Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Công Nghệ và Thương Mại VCOM

Lời nói đầu Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trong một nền kinh tế thị trường hết sức sôi độngvới nhiều cơ hội nhưng cũng tiềm tàng không ít những nguy cơ. Một tro

Lời nói đầu

Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trongmột nền kinh tế thị trờng hết sức sôi độngvới nhiều cơ hội nhng cũng tiềm tàngkhông ít những nguy cơ Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệp đangphải đối mặt với một môi trờng cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoá khôn l-ờng và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó.

Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạtđộng Marketing hơn nữa Đặc biệt là hoạt động Marketing của hệ thống kênhphân phối của doanh nghiệp Vì nếu kênh phân phối của công ty hoạt động thôngsuốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, giảmchi phí phân phối, tăng cờng sức cạnh tranh trên thị trờng.

Do tầm quan trọng của kênh phân phối, trong bài viết này em xin đợc lựa chọn

đề tài: " Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH Công

Nghệ và Thơng Mại VCOM ".

Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM là một công ty hoạt

động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau nh: cung cấp máy tính và cácthiết bị ngoại vi, cung cấp các dịch vụ kỹ thuật, bảo trì các thiết bị điện tử, tinhọc, các thiết bị văn phòng…

Công ty có mạng lới phân phối tơng đối rộng khắp Tuy nhiên, với môi ờng cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay, công ty cũng gặp không ít những khó khăn,hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó cónhững bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra Trong bài viết này emxin trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phânphối sản phẩm máy tính và các thiết bị ngoại vi của công ty nhằm thấy đ ợcnhững u nhợc điểm trong hoạt động phân phối của công ty Từ đó, em cũng xinmạnh dạn đa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối này.

tr-Bài viết này đợc hoàn thành dới sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS TrơngĐình Chiến và của các thầy cô trong khoa Marketing cũng nh của các anh chịtrong công ty Do kiến thức thực tế và kinh nghiệm có hạn, bài viết của em khôngtránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của các thầy, cáccô.

Em xin chân thành cảm ơn!

chơng I

Những lý luận chung về kênh phân phối sản phẩm

I/ Khái niệm, bản chất, vai trò của kênh phân phối

1 Khái niệm về kênh phân phối:

Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về kênh phân phối:

*Đối với ngời sản xuất: kênh phân phối là các hình thức lu thông sản phẩmqua các trung gian khác nhau.

*Đối với các trung gian thơng mại ( các nhà bán buôn, bán lẻ): kênh phânphối là dòng chuyển giao quyền sở hữu.

*Đối với ngời tiêu dùng: Kênh phân phối bao gồm nhiều trung gian giữahọ và ngời sản xuất.

*Đối với các nhà quản trị Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức hệthống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phốisản phẩm nhằm đạt mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trờng

Một cách tổng quát, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cánhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp thực hiện sản xuấtthực hiện việc bán sản phẩm cho ngời tiêu dùng cuối cùng

2 Bản chất của kênh phân phối sản phẩm

Từ các định nghĩa trên đây về kênh phân phối chúng ta có thể rút ra mộtsố ý cơ bản về bản chất của kênh phân phối Qua đó ta có thể phân biệt đ ợc mộtcách rõ ràng giữa kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vật chất.

Trớc hết, đó là kênh phân phối sản phẩm tồn tại bên ngoài doanh nghiệp,nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, vì vậy việctổ chức hay quản lý kênh cũng phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoàidoanh nghiệp nh: đặc điểm của thị trờng, đặc điểm của các trung gian…

Vấn đề thứ hai, kênh phân phối sản phẩm cũng là một sự tổ chức các quanhệ nghĩa là kênh phân phối sản phẩm gồm các công ty hay tổ chức, những ngờicó tham gia vào chức năng đàm phán về việc đa hàng hoá, dịch vụ từ ngời sảnxuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng, những ngời này thực hiện đàm phán, mua vàbán hàng chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ Họ đợc gọi là các thành viêncủa kênh phân phối

Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm, tức là cácdoanh nghiệp trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh, từ việc xây dựng,tổ chức, phát triển kênh cho đến việc triển kênh sao cho có hiệu quả nhất Kênhchỉ thực sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức đợc các hoạt động trong kênhmột cách thông suốt và hợp lý

Cuối cùng, kênh phân phối sản phẩm tồn tại nhằm đạt đợc các mục tiêuMarketing Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh củadoanh nghiệp Do đó, tất cả các bớc từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựachọn các thành viên kênh, lựa chọn cấu trúc kênh… đều phải dựa trên mục tiêukinh doanh của doanh nghiệp

2.1 Các dòng chảy trong kênh

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh Các dòngchảy này nối các thành viên kênh với nhau Mỗi dòng chảy là một tập hợp cácchức năng đợc thực hiện thờng xuyên bởi các thành viên của kênh, sau đây làmột số dòng chảy quan trọng trong kênh:

o Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từthành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ratrong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ ngời bán sang ngời mua.

o Dòng chảy đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của cácthành viên kênh để phân chia các công việc phân phối cũng nh trách nhiệm vàquyền lợi của từng thành viên trong kênh Đây là dòng chảy hai chiều vì nó cóliên quan đến sự trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấpđộ của kênh phân phối.

o Dòng vận động vật chất của sản phẩm : thể hiện sự di chuyển vật chấtthực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên thamgia vào quá trình này từ địa điểm ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng.Đây là dòng chảy chiếm tỉ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

o Dòng thông tin: thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tìnhhình thị trờng, khách hàng… giữa các thành viên kênh với nhau Đây là dòng haichiều Nó thực hiện trớc, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác.Ngày nay, dòng thông tin đợc coi là dòng cực kỳ quan trọng trong hệ thống kênhphân phối.

o Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanhtoán ngợc từ ngời tiêu dùng qua các trung gian thơng mại trở lại ngời sản xuất.Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phơng thức thanh toán khác nhau.Trên thực tế, các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng chuyểngiao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất.

o Dòng xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngời sảnxuất cho các thành viên kênh dới hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cánhân…

Ngoài 6 dòng chảy trên, kênh còn tồn tại một số dòng chảy nh: dòng đặthàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói Tấtcác dòng chảy này đều hết sức cần thiết nhng không nhất định mọi doanh nghiệpđều tham gia vào tất cả các dòng chảy này Do tính chuyên môn hoá và phâncông lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào mộthoặc một số dòng chảy Bản chất của các kênh phân phối chính là sự vận độngcủa các dòng chảy này.

