Xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ ở Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET

Xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ ở Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET

LỜI NÓI ĐẦU

Sau một thời gian thực tập tại phòng kinh doanh của Công ty cổ phầnDược và vật tư thú y HANVET được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo -tiếnsỹ Trần Việt Lâm, sự giúp đỡ của các cô chú trong Công ty cùng vớinhững kiến thức đã học trong nhà trường tôi đa hoàn thành bài chuyên đề

tôt nghiệp của mình Về đề tài "Xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu

thụ ở Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET " Tôi nhận thấy

đây là vấn đề quan tâm hàng đầu của Công ty vì vậy tôpi muốn đi sâu tìmhiểu và giới thiệu về việc xây xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụtại đây

Chuyên đề được chia làm 3 chương:

ChươngI: Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Dược và vật tưthú y HANVET

Chương II: thực trạng việc xây dựng và quản trị hệ thống kênhtiêu thụ tại Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET

Chương III: một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênhphân phối của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET

Tôi xin chân thành cám ơn thầy giáo hướng dẫn -tiến sỹ Trần Việtlâm, các cô chú trong Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET vàcác thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh cũng như trong trườngĐại học Kinh Tế Quốc dân đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này

Mặc dù đã cố gắng nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên bảnchuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận được sựgóp ý của thầy cô và các bạn nhằm giúp bài chuyên đề của tôi được hoànthiện hơn

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET

I LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY

1 Lịch sử hình thành

Xí nghiệp bao bì và dụng cụ thú y được thành lập theo quyết định ngày1/10 / 1988 của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn với chức năng sảnxuất và kinh doanh các loại bao bì dùng trong ngành thú y Ngày 31/7/1991theo quy định số 229 NN/TCCB/QB của bộ Nông nghiệp và phát triểnNông thôn, xí nghiệp bao bì và dụng cụ thú y đổi tên thành xí nghiệpDược và Vật tư thú y Với chức năng sản xuất và kinh doanh các loại thuốcthú y hoá dược, vật tư, bao bì phục vụ chô ngành thú y theo đúng chế độchính sách của nhà nước Xí nghiệp thực hiện chế độ hạch toán kinh doanhđộc lập, có tư cách pháp nhân, con dấu riêng và mở tài khoản tại ngânhàng nông nghiệp và phát triển nông thôn

Kể từ ngày thành lập và hoạt động đã trải qua nhiều thử thách thăngtrầm và có nhiều biến đổi, xí nghiệp đã không ngừng phát triển đi lên và tựkhẳng định vị trí của mình trên thị trường Từ những căn cứ này và để đápứng nhu cầu phát triển trong giai đoạn mới, Bộ nông nghiệp và phát triểnnông thôn đã quyết định chọn xí nghiệp là đơn vị chuẩn tiến hành cổ phầnhoá các doanh nghiệp nhà nước Ngày 29/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhânviên đã nhất trí phương án chuyển đổi doanh nghiêp thành Công ty cổ phầndược và vật tư thú y HANVET

Ngày 18/3/1999 Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn đã quyếtđịnh số 53/ 199/QD/BNN/TCCB chính thức chuyển xí nghiệp thành côngty với tên gọi đầy đủ là: Công ty cổ phần dược và vật tư thú y HANVET

Tên giao dịch quốc tế là: PHARMACEUTICAL VITRINARYMETERIAL COMPANY viết tắt là HANVET

Như vậy tên Công ty được xác định trên cơ sở tên cũ của xí nghiệpmang tính chất truyền thống, uy tín với người tiêu dùng

Công ty Công ty cổ phần dược và vật tư thú y HANVET là pháp nhântheo luật Việt Nam kể từ ngày được phép đăng ký kinh doanh, thực hiệnhạch toán kinh tế độc lập cố con dấu riêng và tài khoản riêng được hoạtđộng theo điêù lệ của Công ty cổ phần và điều lệ Công ty

Hơn 10 năm phấn đấu, HANVET đã tự vươn lên trở thành doanhnghiêp sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam Với đội ngũ chuyêngia là các giáo sư, tiến sĩ, bác sĩ thú y giỏi chuyên sâu và những công nhântay nghề cao, cùng với hệ thống thiết bị máy móc hiện đai tiên tiến,HANVET luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm độc đáo, chất lượngđem lại hiệu quả thiết thực cho người chăn nuôi

HANVET được phép sản xuất lưu hành hơn 214 loại thuốc thú y chogia cầm thuỷ sản bao gồm thuốc kháng sinh tiêm, kháng sinh uống, thuốctự ký sinh trùng, thúôc điều tiết sinh sản, thuốc điều tiết nâng cao sức đềkháng

2 Quá trình phát triển có thể chia thành ba giai đoạn như sau

trong thgời kỳ bao cấp của cấp trên chính vì vậy mà xí nghiệp không pháthuy được thế mạnh của mình Kết quả là tình hình sản xuất kinh doanhkhông có hiệu quả khả quan hơn năm 1988 là bao nhiêu

2.2 Giai đoạn từ 1990-1997

Đây chính là thời kỳ xoá bỏ chế độ bao cấp đối với xí nghiệp, từ lúcnày xí nghiệp phải tự hạch toán kinh doanh lấy phượng châm tự nuôi lấynhau trước khgi đòi nhà nước cấp vốn Xí nghiệp đã tìm thấy cho mình mộthướng đi đúng đắn, cung cấp các sản phẩm hợp với nhu cầu thị trường vềchất lượng, giá cả, mẫu mã, trong thời gian này xí nghiệp đã xác định đượcmục tiêu sản xuất là chính, lấy sản xuất để làm bàn đạp nâng cao uy tín vàthế lực của doanh nghiệp Bên cạnh đó vẫn tiếp tục kinh doanh theo cáchướng đã được nhà nước cấp phép

Song song với việc xác định mục tiêu và hướng đi cho mình doanhnghiêp đã không ngừng nghiên cứu tìm tòi trên cơ sở phát huy các thànhtựu khoa học của các nước phát triển có kế thừa và áp dụng phù hợp vớiđiều kiện của Việt Nam Từ đó Xí nghiệp đã luôn cho ra đời các loại thuốcthú y phù hợp với môi trường phòng và chữa bệnh của Việt Nam Trên cơsở không ngừng nâng cao chất lượng và uy tín của mình trên thị trường, Xínghiệp cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ cho các loại sản phẩm của mìnhcũng như tạo ra các thành viên trong kênh tiêu thụ từ chi nhánh đại lý cấp 1và các đại lý vệ tinh Xí nghiệp ngoài hướng phát triển sản xuất theo cácyêu cầu của thị trường với phương châm "uy tín, chất lượng, hiệu quả" Xínghiệp còn không ngừng mạnh dạn đầu tư nhiều triệu đồng vào việc trangbị công nghệ mới, tiến dần đến chỗ hiện đại hoá các khâu sản xuất, Xínghiệp còn không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho tất cả các cán bộcông nhân viên trong toàn Xí nghiệp Đó là ý thức phát triển bề sâu về conngười của xí nghiệp , đáp ứng các kế hoạch phát triển những người kế tụcsự nghiệp sau này

Từ những bước đi ban đầu còn đầy bỡ ngỡ, giờ đây Xí nghiệp đã tựkhẳng định được mình Các loại sản phẩm thuốc của xí nghiệp đã có chỗđứng vững trên thị trường, đi sâu vào tiềm thức của những người chănnuôi Doanh số bán ra của xí nghiệp ngày càng cao, lợi nhuận thu về ngàycàng lớn, Xí nghiệp đóng góp vào ngân sách nhà nước năm nay cao hơnnăm trước Mọi nghĩa vụ đối với nhà nước, Xí nghiệp đã thực hiện mộtcách đầy đủ Đời sống của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp ngàycàng được nâng cao

