II. Các giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối của Công ty Hải Hà kotobuk
4. Tăng cờng quản lý các thành viên kênh.
4.1. Kiểm soát thông qua văn bản.
Trong thời gian tới Công ty cần phải nâng cao hiệu lực quản lý đối với các đại lý bằng văn bản quy định cụ thể quyền lợi và trách nhiệm của các đại lý. Cụ thể là về trách nhiệm nh sau:
- Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ sản phẩm của Công ty, không đợc phép từ chối tiêu thụ bất kỳ một sản phẩm nào cũng nh không đợc phép chỉ chọn những mặt hàng có khả năng sinh lời cao.
- Khi một sản phẩm mới ra đời đaị lý phải cùng với Công ty nhanh chóng đa sản phẩm thâm nhập thị trờng.
- Các đại lý phải không ngừng nâng cao năng lực phân phối của mình thông qua việc trao đổi kiến thức về sản phẩm về marketing có thể Công ty sẽ hỗ trợ một phần kinh tế.
- Nếu đột xuất Công ty kiểm tra thấy đại lý nào không bày bán hàng hoặc hết hàng mà không muốn nhập Công ty có biện pháp nhắc nhỏ, phạt hoặc cắt hợp đồng nếu đại lý đó tái diễn nhiều lần.
Đại lý phải đảm bảo doanh số tối thiểu nếu bán hàng không đạt doanh số tối thiểu trong vòng 3 tháng hoặc bán sai khu vực thị trờng quy định sẽ bị cắt hợp đồng.
4.2. Kiểm soát thông qua lực lợng quản lý thị trờng của Công ty. ty.
Kênh phân phối muốn hoạt động có hiệu quả cần phải có những ngời quản lý giỏi cả về nghiệp vụ và sự sáng tạo. Ngoài quản lý phải có khả năng nắm bắt tình hình cung cầu trên thị trờng, đồng thời phải bình tĩnh và quyết đoán để đề ra những hớng hoạt động, những biện pháp đối phó hợp lý nhất. Công ty cần phải tuyển mộ thêm những nhân viên quản lý có năng lực, giàu kinh nghiệm để quản lý và thực hiện công việc đợc giao một cách có trách nhiệm và hiệu quả nhất. Bên cạnh đó Công ty cũng phải liên tục đào tạo và bồi dỡng họ về chuyên môn, phân chia công việc một cách hợp lý sao cho hiệu quả công việc của họ đạt đợc cao nhất. Trên thị trờng cạnh tranh hết sức khốc liệt nh hiện nay đội ngũ nhân viên quản lý thị trờng không đơn thuần chỉ có nhiệm vụ tiêu thụ mà họ còn phải luôn đi sâu, đi sát nắm bắt tờng tận về vùng thị trờng của mình.
Hiện nay vùng thị trờng Miền Trung của Công ty bao gồm 13 tỉnh và 25 đại lý chỉ do một nhân viên phụ trách. Theo kế hoạch phát triển năm 2003, Công ty mở thêm 5 đại lý ở vùng này. Nhiệm vụ của nhiên viên này lại càng nặng nền hơn, vừa phải quản lý thị trờng cũ lại phải thăm dò tìm hiểu để xây dựng đại lý mới. Hơn nữa, đây là vùng thị trờng chính của Công ty đờng Lam Sơn và Công ty đờng Quảng Ngãi với thủ pháp cạnh tranh là giá rẻ. Sản phẩm chính của họ kẹo cứng cho nên những năm gần đây mặt hàng này của Công ty đang dần yếu thế trên thị trờng Miền trung, việc tập trung nguồn lực vào thị trờng này là một yêu cầu cấp bách nhằm giành thế chủ động trong cạnh tranh.
Công ty nên chia thị trờng này thành 3 phần và tuyển thêm 2 nhân viên để phụ trách 2 vùng mới chia. Vùng 1 gồm các tỉnh Miền Bắc Trung Bộ: thanh hoá, Nghệ an, hà Tĩnh, Quảng Bình, Vùng 2 các tỉnh: Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quãng Ngãi, Vùng 3 gồm các tỉnh Gia Lai, Đắc Lắc, Phú Yên, Quy Nhơn, Khánh Hoà, Đà Lạt.Chia nh vậy sẽ giúp cho nhân viên quản lý thị trờng quản lý tốt hơn.