Luận văn xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ ở công ty CP dược và vật tư thú y HN (HANVET)

Xí nghiệp đã tìm thấy cho mình một h-ớng đi đúng đắn, cung cấp các sản phẩm hợp với nhu cầu thị trờng về chấtlợng, giá cả, mẫu mã, trong thời gian này xí nghiệp đã xác định đợc mụctiêu s

Lời nói đầu

Sau một thời gian thực tập tại phòng kinh doanh của Công ty cổ phầnDợc và vật t thú y HANVET đợc sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo -tiến sỹTrần Việt Lâm, sự giúp đỡ của các cô chú trong Công ty cùng với nhữngkiến thức đã học trong nhà trờng tôi đa hoàn thành bài chuyên đề tôt nghiệp

của mình Về đề tài "Xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ ở Công

ty cổ phần Dợc và vật t thú y HANVET " Tôi nhận thấy đây là vấn đề

quan tâm hàng đầu của Công ty vì vậy tôpi muốn đi sâu tìm hiểu và giớithiệu về việc xây xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ tại đây

Mặc dù đã cố gắng nhng do trình độ và thời gian có hạn nên bảnchuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót Tôi rất mong nhận đợc sự góp

ý của thầy cô và các bạn nhằm giúp bài chuyên đề của tôi đợc hoàn thiệnhơn

Chơng 1 giới thiệu khái quát về Công ty

và Vật t thú y Với chức năng sản xuất và kinh doanh các loại thuốc thú yhoá dợc, vật t, bao bì phục vụ chô ngành thú y theo đúng chế độ chính sáchcủa nhà nớc Xí nghiệp thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh độc lập, có

t cách pháp nhân, con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân hàng nôngnghiệp và phát triển nông thôn

Kể từ ngày thành lập và hoạt động đã trải qua nhiều thử thách thăngtrầm và có nhiều biến đổi, xí nghiệp đã không ngừng phát triển đi lên và tựkhẳng định vị trí của mình trên thị trờng Từ những căn cứ này và để đápứng nhu cầu phát triển trong giai đoạn mới, Bộ nông nghiệp và phát triểnnông thôn đã quyết định chọn xí nghiệp là đơn vị chuẩn tiến hành cổ phầnhoá các doanh nghiệp nhà nớc Ngày 29/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhânviên đã nhất trí phơng án chuyển đổi doanh nghiêp thành Công ty cổ phầndợc và vật t thú y HANVET

Ngày 18/3/1999 Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn đã quyết định

số 53/ 199/QD/BNN/TCCB chính thức chuyển xí nghiệp thành công ty vớitên gọi đầy đủ là: Công ty cổ phần dợc và vật t thú y HANVET

Tên giao dịch quốc tế là: pharmaceutical vitrinarymeterial COMPANY viết tắt là HANVET

Nh vậy tên Công ty đợc xác định trên cơ sở tên cũ của xí nghiệp mangtính chất truyền thống, uy tín với ngời tiêu dùng

Công ty Công ty cổ phần dợc và vật t thú y HANVET là pháp nhân theoluật Việt Nam kể từ ngày đợc phép đăng ký kinh doanh, thực hiện hạchtoán kinh tế độc lập cố con dấu riêng và tài khoản riêng đợc hoạt động theo

điêù lệ của Công ty cổ phần và điều lệ Công ty

Hơn 10 năm phấn đấu, HANVET đã tự vơn lên trở thành doanh nghiêpsản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam Với đội ngũ chuyên gia là các

giáo s, tiến sĩ, bác sĩ thú y giỏi chuyên sâu và những công nhân tay nghềcao, cùng với hệ thống thiết bị máy móc hiện đai tiên tiến, HANVET luônnghiên cứu đa ra những sản phẩm độc đáo, chất lợng đem lại hiệu quả thiếtthực cho ngời chăn nuôi

HANVET đợc phép sản xuất lu hành hơn 214 loại thuốc thú y cho giacầm thuỷ sản bao gồm thuốc kháng sinh tiêm, kháng sinh uống, thuốc tự kýsinh trùng, thúôc điều tiết sinh sản, thuốc điều tiết nâng cao sức đề kháng

2 Quá trình phát triển có thể chia thành ba giai đoạn nh sau

2.1 Giai đoạn từ 1988-1990

Trải qua quá trình sản xuất lâu dài kể từ khi thành lập (1/10/1988) Xínghiệp đã bắt đầu đi vào sản xuất ngay

Sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp lúc đầu là các loại xi lanh 10cc và

20cc phục vụ cho vấn đề tiêm chủng gia súc gia cầm

Trong thời gian này xí nghiệp lấy mục tiêu kinh doanh là chính kinhdoanh các loại thuốc thú y hoá dợc và nguyên vật liệu thuốc thú y Xínghiệp xác định trong lúc này nếu chỉ sản xuất không thôi thì sẽ gặp nhiềukhó khăn vì theo chức năng sản xuất kinh doanh của mình thì chức năng lúcnày của xí nghiệp là sản xuất và kinh doanh các loại bao bì và dụng cụ thú

y phục vụ cho ngành chăn nuôi nói chung Giá trị tổng sản lợng lúc bấy giờcủa xí nghiệp đạt 1 967 200 000 Từ năm 1989-1990, Xí nghiệp trongthgời kỳ bao cấp của cấp trên chính vì vậy mà xí nghiệp không phát huy đ-

ợc thế mạnh của mình Kết quả là tình hình sản xuất kinh doanh không cóhiệu quả khả quan hơn năm 1988 là bao nhiêu

2.2 Giai đoạn từ 1990-1997

Đây chính là thời kỳ xoá bỏ chế độ bao cấp đối với xí nghiệp, từ lúcnày xí nghiệp phải tự hạch toán kinh doanh lấy phợng châm tự nuôi lấynhau trớc khgi đòi nhà nớc cấp vốn Xí nghiệp đã tìm thấy cho mình một h-ớng đi đúng đắn, cung cấp các sản phẩm hợp với nhu cầu thị trờng về chấtlợng, giá cả, mẫu mã, trong thời gian này xí nghiệp đã xác định đợc mụctiêu sản xuất là chính, lấy sản xuất để làm bàn đạp nâng cao uy tín và thếlực của doanh nghiệp Bên cạnh đó vẫn tiếp tục kinh doanh theo các hớng

đã đợc nhà nớc cấp phép

Song song với việc xác định mục tiêu và hớng đi cho mình doanhnghiêp đã không ngừng nghiên cứu tìm tòi trên cơ sở phát huy các thànhtựu khoa học của các nớc phát triển có kế thừa và áp dụng phù hợp với điềukiện của Việt Nam Từ đó Xí nghiệp đã luôn cho ra đời các loại thuốc thú y

phù hợp với môi trờng phòng và chữa bệnh của Việt Nam Trên cơ sở khôngngừng nâng cao chất lợng và uy tín của mình trên thị trờng, Xí nghiệp cầntìm kiếm thị trờng tiêu thụ cho các loại sản phẩm của mình cũng nh tạo racác thành viên trong kênh tiêu thụ từ chi nhánh đại lý cấp 1 và các đại lý vệtinh Xí nghiệp ngoài hớng phát triển sản xuất theo các yêu cầu của thị tr-ờng với phơng châm "uy tín, chất lợng, hiệu quả" Xí nghiệp còn khôngngừng mạnh dạn đầu t nhiều triệu đồng vào việc trang bị công nghệ mới,tiến dần đến chỗ hiện đại hoá các khâu sản xuất, Xí nghiệp còn khôngngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho tất cả các cán bộ công nhân viêntrong toàn Xí nghiệp Đó là ý thức phát triển bề sâu về con ngời của xínghiệp , đáp ứng các kế hoạch phát triển những ngời kế tục sự nghiệp saunày

Từ những bớc đi ban đầu còn đầy bỡ ngỡ, giờ đây Xí nghiệp đã tựkhẳng định đợc mình Các loại sản phẩm thuốc của xí nghiệp đã có chỗ