Do môi trờng, thị trờng và các yếu tố hành vi mua luôn luôn có sự thay đổinên các dòng chảy trong kênh cũng phải đợc điều chỉnh cho phù hợp với nhữngthay đổi đó

2.2 Những xung đột trong kênh

Theo định nghĩa, kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ, tức làtrong kênh phân phối luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp, ở đây ta chỉ xétđến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh Mặc dù các thành viên nàycũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ cóthể là tơng đối chặt chẽ nhng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi íchcủa mỗi thành viên Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi.

 Những nguyên nhân của xung đột

- Sự không thích hợp về vai trò: xảy ra xung đột khi các thành viên trongkênh không thực hiện đúng vai trò của mình.

- Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa cácthành viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực.

- Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể cónhững mong muốn hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênhkhác Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt thì xung đột có thể xảyra.

- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạtđộng vì mục tiêu của mình Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thểdẫn đến những xung đột.

- Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệthống kênh Marketing, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể biến nhữngquan hệ hợp tác thành những xung đột

 Các loại xung đột: có 2 loại xung đột chủ yếu sau:

- Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các thành viên cùng cấp củakênh về thời gian giao hàng, số lợng tồn kho u đãi và các lợi ích khác nhận đợc từnhà sản xuất.

- Xung đột theo chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhautrong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh phânphối.

Nh vậy, xét về bản chất kênh phân phối sản phẩm và kênh phân phối vậtchất có sự phân biệt đáng kể Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵnsàng về mặt thời gian, địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sảnphẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Trong khi đó, kênh phân phối sản phẩm đề cậptới tất cả các hoạt động có liên quan tới tiêu thụ trên thị trờng Nó không chỉtruyền tải hàng hoá và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing củadoanh nghiệp tới thị trờng mục tiêu.

3 Vai trò của kênh phân phối sản phẩm.

Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một nền kinh tế thị tr ờng hết sức sôi động mà ở đó luôn tồn tại những thách thức và cơ hội Một trongnhững thách thức đó là doanh nghiệp phải đối mặt với môi trờng cạnh tranh vôcùng khốc liệt và phức tạp trên thị trờng Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải hếtsức chú trọng tới các hoạt động marketing Trong đó, chiến lợc kênh phấn phốiđợc coi là một công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì đợc lợithế cạnh tranh dài hạn trên thị truờng vì nó giúp cho doanh nghiệp giải quyết tốtmối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trờng và môi trờng bên ngoài.

-Trong khi các chiến lợc về giá cả, sản phẩm, khuếch trơng chỉ tạo đợctrong lợi thế ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chớc thì các chiến lợcvề kênh tạo ra đợc những sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng

Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sứcchú ý tới hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình Các quyết định vềkênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liên quanđến nhiều quyết định khác trong Marketing Mix nh: quyết định về giá cả, quyếtđịnh về sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp.

Tóm lại, kênh phân phối sản phẩm là một công cụ cạnh tranh hữu hiệutrong dài hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thốngMarketing của doanh nghiệp

II/ cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênhphân phối

1 Cấu trúc của kênh phân phối

1.1 Khái niệm:

Cấu trúc kênh phân phối mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các côngviệc phân phối phân chia họ đợc tổ chức nh thế nào? Mỗi một cấu trúc kênh phânphối khác nhau có cách phân chia khác nhau.

Nh vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh đợc hình thành từ những cách thức liênkết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.

1.2 Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh phân phối.

Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh phân phối: * Chiều dài của kênh.

Chiều dài của kênh phân phối đợc xác định bằng số cấp độ trung gian cótrong một kênh, một kênh phân phối càng dài nếu cấp độ trung gian ngày cànglớn.

* Chiều rộng của kênh.

Chiều rộng của kênh đợc biểu hiện ở số lợng trung gian ở mỗi cấp độ củakênh Mà số lợng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phơng thức phânphối mà doanh nghiệp lựa chọn Có 3 phơng thức:

 Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gianthơng mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đa sản phẩm và dịch vụ của nó tớicàng nhiều ngời bán lẻ càng tốt.

 Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trunggian thơng mại đợc lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phânphối.

 Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua mộttrung gian thơng mại duy nhất trên mỗi khu vực thị truờng đó.

2 Các hình thức tổ chức kênh phân phối.

Nh đã nói ở trên, cấu trúc kênh phân phối đợc tạo nên bởi những cáchthức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối.Chính những liên kết này lại tạo ra sự tơng tác lẫn nhau giữa các cá nhân và cáctổ chức đó, giúp họ đạt đợc các mục tiêu riêng của mình Tuy nhiên, có một số hệthông kênh phân phối thì những tơng tác này là không rõ rệt do mức độ liên kếtkênh lỏng lẻo của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối Ng ợc lại,đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tơng tác này là rõ rệt vì mức độ liên kếtgiữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ.

Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trongkênh ngời ta phân chia cấu trúc kênh phân phối ra làm 3 loại khác nhau:

2.1 Các kênh phân phối đơn

Đợc biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thơng vụ trao đổi, đàmphán, cả hai bên mua và bán đều không hy vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ đ-ợc lặp lại Các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp và lợi nhuậntheo từng thơng vụ Trong các trao đổi đơn, không có liên kết bền vững giữa bênmua và bên bán ở thời điểm cụ thể đàm phán, trao đổi thực sự giữa 2 bên thựchiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể Một khi các yêu cầu mà các bên thamgia trao đổi đồng ý và đợc hoàn thành thì trách nhiệm giữa 2 bên cũng hết

Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi màcác liên kết trên thị trờng còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ cha thực sựhoàn chỉnh.

Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong quan hệ buôn bánquốc tế, trong các quan hệ mua bán sản phẩm nh: bất động sản, cổ phiếu, nhữngmáy móc, thiết bị lâu bền.

2.2 Các kênh phân phối truyền thống

Đợc tạo nên từ cơ chế thị trờng tự do và tín hiệu giá cả cũng nh các quyluật khách quan khác Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do.Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhậntăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau Các thành viên của kênh hoạt động vì mục tiêuriêng của họ chứ không phải vì mục tiêu chung của kênh, họ tìm kiếm lợi ích bấtcứ khi nào, ở đâu và nh thế nào nếu có thể và không chịu trách nhiệm đầy đủ trớckết quả cuối cùng của kênh.

Các quan hệ buôn bán trong kênh kém bền vững qua thời gian, áp lực đểtạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà các bên thu đợc, họ sẽ rời bỏ kênh nếuthấy lợi ích không còn nữa.

Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhng họ hoạtđộng độc lập với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viênkế cận trong kênh.

Bởi vậy, những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránhkhỏi do trong kênh thiếu sự lãnh đạo thống nhất và tập trung.

2.3 Các hệ thống phân phối liên kết dọc (VMS)

Là các kênh có chơng trình trọng tâm và chuyên nghiệp đợc thiết kế để đạthiệu quả phân phối và ảnh hởng Marketing tối đa Các thành viên trong kênh đềuthừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau vàhoạt động nh một thể thống nhất Trong kênh phân phối liên kết dọc, tồn tại mộthoặc một vài thành viên điển hình và đợc thừa nhận nh ngời lãnh đạo, điều khiểnkênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh.

Các hệ thống VMS đợc phân thành: Kênh VMS tập đoàn, kênh VMS hợpđồng, các kênh VMS đợc quản lý.

 Kênh VMS tập đoàn:

Là sự kết hợp cácv giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sởhữu Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyềnsở hữu của một tổ chức Ngời quản lý kênh( Ngời chủ sở hữu) có thể điều khiểnhoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dới Sự hợp tác vàgiải quyết xung đột trong kênh đợc thực hiện qua những cách thức quản lý thôngthờng trong nội bộ một doanh nghiệp.

Trên thị trờng Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMStập đoàn này là các công ty nh: Tổng công ty xăng dầu, tổng công ty xi măng,tổng công ty điện lực, tổng công ty bu chính viễn thông.

 Kênh VMS hợp đồng:

Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênhđợc thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa cácthành viên trong kênh.

Trrn thị trờng nớc ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất, chiếmkhoảng 40% tổng doanh số bán lẻ Sử dụng nhiều loại hình kênh này gồm có cáccông ty có vốn đầu t nớc ngoài, công ty liên doanh nh: Coca- Cola, bia Việt Nam,công ty P&G, công ty Honda Việt Nam…

 Kênh VMS đợc quản lý:

Là hệ thống kênh đạt đợc một sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sảnxuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc màbằng qui mô và ảnh hởng của một thành viên kênh tới các thành viên khác.

Trong kênh VMS đợc quản lý, các thành viên có mức độ liên kết chặt chẽvới nhau và hoạt động thống nhất dới sự quản lý có hiệu quả của một thành viêncó ảnh hởng nhất trong kênh.

Trên thực tế, để phù hợp với xu hớng phát triển của nền kinh tế hiện nay, cáckênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày càng phổ biến rộng rãi.

3 Quản lý trong kênh phân phối

Khi một hệ thống kênh phân phối đi vào hoạt động không có nghĩa là mọiviệc có liên quan đến hệ thống kênh đó đã đợc hoàn tất, mà ngợc lại vấn đề quantrọng là phải điều hành và quản lý kênh nh thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất.Thực chất của công việc quản lý kênh là nhằm đảm bảo cho sự hợp tác chặt chẽgiữa các thành viên trong kênh

Về mặt chiến lợc, quản lý kênh đợc hiểu nh là sự xác lập các kế hoạch vàcác chơng trình hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu phân phối của nhà sảnxuất.

Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lợc sau: Nên phát triển quan hệ chặt chẽ nh thế nào với các thành viên trongkênh?

 Nên khuyến khích các thành viên trong kênh nh thế nào để hợp tác dàihạn trong việc thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh?

 Marketing Mix nên đợc sử dụng nh thế nào để khuyến khích hoạt độngcủa các thành viên trong kênh?

3.1 Quan hệ chặt chẽ với các thành viên kênh

Trớc hết, quyết định tạo mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viêntrong kênh Nếu kênh sử dụng phơng thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệgiữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt chẽvới các thành viên trong kênh là không cần thiết.

Ngợc lại, khi trong kênh sử dụng phơng thức phân phối có chọn lọc hoặcđộc quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh làhết sức quan trọng.

Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hởng đến độ chặt chẽ giữa cácthành viên trong kênh nh: các chính sách của công ty, thị trờng mục tiêu, sảnphẩm…

3.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh

Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thànhviên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau Để đạt đợc điều đó, ngời quản lýkênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh,khuyến khích họ bằng các chính sách và biện pháp cụ thể Trớc hết, ngời quản lýkênh phải tìm ra đợc những nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh là gì, cácthành viên đó đang phải đơng đầu với những khó khăn nào: về thâm nhập thị tr-ờng, về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển, để từ đó các nhà sản xuấtcó những kế hoạch, chính sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trongkênh.

Các hình thức hỗ trợ trực tiếp có thể là: trợ cấp cho quảng cáo, chi phí chosản phẩm trng bày, đào tạo lực lợng bán hàng…

Bên cạnh đó, ngời sản xuất có thể có các hình thức khác nh hợp tác haylập các chơng trình phân phối riêng.