Từ chỗ chỉ có 34 cán bộ công nhân viên trong biên chế là 12 cán bộcông nhân viên làm theo hợp đồng ngắn hạn (thời điểm những năm 1988-1990) Đến nay xí nghiệp đã có trên dưới 187 người bao gồm: 67 cán bộcông nhân viên trong biên chế với 120 công nhân hợp đồng với xí nghiệptheo các hình thức hợp đồng khác nhau Từ chỗ chỉ có một hệ thống nhàxưởng cấp 4 rột nát, ọp ẹp nay Xí nghiệp đã xây dựng khang trang với cácphân xưởng sản xuất hiện đại hệ thống phòng ban gọn gàng, ngăn nắp hiệnđại

_Có thể nói trong giai đoạn 1990-1997 Xí nghiệp đã có bước tiếnvượt bậc về sản xuất và kinh doanh Từ chỗ chỉ có 4, 5 loại sản phẩm(1988-1990) đến nay Xí nghiệp đã nghiên cứu và cho ra đời 214loại thuốckhác nhau Đáp ứng được vấn đề phòng và chữa bệng trên phạm vi toànquốc

2.3 Giai đoạn từ 1997 đến nay

Đây là một giai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp Là một công tysản xuất và kinh doanh thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam Công ty đã xâydựng cho mình một uy tín cao về chất lượng cũng như về phương thức kinhdoanh Rất nhiều sản phẩm của Công ty đã đoạt giải"Bông lúa vàng" tạicác hội chợ triển lãm về Công ty sản xuất thuốc thú y cả toàn ngành Nôngnghiệp Công ty là một doanh nghiêp làm ăn có hiệu quả nhất của bộ Nôngnghiệp và phát triên nông thôn Từ những căn cứ này và dựa vào uy tín của

Công ty để đáp ứng với giai đoạn phát triển mới, Bộ Nộng nghiệp và pháttriển nông thôn đã có quyết định chọn Xí nghiệp Dược và Vật tư thú y làmđơn vị điểm trong đợt tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiêp nhà nước

Ngày 29/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên của xí nghiệp đã họplại và nhất trí với phương án chuyển đổi doanh nghiêp thành Công ty cổphần Dược và Vật tư thú y HANVET

Đến ngày 20/3/1999 với sự nhất trí của 100% cán bộ công nhân viêntrong toàn xí nghiệp, Xí nghiệp Dược và Vật tư thú y đã chính thức trởthành Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET

Công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và phát triển công ty Mộtmặt mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng mặt khác mở rộng thị trường.Đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp các tỉnh thành trong cảnước

Cùng với sự phát triển lớn mạnh về số lượng và chất lượng, Công tyđã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000và tiến tới xây dựng thành công theo tiêu chuẩn GMP (good manufactuzingpractice)

Nhìn lại chặng đường 15 năm hoạt động liên tục và làm ăn có lãi, giờđây lịch sử của Công ty đã bước sang trang mới Có được những bước tiếnvững trắc đó là do toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty đồng lòng xâydựng Công ty làm nên một HANVET riêng của nó

II HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONGGIAI ĐOẠN 1998-2003

1 Tình hình phát triển về sản phẩm

- Về số lượng và danh mục sản phẩm:

Là một doanh nghiệp hàng đầu chuyên sản xuất kinh doanh thuốcthú y, với chức năng chủ yếu là sản xuất phục vụ công tác chăn nuôi, phòngngừa bệnh tật Hiện nay sản phẩm đã có mặt trên tất cả mọi thị trường

không bị ảnh hưởng đến thời vụ, dễ vận chuyển, bao gói không bị hao hưkhi tiếp cận với địa bàn

Với sự đầu tư công nghệ hiện đai, ngày nay sản phẩm của Công ty đãvà đang thay thế chiếm lĩnh toàn bộ thị trường thay cho sản phẩm củanước ngoài

Hiện nay về số lượng và chủng loại sản phẩm của Công ty đa dạngphong phú đáp ứng được nhu cầu của chăn nuôi Về số lượng sản phẩm củaCông ty có tới 214 mặt hàng khác nhau đặc trị các bệnh trong chăn nuôi.So với những năm 1990 là 5 mặt hàng, năm 1995 Công ty có 60 mặt hàng,năm 1999 có 176 mặt hàng Dưới đây là bảng về dang mục sản phẩm củaCông ty thay đối qua các giai đoạn

Bảng 2: Số lượng một số sản phẩm của công ty

Tên thuốc ĐVT 2001 Sản xuất2002 2003 % 02/01 % 03/02Chênh lệchI Kháng sinh

2 Pelicillin lọ 1210000 145000 1511000 153,3 104,2

4 Steplomycin 1gr lọ 876543 1011231 1327112 118,36 131II Vitamin bổ trợ

Ban đầu khi còn là xí nghiệp và vật tư thú y trực thuộc Bộ Nôngnghiệp và phát triển nông thôn vơí chức năng sản xuất và kinh doanh cácloại thuốc thú y hoá dược, vật tư bao bì phục vụ cho nghành thú y theođúng chế độ chính sách của nhà nước sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp lúcnày là các loại xi lanh 10cc và 20cc phục vụ cho vấn đề tiêm chủng cho giasúc gia cầm Tổng giá trị sản phẩm lúc bấy giờ của xí nghiệp đạt 1 967.200 000 Đến những năm 1995 song song với việc xác định mục tiêu vàhướng đi lâu dài cho mình Doanh nghiệp đã không ngững nghiên cứu, tìmtòi trên cơ sở phát huy các thành tựu khoa học của các nước phát triển cókế thừa và áp dụng phù hợp với điều kiện của Việt Nam Từ đó xí nghiệpđã luôn cho ra đời các loại thuốc thú y phù hợp với môi trường phòng vàchữa bệnh của Việt Nam Lúc này Xí nghiệp đã có 60 sản phẩm thuốc cácloại bao gồm các nhóm chính như kháng sinh, thuốc bổ, thuốc đặc trị chialàm 3 dạng thuốc lọ, thuốc gói, thuốc ống Đến những năm 1997, đây làgiai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp chính thức trở thành Công ty cổphần Dược và Vật tư thú y HANVET ngày 20/3/1999 Cổ phần hoá đemđến nhiều cơ hội và thách thức cho Công ty Công ty đã tìm được đúngđường đi và đang trên đà phát triển để khẳng định vị trí của mình là mộttrong những Công ty hàng đầu về sản xuất và kinh doanh thuốc thú y.Nhưng trong giai đoạn này chính nghành chăn nuôi gia súc, gia cầm củaViệt Nam phát triển là động cơ tốt để hàng loạt các Công ty chế biến thứcăn gia súc và sản xuất thuốc thú y thành lập vì vậy sức cạnh tranh ngàycàng lớn Thị trường bị giãn ra, song song với việc sản xuất, nghiên cứu vềsản phẩm mới còn phải tiến hành việc kinh doanh, tạo thị trường cho sảnphẩm chính vì thế mà số lượng sản phẩm thuốc mới đã chững lại khôngcòn phát triển mạnh như giai đoạn 95-97 nữ

- Về chất lượng:

Cùng với sự phát triển và đa dạng của số lượng, chủng loại sảnphẩm chất lượng cũng đã được khẳng định trên thị trường và chiếm đượclòng tin uy tín từ phía người tiêu dùng Từ chỗ máy móc thiết bị còn thô sơ,hầu hết việc sang chai, đóng gói, dán nhãn mác đều làm thủ công đến naykhi Công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ về sản xuất kinh doanh Công tyđã đầu tư trang bị máy móc mới hoàn thiện dần quá trình sản xuất, gia côngsản phẩm chuyển từ lao động thủ công phương thức sản xuất bán côngnghiệp Đặc biệt trong mấy năm qua Công ty đã đầu tư xây dựng một quytrình công nghệ hiện đại trong sản xuất như : phòng máy sấy tầng sôi, cácloại dây chuyền đóng gói và sản xuất thuốc hiện đại như máy đóng gói, cácloại thuốc như Ampistetolusge, Gentacostim…Công ty giám sát chặt chẽviệc quản lý chất lượng Quản lý chất lượng ở Công ty được thực hiện bởigiám đốc phòng khoa học và KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm )

Phòng này vừa nghiên cứu mẫu mã, tiến hành bám sát chỉ đạo trongdây chuyền vừa đảm bảo các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ cho việc vậnhành đạt kết quả cao Ngoài ra phòng còn làm thêm khâu KCS, tiến hànhkiểm tra chất lượng từ khâu nhập nguyên liệu phụ kiện trong quá trình sảnxuất đến khi thành phẩm đối với từng loại sản phẩm được cụ thể hoá trongquá trình kiểm tra chất lượng Phòng khoa học và KCS của Công ty phảinắm bắt được các thông tin phản ánh về chất lượng từ khách hàng, từ cácđơn vị sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng Đặc điểm quản lý chất lượngtheo nghĩa hẹp chủ yếu tập trung trong lĩnh vực sản xuất không đáp ứngđược đòi hỏi thực tế quản lý chất lượng của Công ty Vì vậy để nâng caochất lượng sản phẩm theo nghĩa đúng của nó thì quản lý chất lượng đượccoi là vấn đề kinh doanh có ý nghĩa chiến lược chứ không phải vấn đề côngnghệ đơn thuần

Quản lý chất lượng sản phẩm là bộ phận quan trọng trong kế hoặchkinh doanh của Công ty và cần được thực hiện trong toàn bộ các khâu củaquá trình kinh doanh từ công tác kiểm tra, nghiên cứu thị trường, nghiên

cứu nhu cầu của khách hàng, thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình côngnghệ đến quy trình theo dõi, giám sát quá trình sản xuất và cung ứng tiêuthụ sản phẩm của Công ty Nhận biết được tất cả điều đó, lãnh đạo Công tyđã cố gắng tìm hiểu và giải quyết Cuối cùng Công ty đã quyết định xâydựng hệ thống tiêu chuẩn hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 và đến tháng 7/2003 Công ty đã được chứng nhận Công ty đãđặt ra chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng cho toàn Công ty đảmbảo chất lượng cao nhất có thể mỗi phòng ban có hướng dẫn quy định cụthể về chính sách, chất lượng và bắt buộc mọi cán bộ công nhân viên phảilàm theo trong công tác sản xuất sản phẩm để đảm bảo sản phẩm ra đờiđúng tiêu chuẩn quy định về chất lượng, số lượng mà lại giảm được hàngsai

Sản phẩm của công ty đã có tới 10 sản phẩm đạt giải thưởng bônglúa vàng của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn Hiện nay công ty đãchỉ đạo và hướng sản xuất theo tiêu chuẩn GMP (good manufacturingpractic) của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn là yêu cầu chất lượngcao trong quá trình sản xuất nghiên cứu thuốc

Nhìn chung, số lượng và chất lượng đang ngày càng được mở rộngvà phát triển Yêu cầu của tiêu thụ cạnh tranh ngày càng khốc liệt là phải đadạng hoá sản phẩm và chất lượng, mẫu mã tốt thì mới đứng vững và cạnhtranh được HANVET đang từng bước xây dựng vị thế, uy tín và khẳngđịnh mình là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh thuốc thú yhàng đầu trong cả nước

2 Tình hình phát triển về thị trường

Công ty cổ phần dược và vật tư thuốc thú y là một doanh nghiệp lớncó lịch sử hơn 15 năm sản xuất kinh doanh hiện công ty có một mạng lướiphân phối và bán hàng xuyên suốt cả nước Chiếm tỷ trọng lớn vì sản phẩmtiêu thụ trên thị trường toàn quốc nhất là về nghành thú y Uy tín lâu dài,khả năng tài chính vững mạnh để cạnh tranh, sản phẩm có chất lượng lànhững yếu tố để công ty ngày càng mở rộng và phát triển trên thị trường ởĐông Anh, Sóc Sơn, Hà Tây, Thái Bình và Nam Định với lượng tiêu thụchậm do sản phẩm của công ty còn ít và nhu cầu nghành chăn nuôi chưaphát triển Công ty đã từng bước xây dựng và chiếm lĩnh thị trường Chođến nay công ty đã chiếm lĩnh hàng loạt các thị trường trong nước

Công ty có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và đến nay sảnphẩm của công ty đã có mặt ở khắp các tỉnh thành trong cả nước

Khu vực các thị trường cũ công ty đã chiếm vị thế và ngày càngcủng cố mối quan hệ Liên tục xâm nhập vào thị trường mới và xây dựngthương hiệu của công ty trên thị trường mới

Sức cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt, cộng với mặt hànggiá cả của công ty hơi cao hơn so với đối thủ nên một số thị trường cũ đã bịthu hẹp như Thái Bình, Nam Định, Hải Dương, Phú Thọ và Nghệ An Việcvươn ra thâm nhập thị trường mới cũng gặp nhiều khó khăn và thị trườngnước ngoài cũng còn đang bỏ ngõ

Công ty đang chú ý tới các thị trường xa trung tâm, những tỉnh miềnnúi như Lào Cai, Yên Bái, Lạng Sơn để phát triển

Nhìn chung thị trường của công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ vàdần chiếm lĩnh các tỉnh thành trong cả nước Nhờ vào uy tín chất lượng xâydựng mới của công ty để công ty ngày càng vươn xa vươn rộng trên đàphát triển của mình

3 Tình hình phát triển về doanh thu và lợi nhuận

57Doánh số kinh doanh35001000012000140001550020000285, 7120116, 66 110, 7 129, 3

Lợi nhuận5008008798808923102160109, 8 100, 11 101, 36 235, 6Thu nhập bình quân của

người lao động

1000 000 1 300 000 1 500 000 1 700 000 128, 57 111, 1130115, 38 113,33

Nguồn cung cấp: Phòng kế toán

+Về doanh thu: Giữa doanh số sản xuất và doanh số kinh doanh củabảng chỉ tiêu trên cũng cho thấy đây là công ty, sản xuất kinh doanh nhưnglấy sản xuất là chính Doanh số sản xuất luôn cao hơn doanh số kinh doanhrất nhiều Đặc biệt là từ giai đoạn 1995 trở đi do lãnh đạo Công ty đã tìmthấy hướng của mình là nghiên cứu và sản xuất ra các loại thuốc thú y phụcvụ cho ngành thú y Công ty đã tìm thấy cho mình một hướng đi đúng đắn,cung cấp các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường về giá cả, chấtlượng, mẫu mã, trong thời gian này Công ty lấy mục tiêu sản xuất là chính,lấy sản xuất làm bàn đạp nâng cao uy tín và thế lực của doanh nghiêp.Nhưng mặc dù doanh số sản xuất luôn lớn hơn doanh số kinh doanh nhưngtừ năm 1999 trở đi doanh số kinh doanh lại tăng nhanh hơn doanh số sảnxuất Năm 1999 đã tăng vượt bậc so với năm 1998 là 285, 7% và tiếp tụctăng cho đến năm 2002 thì lại có chiều hướng giảm tăng hơn so với doanhsố sản xuất Tổng doanh số qua 5 năm đều tăng nhưng mức tăng khôngđồng đều Năm 1999 và năm 2003 tăng cao đều là 140, 35% so với cácnăm 1998 và 2002 Nhưng năm 1999 tăng mạnh về doanh số kinh doanh