đứng vững trên thị trờng, đi sâu vào tiềm thức của những ngời chăn nuôi.Doanh số bán ra của xí nghiệp ngày càng cao, lợi nhuận thu về ngày cànglớn, Xí nghiệp đóng góp vào ngân sách nhà nớc năm nay cao hơn năm trớc.Mọi nghĩa vụ đối với nhà nớc, Xí nghiệp đã thực hiện một cách đầy đủ Đờisống của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp ngày càng đợc nâng cao

Từ chỗ chỉ có 34 cán bộ công nhân viên trong biên chế là 12 cán bộcông nhân viên làm theo hợp đồng ngắn hạn (thời điểm những năm 1988-1990) Đến nay xí nghiệp đã có trên dới 187 ngời bao gồm: 67 cán bộ côngnhân viên trong biên chế với 120 công nhân hợp đồng với xí nghiệp theocác hình thức hợp đồng khác nhau Từ chỗ chỉ có một hệ thống nhà xởngcấp 4 rột nát, ọp ẹp nay Xí nghiệp đã xây dựng khang trang với các phân x-ởng sản xuất hiện đại hệ thống phòng ban gọn gàng, ngăn nắp hiện đại

_Có thể nói trong giai đoạn 1990-1997 Xí nghiệp đã có bớc tiến vợtbậc về sản xuất và kinh doanh Từ chỗ chỉ có 4, 5 loại sản phẩm (1988-1990) đến nay Xí nghiệp đã nghiên cứu và cho ra đời 214loại thuốc khácnhau Đáp ứng đợc vấn đề phòng và chữa bệng trên phạm vi toàn quốc

2.3 Giai đoạn từ 1997 đến nay

Đây là một giai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp Là một công tysản xuất và kinh doanh thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam Công ty đã xâydựng cho mình một uy tín cao về chất lợng cũng nh về phơng thức kinhdoanh Rất nhiều sản phẩm của Công ty đã đoạt giải"Bông lúa vàng" tạicác hội chợ triển lãm về Công ty sản xuất thuốc thú y cả toàn ngành Nôngnghiệp Công ty là một doanh nghiêp làm ăn có hiệu quả nhất của bộ Nông

nghiệp và phát triên nông thôn Từ những căn cứ này và dựa vào uy tín củaCông ty để đáp ứng với giai đoạn phát triển mới, Bộ Nộng nghiệp và pháttriển nông thôn đã có quyết định chọn Xí nghiệp Dợc và Vật t thú y làm

đơn vị điểm trong đợt tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiêp nhà nớc

Ngày 29/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên của xí nghiệp đã họplại và nhất trí với phơng án chuyển đổi doanh nghiêp thành Công ty cổ phầnDợc và Vật t thú y HANVET

Đến ngày 20/3/1999 với sự nhất trí của 100% cán bộ công nhân viêntrong toàn xí nghiệp, Xí nghiệp Dợc và Vật t thú y đã chính thức trở thànhCông ty cổ phần Dợc và Vật t thú y HANVET

Công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và phát triển công ty Mộtmặt mở rộng sản xuất, nâng cao chất lợng mặt khác mở rộng thị trờng Đếnnay sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp các tỉnh thành trong cả nớc

Cùng với sự phát triển lớn mạnh về số lợng và chất lợng, Công ty đãxây dựng hệ thống quản lý chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vàtiến tới xây dựng thành công theo tiêu chuẩn GMP (good manufactuzingpractice)

Nhìn lại chặng đờng 15 năm hoạt động liên tục và làm ăn có lãi, giờ

đây lịch sử của Công ty đã bớc sang trang mới Có đợc những bớc tiến vữngtrắc đó là do toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty đồng lòng xây dựngCông ty làm nên một HANVET riêng của nó

II hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 1998-2003

1 Tình hình phát triển về sản phẩm

- Về số lợng và danh mục sản phẩm:

Là một doanh nghiệp hàng đầu chuyên sản xuất kinh doanh thuốcthú y, với chức năng chủ yếu là sản xuất phục vụ công tác chăn nuôi, phòngngừa bệnh tật Hiện nay sản phẩm đã có mặt trên tất cả mọi thị trờng không

bị ảnh hởng đến thời vụ, dễ vận chuyển, bao gói không bị hao h khi tiếp cậnvới địa bàn

Với sự đầu t công nghệ hiện đai, ngày nay sản phẩm của Công ty đã

và đang thay thế chiếm lĩnh toàn bộ thị trờng thay cho sản phẩm của nớcngoài

Hiện nay về số lợng và chủng loại sản phẩm của Công ty đa dạngphong phú đáp ứng đợc nhu cầu của chăn nuôi Về số lợng sản phẩm củaCông ty có tới 214 mặt hàng khác nhau đặc trị các bệnh trong chăn nuôi Sovới những năm 1990 là 5 mặt hàng, năm 1995 Công ty có 60 mặt hàng,

năm 1999 có 176 mặt hàng Dới đây là bảng về dang mục sản phẩm củaCông ty thay đối qua các giai đoạn

Đến những năm 1995 song song với việc xác định mục tiêu và hớng đi lâudài cho mình Doanh nghiệp đã không ngững nghiên cứu, tìm tòi trên cơ sởphát huy các thành tựu khoa học của các nớc phát triển có kế thừa và ápdụng phù hợp với điều kiện của Việt Nam Từ đó xí nghiệp đã luôn cho ra

đời các loại thuốc thú y phù hợp với môi trờng phòng và chữa bệnh của ViệtNam Lúc này Xí nghiệp đã có 60 sản phẩm thuốc các loại bao gồm cácnhóm chính nh kháng sinh, thuốc bổ, thuốc đặc trị chia làm 3 dạng thuốc

lọ, thuốc gói, thuốc ống Đến những năm 1997, đây là giai đoạn có nhiềubiến đổi với xí nghiệp chính thức trở thành Công ty cổ phần Dợc và Vật t

thú y HANVET ngày 20/3/1999 Cổ phần hoá đem đến nhiều cơ hội vàthách thức cho Công ty Công ty đã tìm đợc đúng đờng đi và đang trên đàphát triển để khẳng định vị trí của mình là một trong những Công ty hàng

đầu về sản xuất và kinh doanh thuốc thú y Nhng trong giai đoạn này chínhnghành chăn nuôi gia súc, gia cầm của Việt Nam phát triển là động cơ tốt

để hàng loạt các Công ty chế biến thức ăn gia súc và sản xuất thuốc thú ythành lập vì vậy sức cạnh tranh ngày càng lớn Thị trờng bị giãn ra, songsong với việc sản xuất, nghiên cứu về sản phẩm mới còn phải tiến hành việckinh doanh, tạo thị trờng cho sản phẩm chính vì thế mà số lợng sản phẩmthuốc mới đã chững lại không còn phát triển mạnh nh giai đoạn 95-97 nữ

- Về chất lợng:

Cùng với sự phát triển và đa dạng của số lợng, chủng loại sản phẩmchất lợng cũng đã đợc khẳng định trên thị trờng và chiếm đợc lòng tin uytín từ phía ngời tiêu dùng Từ chỗ máy móc thiết bị còn thô sơ, hầu hết việcsang chai, đóng gói, dán nhãn mác đều làm thủ công đến nay khi Công ty

đã có sự phát triển mạnh mẽ về sản xuất kinh doanh Công ty đã đầu t trang

bị máy móc mới hoàn thiện dần quá trình sản xuất, gia công sản phẩmchuyển từ lao động thủ công phơng thức sản xuất bán công nghiệp Đặc biệttrong mấy năm qua Công ty đã đầu t xây dựng một quy trình công nghệhiện đại trong sản xuất nh : phòng máy sấy tầng sôi, các loại dây chuyền

đóng gói và sản xuất thuốc hiện đại nh máy đóng gói, các loại thuốc nhAmpistetolusge, Gentacostim…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chấtCông ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chấtlợng Quản lý chất lợng ở Công ty đợc thực hiện bởi giám đốc phòng khoahọc và KCS (kiểm tra chất lợng sản phẩm )

