Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty liên doanh TNHH Hải Hà - Kotobuki
MỤC LỤC
Vai trò của các trung gian
Trong trờng hợp ngời sản xuất có thể xây dựng những kênh phân phối riêng, thờng thì họ vẫn kiếm đợc nhiều tiền hơn nhng nếu dùng số tiền cho kênh phân phối riêng đó để đầu t vào công việc chính là sản xuất thì hiệu xuất vốn đầu t sẽ cao hơn nhiều. Nhờ quan hệ tiếp súc, kinh nghiệp, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động những ngời trung gian phân phối sẽ làm lợi cho doanh nghiệp sản xuất nhiều hơn là nó thờng có thể đạt đợc khi doanh nghiệp tự làm lấy.
Chức năng và dòng lu thông của kênh phân phối
Khi một kênh marketing đã đợc phát triển, nhiều dòng chảy sẽ xuất hiện trong nó, những dòng chảy này tạo nên sự tiếp nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Trong nền kinh tế thị trờng, sản xuất càng phát triển, hàng hoá lu thông lớn, sản phẩm tiêu thụ mạnh thì vai trò của ngân hàng có thể đóng vai trò trung gian cho từng cặp thành viên với t cách nh một chứng nhân và địa điểm thanh toán.
Các dạng kênh phân phối chủ yếu của doanh nghiệp
+ Nhợc điểm: vì bán hàng trực tiếp nên công việc của ngời sản xuất bị phức tạp hoá, doanh nghiệp phải mất rất nhiều thời gian, nhân lực cho bán hàng, tiềm năng của doanh nghiệp trong sản xuất hàng hoá của doanh nghiệp bị dàn trải. Kênh này thờng đợc sử dụng khi ngời bán lẻ có quy mô bao tiêu toàn bộ khối lợng hàng hoá do ngời sản xuất làm ra mà không cần thông qua ngời trung gian khác, nghĩa là có thể mua khối lợng hàng hoá lớn từ ngời sản xuất hoặc chi phí lu kho là quá đắt nên phải sử dụng ngời bán buôn.
Quy trình quyết định tổ chức kênh phân phối
Phân tích hệ thống kênh phân phối hiện có nghĩa là cần phân tích những vấn đề: Tổ chức lu thồng hàng hoá (vận chuyển, bốc dỡ, lu kho, bán hàng.) phân bố các điểm bán hàng và phơng thức bán hàng, quan hệ giữa các nhà sản xuất với các trung gian, chi phí phân phối. Tuy nhiên, đại lý tiêu thụ cũng có thể bán đợc nhiều hàng hơn lực lợng bán hàng của công ty vì họ có lực lợng bán đông đảo hơn, có mức bao phủ thị trờng rộng hơn và xét về mặt năng động thì lực lợng này cũng có thể không thua kém lực lợng bán của công ty - điều này còn tuỳ thuộc vào mức hoa hồng của công ty dành cho họ.
Tuyển chọn các thành viên
Việc kiểm soát đại lý trong kênh phân phối chủ yếu dựa vào các cam kết, hiệu quả kinh tế mà đại lý đó mang lại và khả năng, triển vọng chiếm lĩnh thị tr- ờng về mặt hàng mà nhà sản xuất giao cho đại lý tiêu thụ. Vì vậy trên những thị trờng thay đổi nhanh chóng, không ổn định, nhà sản xuất cầm tình những cấu trúc kênh vừa đảm bảo khả năng kiểm soát, vừa năng động có thể thay đổi nhanh chóng chiến lợc marketing cho phù hợp những biến động của thị trờng.
Khuyến khích các thành viên kênh
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Có thể đợc vận dụng khi ngời sản xuất có trình độ chuyên môn đợc ngời trung gian đánh giá cao. Ngời sản xuất sẽ tranh thủ đợc sự hợp tác chặt chẽ trong chừng mực có thể nếu họ chăm lo vun đắp sức mạnh uy tín, sức mạnh tinh thông nghề nghiệp và sức mạnh khen thởng.
Đánh giá hoạt động của các thành viên
+ Sức mạnh pháp lý: Đợc sử dụng khi ngời sản xuất yêu cầu ngời trung gian xử sự theo đúng quan hệ trên dới và hợp đồng. + Sức mạnh uy tín: xuất hiện khi ngời sản xuất có uy tín rất lớn đến mức mà những ngời trung gian thấy tự hào đợc hợp tác với họ.
Một số vấn đề về sử dụng marketing hỗn hợp trong quản trị kênh phân phối
Vấn đề đặt ra với quản lý kênh là phải chú trọng hơn tới việc đảm bảo rằng sản phẩm đợc các thành viên yêu cầu bằng cách giảm giá, trợ giúp quảng cáo; đồng thời thực hiện những thay đổi có thể trong cấu trúc kênh, đặc biệt là việc lựa chọn các dạng trung gian khác nhau cần phải đợc thực hiện để ngăn chặn giai đoạn suy thoái và có thể tạo ra một giai đoạn tăng trởng mới. Không phải hoạt động xúc tiến nào cũng nhằm hoàn toàn vào việc đem lại lợi ích cho ngời sản xuất mà đôi khi là nhằm trợ giúp cho các trung gian vì với thế lực của mình thì việc xúc tiến khuyến trơng riêng lẻ sẽ làm cho các trung gian quá sức, cho nên họ trông chờ vào nhà sản xuất.