285, 7% so với 1998, còn năm 2003 tăng mạnh về doanh số sản xuất 144,57% so với 2002 Đó là do trong giai đoạn 1998-1999 Công ty bắt đầu quátrình cổ phần hoá Sự chuyển đổi hình thức pháp lý này đã tạo điều kiệncho Công ty phát huy mạnh khả năng tự hạch toán kinh doanh của mình,nhanh chóng có những bước nhảy vọt để khẳng định mình trong cơ chế thịtrường mở cửa Măt khác, do môi trường cạnh tranh chưa khốc liệt, các đốithủ cạnh tranh còn mới nên Công ty có thể nhanh chóng mở rộng sản xuấtvà phát triển sản phẩm (số lượng sản phẩm lúc đó là khoảng trên 160 mặthàng) Tổng doanh số của Công ty đã tăng lên đột biến là bước bứt phá lớntạo nên thành công sau khi đi vào cổ phần hoá Sau đó doanh số kinh doanhtăng chậm hơn doanh số sản xuất đến năm 2003-đầu 2004 cả doanh số sảnxuất và doanh số kinh doanh đều tăng rất cao trong đó doanh số sản xuấtnhảy vọt lên 144, 57%, tổng doanh số lại đạt mức cao nhất bằng mức tăngcủa năm 1999 là 140, 35% vì đây là giai đoạn Công ty đã xây dựng đượchệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 vào tháng 7năm 2003 Có sự thay đổi về cách thức quản lý, xây dựng thói quen vàbuộc làm theo tiêu chuẩn Tất cả đội ngũ cán bộ và công nhân viên cùng cốgắng đảm bảo chất lượng tốt nhất có thể Phòng nghiên cứu có điều kiệnlàm tốt công tác nghiên cứu và chế biến ra sản phẩm mới, đa dạng hoá sảnphẩm Mục tiêu của Công ty là chất lượng, uy tín và đa dạng hoá chủng lại.Đầu năm 2004 dịch cúm gia cầm đã ảnh hưởng tới doanh số bán của Côngty Nhưng doanh số kinh doanh và doanh số sản xuất của Công ty vẫn tăngmạnh

+ Về lợi nhuận:

Lợi nhuận của Công ty tăng đáng kể sau các năm Năm 1998 mức lợinhuận chỉ đạt 500 triệu đồng, đến năm 2003 đã đạt 2102 triệu đồng đó làmột con số cao với một doanh nghiệp là từ bao cấp nhà nước đã tìm đượchươpngs đi cho mình với bao thăng trầm trong quá trình cổ phần hoá.Trong 5 năm mức lợi nhuận đã tăng gấp 4, 2 lần Đạt được mức lợi nhuận

đoá là do Công ty đã có hướng đi đúng đắn Xây dựng hệ thống tiêu chuẩnISO 9001:2000 giảm được rất nhiều chi phí từ phế phẩm, sản phẩm saihỏng, chất lượng ngày càng tăng và uy tín của Công ty ngày càng tăng Mặtkhác do đội ngũ nhân viên tiếp thị trẻ nhiệt tình, năng động, có trình độcộng với nhu cầu chăn nuôi gia súc, gia cầm tăng lên Lĩnh vực thú y làmột lĩnh vực hấp dẫn

Bên cạnh đó mặc dù doanh số sản xuất của Công ty tăng mạnhnhưng mức lãi xuất của Công ty còn tăng khiêm tốn so với mức tăng doanhsố Mức tăng 2000-2001 chỉ dừng ở 1%, năm 2001-2002 tăng 1, 07% chothấy lợi nhuận qua 3 năm từ 2000-2002 có vẻ chững lại, tăng không đángkể Đến năm 2003 Công ty đã tìm ra giải pháp của mình bằng việc xâydựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và tiến hành sản xuất

4 Đóng góp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động

Cùng với đà phất triển của Công ty, mức thu nhập bình quân củangười lao động cũng tăng dần Năm 1998 thu nhập bình quân của người laođộng là 700 000đồng/tháng/người đã tăng dần qua các năm và đến năm2003 là 1 700 000 đồng Mức thu nhập bình quân của người lao động tăngtương đối dồng đều qua các năm Cao nhất là năm 2000-2001 tăng 130%.Mặc dù đây là khoảng doanh số tăng không cao và lợi nhuận thì chỉ tăngchút ít 1% Chứng tỏ đây là giai đoạn Công ty đang gặp khó khăn trong vấnđề nhân lực Việc thu hút và thay thế đội ngũ nhân viên trẻ có khả năng,năng động, có trình độ nắm bắt thị trường đòi hỏi Công ty phải có chínhsách lương thưỏng hợp lý cho nhân viên để thu hút người tài Sau đó cácnăm 2002-2003 mức lương tăng chậm lại do cơ cấu lao động đã khá ổnđịnh và do chính sách trả lương của Công ty Qua bảng số liệu 3 ở trên tathấy chính sách trả lương của Công ty là không hợp lý cho lắm lợi nhuậntăng mạnh nhưng mức lương bình quân của người lao động không tăng caomà cứ nhích dần từ 10-30 % trong từng năm Cần có chế độ thưởng phạt và

mức lương thoả đáng để kích thích nhân viên hăng say làm việc hết mìnhvới Công ty, cống hiến hết mình cho Công ty

Về thuế : Công ty có hình thức là cổ phần hoá nên được áp dụng

mức thuế thu nhập doanh nghiêp là 25% được ưu đãi một nưả nên chỉ chịuthuế thu nhập doanh nghiêp là 12, 5% Đây là một ưu thế lớn của Công ty.Ngoài ra Công ty còn chịu thuế VAT 5%, thuế môn bài Khấu hao hằngnăm và đóng góp vào các quỹ đầy đủ như quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi,quỹ vì người nghèo do VTV3 tổ chức, quỹ công đoàn… Hiện tại Công tytính thuế VAT vào khoảng 362 triệu đồng, thuế thu nhập doanh nghiệp là1 300 triệu đồng, thuế môn bài là 190 triệu đồng

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CỦA VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET

I CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊCỦA HỆ THỐNG KÊNH TIÊU THỤ

+ Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến việc xây dựng và quảntrị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty

1 Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị

Công ty HANVET có cơ cấu tổ chức gồm:Khối văn phòng:

- Hội đồng quản trị gồm: 5người - Ban kiểm soát: 2 người

- Ban giám đốc: 2 ngưòi- Văn phòng : 3 người

- Phòng kế toán tài vụ : 8 người- Phòng kỹ thuật kiểm nghiệm- Tổ nghiên cưú: 6 người

- Phòng mạnh chuyên chữa bệnh cho chó mèo và thú cảnh :5 người- Phòng kinh doanh gồm 4 cửa hàng có: 20 người

- Một chi nhánh tại TP Hồ Chí MinhKhối sản xuất

- Phân xưởng dược 1- Phân xưởng dựoc 2- Phân xưởng bao bì

- Phân xưởng bao bì tại Hà Linh( gồm tổ bao bì giấy và nút nhôm)- Tổ kháng thể

Cơ cấu tổ chức kênh phân phối của Công ty là một mô hình phác hoạcách thức tổ chức hệ thống kênh phân phối và quản lý nó

Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản trị hành chính của công ty

Cán bộ của Công ty có trình độ từ phó tiến sỹ đến kỹ sư hoặc cótrình độ đại học tương đương am hiểu sâu về kỹ thuật chuyên môn Toànbộ hoạt động của Công ty được đặt dưới sự lãnh đạo của giám đốc Công ty.Giúp việc cho giám đốc có phó giám đốc kỹ thật và trưởng phó các phòngban, các quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng các tố sản xuất Trên giámđốc là hội đồng quản trị của Công ty: trong đó có một chủ tịch hội đồngquản trị và 4 uỷ viên hội đồng

Hội đồng quản trị là lãnh đạo cấp cao nhất có quyền điều hành cáchoạt động của giám đốc và các trưởng phó phòng, các quản đốc phânxưởng thông qua giám đốc điều hành là người phụ trách chung

Hội đồng quản trị

Phòngkế toán

t i vài v ụ

Phòngkinhdoanh

Các phânxưởng

Tổ khángthểQuan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát tất cả các hoạt động chung củaCông ty

Công ty có 2 phòng ban chính và 3 phân xưởng sản xuất, 2 chi nhánhtrong đó 2 phòng ban chính gồm :