Phòng này vừa nghiên cứu mẫu mã, tiến hành bám sát chỉ đạo trongdây chuyền vừa đảm bảo các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ cho việc vậnhành đạt kết quả cao Ngoài ra phòng còn làm thêm khâu KCS, tiến hànhkiểm tra chất lợng từ khâu nhập nguyên liệu phụ kiện trong quá trình sảnxuất đến khi thành phẩm đối với từng loại sản phẩm đợc cụ thể hoá trongquá trình kiểm tra chất lợng Phòng khoa học và KCS của Công ty phải nắmbắt đợc các thông tin phản ánh về chất lợng từ khách hàng, từ các đơn vịsản xuất nhằm đảm bảo chất lợng Đặc điểm quản lý chất lợng theo nghĩahẹp chủ yếu tập trung trong lĩnh vực sản xuất không đáp ứng đợc đòi hỏithực tế quản lý chất lợng của Công ty Vì vậy để nâng cao chất lợng sảnphẩm theo nghĩa đúng của nó thì quản lý chất lợng đợc coi là vấn đề kinhdoanh có ý nghĩa chiến lợc chứ không phải vấn đề công nghệ đơn thuần

Quản lý chất lợng sản phẩm là bộ phận quan trọng trong kế hoặchkinh doanh của Công ty và cần đợc thực hiện trong toàn bộ các khâu củaquá trình kinh doanh từ công tác kiểm tra, nghiên cứu thị trờng, nghiên cứunhu cầu của khách hàng, thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình công nghệ

đến quy trình theo dõi, giám sát quá trình sản xuất và cung ứng tiêu thụ sảnphẩm của Công ty Nhận biết đợc tất cả điều đó, lãnh đạo Công ty đã cốgắng tìm hiểu và giải quyết Cuối cùng Công ty đã quyết định xây dựng hệthống tiêu chuẩn hệ thống chất lợng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và đếntháng 7/2003 Công ty đã đợc chứng nhận Công ty đã đặt ra chính sách chấtlợng và mục tiêu chất lợng cho toàn Công ty đảm bảo chất lợng cao nhất cóthể mỗi phòng ban có hớng dẫn quy định cụ thể về chính sách, chất lợng vàbắt buộc mọi cán bộ công nhân viên phải làm theo trong công tác sản xuấtsản phẩm để đảm bảo sản phẩm ra đời đúng tiêu chuẩn quy định về chất l-ợng, số lợng mà lại giảm đợc hàng sai

Sản phẩm của công ty đã có tới 10 sản phẩm đạt giải thởng bông lúavàng của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn Hiện nay công ty đã chỉ

đạo và hớng sản xuất theo tiêu chuẩn GMP (good manufacturing practic)của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn là yêu cầu chất lợng cao trongquá trình sản xuất nghiên cứu thuốc

Nhìn chung, số lợng và chất lợng đang ngày càng đợc mở rộng vàphát triển Yêu cầu của tiêu thụ cạnh tranh ngày càng khốc liệt là phải đadạng hoá sản phẩm và chất lợng, mẫu mã tốt thì mới đứng vững và cạnhtranh đợc HANVET đang từng bớc xây dựng vị thế, uy tín và khẳng địnhmình là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh thuốc thú y hàng

đầu trong cả nớc

2 Tình hình phát triển về thị trờng

Công ty cổ phần dợc và vật t thuốc thú y là một doanh nghiệp lớn cólịch sử hơn 15 năm sản xuất kinh doanh hiện công ty có một mạng lới phânphối và bán hàng xuyên suốt cả nớc Chiếm tỷ trọng lớn vì sản phẩm tiêuthụ trên thị trờng toàn quốc nhất là về nghành thú y Uy tín lâu dài, khảnăng tài chính vững mạnh để cạnh tranh, sản phẩm có chất lợng là nhữngyếu tố để công ty ngày càng mở rộng và phát triển trên thị trờng ở ĐôngAnh, Sóc Sơn, Hà Tây, Thái Bình và Nam Định với lợng tiêu thụ chậm do

sản phẩm của công ty còn ít và nhu cầu nghành chăn nuôi cha phát triển.

Công ty đã từng bớc xây dựng và chiếm lĩnh thị trờng Cho đến nay công ty

đã chiếm lĩnh hàng loạt các thị trờng trong nớc

Công ty có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và đến nay sảnphẩm của công ty đã có mặt ở khắp các tỉnh thành trong cả nớc

Khu vực các thị trờng cũ công ty đã chiếm vị thế và ngày càng củng

cố mối quan hệ Liên tục xâm nhập vào thị trờng mới và xây dựng thơnghiệu của công ty trên thị trờng mới

Sức cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt, cộng với mặt hàng giácả của công ty hơi cao hơn so với đối thủ nên một số thị trờng cũ đã bị thuhẹp nh Thái Bình, Nam Định, Hải Dơng, Phú Thọ và Nghệ An Việc vơn rathâm nhập thị trờng mới cũng gặp nhiều khó khăn và thị trờng nớc ngoàicũng còn đang bỏ ngõ

Công ty đang chú ý tới các thị trờng xa trung tâm, những tỉnh miềnnúi nh Lào Cai, Yên Bái, Lạng Sơn để phát triển

Nhìn chung thị trờng của công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ và dầnchiếm lĩnh các tỉnh thành trong cả nớc Nhờ vào uy tín chất lợng xây dựngmới của công ty để công ty ngày càng vơn xa vơn rộng trên đà phát triểncủa mình

3 Tình hình phát triển về doanh thu và lợi nhuận

ngời lao động

700 000 900 000 1000 000 1 300 000 1 500 000 1 700 000 128, 57 111, 1 130 115, 38 113, 33

Nguồn cung cấp: Phòng kế toán

+Về doanh thu: Giữa doanh số sản xuất và doanh số kinh doanh củabảng chỉ tiêu trên cũng cho thấy đây là công ty, sản xuất kinh doanh nhnglấy sản xuất là chính Doanh số sản xuất luôn cao hơn doanh số kinh doanhrất nhiều Đặc biệt là từ giai đoạn 1995 trở đi do lãnh đạo Công ty đã tìmthấy hớng của mình là nghiên cứu và sản xuất ra các loại thuốc thú y phục

vụ cho ngành thú y Công ty đã tìm thấy cho mình một hớng đi đúng đắn,cung cấp các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trờng về giá cả, chất l-ợng, mẫu mã, trong thời gian này Công ty lấy mục tiêu sản xuất là chính,lấy sản xuất làm bàn đạp nâng cao uy tín và thế lực của doanh nghiêp Nh-

ng mặc dù doanh số sản xuất luôn lớn hơn doanh số kinh doanh nhng từnăm 1999 trở đi doanh số kinh doanh lại tăng nhanh hơn doanh số sản xuất.Năm 1999 đã tăng vợt bậc so với năm 1998 là 285, 7% và tiếp tục tăng cho

đến năm 2002 thì lại có chiều hớng giảm tăng hơn so với doanh số sản xuất.Tổng doanh số qua 5 năm đều tăng nhng mức tăng không đồng đều Năm

1999 và năm 2003 tăng cao đều là 140, 35% so với các năm 1998 và 2002.Nhng năm 1999 tăng mạnh về doanh số kinh doanh 285, 7% so với 1998,còn năm 2003 tăng mạnh về doanh số sản xuất 144, 57% so với 2002 Đó là

do trong giai đoạn 1998-1999 Công ty bắt đầu quá trình cổ phần hoá Sựchuyển đổi hình thức pháp lý này đã tạo điều kiện cho Công ty phát huymạnh khả năng tự hạch toán kinh doanh của mình, nhanh chóng có nhữngbớc nhảy vọt để khẳng định mình trong cơ chế thị trờng mở cửa Măt khác,

do môi trờng cạnh tranh cha khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh còn mới nênCông ty có thể nhanh chóng mở rộng sản xuất và phát triển sản phẩm (số l-ợng sản phẩm lúc đó là khoảng trên 160 mặt hàng) Tổng doanh số của