Sự hợp tác trong kênh có thể đợc biểu hiện thông qua các chính sách cụthể của nhà sản xuất về: sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về mặt kỹ thuật, về địnhgiá… Mục tiêu cuả sự hợp tác là nhằm tăng cờng sự hiểu biết giữa các thành viêntrong kênh, thực hiện cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh Một hìnhthức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sảnxuất tiến hành lập chơng trình phân phối

Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trongkênh đợc hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những ch-ơng trình đã vạch sẵn từ trớc.

Hình thức này thờng đợc sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liênkết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trongkênh là rất chặt chẽ Các chính sách trong chơng trình phân phối gồm có: chínhsách giảm giá cho các thành viên trong kênh ( giảm giá theo khối lợng, giảm giádo thanh toán ngay…); các giúp đỡ về tài chính ( cho vay theo thời hạn, xác địnhthời hạn trả nợ kéo dài…), có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thànhviên ( bảo đảm mua bán, bảo đảm vận chuyển, có chơng trình khuyến mại).

3.3 Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh

Để quản lý một cách có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng cáccông cụ trong Marketing mix nh những phơng tiện hữu hiệu nhất Vì sử dụng hợplý các biến số của Marketing mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữacác thành viên trong kênh

Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định vềsản phẩm có thể ảnh hởng tới các quyết định về quản lý kênh, nh: các quyết địnhvề sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lợc sản phẩm.

Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh Việc địnhgiá sẽ ảnh hởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh.Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đa các quyết định về giá.Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhângây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh

Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuấtđều dựa văo các thành viên trong kênh để đa hàng hoá của mình tới những kháchhàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viênkênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết Các hoạt động xúc tiếnđó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúctiến

chơng II

Thực trạng kênh phân phối và các hoạt độngMarketing trong kênh của công ty

I/ Thực trạng về tình hình hoạt động kinh doanh của công

Email : Dat@gmail.com

- Giấy phép thành lập số 003482 GP/ TLDN ngày 17 tháng 04 năm 1998 doủy ban nhân dân thành phố Hà Nội cấp

- Giấy đăng ký kinh doanh số 041123 ngày 17 tháng 04 năm 1998 do trọngtài kinh tế Hà Nội cấp.

Vốn điều lệ của công ty là 1.200.000.000 ( một tỷ một trăm triệu đồng) làphù hợp với qui mô phát triển và tính chất hoạt động của công ty.

2 Chức năng nhiệm vụ và đặc diểm hoạt động kinh doanh của công ty

Mua bán các mặt hàng về tin học, máy tính …

Quản lý tốt chi phí để góp phần bảo toàn vốn và phát triển doanh nghiệp Bảo vệ công ty, giữ gìn an ninh trật tự của công ty.

Đẩy mạnh áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm nângcao hiệu quả hoạt động kinh doanh.

Chấp hành nghiêm chỉnh các nguyên tắc, chế độ quản lý của nhà n ớc vàcác cơ quan quản lý cấp trên

Máy tính ( PC, máy chủ Unix).

Máy in, máy quét, các thiết bị nối mạng cục bộ (Switch, Hub, Card mạng… ).

Mạng diện rộng ( Router, Remote Acces Server…), và các Thiết bị ngoại vi khác.

Nghiên cứu áp dụng các giải pháp mạng máy tính ( Lan, Wan) trên cácmôi trờng khác nhau ( Netware, Windows NT, Unit…) dựa trên các công nghệhệ thống mở.

T vấn và cùng với khách hàng thiết kế, xây dựng và phát triển hệ thốngthông tin, các chơng trình quản lý và khai thác cơ sở dữ liệu theo mô hình khách– Thanh Xuân - Hà Nội chủ ( Client – Thanh Xuân - Hà Nội Server) dựa trên các sản phẩm mới nhất của các nhà sản xuấtphần mềm hàng đầu thế giới.

Cung cấp các giải pháp xây dựng mạng thông tin nội bộ ( Intranet), mạngthông tin toàn cầu (Internet ), các giải pháp thơng mại điện tử Email- commercevà các dịch vụ gia tăng giá trị trên mạng Internet cũng nh th tín điện tử, WorldWide Web, Volp, Catalog điện tử

Mục tiêu hoạt động của Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOMlà:

- Đa dạng hóa sản phẩm, ngành hàng và các dịch vụ kỹ thuật

- Trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam về công nghệthông tin.

- Cán bộ công nhân viên có một cuộc sống phong phú về tinh thần, đảm bảovề vật chất

- Thỏa mãn tối đa nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và đạt đợc sự hàilòng của khách hàng.

 Định hớng phát triển của Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng MạiVCOM là:

- Phát triển hơn nữa để trở thành nhà phân phối thiết bị văn phòng chuyênnghiệp hơn.

- Phát triển để trở thành một trong những nhà phân phối hàng đầu các sảnphẩm công nghệ thông tin.

- Phát triển thành một trong những nhà sản xuất lắp ráp máy tính thơnghiệuViệt Nam.

- T vấn, cung cáp và chuyển giao các giải pháp, hệ thống về công nghệ phầncứng và phần mềm chuyên nghiệp.

2.4 Khách hàng hiện có

Công ty đã thiết kế, cung ứng thiết bị, lắp đặt hệ thống mạng thiết kế xâydựng phần mềm tin học cho một số khách hàng tiêu biểu nh: Văn phòng quốchội, tổng công ty hàng không Việt Nam, tổng công ty bảo hiểm Việt Nam, Côngty điện toán và truyền số liệu (VDC), thông tấn xã Việt Nam, th viện đại họcquốc gia, cục công nghệ tin học ngân hàng…

Công ty đã đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận, đảm bảo cho ngời lao độngcó việc làm, có thu nhập, đời sống đợc ổn định Để đạt đợc diều đó, công ty đãđảm bảo kinh doanh hợp lý, khoa học để phát huy tối đa hiệu quả kinh doanh.Bên cạnh đó, công ty cũng gặp không ít những khó khăn do sự cạnh tranh ngàycàng khốc liệt trên thị trờng của các đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, với sự đồngtâm hiệp lực, sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận và sự phán đấu không ngừngcủa cán bộ công nhân viên công ty đã, đang và không ngừng phát triển.