Cơ cấu tổ chức của công ty
Phòng kỹ thuật: kiểm tra, theo dõi các thông số kỹ thuật của các loại bánh kẹo sản xuất ra, đảm nhiệm mua sắm các loại trang thiết bị máy móc phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh, liên hệ mật thiết với phòng kinh doanh trong việc đa ra các sản phẩm mới và phối hợp với các phòng ban khác để lập kế hoạch sản xuất. Phũng tài vụ: theo dừi, ghi chộp, phõn tớch tỡnh hỡnh hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh, cung cấp các thông tin để lãnh đạo công ty căn cứ đa ra những quyết định sát thực hơn, hạch toán lỗ lãi, thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nớc.
Chức năng của công ty
Bộ phận cửa hàng: chịu trách nhiệm phân phối đến tận tay ngời tiêu dùng những sản phẩm của công ty, phối hợp với phòng kinh doanh trong việc cung cấp thông tin về thị trờng. Phân xởng là nơi điều hành hoạt động trực tiếp của máy móc và đồng thời thực hiện các khâu đóng gói, in hình, tạo dáng trên sản phẩm.
Nhiệm vụ của công ty
Ba là, đảm bảo chất lợng hàng hoá theo tiêu chuẩn quy định và tích cực tham gia chống nạn hàng giả, hàng kém phẩm chất tung ra thị trờng làm ảnh h- ởng đến ngời tiêu dùng. Sáu là, doanh nghiệp phải luôn thực hiện tốt khâu kiểm tra chất lợng sản phẩm để tránh tình trạng làm bừa, ẩu, mất vệ sinh, an toàn gây những tổn thất cho công ty và xã hội.
Tình hình sản xuất
Nhng do tình hình cạnh tranh ngày càng mạnh đến năm 97, 98 và 99 tốc độ tăng sản lợng giảm xuống, đặc biệt là mặt hàng bim bim của công ty bị cạnh tranh khá mạnh bởi các. Tuy nhiên, nhận thức đợc điều đó công ty đã liên tục cải thiện chất lợng, mẫu mã và đặc biệt là phát triển một số thị trờng mới đặc biệt với mặt hàng kẹo isomalt, bánh tơi cho nên tốc độ tăng sản lợng năm 2000 so với năm 99 tăng lên 4,21% hay 95647 kg.
Tình hình tiêu thụ sản phẩm
Ngay cả mặt hàng Cookies đợc xem là dây chuyền hiện đại nhất của doanh nghiệp cũng chịu sự cạnh tranh mạnh của các đối thủ trẻ nh Kinh đô, Quảng Ngãi. Hiện nay công ty còn có nhiều dây chuyền công nghệ lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh do.
Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty
Còn các nhà bán lẻ thì phân bố ở khắp mọi nơi từ thành thị đến nông thôn, len lỏi trên các trục đờng liên tỉnh, huyện, xã và tập trung đông ở các chợ dới nhiều hình thức cửa hàng cố định, cửa hàng di động, các quán nớc uống phân bổ rất dày đặc ở mọi nơi. Tuy nhiên doanh thu của các loại này không cao, chỉ chiếm khoảng 10 - 20% ngoài nhiệm vụ bán sản phẩm cửa hàng còn có vai trò quan trọng trong việc tiếp xúc và nắm bắt nhu cầu của khách hàng cho Công ty một cách nhanh nhất và trung thực nhất.
Thực trạng công tác quản trị kênh hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty
Đại đa số các đại lý mà Công ty đang sử dụng là đại lý bán buôn ăn hoa hồng tức là đồng thời với việc bán hàng cho Công ty họ có bán hàng cho nhiều Công ty mà nhất là khi Công ty có năng lực cạnh tranh không cao. Ngoài ra đối với những mặt hàng khó tiêu thụ nh bimbim hay sản phẩm mới nh isomal Công ty có các biện pháp hỗ trợ tiếp thị nh cử nhân viên bán hàng của mình xuống huấn luyện đội ngũ bán hàng của đại lý cùng với đội ngũ này tiếp thị cho các quầy bán lẻ trên địa bàn nh mới ăn thử, tặng quà, mua 10 tặng 1 cho tem thởng.