Công ty đã tăng lên đột biến là bớc bứt phá lớn tạo nên thành công sau khi

đi vào cổ phần hoá Sau đó doanh số kinh doanh tăng chậm hơn doanh sốsản xuất đến năm 2003-đầu 2004 cả doanh số sản xuất và doanh số kinhdoanh đều tăng rất cao trong đó doanh số sản xuất nhảy vọt lên 144, 57%,tổng doanh số lại đạt mức cao nhất bằng mức tăng của năm 1999 là 140,35% vì đây là giai đoạn Công ty đã xây dựng đợc hệ thống quản lý chất l-ợng theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 vào tháng 7 năm 2003 Có sự thay đổi

về cách thức quản lý, xây dựng thói quen và buộc làm theo tiêu chuẩn Tấtcả đội ngũ cán bộ và công nhân viên cùng cố gắng đảm bảo chất lợng tốtnhất có thể Phòng nghiên cứu có điều kiện làm tốt công tác nghiên cứu vàchế biến ra sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm Mục tiêu của Công ty làchất lợng, uy tín và đa dạng hoá chủng lại Đầu năm 2004 dịch cúm giacầm đã ảnh hởng tới doanh số bán của Công ty Nhng doanh số kinh doanh

và doanh số sản xuất của Công ty vẫn tăng mạnh

+ Về lợi nhuận:

Lợi nhuận của Công ty tăng đáng kể sau các năm Năm 1998 mức lợinhuận chỉ đạt 500 triệu đồng, đến năm 2003 đã đạt 2102 triệu đồng đó làmột con số cao với một doanh nghiệp là từ bao cấp nhà nớc đã tìm đợc h-

ơpngs đi cho mình với bao thăng trầm trong quá trình cổ phần hoá Trong 5năm mức lợi nhuận đã tăng gấp 4, 2 lần Đạt đợc mức lợi nhuận đoá là doCông ty đã có hớng đi đúng đắn Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ISO9001:2000 giảm đợc rất nhiều chi phí từ phế phẩm, sản phẩm sai hỏng, chấtlợng ngày càng tăng và uy tín của Công ty ngày càng tăng Mặt khác do độingũ nhân viên tiếp thị trẻ nhiệt tình, năng động, có trình độ cộng với nhucầu chăn nuôi gia súc, gia cầm tăng lên Lĩnh vực thú y là một lĩnh vực hấpdẫn

Bên cạnh đó mặc dù doanh số sản xuất của Công ty tăng mạnh nhngmức lãi xuất của Công ty còn tăng khiêm tốn so với mức tăng doanh số.Mức tăng 2000-2001 chỉ dừng ở 1%, năm 2001-2002 tăng 1, 07% cho thấylợi nhuận qua 3 năm từ 2000-2002 có vẻ chững lại, tăng không đáng kể

Đến năm 2003 Công ty đã tìm ra giải pháp của mình bằng việc xây dựng hệthống chất lợng theo tiêu chuẩn ISO và tiến hành sản xuất

4 Đóng góp ngân sách và thu nhập bình quân của ngời lao động

Cùng với đà phất triển của Công ty, mức thu nhập bình quân của ngờilao động cũng tăng dần Năm 1998 thu nhập bình quân của ngời lao động là

có trình độ nắm bắt thị trờng đòi hỏi Công ty phải có chính sách lơng thỏnghợp lý cho nhân viên để thu hút ngời tài Sau đó các năm 2002-2003 mức l-

ơng tăng chậm lại do cơ cấu lao động đã khá ổn định và do chính sách trả

l-ơng của Công ty Qua bảng số liệu 3 ở trên ta thấy chính sách trả l l-ơng củaCông ty là không hợp lý cho lắm lợi nhuận tăng mạnh nhng mức lơng bìnhquân của ngời lao động không tăng cao mà cứ nhích dần từ 10-30 % trongtừng năm Cần có chế độ thởng phạt và mức lơng thoả đáng để kích thíchnhân viên hăng say làm việc hết mình với Công ty, cống hiến hết mình choCông ty

Về thuế : Công ty có hình thức là cổ phần hoá nên đợc áp dụng mức

thuế thu nhập doanh nghiêp là 25% đợc u đãi một nả nên chỉ chịu thuế thunhập doanh nghiêp là 12, 5% Đây là một u thế lớn của Công ty Ngoài raCông ty còn chịu thuế VAT 5%, thuế môn bài Khấu hao hằng năm và đónggóp vào các quỹ đầy đủ nh quỹ khen thởng, quỹ phúc lợi, quỹ vì ngời nghèo

do VTV3 tổ chức, quỹ công đoàn…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chất Hiện tại Công ty tính thuế VAT vàokhoảng 362 triệu đồng, thuế thu nhập doanh nghiệp là 1 300 triệu đồng,thuế môn bài là 190 triệu đồng

Chơng ii: thực trạng của việc xây dựng và Quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty

cổ phần Dợc và Vật t thú y HANVET

I các nhân tố ảnh hởng đến việc xây dựng và quản trị của hệ thống kênh tiêu thụ

+ Các nhân tố bên trong ảnh hởng đến việc xây dựng và quản trị

hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty

1 Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị

Công ty HANVET có cơ cấu tổ chức gồm:

Khối văn phòng:

- Hội đồng quản trị gồm: 5ngời

- Ban kiểm soát: 2 ngời

- Ban giám đốc: 2 ngòi

- Văn phòng : 3 ngời

- Phòng kế toán tài vụ : 8 ngời

- Phòng kỹ thuật kiểm nghiệm

- Tổ nghiên cú: 6 ngời

- Phòng mạnh chuyên chữa bệnh cho chó mèo và thú cảnh :5 ngời

- Phòng kinh doanh gồm 4 cửa hàng có: 20 ngời

- Một chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh

doanh

Phòng mạch nhánhChi

TPHCM

Các phân xởng

Cán bộ của Công ty có trình độ từ phó tiến sỹ đến kỹ s hoặc có trình

độ đại học tơng đơng am hiểu sâu về kỹ thuật chuyên môn Toàn bộ hoạt

động của Công ty đợc đặt dới sự lãnh đạo của giám đốc Công ty Giúp việccho giám đốc có phó giám đốc kỹ thật và trởng phó các phòng ban, cácquản đốc phân xởng và các tổ trởng các tố sản xuất Trên giám đốc là hội

đồng quản trị của Công ty: trong đó có một chủ tịch hội đồng quản trị và 4

uỷ viên hội đồng

Hội đồng quản trị là lãnh đạo cấp cao nhất có quyền điều hành cáchoạt động của giám đốc và các trởng phó phòng, các quản đốc phân xởngthông qua giám đốc điều hành là ngời phụ trách chung

Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát tất cả các hoạt động chung củaCông ty

Công ty có 2 phòng ban chính và 3 phân xởng sản xuất, 2 chi nhánhtrong đó 2 phòng ban chính gồm :

+ Phòng kế toán : là nơi giúp việc cho giám đốc trong quá trình theodõi thu chi của toàn doanh nghiêp, theo dõi và tạo nguồn vốn về tài chínhtiền tệ trong quá trình sản xuất và kinh doanh

+ Phòng kinh doanh : đây là phòng rất quan trọng nó là khâu cuốicùng của quá trình sản xuất, nó là đầu ra của toàn bộ doanh nghiêp Đâycũng là nơi tiếp nhận, phân phối các sản phẩm của doanh nghiêp tới các đại

lý của Công ty Nó giúp giám đốc trong việc hoạch định chiến lợc kinhdoanh đề ra các kế hoach sản xuất và lu động sau này

PX bao bì

PX tại Hà Linh

Tổ kháng thể Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng

Phân xởng 1: là phân xởng đóng thuốc bột Đây là phân xởng chuyênsản xuất ra các loại thuốc gói, thuốc lọ bột, trên cơ sở nguyên vật liệuchính

Tổ 1: là tổ thuốc bột, tổ này có nhiềm vụ đóng lọ tất cả các loại thuốctheo kế hoạch sản xuất