Có thể thấy rằng, phần lớn khách hàng của công ty là những khách hàngcông nghiệp, tất nhiên là không phải không có khách hàng cá nhân và hộ giađình Khách hàng công nghiệp là những khách hàng mua với số lợng rất lớn,phục vụ cho nhu cầu của cả một tổ chức, họ thờng có một bộ phận chuyên làmnhiệm vụ đi mua và tỏ ra rất chuyên nghiệp, họ thờng không quan tâm nhiều đếngiá cả lắm, ít co dãn về giá.

Việc mua sắm của họ đợc lên kế hoạch từ sớm, không phải là những quyếtđịnh mua nhất thời, do vậy, có sự cân nhắc rất kỹ lỡng trớc khi tiêu dùng, ởnhững tổ chức này, bộ phận quyết định mua có ảnh hởng rất lớn, nếu hiểu đợcđiều này thì công ty sẽ phải có những chiến lợc cụ thể để có những ảnh hởng tớinhững ngời ra quyết định này, từ đó công ty sẽ đạt đợc một số những thành côngkhông nhỏ.

Tuy nhiên, cần phải thấy rằng việc gây ảnh hởng tới những ngời này gặprất nhiều khó khăn, do đó cần phải thu thập thông tin về khách hàng, phải hiểu rõ đ-ợc khách hàng mong muốn gì ở sản phẩm để từ đó mới có những hớng thuyết phụckhách hàng cho hiệu quả và đem lại thành công cho công ty.

3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Bộ máy quản lý của công ty bao gồm nhiều bộ phận, phòng ban có quanhệ chặt chẽ với nhau và đợc phân thành các cấp quản lý với những chức năng,nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các mục tiêu của công ty đề ra.Ngoài ra các hoạt động của cả bộ máy quản lý còn giúp ban giám đốc của côngty nắm bắt đợc tình hình hoạt động của các phòng ban và đặc biệt là hoạt độngkinh doanh của công ty và từ đó có thể đa ra những quyết định mang tính chiến l-ợc giúp Công ty vợt qua những vấn đề, những kho khăn mà Công ty đang gặpphải trớc mắt.

Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng mại VCOM hiện nay có 21 nhânviên làm việc trực tiếp và nhiều cộng tác viên từ các tỉnh thành khác nhau đ ợc tổchức hoạt động nh sau:

Hội đồngquản trị

Sơ đồ 01: Sơ đồ tổ chức quản lý của công ty

- Hội đồng quản trị (3 ngời): bao gồm những ngời sáng lập ra công ty,thông qua giám đốc nắm bắt tình hình kinh doanh, mọi hoạt động khác của côngty và nhân viên trong công ty Hội đồng quản trị giám sát chỉ đạo đ a ra nhữngmục tiêu, phơng hớng phát triển và các chiến lợc kinh doanh cho công ty Hộiđồng quản trị Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM bao gồm tất cảnhững ngời đã đứng ra sáng lập và theo sát hoạt động kinh doanh của Công ty.Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Giám đốc điều hành của Công ty TNHH Công

Nghệ và Thơng Mại VCOM là: NGUYễN TIếN Đạt

- Ban Giám đốc ( 2 ngời ): là những ngời đại diện cho tất cả cán bộ côngnhân viên trong công ty đứng ra thực hiện việc Quản lý và điều hành mọi hoạtđộng chung của công ty Ngoài ra ban giám đốc còn trực tiếp điều hành mọi hoạtđộng của các phòng ban nh phòng kinh doanh tiếp thị, phòng kế toán và phòngkỹ thuật Bên cạnh Giám đốc còn có Phó Giám đốc với chức năng giúp Giám đốchoàn thành mọi thủ tục hành chính trong công việc,xác định hớng phát triển và đ-ờng lối kinh doanh của công ty, phân công tổ chức công việc cho nhân viên sao

Phòng kỹthuật Phòng kd Tiếp

thịBan Giám đốc

Giám Đốc

Phòng KếToán

Phòng kd phân phối

Phòngkinhdoanhbán lẻ

cho hợp lý và phụ trách phòng kế toán trong Công ty, mở rộng đối tác, phát triểnkhách hàng và mở rộng đầu t.

- Phòng kinh doanh tiếp thị ( 8 ngời ): Do trởng phòng kinh doanh trực tiếpđiều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty về hàng nhập ngoại, hàngmua và hàng bán, quản lý hệ thống kho hàng, lập các kế hoạch mua bán hànghoá Ngoài ra phòng kinh doanh còn có nhiệm vụ lập ra các chiến lợc kinhdoanh, các chơng trình Marketing nh các chơng trình quảng cáo, khuyến mãi đốivới một số mặt hàng Công ty kinh doanh.

- Phòng kế toán ( 2 ngời ): Do kế toán trởng trực tiếp điều hành đảm nhiệmchức năng hạch toán kế toán, tạo nguồn vốn kinh doanh, giúp giám đốc thấy rõmọi hoạt động kinh tế của công ty Dựa trên cơ sở phân tích đó giám đốc tiếnhành phân tích các hoạt động kinh doanh tại công ty và đa ra những kế hoạchmang tính chiến lợc lâu dài Ngoài ra phòng kế toàn còn có nhiệm vụ lập ra cácbáo cáo trình cho các cấp lãnh đạo công ty và các ban ngành chức năng nhà nớcđể họ có thể nắm rõ tình hình hoạt động cũng nh nghĩa vụ đối với nhà nớc củaCông ty.

- Phòng kỹ thuật ( 6 ngời ): Do trởng phòng kỹ thuật trực tiếp phụ tráchquản lý mọi hoạt động của cả phòng bảo hành và phòng kỹ thuật Nhiệm vụ chủchốt của phòng kỹ thuật là lam sao có thể cung cấp cho các khách hàng của mìnhnhững dịch vụ lắp đặt, sửa chữa, bảo trì bảo dỡng hoàn hảo Ngoài ra phòng bảohành còn có một nhiệm vụ vô cùng quan trọng đối với hoạt động của Công ty đólà việc thu thập và phản ánh tất cả những ý kiến, yêu cầu của các khách hàng chocác cấp lãnh đạo Công ty, từ đó giúp Công ty có thể nhanh chóng thay đổi phùhợp với các khách hàng mục tiêu của mình.