Những thành tựu đạt đợc
Nguyên nhân là do Công ty liên tục điều chỉnh mở rộng hệ thống cửa hàng năm 2000 là năm đánh dấu nhiều sự thay đổi trong kênh này, cửa hàng số 6 làm ăm kém hiệu quả doanh thu giảm liên tục Công ty đã quyết định xoá bỏ lập cửa hàng mứt là cửa hằng số 10 ở bồ hồ hoàn kiếm. Qua biểu trên ta thấy thị trờng miền bắc của Công ty tơng đối ổn định mặc dù hàng năm số lợng đại lý vẫn đợc mở rộng, doanh thu của khu vực thị trờng này tăng thêm nhng tỷ trọng trong tổng doanh thu vẫn ổn định kết quả này là phù hợp với chủ trơng của Công ty là duy trì ổn định thị trờng Miền bắc.Mấy năm gần.
Những vấn đề còn tồn tại trong công tác tổ chức và quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty
Hiện nay Công ty vẫn áp dụng phổ biến hình thức thởng theo tốp 10 đại lý đứng đầu về doanh thu, biện pháp này sẽ không có tác dụng kích thích đối với các đại lý nhỏ, doanh thu của họ lại do khả năng tiêu thụ của thị trờng mà họ kinh doanh, hoàn toàn không phải họ không nỗ lực bán hàng. (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty Hải Hà -Kotobuki) Trong đó điều chỉnh thay thế nhng đại lý làm ăn kém hiệu quả, bổ sung thêm những đại lý mới ở những vùng thị trờng mới, đặc biệt là ở Miền Nam, mở rộng thị trờng ra các tỉnh Bình Dơng, Đồng Tháp, Tiền Giang, Vĩnh Long, An Giang.
Chú trọng hơn nữa các biện pháp khuyến khích, hỗ trợ các thành viên kênh
Ngoài những biện pháp trên Công ty còn nên thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các đại lý thông qua thăm hỏi, tặng quà nhân dịp sinh nhật, lễ tết, ma chay, cíi hái,v.v.
Tăng cờng sử dụng công cụ xúc tiến hỗn hợp
Tổ chức các cuộc thi, trò chơi bởi sự may rủi của các trò chơi sẽ tăng thêm sức hấp dẫn và thu hút khách hàng, các cuộc thi, trò chơi vừa mang tính giải trí lại vừa mang lại lợi ích kinh tế cho khách hàng. Công ty cố gắng sử dụng phơng tiện truyền thông đại chúng truyền thông tin không mất tiền về sản phẩm, doanh nghiệp mình tới khách hàng hiện tại và tiềm năng.
Tăng cờng quản lý các thành viên kênh
Ngoài quản lý phải có khả năng nắm bắt tình hình cung cầu trên thị trờng, đồng thời phải bình tĩnh và quyết đoán để đề ra những hớng hoạt động, những biện pháp đối phó hợp lý nhất. Sản phẩm chính của họ kẹo cứng cho nên những năm gần đây mặt hàng này của Công ty đang dần yếu thế trên thị trờng Miền trung, việc tập trung nguồn lực vào thị trờng này là một yêu cầu cấp bách nhằm giành thế chủ động trong cạnh tranh.
Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá các thành viên kênh
-Tiêu chuẩn thực hiện bán: Tổng doanh số mức tăng trởng lợng bán qua thời gian, sản lợng bán, tỷ phần thị trờng. Ngoài ra, còn có vài tiêu chuẩn định tính nh: mức độ hợp tác của các thành viên kênh, thái độ của các thành viên kênh, cạnh tranh mà các thành viên phải đ-.
Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing hỗn hợp
Nhiều khi họ cho rằng sản phẩm của Công ty là sản phẩm của Hải Hà điều này sẽ có thể là thuận lợi cho Công ty nếu sản phẩm của Công ty có chất lợng kém thì mọi lỗi sản phẩm đều do Hải Hà gánh chịu, nhng điều cần thiết là Công ty phải để cho ngời tiêu dùng biết rằng sản phẩm của mình có chất lợng cao, cho nên, theo em giải pháp cho việc này là là Công ty nên đầu t hỗ trợ cho các đại lý trng bày thơng hiệu với sự hỗ trợ mạnh về tài chính cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp. Ngoài ra Công ty còn phải chú ý hơn khi cần thay đổi giá bởi vì sự thay đổi trong chính sách giá có thể có tác động lớn đéen các thành viên đồng thời Công ty cũng cần xem xét đa ra một ngỡng thay đổi giá tránh tình trạng các trung gian bán giá quá cao hoặc quá thấp.
Xây dựng chiến lợc thị trờng
Công ty nên sử dụng các đại lý trong công tác xúc tiến bằng cách chiết khấu một tỷ lệ phần trăm so với doanh thu sản phẩm mà họ mua đổi lại các đại lý sẽ tiến hành hoạt động nghiên cứu cung cấp thông tin thị trờng theo yêu cầu của Công ty. Cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trên thị trờng là thực tế mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, muốn không bị thất bại trong cạnh tranh, bị thị trờng đào thải thì doanh nghiệp phải luôn tìm các biện pháp quản lý tối u phù hợp với thị trờng.