Tổ 2: là tổ san lể đóng gói thuốc bột Tổ này có nhiệm vụ đóng góicác loại thuốc bột ở dạng gói theo yêu cầu của sản xuất

Phân xởng 2: là phân xởng thuốc nớc, đây là phân xởng chuyên sảnxuất ra các loại thớc nớc đợc đóng trong lọ và trong ống trên cơ sở nguyênvật liệu chính đã đợc phối chế

Tổ 1: tổ dán nhãn các loại thuốc lọ bao gồm thuốc nớc và thuốc ống

Tổ 2: tổ lò hơi và sản xuất bao bì Đây là tổ phục vụ cho quá trìnhhấp và xấy thuốc ngoài ra nó còn chuyên sản xuất các loại bao bì phục vụcho nhu cầu đóng gói của doanh nghiệp

Phân xởng 3: là phân xởng đóng gói và sản xuất bao bì đựng các loạisản phẩm sản xuất ra của các phân 1 và 2

Đứng đầu các phân xởng là các quản đốc phân xởng

Đứng dới quản đốc phân xởng là các tổ trởng của phân xởng Đứng

đầu các phòng ban là các trởng phòng nh: trởng phòng kinh doanh, trởngphòng kế toán kiêm kế toán trởng

Ngoài các phòng ban phân nh trên, Công ty còn có một mạng lớiphân phối sản phẩm là cửa hàng và các đại lý trực thuộc Ngoài ra Công tycòn có một chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh

Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty đợc chia làm 4 cửa hàng Cửa hàng số 1: đây là cửa hàng chuyên bán buôn và đa hàng tới từng

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của Công ty cổ phần Dợc và vật t thú yHANVET đợc thể hiện một cách rõ ràng về cấu trúc và mối quan hệ tơng

hỗ giữa các bộ phận trong phạm vi Công ty quản lý thực hiện và kiểm tracác công việc có ảnh hởng đến chất lợng một cách nhất quán và có hệthống, Các thay đổi về tổ chức ở cấp độ Công ty sẽ đợc ban lãnh đạo Công

ty đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị xem xét và phê duyệt

Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức quản lý hành chính của Công ty, ta thấyCông ty tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng Cấp dới chỉ nhậnlệnh từ cấp trên nhng đồng thời cũng có những quan hệ chức năng với các

bộ phận chức năng khác trong Công ty

2 Chính sách của Công ty

Các chính sách của Công ty có vai trò rất lớn đối với hoạt động của

hệ thống kênh phân phối, ban lãnh đạo Công ty thờng dùng những chínhsách của mình để điều tiết sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối theomục tiêu phát triển của Công ty Các chính sách đó có thể là nhằm pháttriển và mở rộng hệ thống kênh phân phối hoặc cũng có thể là thu hẹp haygiảm bớt các thành viên trong kênh phân phối, tuỳ thuộc vào những điềukiện cụ thể của môi trờng kinh doanh Hiện nay với mục tiêu của mình làphát triển và mở rộng thị trờng ra khắp cả nớc và từng bớc thâm nhập vàothị trờng nớc ngoài Công ty đã đa hệ thống kênh phân phối của mình đếnvới mọi khu vực trong cả nớc Hệ thống các đại lý đợc mở rộng với 80 cửahàng và các đại lý cấp 1, cấp 2 để tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong đó

có những cửa hàng kinh doanh, hoạt động nh phòng kinh doanh Có cửahàng trởng và các nhân viên Có khoảng 150 đại lý cấp 1 và các đại lý cấp

2, cấp 3 trải khắp cả nớc

Quy mô hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ đợc tiếp tục mởrộng hơn nữa nhằm thực hiện chính sách phát triển sản phẩm của Công ty,

và đa sản phẩm đến với mọi ngời trong cả nớc Hiện nay ban lãnh đạo Công

ty đã và đang có những biện pháp tích cực thúc đẩy sự phát triển của hệthống kênh phân phối Có những chính sách hỗ trợ các đại lý trong công tácbán hàng nh công tác nghiên cứu thị trờng, quảng cáo, xúc tiến bán hàng,cung cấp các thông tin về thị trờng và sản phẩm cho các đại lý…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chấtCông tycũng thực hiện các biện pháp để "chăm sóc" các đại lý của mình nh là trang

bị các thiết bị bán hàng cho các đại lý, cử cán bộ thị trờng thờng xuyênkiểm tra chăm sóc đại lý thuộc khu vực mình quản lý theo định kỳ mộttháng đối với các đại lý ngoại tỉnh, 1 đến 2 tuần đối với các đại lý nội vùng,

thờng xuyên kiểm tra, vệ sinh, cấp phát sản phẩm mới, bảng giá, băng rôn,khẩu hiệu và các tài liệu khác cho các đại lý

Nh vậy các chính sách của Công ty có ảnh hởng rất lớn đến hệ thốngkênh phân phối của Công ty, nó quyết định đến cơ cấu tổ chức và hoạt độngcủa hệ thống kênh phân phối này

3 Đặc điểm của sản phẩm

- Số lợng: Số lợng sản phẩm có tác động đến quy mô của hệ thống

kênh phân phối Sau khi dây chuyền sản xuất của Công ty đã từng bớc thay

đổi thiết bị, công nghệ hiện đại đặc biệt là quy trình sản xuất hiện đại nh:Phòng máy sấy tầng sôi, các loại dây chuyền đóng gói và sản xuất thuốchiện đại nh máy đóng gói thì đã đa sản lợng của Công ty đã tăng lên rấtcao, năng lực sản xuất tăng lên từ 30 đến 40 % qua các năm Vì vậy mà hệthống kênh phân phối của Công ty cũng vì thế mà đợc mở rộng ra, thâmnhậm vào thị trờng mới Những thị trờng đầu tiên mà Công ty khai thác lànhững thị trờng tập trung ở các khu trung tâm ở các tỉnh đồng bằng đôngdân, do đó mà hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng bó hẹp ở nhữngthị trờng đó Đến khi áp dụng đa dây chuyền trang thiết bị hiện đại vào sảnxuất, nhu cầu về thị trờng đợc nâng lên vì thế hệ thống kênh phân phối củaCông ty lại tiếp tục đợc mở rộng hơn nữa ra các địa phơng xa trung tâm hơn

nh Lào Cai, Yên bái, Lạng Sơn…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chấtnhằm khai thác tối đa thị trờng nội địa

- Mẫu mã chất lợng: Mẫu mã chất lợng sản phẩm ảnh hởng đến chấtlợng của hệ thống kênh phân phối Khi chất lợng sản phẩm của Công tytăng lên "các thị trờng chất lợng cao"đợc chú ý khai thác, vì thế mà các đại

lý khu vực này cũng phải đợc cải tiến, nâng cấp để đáp ứng tình hình mới.Các trang bị cho hệ thống đại lý phải đợc nâng cấp, các chức năng bán hàngcủa kênh phân phối phải đợc cải tiến Công ty cổ phần Dợc và vật t thú yHANVET luôn có nhiều cải tiến liên tục để nâng cac chất lợng sản phẩm,liện tục hoàn thiện và đánh giá lại theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Nghiêncứu sản xuất các sản phẩm có chất lợng cao đạt tiêu chuẩn GMP(goodmanufactuzing practic) làm cho hệ thống kênh phân phối đợc cải tiến

và mở rộng dần thâm nhập vào các thị trờng trong khu vực nh Singapo,Malaysia, Philipin…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chất

Mẫu mã cũng ảnh hởng rất lớn đến hệ thống kênh phân phối Sảnphẩm của Công ty ngoài việc đa dạng hoá sản phẩm về mẫu mã cũng đadạng, hợp lý đủ kích cỡ, đủ chủng loại

Mặc dù có một số mặt hàng nh Bcomplex, gennacostrim…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chấtmẫu mãkhông bắt mắt cho lắm nhng đa số là mẫu mã thờng đẹp hơn còn dạng ống

mẫu mã thờng thô hơn Do Công ty thờng nhập vở lọ từ đồng nát về qua tẩyrửa, sấy khô để đóng nên lọ không sáng, trong lắm Công ty luôn chú trọng

việc cải tiến mẫu mã để thích hợp với từng nhu cầu thị trờng và đáp ứngnhững thị trờng khó tính nhất

Biểu 4: Giá thành sản xuất một số sản phẩm của Công ty.