4 Các sản phẩm chính của công tyLinh kiện máy vi tính:

CủA CÔNG TY tnHH Công Nghệ và thơng mại vcom

5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trờng nh hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp hoạtđộng theo kinh doanh đều có mục tiêu chung là đạt đợc hiệu quả kinh doanh caonhất, chính vì vậy, đánh giá hiệu quả kinh doanh giúp cho các nhà quản lý doanhnghiệp thấy đợc mặt mạnh, yếu của công tác quản lý doanh nghiệp, từ đó tìm rađợc biện pháp sát thực, đạt hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.

Bảng kết quả hoạt động kinh doanh 2002- 2003

(Đơn vị: nghìn đồng)

Chỉ tiêu

1.Tổng doanh thu31507120428424481133532835,982.Doanh thu thuần31507120428424481133532835,983.Giá vốn hàng bán29601297406313361103003937,264.Lợi nhuận gộp1905823221111130528816,025.Chi phí bán hàng1523321725322020013,266.Chi phí quản lý DN1707954205877935082520,547.Lợi nhuận từ kinh doanh4553523378-22157-48,668.Lợi nhuận từ tài chính4128923356-18933-48,669.Lợi nhuận trớc thuế8682545735-41090-48,8510 Thuế thu nhập2778414635-13149-47,7311 Lợi nhuận sau thuế5904131090-27942-47,73

Bảng số 02: Bảng kết quả hoạt động sản xuẩt kinh doanh của Công ty

Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh, ta thấy tổng doanh thu của côngty từ 31.507,120 triệu đồng của năm 2002 lên 42,842,448 triệu đồng vào năm2003( tổng doanh thu cao nhất từ trớc đến nay) tơng ứng tăng 35,98%.

Nhìn tổng quát có thể nói rằng công ty đang phát triển tốt và ngày càngtốt hơn Tuy nhiên, khi đi sâu vào xem xét thì ta thấy rằng lợi nhuận kinh doanhgiảm từ 45,535 nghìn đồng xuống còn 23,378 nghìn đồng, chủ yếu do giá vốnhàng bán tăng nhanh hơn doanh thu ( giá vốn hàng bán tăng 17,26% trong khi đódoanh thu chỉ tăng 35,98%) Về chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanhnghiệp thì đây là một yếu tố của việc mở rộng qui mô và phạm vi hoạt động kinhdoanh.

Tuy nhiên, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng tăng khánhanh, ảnh hởng trực tiếp tới lợi nhuận của công ty Vì vậy, cần phải có nhữngbiện pháp thích hợp để quản lý chặt chẽ những chi phí này.

Lợi nhuận hoạt động tài chính của công ty thờng chiếm tỷ trọng khá lớntrong tổng lợi nhuận của công ty( khoảng hơn 50% lợi nhuận), chủ yếu là lãi bánhàng trả chậm, hoạt động đầu t tài chính dài hạn và cho thuê tài sản

Trong năm 2003, khoản này cũng giảm đáng kể từ 41,289 triệu đồng củanăm 2002 xuống 33,356 triệu đồng, tơng đơng là 45,85%

Sự giảm này là công ty đã giảm khoản đầu t tài chính dài hạn từ 594,89triệu đồng xuống còn26,28 triệu đồng, tơng đơng là 95,58% và giảm việc chothuê tài sản.

Vì những nguyên nhân trên mà lợi nhuận sau cùng của năm 2002 cũnggiảm mạnh 47,33% tức là giảm từ 59,401 nghìn đồng xuống 31,090 nghìn đồng.

Để xem xét hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty, ta có thể xem xétmột số chỉ tiêu sau đây:

Chỉ tiêu = Tổng lợi nhuận / tổng chi phí (Giá vốn và chi phí) Năm 2002:

Chỉ tiêu = 86825/ (1905823+ 152332+ 1707954)

Chỉ tiêu = 0, 0027

 Năm 2003

Chỉ tiêu = 45735/ (2211111+172532+ 2058779) Chỉ tiêu = 0,001

Chỉ tiêu này cho thấy cứ bỏ một đồng giá vốn và chi phí thì thu đợc baonhiêu đồng lợi nhuận.

Chỉ tiêu nay đã bị giảm rõ rệt trong năm 2003, điều này đợc đánh giá làkhông tốt, công ty cần tìm hiểu rõ những nguyên nhân để từ đó có những hớngkhắc phục cụ thể.

II/ Các yếu tố ảnh hởng đến kết qủa hoạt động kinhdoanh của công ty TNHh CÔNG NGHệ Và THƯƠNG MạI VCOM

1 Các yếu tố thuộc môi trờng vi mô

Cạnh tranh ngày càng tăng, cạnh tranh toàn cầu đã trở thành phổ biếntrong ngành công nghệ thông tin đặc biệt là ngành linh kiện máy vi tính Ngàycàng nhiều công ty đang cạnh tranh không chỉ với những cạnh tranh trong nớcmà còn với công ty nớc ngoài Trong lĩnh vực này, các công ty ngày càng khóphân biệt marketing-mix của công ty mình với các công ty đối thủ cạnh tranh.Khả năng giữ vị trí dẫn đầu về sản phẩm độc đáo hoặc chất lợng cao la rất khókhăn vì sự chuyển đổi kỹ thuật diễn ra rất nhanh chóng Các công ty trong lĩnhvực này đa số canh tranh nhau dựa trên giá cả và chất lợng phục vụ của từngcông ty

1.1 Các đối thủ cạnh tranh

 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty nhiều về số luợng, và đa phầnhọ là những công ty lớn, có lịch sử lâu đời hơn, đội ngũ cán bộ của họ lành nghềhơn, có nhiều kinh nghiệm hơn.