+ Phòng kế toán : là nơi giúp việc cho giám đốc trong quá trình theodõi thu chi của toàn doanh nghiêp, theo dõi và tạo nguồn vốn về tài chínhtiền tệ trong quá trình sản xuất và kinh doanh

+ Phòng kinh doanh : đây là phòng rất quan trọng nó là khâu cuốicùng của quá trình sản xuất, nó là đầu ra của toàn bộ doanh nghiêp Đâycũng là nơi tiếp nhận, phân phối các sản phẩm của doanh nghiêp tới các đạilý của Công ty Nó giúp giám đốc trong việc hoạch định chiến lược kinhdoanh đề ra các kế hoach sản xuất và lưu động sau này

Các phân xưởng sản xuất: gồm 3 phân xưởng chính

Phân xưởng 1: là phân xưởng đóng thuốc bột Đây là phân xưởngchuyên sản xuất ra các loại thuốc gói, thuốc lọ bột, trên cơ sở nguyên vậtliệu chính

Tổ 1: là tổ thuốc bột, tổ này có nhiềm vụ đóng lọ tất cả các loại thuốctheo kế hoạch sản xuất

Tổ 2: là tổ san lể đóng gói thuốc bột Tổ này có nhiệm vụ đóng góicác loại thuốc bột ở dạng gói theo yêu cầu của sản xuất

Phân xưởng 2: là phân xưởng thuốc nước, đây là phân xưởng chuyênsản xuất ra các loại thước nước được đóng trong lọ và trong ống trên cơ sởnguyên vật liệu chính đã được phối chế

Tổ 1: tổ dán nhãn các loại thuốc lọ bao gồm thuốc nước và thuốc ốngTổ 2: tổ lò hơi và sản xuất bao bì Đây là tổ phục vụ cho quá trìnhhấp và xấy thuốc ngoài ra nó còn chuyên sản xuất các loại bao bì phục vụcho nhu cầu đóng gói của doanh nghiệp

Phân xưởng 3: là phân xưởng đóng gói và sản xuất bao bì đựng cácloại sản phẩm sản xuất ra của các phân 1 và 2

Đứng đầu các phân xưởng là các quản đốc phân xưởng

Đứng dưới quản đốc phân xưởng là các tổ trưởng của phân xưởng.Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng như: trưởng phòng kinhdoanh, trưởng phòng kế toán kiêm kế toán trưởng

Ngoài các phòng ban phân như trên, Công ty còn có một mạng lướiphân phối sản phẩm là cửa hàng và các đại lý trực thuộc Ngoài ra Công tycòn có một chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh

Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty được chia làm 4 cửa hàngCửa hàng số 1: đây là cửa hàng chuyên bán buôn và đưa hàng tớitừng đại lý vệ tinh

Cửa hàng số 2, Số 3, Số 4: là cửa hàng bán lẻ, cửa hàng này phục vụcho nhu cầu mua lẻ của các loại đối tượng khách hàng

Các chi nhánh và hệ thống tiếp thị quảng cáo, giới thiệu sản phẩmcủa Công ty Ngoài ra nó còn kiêm luôn chức năng đưa hàng tới tận ngườitiêu dùng thông qua phương thức bán buôn và bán lẻ tương tự như 2 cửahàng trên

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của Công ty cổ phần Dược và vật tưthú y HANVET được thể hiện một cách rõ ràng về cấu trúc và mối quan hệtương hỗ giữa các bộ phận trong phạm vi Công ty quản lý thực hiện vàkiểm tra các công việc có ảnh hưởng đến chất lượng một cách nhất quán vàcó hệ thống, Các thay đổi về tổ chức ở cấp độ Công ty sẽ được ban lãnhđạo Công ty đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị xem xét và phê duyệt

Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức quản lý hành chính của Công ty, ta thấyCông ty tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng Cấp dưới chỉ nhậnlệnh từ cấp trên nhưng đồng thời cũng có những quan hệ chức năng với cácbộ phận chức năng khác trong Công ty

2 Chính sách của Công ty

Các chính sách của Công ty có vai trò rất lớn đối với hoạt động củahệ thống kênh phân phối, ban lãnh đạo Công ty thường dùng những chínhsách của mình để điều tiết sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối theomục tiêu phát triển của Công ty Các chính sách đó có thể là nhằm pháttriển và mở rộng hệ thống kênh phân phối hoặc cũng có thể là thu hẹp haygiảm bớt các thành viên trong kênh phân phối, tuỳ thuộc vào những điềukiện cụ thể của môi trường kinh doanh Hiện nay với mục tiêu của mình làphát triển và mở rộng thị trường ra khắp cả nước và từng bước thâm nhậpvào thị trường nước ngoài Công ty đã đưa hệ thống kênh phân phối củamình đến với mọi khu vực trong cả nước Hệ thống các đại lý được mởrộng với 80 cửa hàng và các đại lý cấp 1, cấp 2 để tiêu thụ sản phẩm củaCông ty trong đó có những cửa hàng kinh doanh, hoạt động như phòngkinh doanh Có cửa hàng trưởng và các nhân viên Có khoảng 150 đại lýcấp 1 và các đại lý cấp 2, cấp 3 trải khắp cả nước

Quy mô hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ được tiếp tục mởrộng hơn nữa nhằm thực hiện chính sách phát triển sản phẩm của Công ty,và đưa sản phẩm đến với mọi người trong cả nước Hiện nay ban lãnh đạoCông ty đã và đang có những biện pháp tích cực thúc đẩy sự phát triển củahệ thống kênh phân phối Có những chính sách hỗ trợ các đại lý trong côngtác bán hàng như công tác nghiên cứu thị trường, quảng cáo, xúc tiến bánhàng, cung cấp các thông tin về thị trường và sản phẩm cho các đại lý…Công ty cũng thực hiện các biện pháp để "chăm sóc" các đại lý của mìnhnhư là trang bị các thiết bị bán hàng cho các đại lý, cử cán bộ thị trườngthường xuyên kiểm tra chăm sóc đại lý thuộc khu vực mình quản lý theo

định kỳ một tháng đối với các đại lý ngoại tỉnh, 1 đến 2 tuần đối với các đạilý nội vùng, thường xuyên kiểm tra, vệ sinh, cấp phát sản phẩm mới, bảnggiá, băng rôn, khẩu hiệu và các tài liệu khác cho các đại lý

Như vậy các chính sách của Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hệthống kênh phân phối của Công ty, nó quyết định đến cơ cấu tổ chức vàhoạt động của hệ thống kênh phân phối này

3 Đặc điểm của sản phẩm

- Số lượng: Số lượng sản phẩm có tác động đến quy mô của hệ

thống kênh phân phối Sau khi dây chuyền sản xuất của Công ty đã từngbước thay đổi thiết bị, công nghệ hiện đại đặc biệt là quy trình sản xuấthiện đại như: Phòng máy sấy tầng sôi, các loại dây chuyền đóng gói và sảnxuất thuốc hiện đại như máy đóng gói thì đã đưa sản lượng của Công ty đãtăng lên rất cao, năng lực sản xuất tăng lên từ 30 đến 40 % qua các năm Vìvậy mà hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng vì thế mà được mở rộngra, thâm nhậm vào thị trường mới Những thị trường đầu tiên mà Công tykhai thác là những thị trường tập trung ở các khu trung tâm ở các tỉnh đồngbằng đông dân, do đó mà hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng bóhẹp ở những thị trường đó Đến khi áp dụng đưa dây chuyền trang thiết bịhiện đại vào sản xuất, nhu cầu về thị trường được nâng lên vì thế hệ thốngkênh phân phối của Công ty lại tiếp tục được mở rộng hơn nữa ra các địaphương xa trung tâm hơn như Lào Cai, Yên bái, Lạng Sơn…nhằm khaithác tối đa thị trường nội địa