Giá thành qua biểu ta thấy giá cả của Công ty chủ yếu là tăng qua

các năm Chỉ có một số mặt hàng là giảm nh Ampi, Tulsosil 10g, Amino,Sulmic, Zusavet Nhìn chung giá thành của Công ty là cao hơn so với mức

giá chung trên thị trờng vì vậy nó ảnh hởng đến hoạt động của hệ thốngkênh tiêu thụ Một số thị trờng bị thu hẹp nh các tỉnh Thái Bình, Hng yên,Bắc Giang, bắc Ninh đã bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm giành giật mất một

phần Đặc biệt là khai thác thị trờng mới, thị trờng tiềm năng thì khó tiếpcận do giá cao

- Tính độc quyền: tính độc quyền của sản phẩm ảnh hởng rất mạnh

đến việc xây dựng kênh tiêu thụ, chính vì sản phẩm có tính độc quyền nên

việc xây dựng kênh tiêu thụ cũng dễ dàng hơn Một số thị trờng điểm đòihỏi xây dựng kênh phải có thế mạnh và uy tín thơng hiệu

4 Đội ngũ lao động

Đội ngũ lao động cũng ảnh hởng đến việc xây dựng và quản trị hệthống kênh tiêu thụ của Công ty Hiện nay Công ty có tổng số cán bộ côngnhân viên là 300 ngời Với số lợng hợp đồng dài hạn là 230 ngời, số hợp

đồng ngắn hạn là 70 ngời

Số lao động trực tiếp là 180 ngời

Số lao động gián tiếp là 100 ngời

Khi số lợng lao động tăng lên thì hệ thống kênh đợc xây dựng dàihơn, mang tính quy tắc và chuyên nghiệp hơn, hoạt động của kênh sẽ đợcrộng hơn, chuyên sâu hơn và có khả năng nắm bắt thị trờng chặt chẽ chi tiếthơn hoạt động của kênh sẽ quy mô hơn theo lôgíc

Về chất lợng lao động: Công ty có trình độ trên đại học gồm 4 tiến

sỹ, 1 thạc sỹ, đại học 95 ngời, cao đẳng 10 ngời, trung cấp 40 ngời

Các nhân viên của Công ty tuổi trung bình từ 30-50 có kinh nghiệm

am hiểu sâu về nghề nghiệp, nhân viên ở độ tuổi 25-30 năng động, nhiệttình có sức khoẻ, nhậy bén với thị trờng có tinh thần đoàn kết cao và trungthành với Công ty

Chất lợng lao động cao sẽ xây dựng đợc một hệ thống kênh hiệu quả,mang tính chuyên nghiệp, quy mô và khoa học

5 Nguồn vốn kinh doanh

Bảng 5:Nguồn vốn kinh doanh

ĐVT: Triệu đồng

Năm Chỉ tiêu

2001, đây là năm Công ty tập trung vào kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm Số

vốn lu động càng cao thì số vòng quay của vốn càng nhanh, hoạt động của

hệ thống kênh càng phát triển cần phải xây dựng hệ thống kênh sao cho cóquy mô trải rộng và hoat động có hiệu quả Nếu số vốn lu động lớn thìCông ty có thể tạo điều kiện xây dựng các đại lý dới dạng hàng ký gửi, trảchậm…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chất

Nh vậy nguồn vốn sản xuất kinh doanh tác động đến quy mô và nănglực thanh toán của hệ thống kênh phân phối

+ Những nhân tố bên ngoài:

1 Các chính sách của nhà nớc

Các chính sách của nhà nớc có ảnh hởng đến toàn bộ quá trình sảnxuất kinh doanh của Công ty nói chung và của hệ thống kênh phân phốitrong Công ty nói riêng Nó ảnh hởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý hệthống kênh phân phối trong Công ty Nhà nớc có thể có những chính sáchthúc đẩy hoặc kìm hãm một cách trực tiếp hay giám tiếp sự phát triển hệthông kênh phân phối của Công ty Chẳng hạn nh các chính sách về thuế

đối với các đại lý, các chính sách về đăng ký nghành nghề vật liệu xâydựng, chính sách về cớc vận chuyển…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chấtVà hầu hết các chính sách này đều

có tác động đến hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty Nhìnchung trong giai đoạn này, nhà nớc luôn có những chính sách nhằm kíchthích các nhà sản xuất đầu t phát triển Nhà nớc luôn cố gắng tạo ra môi tr-ờng kinh doanh thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp phát triển, điều quantrọng ở đây là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Nhà nớc có thể cónhững chính sách làm tăng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nh là chínhsách tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanh nghiệp, nh làchính sách tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanh nghiệptrong nớc và các Công ty nớc ngoài Điều này làm cho hệ thống kênh phânphối của Công ty cũng phải có những thay đối để phù hợp với những chínhsách đó đặc bịệt chú ý đến chất lợng các thành viên trong kênh

2 Đặc điểm về thị trờng

Bất kỳ một Công ty nào muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vàothị trờng vững chắc, ổn định Nhà sản xuất muốn bán đợc sản phẩm phải đa

ra thị trờng nơi mà ngời tiêu dùng có thể tiêu thụ đợc sản phẩm của mình

Trong cơ chế thị trờng Công ty nào luôn bám sát theo dõi chặt nhucầu thị trờng và đáp ứng đợc nhu cầu đó thì Công ty đó sẽ chiến thắng.Công ty cổ phần Dợc và Vật t thú y HANVET luôn có những chính sáchchiến lợc để Công ty ngày càng mở rộng và phát triển thị trờng Đối với thị

trờng mục tiêu Bắc, Trung, Nam Công ty đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu.Công ty đang dần tìm hiểu và thâm nhập thêm vào thị trờng mới và đã cótín hiệu tốt từ khu vực này

Sản phẩm của Công ty đã có mặt hầu hết trên các tỉnh thành trong cả

+ Thị trờng cũ: Các thị trờng nh Hải Phòng, Bắc Ninh, Hải Dơng,

Hà Nội, Bác Giang, Hà Nam, Hà Tây, Vĩnh Phúc, Quảng Bình, Phú Thọ,Nha Trang và TP Hồ Chí Minh Đối với thị trờng cũ Công ty đã có một vịthế vững chắc nhờ vào uy tín và chất lợng Công ty có các đại lý cửa hàngtrải rộng trên các vùng Số cửa hàng nhiều nhất là ở địa bàn Hà Nội, HàTây, Thái Bình, Hải Dơng, Bắc Ninh, Hng Yên Vĩnh Phúc, Phú Thọ nhngmặc dù số cửa hàng ở khu vực này có nhiều nhng ta thấy doang số bán củamột số khu vực này còn cha cao Công ty HANVET Hà Nội có tới 9 cửahàng mà chỉ đạt 500 triệu /tháng hay ở Hà Tây có 7 cửa hàng mà chỉ đạt

200 triêu /tháng Trong khi TP Hồ Chí Minh chỉ có 2 cửa hàng nhng doanh

số đạt 600 triệu /tháng, Quảng trị có 1 cửa hàng đạt 900 triệu/ tháng

+ Thị trờng mới: là các thị trờng vùng miền núi, vùng sâu, vùng xa.Các địa bàn mới xâm nhập và đang trong quá trình tìm hiểu Đây là các thịtrờng tiềm năng, mảnh đất cần khám phá vì đó là các khu vực có điều kiệnphát triển chăn nuôi, có mặt bằng, có nguồn nhân lực…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chấtTìm hiểu và pháttriển thị trờng mới là công việc cần làm ngay và cần đợc sự quan tâm củaban lãnh đao Công ty Một số địa bàn mới nh Tuyên Quang, Bắc Cạn, CaoBằng đã có doanh số và những tín hiệu đáng mừng và hứa hẹn một thị trờngtiềm năng cần chăm sóc

