I. Tổng quan về công ty liên doanh tnhh hải hà KOTOBUK
2.Những vấn đề còn tồn tại trong công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty
hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty
2.1. Loại kênh phân phối I – kênh trực tiếp phân bổ cha rộng.
Ta biết do đặc điểm của bánh kẹo là có thời hạn sử dụng ngắn, bảo quản khó đặc biệt là bánh tơi, đây là những sản phẩm đợc khách hàng a chuộng với mẫu mã đẹp, chất lợng cao. Nhng việc bảo quản vận chuyển những sản phẩm loại này là rất khó khăn. Đa số các sản phẩm này đợc phân phối bằng kênh trực tiếp, tức bằng mạng lới cửa hàng của công ty.
Tuy nhiên, nh ta đã biết hiện các cửa hàng của công ty đại đa số tập trung ở Hà Nội (7 cửa hàng) và một cửa hàng ở Hải Phòng. Biết rằng các sản phẩm loại này thờng đợc tiêu thụ ở thị trờng có thu nhập cao và hiện tại nó có sức cạnh tranh mạnh, mặc dù việc vận chuyển và bảo quản là khó khăn nhng không phải là
không khắc phục đợc. ở nớc ta còn nhiều thành phố, thị xã, khu dân c có mức thu
nhập cao, sở thích tơng tự nh hai thị trờng trên. Các thị trờng này có nhu cầu về loại bánh kẹo có chất lợng cao, mẫu mã đẹp, sang trọng mà một số sản phẩm của
công ty nh bánh tơi sẽ đáp ứng rất tốt nhu cầu này. Hơn nữa việc phân bố các…
cửa hàng ở thị trờng trên còn giúp công ty bán các sản phẩm khác, thực hiện thêm hay hỗ trợ nhiều cho các mục tiêu khác của công ty.
Nh vậy việc phân bố các cửa hàng của công ty nh trên là cha hợp lý, việc
mở rộng các cửa hàng ra các thị trờng nh Tp HCM, Huế, Đà Nẵng là việc làm…
cần thiết.
2.2. Việc xúc tiến hỗn hợp (truyền thông marketing) cha đợc quan tâm thích đáng. quan tâm thích đáng.
Xúc tiến hỗn hợp là công cụ rất quan trọng mà công ty có thể sử dụng để tác động vào thị trờng mục tiêu nhằm thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của mình. Xúc tiến hỗn hợp sẽ cung cấp các thông tin của công ty, sản phẩm, các đại
lý, nhà bán buôn cho khách hàng. Nh… vậy xúc tiến hỗn hợp cũng là hoạt động
hỗ trợ đắc lực cho các thành viên của kênh phân phối trong quá trình đẩy mạnh tiêu thụ. Nhng trên thực tế trong những năm qua, xúc tiến hỗn hợp cha đợc công
ty quan tâm một cách hợp lý. ít có chơng trình quảng cáo trên các phơng tiện
thông tin đại chúng: tivi, đài, báo và cũng không có hoạt động tài trợ nào của công ty cho các hoạt động nh thể thao, công trình công cộng. Chỉ bằng những hoạt động đơn lẻ nh trng bày sản phẩm ở các siêu thị, tham gia hội chợ, quà tặng,
hội nghị khách hàng là ch… a đủ. Nh vậy công ty cha chú trọng khai thác u điểm,
tiềm năng của xúc tiến hỗn hợp. Thiết nghĩ đây là một hạn chế của công ty, mặc dù xúc tiến hỗn hợp đòi hỏi nguồn tài chính lớn mà Hải Hà - Kotobuki không phải là một công ty lớn nhng trên thực tế cho thấy không phải chỉ công ty lớn mới có đủ khả năng khai thác xúc tiến hỗn hợp. Nếu công ty không quan tâm đúng mức vấn đề này e rằng là một thiếu sót lớn trong quá trình đa công ty tồn tại và v- ơn lên trong hoàn cảnh hiện nay và tơng lai.
2.3. Quản lý kênh thiếu chặt chẽ.
Hiện nay Công ty đang thực hiện việc quả lý kênh thông qua đội ngũ nhân viên thị trờng. Đội ngũ này vừa có nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc bán hàng của các đại lý, phối hợp với đại lý hỗ trợ họ trong việc bán hàng; quản lý về lợng hàng xuất nhập tồn để có kế hoạch cung ứng hàng sao cho đảm bảo đúng số lợng, thời gian và địa điểm. Ngoài ra nhiệm vụ quan trọng nhất của họ là thu nhập và báo cáo về thông tin thị trờng hàng ngày cho Công ty. Với khối lợng công việc nh vậy là quá lớn, nhng việc phân bố lực lợng này của Công ty cha hợp lý. Toàn bộ vùng thị trờng miền trung bao gồm 13 tỉnh, thành với 25 đại lý chỉ do 1 ngời phụ trách. Điều này ảnh hởng rất lớn đến việc đi sâu, đi sát nắm bắt kịp thời
thông tin thị trờng, kiểm tra, kiểm soát các đại lý, dẫn đến hiệu quả hoạt động của vùng này không cao.
2.4. Công tác quản trị kênh còn cha có hiệu quả.
Trong 5 năm sức mạnh khuyến khích các thành viên, Công ty chỉ sử dụng đợc sức mạnh khen thởng, nhng khen thởng nhiều khi không hợp lý. Hiện nay Công ty vẫn áp dụng phổ biến hình thức thởng theo tốp 10 đại lý đứng đầu về doanh thu, biện pháp này sẽ không có tác dụng kích thích đối với các đại lý nhỏ, doanh thu của họ lại do khả năng tiêu thụ của thị trờng mà họ kinh doanh, hoàn toàn không phải họ không nỗ lực bán hàng. Trong khi đó một số đại lý luôn đứng đầu trong các đại lý về doanh thu, lại luôn đợc thởng mà đôi khi kết quả đó không phản ánh nỗ lực của họ mà chỉ vì họ độc quyền trên một thị trờng rộng và có sức mạnh mua lớn.
Muốn khuyến khích các thành viên một cách hợp lý thì phải thực hiện việc đánh giá hoạt động của mỗi thành viên. Hiện nay các tiêu chuẩn của Công ty để đánh giá hiệu suất hoạt động của một thành viên kênh phân phối mới chỉ dừng lạỉ số lợng tiêu thụ từng mặt hàng và mức độ hoàn thành doanh số khoán. lý do là vì việc tiêu thụ còn phụ thuộc khá nhiều vào khách hằng. Khách hàng tiêu dùng sản phẩm ít quan tâm đến nhãn hiệu có hay không mà chỉ là nhờ sự sẵn có của nó trên thị trờng. Công ty cha tự tạo ra đợc nhu câù của khách hàng, cho nên việc áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá nh mức độ tồn kho, cách xử lý hàng tồn kho, khả năng phục vụ hàng v.v... là cha thể hiện đợc. Đây cũng là nguyên nhân khiến cho việc đánh giá các thành viên kênh nhiều khi không chính xác do chỉ mình doanh số tiêu thụ thì cha đủ để đánh giá mức độ tích cực của một thành viên.
Ngoài các vấn đề trên, hiện nay Công ty còn cha áp dụng đồng bộ việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối bằng các giải pháp marketing hỗn hợp: chính sách, chính sách sản phẩm, chính sách xúc tiến khuyến trơng. Đây là một hạn chế rất lớn của Công ty. Công ty cần nhận thức đúng vấn đề này và áp dụng kịp thời vào thực tiễn.
Chơng III
Một số biện pháp hoàn thiện công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công
ty liên doanh TNHH Hải hà-Kotobuki.