- Mẫu mã chất lượng: Mẫu mã chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đếnchất lượng của hệ thống kênh phân phối Khi chất lượng sản phẩm củaCông ty tăng lên "các thị trường chất lượng cao"được chú ý khai thác, vìthế mà các đại lý khu vực này cũng phải được cải tiến, nâng cấp để đáp ứngtình hình mới Các trang bị cho hệ thống đại lý phải được nâng cấp, cácchức năng bán hàng của kênh phân phối phải được cải tiến Công ty cổphần Dược và vật tư thú y HANVET luôn có nhiều cải tiến liên tục để nâng

cac chất lượng sản phẩm, liện tục hoàn thiện và đánh giá lại theo tiêu chuẩnISO 9001:2000 Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đạttiêu chuẩn GMP (goodmanufactuzing practic) làm cho hệ thống kênh phânphối được cải tiến và mở rộng dần thâm nhập vào các thị trường trong khuvực như Singapo, Malaysia, Philipin…

Mẫu mã cũng ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kênh phân phối Sảnphẩm của Công ty ngoài việc đa dạng hoá sản phẩm về mẫu mã cũng đadạng, hợp lý đủ kích cỡ, đủ chủng loại

Mặc dù có một số mặt hàng như Bcomplex, gennacostrim…mẫu mãkhông bắt mắt cho lắm nhưng đa số là mẫu mã thường đẹp hơn còn dạngống mẫu mã thường thô hơn Do Công ty thường nhập vở lọ từ đồng nát vềqua tẩy rửa, sấy khô để đóng nên lọ không sáng, trong lắm Công ty luônchú trọng việc cải tiến mẫu mã để thích hợp với từng nhu cầu thị trường vàđáp ứng những thị trường khó tính nhất.

Biểu 4: Giá thành sản xuất một số sản phẩm của Công ty.

ĐVT( triệu đồng)

02/0103/02BìnhquânI Thuốc KS3 3393 6096 566108, 1181, 931451 Penicinil1 3041 4591 454111, 8899, 65105, 76

- Tính độc quyền: tính độc quyền của sản phẩm ảnh hưởng rất mạnhđến việc xây dựng kênh tiêu thụ, chính vì sản phẩm có tính độc quyền nênviệc xây dựng kênh tiêu thụ cũng dễ dàng hơn Một số thị trường điểm đòihỏi xây dựng kênh phải có thế mạnh và uy tín thương hiệu

4 Đội ngũ lao động

Đội ngũ lao động cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệthống kênh tiêu thụ của Công ty Hiện nay Công ty có tổng số cán bộ côngnhân viên là 300 người Với số lượng hợp đồng dài hạn là 230 người, sốhợp đồng ngắn hạn là 70 người

Số lao động trực tiếp là 180 ngườiSố lao động gián tiếp là 100 người

Khi số lượng lao động tăng lên thì hệ thống kênh được xây dựng dàihơn, mang tính quy tắc và chuyên nghiệp hơn, hoạt động của kênh sẽ được

rộng hơn, chuyên sâu hơn và có khả năng nắm bắt thị trường chặt chẽ chitiết hơn hoạt động của kênh sẽ quy mô hơn theo lôgíc

Về chất lượng lao động: Công ty có trình độ trên đại học gồm 4 tiếnsỹ, 1 thạc sỹ, đại học 95 người, cao đẳng 10 người, trung cấp 40 người

Các nhân viên của Công ty tuổi trung bình từ 30-50 có kinh nghiệmam hiểu sâu về nghề nghiệp, nhân viên ở độ tuổi 25-30 năng động, nhiệttình có sức khoẻ, nhậy bén với thị trường có tinh thần đoàn kết cao và trungthành với Công ty

Chất lượng lao động cao sẽ xây dựng được một hệ thống kênh hiệuquả, mang tính chuyên nghiệp, quy mô và khoa học

5 Nguồn vốn kinh doanh

Bảng 5:Nguồn vốn kinh doanh

VT: Tri u ngĐVT(sản phẩm ) ệu đồng đồng

NămChỉ tiêu

I Theo tính chất sử dụng

1 Vốn cố định376652763740810014070, 88216, 62 Vốn lưu động14220 20134 25760 31515141, 6127, 94122, 34II Phân theo nguồn

1 Vốn tự có4113786510860 12000191, 22138, 08110, 52 Vốn vay10876 13155 13548 20000120, 95102, 75147, 953 Ngân sách cấp1501250030005000166, 55120166, 664 Vốn khác1501189020922615125, 91110, 68125

Nguồn :Phòng kế toán

Khi mới thành lập số vốn ban đầu của Công ty chỉ có 4 tỷ đồng đếnbây giờ số vốn tự có đã lên tới 12 tỷ đồng Nhìn vào bảng sản xuất kinhdoanh trong 4 năm từ năm 2000-2003 ta đã thấy số vốn lưu động tăngnhanh hơn so với vốn cố định Riêng năm 2002 số vốn cố định giảm đi sovới năm 2001, đây là năm Công ty tập trung vào kinh doanh, tiêu thụ sảnphẩm Số vốn lưu động càng cao thì số vòng quay của vốn càng nhanh,hoạt động của hệ thống kênh càng phát triển cần phải xây dựng hệ thốngkênh sao cho có quy mô trải rộng và hoat động có hiệu quả Nếu số vốn lưu

động lớn thì Công ty có thể tạo điều kiện xây dựng các đại lý dưới dạnghàng ký gửi, trả chậm…

Như vậy nguồn vốn sản xuất kinh doanh tác động đến quy mô vànăng lực thanh toán của hệ thống kênh phân phối

+ Những nhân tố bên ngoài:

1 Các chính sách của nhà nước

Các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng đến toàn bộ quá trìnhsản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và của hệ thống kênh phân phốitrong Công ty nói riêng Nó ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý hệthống kênh phân phối trong Công ty Nhà nước có thể có những chính sáchthúc đẩy hoặc kìm hãm một cách trực tiếp hay giám tiếp sự phát triển hệthông kênh phân phối của Công ty Chẳng hạn như các chính sách về thuếđối với các đại lý, các chính sách về đăng ký nghành nghề vật liệu xâydựng, chính sách về cước vận chuyển…Và hầu hết các chính sách này đềucó tác động đến hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Nhìnchung trong giai đoạn này, nhà nước luôn có những chính sách nhằm kíchthích các nhà sản xuất đầu tư phát triển Nhà nước luôn cố gắng tạo ra môitrường kinh doanh thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp phát triển, điềuquan trọng ở đây là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Nhà nước cóthể có những chính sách làm tăng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nhưlà chính sách tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanh nghiệp,như là chính sách tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanhnghiệp trong nước và các Công ty nước ngoài Điều này làm cho hệ thốngkênh phân phối của Công ty cũng phải có những thay đối để phù hợp vớinhững chính sách đó đặc bịệt chú ý đến chất lượng các thành viên trongkênh

2 Đặc điểm về thị trường

Bất kỳ một Công ty nào muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vàothị trường vững chắc, ổn định Nhà sản xuất muốn bán được sản phẩmphải đưa ra thị trường nơi mà người tiêu dùng có thể tiêu thụ được sảnphẩm của mình

Trong cơ chế thị trường Công ty nào luôn bám sát theo dõi chặt nhucầu thị trường và đáp ứng được nhu cầu đó thì Công ty đó sẽ chiến thắng.Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET luôn có những chính sáchchiến lược để Công ty ngày càng mở rộng và phát triển thị trường Đối vớithị trường mục tiêu Bắc, Trung, Nam Công ty đảm bảo cung cấp đủ nhucầu Công ty đang dần tìm hiểu và thâm nhập thêm vào thị trường mới vàđã có tín hiệu tốt từ khu vực này