Một vài địa bàn của Công ty có xu hớng bị thu hẹp lại, một số địabàn còn đang bỏ ngỏ cha có tín hiệu gì

Nhìn chung hệ thống thị trờng của Công ty đã có những bứơc pháttriển nhất định nhng còn hạn chế để đối thủ chiếm lĩnh hoặc cha quan tâm

đến Đầu mối thị trờng ở các thành phố lớn xa trung tâm nên sự chỉ đạochiến lợc của Công ty ít có hiệu quả, cha đợc mở rộng đợc nhiều

+ Có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và sự bất cập của đội ngũ nhânviên làm thị trờng cũng làm ảnh hởng tới kết quả mở rộng thị trờng

+ Giá cả của Công ty còn cao hơn mặt bằng giá chung, đó là nhân tố

ảnh hởng lớn đến sự phát triển thị trờng ở các khu vực mới nơi mà Công tycha đợc khẳng định u thế của mình về uy tín, chất lợng

+ Công ty có một chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh do vậy sự chỉ đạokhông tập trung, không kịp thời

+ Sản phẩm cha có đủ điều kiện và nhiều nhân tố khác khiến thị ờng thế giới là nơi Công ty còn đang bỏ ngỏ Công ty đang xây dựng vàthực hành theo hệ thống tiêu chuẩn chất lợng ISO 9001:2000 và hớng tớixây dựng theo tiêu chuẩn GMP để sản xuất ra những sản phẩm có chất lợngcao hơn, mẫu mã đẹp hơn, đủ tiêu chuẩn để có thể vơn ra thị trờng thế giới

tr-và chiếm lĩnh hàng loạt các thị trờng trong nớc

Bất kỳ một Công ty nào muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vàothị trờng vững chắc ổn định Nhà sản xuất muốn bán đợc sản phẩm phải đa

ra thị trờng nơi mà ngời tiêu dùng có thể tiêu thụ đợc sản phẩm của mình

Quy mô, sức tăng trởng, sự phân phối về mặt địa lý và lợi nhuận củathị trờng có ảnh hởng rất lớn đến việc kinh doanh và quản trị hệ thống kênhphân phối

Quy mô và s tăng trởng của thị trờng càng lớn mạnh đòi hỏi phải xâydựng kênh phân phối phải đợc mở rộng, hoạt động sâu và xây dựng nhữngkênh dài liên tục Sức tăng trởng càng cao của thị trờng đòi hỏi hạt độngcủa kênh này càng hoàn thiện, nâng cấp Sự phân phối về mặt địa lý và lợi

nhuận của từng giai đoạn thị trờng có tác động đến việc xây dựng kênhphân phối phân theo từng khúc thị trờng Với thị trờng khu vực phát triểnmạnh thì kênh phân phối phải đợc hoạt động mạnh, chăm sóc khách hàngtốt, kênh rộng Ngợc lại thì hệ thống kênh có thể chỉ phủ thông qua Nhìnchung đặc điểm của thị trờng có ảnh hởng đến quy mô và cơ cấu của hệthống kênh Thị trờng càng mở rộng thì kênh càng dài, quản trị kênh càngphứctạp đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao

3 Đối thủ canh tranh

Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trờng vớinguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn tốt nhu cầu và hiệu quả hơn thì ngời

đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúngpháp luật là nhiệm vụ của chính phủ Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơhội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanhnghiệp phải vơn lên phía trớc “vơn qua đối thủ” và điều đó đã tạo ra môi tr-ờng cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doanh nghiệp phải định cho mìnhchiến lợc cạnh tranh hoàn hảo

Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết doanh nghiệp phải đối mặt vớicác đối thủ cạnh tranh, đó là những doanh nghiệp kinh doanh cùng mặthàng, các mặt hàng thay thế với doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủcạnh tranh trên sẽ thu hẹp thị trờng của doanh nghiệp, nó tác động đến hoạt

động tiêu thụ của doanh nghiệp Ngoài ra, cũng có sự cạnh tranh bất hợppháp nh nạn buôn lậu, hàng giả, trốn thuế…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chất Những sự cạnh tranh này sẽlàm giá cả thấp xuống tạo nên sự cạnh tranh đối với hàng hoá của Công ty.Hàng giả đem lại việc giảm uy tín cho nhà sản xuất đó là vấn đề hết sứcnguy hại đối với Công ty

Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trờng vớinguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn tốt nhu cầu và hiệu quả hơn thì ngời

đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúngpháp luật là nhiệm vụ của chính phủ Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơhội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanhnghiệp phải vơn lên phía trớc “vơn qua đối thủ” và điều đó đã tạo ra môi tr-ờng cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doanh nghiệp phải định cho mìnhchiến lợc cạnh tranh hoàn hảo

Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết doanh nghiệp phải đối mặt vớicác đối thủ cạnh tranh, đó là những doanh nghiệp kinh doanh cùng mặthàng, các mặt hàng thay thế với doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủcạnh tranh trên sẽ thu hẹp thị trờng của doanh nghiệp, nó tác động đến hoạt

động tiêu thụ của doanh nghiệp Ngoài ra, cũng có sự cạnh tranh bất hợppháp nh nạn buôn lậu, hàng giả, trốn thuế…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chất Những sự cạnh tranh này sẽlàm giá cả thấp xuống tạo nên sự cạnh tranh đối với hàng hoá của Công ty.Hàng giả đem lại việc giảm uy tín cho nhà sản xuất đó là vấn đề hết sứcnguy hại đối với Công ty

Do đó khi chuẩn bị tung một sản phẩm nào đó ra thị trờng, Công tycần phải quan tâm đến số lợng đối thủ, u nhợc điểm của họ, chiến lợc cạnhtranh của họ để doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lợc cạnh tranhhoàn hảo nhất

+ Ưu điểm của các đối thủ: Hầu hết các đối thủ là Công ty t nhân nênrất nhạy bén với thị trờng, có khả năng làm thị trờng, năng động,

- Các Công ty có địa điểm xa trung tâm thành phố hoặc ở các tỉnh có

điều kiện về mặt bằng sản xuất rộng, cơ sở sản xuất đầy đủ hết các Công ty

có tuổi đời non trẻ, mới thành lập nên cha có uy tín và thơng hiệu trên thị ờng

tr-Các Công ty t nhân không đợc hỗ trợ về thuế tiêu thụ đặc biệt, vốn,các chính sách khác Ví dụ nh Công ty thuốc thú y Nam Dũng có cơ sở tại

127 Hng Yên, thuế thu nhập doanh nghiệp phải đóng là 32% trong khiCông ty cổ phần Dợc và Vật t thú y HANVET đợc u đãi chỉ phải đóng 12,5%

Nguồn vốn huy động cũng không đợc hỗ trợ từ phía nhà nớc nhiều.Mức lơng bình quân của cán bộ công nhân viên thờng cao hơn so với Công

ty HANVET Do đặc điểm của các Công ty t nhân là vốn ít, mới thành lậpnên sự thay đổi môi trờng kinh doanh nh dịch bệnh, lạm phát, …Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chất có thể làm

ảnh hởng rất lớn đến hoạt động của Công ty Công ty không có đủ vốn,nguồn lực để duy trì hoặc trụ vững với sự xáo trộn, thay đổi của môi trờng

Ví dụ nh đầu năm 2004 do ảnh hởng của dịch cúm gia cầm và tình hình lạmphát giá nguyên liệu nhập tăng cao dẫn đến một số Công ty t nhân khôngthể tiếp tục sản xuất thuốc và cám vì càng sản xuất càng lỗ họ buộc phải cắtgiảm biên chế thu hẹp sản xuất nh Công ty Nam Dũng đã cắt giảm khoảng30% lao động cho hởng trợ cấp 100 000 đồng/tháng/ngời Nhân viên t nhâncủa Công ty thờng có xu hớng thay đổi chỗ làm nếu thấy không còn hấpdẫn hoặc không phù hợp Sự thay đổi nhân sự dẫn đến hao tổn chi phí đàotạo học việc, thay đổi cơ cấu và thay đổi mối quan hệ giữa nhân viên thị tr -ờng với các đại lý, các cửa hàng