Các sản phẩm kinh doanh của công ty có mối liên hệ khá chặt chẽ vớinhau Nhng để xem xét dới góc độ cạnh tranh , ở đây chúng ta có thể chia thị tr-ờng của công ty thành các mảng sản phẩm nh sau:

 Thị trờng máy tính và các thiết bị bổ sung

Đây là thị trờng kinh doanh các loại sản phẩm có chu kỳ sống tơng đốingắn, tốc độ phát triển và cải tiến, thay đổi các dạng sản phẩm nhanh, cạnh tranhvới cờng độ cao và có nhiều đối thủ trên thị trờng

Thị trờng này có mối liên hệ mật thiết với các thị trờng khác của công tynh:

Thị trờng máy in, thị trờng phần mềm Mối liên hệ này là hiển nhiên, vìxét dới góc độ công nghệ thì cấu hình máy vi tính quyết định các phần mêm đikèm với nó và phần mềm ứng dụng khác Phần lớn đối thủ của công ty trongmảng thị trờng này là các công ty có qui mô lớn nh: Công ty TNHH thơng mạimáy tính á Châu, Công ty TNHH công nghệ thơng mại Nhật Hải, Công ty máytính Đồng Tâm

Các công ty hàng đầu trên mảng thị trờng này là: công ty máy tính vàtruyền thông CMC, công ty Mê Kông Xanh là những công ty sản xuất phần cứngcủa máy vi tính, tiếp theo phải kể đến FPT, nhà phân phối và bảo hành phần lớncác thiết bị điện tử tin học nhập khẩu vào Việt Nam Tuy nhiên, trên mảng thị tr-ờng này thì công ty ít cạnh tranh với các công ty này.

 Thị trờng máy in và các linh kiện, các sản phẩm kèm theo

Đây là thị trờng tơng đối lớn và có tốc độ phát triển khá nhanh Nhu cầuvề in ấn ngày càng tăng và có nhiều đòi hỏi cao Đi đầu trong thị tr ờng này vẫn làcác sản phẩm của HP một công ty có tầm cỡ quốc tế Hầu hết các sản phẩm màđối thủ cạnh tranh củaCông ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM kinhdoanh đều là của HP, từ máy in đến mực in.Trong mảng thị trờng này, các đốithử cạnh tranh của công ty không phải là các đại lý chính của HP hay các nhà sảnxuất khác, nh Xerox mà các đối thủ cạnh tranh ở đây là các công ty cùng kinhdoanh sản phẩm này và các cửa hàng thiết bị văn phòng, các cửa hàng kinhdoanh văn phòng phẩm…

Đối với các đới thủ cạnh tranh là những công ty có qui mô tơng tự, côngty gặp phải nhiều trở ngại lớn, vì họ có cùng cách thức kinh doanh và họ có nhiềukinh nghiệm hơn Để cạnh tranh trên thị trờng này công ty chủ yếu dựa trên khảnăng linh hoạt về giá cả và các chất lợng dịch vụ kèm theo, dần khẳng định uytín chất lợng của mình.

Đối với khách hàng họ đòi hỏi sản phẩm có độ thích nghi cao, ví dụ, mộtchơng trình quản lý tiêu thụ, một phần mềm xử lý số liệu đều phải phù hợp với

từng doanh nghiệp, từng đối tợng Do đó, cạnh tranh trong môi truờng này đòihỏi chủ yếu là các dịch vụ đi kèm, chính những nhân viên bán hàng với trình độchuyên môn của họ là công cụ cạnh tranh tốt nhất.

Khi cạnh tranh trong môi trờng này, công ty gặp phải trở ngại lớn nắm vaitrò quyết định Thứ nhất, sự cạnh tranh bán hàng cá nhân của các đối thủ Cácsản phẩm của họ khi bàn giao cho khách hàng thờng hoạt động tốt hơn, phù hợpvới các ứng dụng của khách hàng Thứ hai là khi kinh doanh sản phẩm này yếu tốđầu vào của công ty không tốt, công ty thờng đi sau các đối thủ trong vấn đề kinhdoanh sản phẩm mới Một lý do nữ a từ phía bản thân công ty là sự phân chianguồn lực từ sản phẩm nayg tơng đối ít.

Trong những mảng còn yếu, công ty cần xen xét cân nhắc phất triển, duytrì, loại bỏ khỏi danh mục của công ty.

 Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Chính sách tự do thơng mại, cùng với việc bãi bỏ giấy phép kinh doanhđối với phần lớn các ngành nghề đã làm rào cản gia nhập ngành trở nên thấp, cáctổ chức cá nhân đều có thể tham gia hoạt động kinh doanh thơng mại trong cùnglĩnh vực với Công ty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM.

Thị trờng máy in, máy tính, điện thoại di động… là những thị trờng đangcó sức phát triển mạnh mẽ và có sức hấp dẫn lớn với những điều kiện kinh doanhkhá đơn giản và với tỉ lệ lợi nhuận tơng đối cao và đang là động lực lớn thu hútcác tổ chức cá nhân tham gia kinh doanh.

Ngoài ra không thể không kể đến các đối thủ cạnh tranh trên thị tr ờng ảolà mạng internet đang hết sức sôi động Đó là thị trờng mua bán qua mạnginternet và trao đổi các linh kiện máy vi tính tại các quán cà phê hay dịch vụ giaođến tận nhà Mức bán của thị trờng này cũng hết sức lớn khoảng hơn 20% tổng l-ợng linh kiện máy vi tính bán ra đặc biệt là mạng internet đang rất phát triển và t-ơng lai sẽ thay thế các mô hình kinh doanh cũ Đây là đối thủ đáng gờm với cáccông ty kinh doanh.

Việt Nam đã gia nhập tổ chức thơng mại thế giới nên công ty còn có thêmnhững đối thủ cạnh tranh gián tiếp nh các trung tâm thơng mại lớn, các siêu thị,các trung tâm điện máy có sự đầu t lớn và tính chuyên nghiệp của nớc ngoài Đây là một đối thủ tiềm ẩn mà các công ty máy tính phải hết sức đề phòng.