Sản phẩm của Công ty đã có mặt hầu hết trên các tỉnh thành trong cảnước

Bảng 6: Thị trường sản phẩm của Công ty

+ Thị trường mới: là các thị trường vùng miền núi, vùng sâu, vùngxa Các địa bàn mới xâm nhập và đang trong quá trình tìm hiểu Đây là cácthị trường tiềm năng, mảnh đất cần khám phá vì đó là các khu vực có điềukiện phát triển chăn nuôi, có mặt bằng, có nguồn nhân lực…Tìm hiểu vàphát triển thị trường mới là công việc cần làm ngay và cần được sự quantâm của ban lãnh đao Công ty Một số địa bàn mới như Tuyên Quang, BắcCạn, Cao Bằng đã có doanh số và những tín hiệu đáng mừng và hứa hẹnmột thị trường tiềm năng cần chăm sóc

Một vài địa bàn của Công ty có xu hướng bị thu hẹp lại, một số địabàn còn đang bỏ ngỏ chưa có tín hiệu gì

Nhìn chung hệ thống thị trường của Công ty đã có những bứơc pháttriển nhất định nhưng còn hạn chế để đối thủ chiếm lĩnh hoặc chưa quan

tâm đến Đầu mối thị trường ở các thành phố lớn xa trung tâm nên sự chỉđạo chiến lược của Công ty ít có hiệu quả, chưa được mở rộng được nhiều

+ Có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và sự bất cập của đội ngũ nhânviên làm thị trường cũng làm ảnh hưởng tới kết quả mở rộng thị trường

+ Giá cả của Công ty còn cao hơn mặt bằng giá chung, đó là nhân tốảnh hưởng lớn đến sự phát triển thị trường ở các khu vực mới nơi mà Côngty chưa được khẳng định ưu thế của mình về uy tín, chất lượng

+ Công ty có một chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh do vậy sự chỉđạo không tập trung, không kịp thời

+ Sản phẩm chưa có đủ điều kiện và nhiều nhân tố khác khiến thịtrường thế giới là nơi Công ty còn đang bỏ ngỏ Công ty đang xây dựng vàthực hành theo hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 và hướng tớixây dựng theo tiêu chuẩn GMP để sản xuất ra những sản phẩm có chấtlượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn, đủ tiêu chuẩn để có thể vươn ra thị trườngthế giới và chiếm lĩnh hàng loạt các thị trường trong nước

Bất kỳ một Công ty nào muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vàothị trường vững chắc ổn định Nhà sản xuất muốn bán được sản phẩm phảiđưa ra thị trường nơi mà người tiêu dùng có thể tiêu thụ được sản phẩm củamình

Quy mô, sức tăng trưởng, sự phân phối về mặt địa lý và lợi nhuậncủa thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh và quản trị hệthống kênh phân phối

Quy mô và sư tăng trưởng của thị trường càng lớn mạnh đòi hỏi phảixây dựng kênh phân phối phải được mở rộng, hoạt động sâu và xây dựngnhững kênh dài liên tục Sức tăng trưởng càng cao của thị trường đòi hỏihạt động của kênh này càng hoàn thiện, nâng cấp Sự phân phối về mặt địalý và lợi nhuận của từng giai đoạn thị trường có tác động đến việc xây dựngkênh phân phối phân theo từng khúc thị trường Với thị trường khu vựcphát triển mạnh thì kênh phân phối phải được hoạt động mạnh, chăm sóc

khách hàng tốt, kênh rộng Ngược lại thì hệ thống kênh có thể chỉ phủthông qua Nhìn chung đặc điểm của thị trường có ảnh hưởng đến quy môvà cơ cấu của hệ thống kênh Thị trường càng mở rộng thì kênh càng dài,quản trị kênh càng phứctạp đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao

3 Đối thủ canh tranh

Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường vớinguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn tốt nhu cầu và hiệu quả hơn thìngười đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển Duy trì cạnh tranh bình đẳngđúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ Trong điều kiện đó vừa mở racác cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu cácdoanh nghiệp phải vươn lên phía trước “vươn qua đối thủ” và điều đó đãtạo ra môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doanh nghiệp phảiđịnh cho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo

Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết doanh nghiệp phải đối mặt vớicác đối thủ cạnh tranh, đó là những doanh nghiệp kinh doanh cùng mặthàng, các mặt hàng thay thế với doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủcạnh tranh trên sẽ thu hẹp thị trường của doanh nghiệp, nó tác động đếnhoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp Ngoài ra, cũng có sự cạnh tranh bấthợp pháp như nạn buôn lậu, hàng giả, trốn thuế… Những sự cạnh tranh nàysẽ làm giá cả thấp xuống tạo nên sự cạnh tranh đối với hàng hoá của Côngty Hàng giả đem lại việc giảm uy tín cho nhà sản xuất đó là vấn đề hết sứcnguy hại đối với Công ty

Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường vớinguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn tốt nhu cầu và hiệu quả hơn thìngười đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển Duy trì cạnh tranh bình đẳngđúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ Trong điều kiện đó vừa mở racác cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu cácdoanh nghiệp phải vươn lên phía trước “vươn qua đối thủ” và điều đó đã

tạo ra môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doanh nghiệp phảiđịnh cho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo

Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết doanh nghiệp phải đối mặt vớicác đối thủ cạnh tranh, đó là những doanh nghiệp kinh doanh cùng mặthàng, các mặt hàng thay thế với doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủcạnh tranh trên sẽ thu hẹp thị trường của doanh nghiệp, nó tác động đếnhoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp Ngoài ra, cũng có sự cạnh tranh bấthợp pháp như nạn buôn lậu, hàng giả, trốn thuế… Những sự cạnh tranh nàysẽ làm giá cả thấp xuống tạo nên sự cạnh tranh đối với hàng hoá của Côngty Hàng giả đem lại việc giảm uy tín cho nhà sản xuất đó là vấn đề hết sứcnguy hại đối với Công ty

Do đó khi chuẩn bị tung một sản phẩm nào đó ra thị trường, Công tycần phải quan tâm đến số lượng đối thủ, ưu nhược điểm của họ, chiến lượccạnh tranh của họ để doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lược cạnhtranh hoàn hảo nhất

+ Ưu điểm của các đối thủ: Hầu hết các đối thủ là Công ty tư nhânnên rất nhạy bén với thị trường, có khả năng làm thị trường, năng động,

- Các Công ty có địa điểm xa trung tâm thành phố hoặc ở các tỉnh cóđiều kiện về mặt bằng sản xuất rộng, cơ sở sản xuất đầy đủ hết các Công tycó tuổi đời non trẻ, mới thành lập nên chưa có uy tín và thương hiệu trênthị trường

Các Công ty tư nhân không được hỗ trợ về thuế tiêu thụ đặc biệt,vốn, các chính sách khác Ví dụ như Công ty thuốc thú y Nam Dũng có cơsở tại 127 Hưng Yên, thuế thu nhập doanh nghiệp phải đóng là 32% trongkhi Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET được ưu đãi chỉ phảiđóng 12, 5%

Nguồn vốn huy động cũng không được hỗ trợ từ phía nhà nướcnhiều Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên thường cao hơn sovới Công ty HANVET Do đặc điểm của các Công ty tư nhân là vốn ít, mới

thành lập nên sự thay đổi môi trường kinh doanh như dịch bệnh, lạm phát,… có thể làm ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty Công ty khôngcó đủ vốn, nguồn lực để duy trì hoặc trụ vững với sự xáo trộn, thay đổi củamôi trường Ví dụ như đầu năm 2004 do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầmvà tình hình lạm phát giá nguyên liệu nhập tăng cao dẫn đến một số Côngty tư nhân không thể tiếp tục sản xuất thuốc và cám vì càng sản xuất cànglỗ họ buộc phải cắt giảm biên chế thu hẹp sản xuất như Công ty Nam Dũngđã cắt giảm khoảng 30% lao động cho hưởng trợ cấp 100 000 đồng/tháng/người Nhân viên tư nhân của Công ty thường có xu hướng thay đổi chỗlàm nếu thấy không còn hấp dẫn hoặc không phù hợp Sự thay đổi nhân sựdẫn đến hao tổn chi phí đào tạo học việc, thay đổi cơ cấu và thay đổi mốiquan hệ giữa nhân viên thị trường với các đại lý, các cửa hàng

+ Ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến việc xây dựng và quản trịhệ thống kênh tiêu thụ của Công ty

Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường vớinguyên tấc ai hoàn thiện hơn ai, thoả mãn nhu cầu và hiệu quả hơn thìngười đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển Duy trì cạnh tranh bình đẳngđúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ Trong điều kiện để vừa tạo racác cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu cácdoanh nghiệp phải vươn lên phía trước"vượt qua đối thủ" và điều đó đã tạora môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doan nghiệp phải địnhcho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo Trên thị trường có khoảng 75 đốithủ cạnh tranh với Công ty Trong đó số lượng Công ty nhà nước là 5 đó làTWI, TWII, Xí ngiệp I, Xí Nghiệp II, Công ty HANVET co còn lại vàokhoảng 70 Công ty là Công ty tư nhân hoặc liên doanh liên kết đồng thờicòn chưa kể đến các nhãn hiệu sản phẩm của Trung Quốc có mẫu mã rấtphong phú, đa dạng, giá cả lại thấp Các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đếnhệ thống kênh phân phối của Công ty, và ảnh hưởng đến cả sự có được cácđại lý tốt Khi các đối thủ canh tranh của Công ty đưa ra các biện pháp phát

triển hệ thống kênh phân phối của họ, sẽ ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụcủa Công ty và vì thế ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênhphân phối Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh còn giành giật những trunggian có vị trí chiến lược và có trình độ chuyên môn trong công tác đại lýcủa Công ty Các đối thủ luôn tìm cách thu hút các đại lý của Công ty vềphía họ, các đại lý của Công ty ở khu vực miền Trung và miền Nam lànhững nơi mà các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách chiếm lĩnh và cạnhtranh thị trường ở đó Do đó, trong những năm vừa qua Công ty đã khôngngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý hoạt động của các đại lýở các khu vực miền Bấc và miền Trung nhằm giữ vững và phát triển thịtrường ở khu vực này

II THỰC TRẠNG VIỆC XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNHTIÊU THỤ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VÀ VẬT TƯ THÚ Y HANVET

1 Lựa chọn loại kênh

+ Tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý

Phân phôi hàng hoá là một quá trình kinh tế và những điều kiện tổchức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hoá dịch vụ từ ngườisản xuất đến người tiêu dùng Kênh phân phối là phương thức đường đi củaviệc di chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng

Ngày nay các doanh nghiệp thường sử dụng các phương thức bánbuôn bán lẻ, bán trực tiếp và bán qua các đại lý Tiêu chuẩn để xét chọn cácđại lý là

Đại lý cấp 2, cấp3

Có đủ tư cách pháp nhân

Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú yCó khả năng tài chính để thanh toán

Khả năng của đại lý

Chính vì có các đại lý và chi nhánh mà daonh thu bán ra ngày càngcao Điều đó chứng tỏ đã thay đổi phương thức bán hàng hợp lý góp phầnvào việc mở rộng, chiếm lĩnh thị trường

Phân phối sản phẩm:

Các hệ thống phân phối của Công ty gồm 2 kênh:

Sơ đồ 2: Kênh dài

Kênh dài:

Các trung gian của kênh này bao gồm các đại lý và chi nhánh đượcphân bổ khắp cả nước Các đại lý thường là các hộ tư nhân hay các Công tykhác nhận làm và có sự ưu đãi cho giá vận chuyển, thanh toán chậm trongvòng 15 đến 20 ngày Thanh toán theo lô hàng (thanh toán hết lô trước thìnhận lô sau )

Các đại lý và chi nhánh là nơi tiếp xúc trực tiếp với thông tin thịtrường một cách nhanh chóng, chính xác, ở nhiều vùng khác nhau Quakênh này Công ty có thể biết các thông tin như: chất lượng sản phẩm, nhucầu giá cả, mẫu mã để đáp ứng

Công ty cổ phầndược v vài v ật tư thú y

Đại lý chi

nhánhNgười tiêudùng cuối cùng

Sơ đồ 3: Kênh ngắn

Kênh ngắn: là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty thông qua các

cửa hàng giới thiệu sản phẩm làm đại diện và hệ thống cửa hàng trực thuộcCông ty sử dụng loại kênh này Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàngnên nắm bắt nhanh được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng một cách chínhxác kịp thời cho mọi đối tượng Yêu cầu người bán hàng phải có trình độvà sự hiểu biết sâu về lĩnh vực thú y để có thể tư vấn về sản phẩm, gâyđược lòng tin, uy tín của Công ty nhằm xác lập quan hệ của Công ty vớibạn hàng

+Quy trình tuyển chọn

Để đánh giá tiêu chuẩn tuyển chọn lựa kênh phân phối ta có thể xemxét một số khía cạnh sau đây để phân tích, đánh giá thiết kế một kênh phânphối

Phân tích mức độ đảm bảo mà khách hàng mong muốn nghiên cứukhách hàng và những mong muốn của họ là những nhu câù đầu tiên củathiết kế kênh Tìm hiểu khách hàng xem họ muốn mua gì, mua ở đâu, muabao nhiêu và mua như thế nào Những nhân viên Marketing cần phải nắmbắt được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mực tiêu mongmuốn

Các kênh phân phối đảm bảo một số chỉ tiêu dịch vụ cụ thể:+Quy mô lô hàng

+Thời gian mua hàng phải được diễn ra nhanh chóng và thuận tiện+Địa điểm thuận tiện: địa điểm phải dễ dàng cho khách hàng khimua sản phẩm

Công ty cổ phần dược v vài v ật tư

thú y

Người tiêu dùng cuối cùng

+Sản phẩm phải đa dạng: một kênh phân phối có nhiều loại sảnphẩm nó sẽ đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng một cách chínhxác

+Các dịch vụ hỗ trợ: đây chính là việc đảm bảo các dịch vụ đi kèmvới bán hàng như là tín dụng, giao hàng tận nhà…

Xác định mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh:

+Xây dựng mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phải được xácđịnh bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Mục tiêu của kênh thường phảidựa trên việc đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp Với mỗi sản phẩm khácnhau thì kênh lại có những mục tiêu khác nhau, chẳng hạn như với sảnphẩm dễ hỏng, không để lâu được thì kênh lại phải được thiết kế sao choviệc Marketing trực tiếp được diễn ra nhiều hơn Còn đối những sản phẩmcồng kềnh, khó vận chuyển thì kênh phải được thiết kế sao cho giảm đếnmức tối thiểu cự ly vận chuyển và san lần bốc xếp trong quy trình lưuthông từ người sản xuất đến người tiêu dùng

+Những yêu cầu bắt buộc của kênh: khi thiết kế kênh phải tính đếnnhững điểm mạnh, yếu của trung gian Mỗi trung gian lại có những đặcđiểm mạnh yếu khác nhau vì thế mà lại có những biện pháp linh hoạt đểđiều chỉnh, quản lý các trung gian này Thiết kế kênh phải thích ứng với sựbiến động của môi trường kinh tế, đồng thời cũng phải phù hợp với chínhsách, pháp luật của nhà nước

+ Xác định những phương án chính của kênh: trong quá trình thiết kếkênh sau khi đã tìm hiểu thị trường hoạt động thì phải đưa ra nhữngphương án chính của kênh Đây chính là phương án để kênh có thể hoạtđộng Mỗi phương án của kênh đều được mô tả bằng 3 yếu tố: loại hìnhnhững người kinh doanh trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từngthành viên kênh Và tất cả những phương án đều được xem xét trong môitrường kinh doanh cụ thể Với mỗi thị trường thì các phương án của kênhcũng khác nhau