+ ảnh hởng của đối thủ cạnh tranh đến việc xây dựng và quản trị hệthống kênh tiêu thụ của Công ty

Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trờng vớinguyên tấc ai hoàn thiện hơn ai, thoả mãn nhu cầu và hiệu quả hơn thì ng ời

đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúngpháp luật là nhiệm vụ của chính phủ Trong điều kiện để vừa tạo ra các cơhội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanhnghiệp phải vơn lên phía trớc"vợt qua đối thủ" và điều đó đã tạo ra môi tr-ờng cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doan nghiệp phải định cho mìnhchiến lợc cạnh tranh hoàn hảo Trên thị trờng có khoảng 75 đối thủ cạnhtranh với Công ty Trong đó số lợng Công ty nhà nớc là 5 đó là TWI, TWII,

Xí ngiệp I, Xí Nghiệp II, Công ty HANVET co còn lại vào khoảng 70 Công

ty là Công ty t nhân hoặc liên doanh liên kết đồng thời còn cha kể đến cácnhãn hiệu sản phẩm của Trung Quốc có mẫu mã rất phong phú, đa dạng,giá cả lại thấp Các đối thủ cạnh tranh ảnh hởng đến hệ thống kênh phânphối của Công ty, và ảnh hởng đến cả sự có đợc các đại lý tốt Khi các đốithủ canh tranh của Công ty đa ra các biện pháp phát triển hệ thống kênhphân phối của họ, sẽ ảnh hởng đến thị trờng tiêu thụ của Công ty và vì thế

ảnh hởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối Bên cạnh đó các

đối thủ cạnh tranh còn giành giật những trung gian có vị trí chiến lợc và cótrình độ chuyên môn trong công tác đại lý của Công ty Các đối thủ luôntìm cách thu hút các đại lý của Công ty về phía họ, các đại lý của Công ty ởkhu vực miền Trung và miền Nam là những nơi mà các đối thủ cạnh tranhluôn tìm cách chiếm lĩnh và cạnh tranh thị trờng ở đó Do đó, trong nhữngnăm vừa qua Công ty đã không ngừng tiến hành các biện pháp tăng cờngquản lý hoạt động của các đại lý ở các khu vực miền Bấc và miền Trungnhằm giữ vững và phát triển thị trờng ở khu vực này

II Thực trạng việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty cổ phần Dợc và vật t thú y HANVET

1 Lựa chọn loại kênh

+ Tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý

Phân phôi hàng hoá là một quá trình kinh tế và những điều kiện tổchức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hoá dịch vụ từ ngời sảnxuất đến ngời tiêu dùng Kênh phân phối là phơng thức đờng đi của việc dichuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng

Ngày nay các doanh nghiệp thờng sử dụng các phơng thức bán buônbán lẻ, bán trực tiếp và bán qua các đại lý Tiêu chuẩn để xét chọn các đại

lý là

Đại lý cấp 1:

Có đủ t cách pháp nhân (đơn vị hoạt động kinh tế)

Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú y

Có cửa hàng ổn định tại các vùng tiêu thụ

Có đủ khả năng tài chính để thanh toán

Khu tập trung dân c có số lợng gia súc gia cầm nhiều

Thị phần của Công ty, khả năng của đại lý

Đại lý cấp 2, cấp3

Có đủ t cách pháp nhân

Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú y

Có khả năng tài chính để thanh toán

Khả năng của đại lý

Chính vì có các đại lý và chi nhánh mà daonh thu bán ra ngày càngcao Điều đó chứng tỏ đã thay đổi phơng thức bán hàng hợp lý góp phầnvào việc mở rộng, chiếm lĩnh thị trờng

Các đại lý và chi nhánh là nơi tiếp xúc trực tiếp với thông tin thị tr ờng một cách nhanh chóng, chính xác, ở nhiều vùng khác nhau Qua kênhnày Công ty có thể biết các thông tin nh: chất lợng sản phẩm, nhu cầu giácả, mẫu mã để đáp ứng

-Công ty cổ phần dợc

và vật t thú y Đại lý chinhánh Ngời tiêu

dùng cuối cùng

Sơ đồ 3: Kênh ngắn

Kênh ngắn: là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty thông qua các

cửa hàng giới thiệu sản phẩm làm đại diện và hệ thống cửa hàng trực thuộcCông ty sử dụng loại kênh này Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàngnên nắm bắt nhanh đợc nhu cầu, thị hiếu của khách hàng một cách chínhxác kịp thời cho mọi đối tợng Yêu cầu ngời bán hàng phải có trình độ và sựhiểu biết sâu về lĩnh vực thú y để có thể t vấn về sản phẩm, gây đợc lòngtin, uy tín của Công ty nhằm xác lập quan hệ của Công ty với bạn hàng

+Quy trình tuyển chọn

Để đánh giá tiêu chuẩn tuyển chọn lựa kênh phân phối ta có thể xemxét một số khía cạnh sau đây để phân tích, đánh giá thiết kế một kênh phânphối

Phân tích mức độ đảm bảo mà khách hàng mong muốn nghiên cứukhách hàng và những mong muốn của họ là những nhu câù đầu tiên củathiết kế kênh Tìm hiểu khách hàng xem họ muốn mua gì, mua ở đâu, muabao nhiêu và mua nh thế nào Những nhân viên Marketing cần phải nắm bắt

đợc những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mực tiêu mong muốn

Các kênh phân phối đảm bảo một số chỉ tiêu dịch vụ cụ thể:

+Quy mô lô hàng

+Thời gian mua hàng phải đợc diễn ra nhanh chóng và thuận tiện+Địa điểm thuận tiện: địa điểm phải dễ dàng cho khách hàng khimua sản phẩm

+Sản phẩm phải đa dạng: một kênh phân phối có nhiều loại sản phẩm

nó sẽ đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng một cách chính xác

+Các dịch vụ hỗ trợ: đây chính là việc đảm bảo các dịch vụ đi kèmvới bán hàng nh là tín dụng, giao hàng tận nhà…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chất

Xác định mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh:

+Xây dựng mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phải đợc xác địnhbằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Mục tiêu của kênh thờng phải dựatrên việc đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp Với mỗi sản phẩm khác nhauthì kênh lại có những mục tiêu khác nhau, chẳng hạn nh với sản phẩm dễhỏng, không để lâu đợc thì kênh lại phải đợc thiết kế sao cho việcCông ty cổ phần d

ợc và vật t thú y Ng ời tiêu dùng cuối cùng

Marketing trực tiếp đợc diễn ra nhiều hơn Còn đối những sản phẩm cồngkềnh, khó vận chuyển thì kênh phải đợc thiết kế sao cho giảm đến mức tốithiểu cự ly vận chuyển và san lần bốc xếp trong quy trình lu thông từ ngờisản xuất đến ngời tiêu dùng

+Những yêu cầu bắt buộc của kênh: khi thiết kế kênh phải tính đếnnhững điểm mạnh, yếu của trung gian Mỗi trung gian lại có những đặc

điểm mạnh yếu khác nhau vì thế mà lại có những biện pháp linh hoạt để

điều chỉnh, quản lý các trung gian này Thiết kế kênh phải thích ứng với sựbiến động của môi trờng kinh tế, đồng thời cũng phải phù hợp với chínhsách, pháp luật của nhà nớc

+ Xác định những phơng án chính của kênh: trong quá trình thiết kếkênh sau khi đã tìm hiểu thị trờng hoạt động thì phải đa ra những phơng ánchính của kênh Đây chính là phơng án để kênh có thể hoạt động Mỗi ph-

ơng án của kênh đều đợc mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình những ngời kinhdoanh trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên kênh Và tấtcả những phơng án đều đợc xem xét trong môi trờng kinh doanh cụ thể Vớimỗi thị trờng thì các phơng án của kênh cũng khác nhau