Tóm lại công ty cần tìm hiểu các thông tin về hoạt động của kênhphân phối của các đối thủ cạnh tranh từ đó da ra chính sách kênh phân phối tốtnhất cho các sản phẩm của công ty và khắc phục những tồn tại, hạn chế trong hệthống kênh phân phối của mình.

1.2 Phân tích khả năng của công ty

* Khả năng về nguồn lực:

- Về tài chính: Khi thành lập công ty số vốn hơn 1 tỷ đồng, tổng sốvốn huy động hơn 10 tỷ đồng Qua thời gian hoạt động kinh doanh số vốn củacông ty đã không ngừng tăng lên điều này cho phép công ty có đợc lợi thế trongviệc kinh doanh

- Về nhân lực: Công ty có số lợng nhân viên có trình độ khá cao Hằngnăm công ty liên tục mở các khoá đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cho nhân viêntrong công ty, đồng thời luôn tạo điều kiện cũng nh hỗ trợ kinh phí cho nhữngđối tợng có năng lực nâng cao trình độ của mình

* Khả năng Marketing

Cũng giống nh các công ty khác hoạt động trong ngành cung cấplinh kiên máy vi tính hoạt động thị trờng của công ty nhìn chung cha phát triểnvà mở rộng Nguyên nhân của mặt tồn tại này là do sự nhận thức về vai tròmarketing trong công ty cha rõ ràng cha đợc chính xác Các hoạt đông nghiêncứu mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu dữ liệu thứ cấp : hoạt động nghiên cứu thịtrờng cha đợc thực hiện

2 Những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô

Trong phạm vi mục này, những yếu tố thuộc môi trờng vĩ mô đợc đề cậpđến là những yếu tố có quan hệ tới tình hình tiêu thụ của công ty.

2.1 Môi trờng chính trị luật pháp

Đây là những yếu tố thuộc môi trờng phức tạp nhất và không thể lợng hoáđợc tác động của nó lên hoạt động tiêu thụ của công ty

Những yếu tố thuộc môi trờng này tạo nên những cơ hội cũng nh nguy cơcho tất cả các tác nhân trong nền kinh tế Nắm bắt đợc sự thay đổi của môi trờngchính trị luật pháp sẽ giúp công ty đa ra những chính sách phù hợp, tránh đợcnhững thiếu sót đáng tiếc.

Trên đờng lối phát triển của đất nớc, Đảng và nhà nớc ta đã dành nhiều sựu tiên cho các ngành kinh tế mũi nhọn đặc biệt là ngành điện tử tin học, chínhphủ đã đề ra chiến lợc cho sự phát triển công nghệ tin học Việt Nam là “ đi trớcđón đầu”.

Từ những năm đầu của công cuộc đổi mới kinh tế, đảng cộng sản ViệtNam và nhà nớc xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã chú trọng xây dựng cơ sở luậtpháp, cơ chế quản lý tạo nền móng cho các thành phần kinh tế phát triển và quảnlý sân chơi của họ sao cho công bằng và phù hợp với sự phát triển của nền kinh tếđất nớc Luật công ty, luật doanh nghiệp ra đời là những công cụ điều tiết sát vớithực tế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc chuyển đổi các doanhnghiệp nhà nớc thành các công ty cổ phần và việc bắt buộc các công ty các doanhnghiệp hoạt động theo luật doanh nghiệp đã phần nào đảm bảo tính công bằngtrong hoạt động kinh doanh theo cơ chế thị trờng giữa các công ty Giờ đây, cáccông ty có quyền hạn tơng đối giống nhau Họ có quyền quyết định hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp mình và các doanh nghiệp đều bình đẳng trớc phápluật Đối với các doanh nghiệp lớn mà tiền thân là các doanh nghiệp nhà nớc,việc mua sắm, trang bị cơ sở vật chất phục vụ cho hoạt động của công ty mìnhmà không phải chờ quyết định của nhà nớc nữa, điều này làm bớt sự phức tạptrong quá trình ra quyết định mua của các tổ chức khách hàng Tức là quá trìnhmua sẽ ngắn và ít phức tạp hơn, cơ hội bán đợc hàng cho các doanh nghiệp nàysẽ cao hơn.

Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp đều phải tự đảm bảo sự sống còn và pháttriển của mình thì họ cũng phải đặt hiệu quả kinh doanh lên hàng đầu, nạn quanliêu phải mất đi, những khoản chi phí sẽ phải hợp lý hơn Những trang thiết bị đ-ợc mua sẽ phải đợc cân nhắc kỹ hơn, và chúng phải đảm bảo về chất lợng cũngnh giá cả, và sự phù hợp với công việc của họ Những công ty bán hàng phải đ ara phơng án thiết kế hàng hoá sao cho hợp lý và có hiệu quả nhất Đối với Côngty TNHH Công Nghệ và Thơng Mại VCOM , cần phải có đợc những nhân viênbán hàng giỏi, có khả năng bán hàng giỏi, nắm bắt đợc nhu cầu của khách hàng

Mới đây, quốc hội đã thông qua việc bãi bỏ giấy phép kinh doanh đối vớimột số mặt hàng mà trong đó có mặt hàng mà Công ty TNHH Công Nghệ và Th-ơng Mại VCOM kinh doanh nh: các dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ in ấn…điều nàylàm giảm rào cản gia nhập ngành đối với sản phẩm của công ty, tức là công typhải đối mặt với cạnh tranh từ nhiều phía và bằng nhiều hình thức khác nhau.

Xu hóng hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế đang ngày càng phát triển, ViệtNam là thành viên của Asean, đang trong tiến trình gia nhập AFTA, tiến tới gianhập WTO Nhìn chung cho tới khi đó,Việt Nam sẽ là đất nớc tơng đối pháttriển, thu nhập bình quân đầu ngời sẽ cao hơn và có nhiều biến đổi, xuất phát từ