Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa

Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty (tr.6)Sơ đồ 1.2 Cơ cấu sản xuất của công ty (tr 7)

Biểu đồ 1.1 Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2007 (tr.9)Bảng 1.1 Trình độ lao động của công ty dệt Minh Khai (tr.11)

Bảng 1.2 Các chỉ tiêu tài chính công ty Dệt Minh Khai (2003-2007) (tr.12)Bảng 1.3 Danh mục máy móc thiết bị (tr 13)

Bảng 2.1 Dự báo quy mô thị trường nội địa (tr.18)

Sơ đồ 2.1 Các kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai ( tr.27)Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối (tr.30)

Biểu đồ 2.1 Cơ cấu doanh thu tiêu thụ nội địa theo kiểu kênh phân phối(tr.31)

Bảng 3.1 Phân tích SWOT thành viên (i) (tr.49)Bảng 3.2 Bảng đánh giá thành viên (i) (tr 41)

Bảng 3.3 Dự kiến ngân sách cần để thực hiện giải pháp (tr.55)

LỜI MỞ ĐẦU

Trước đây, trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, thật dễ dàng đểdoanh nghiệp tồn tại được bởi họ chỉ lo sản xuất cho đạt kế hoạch còn khâuphân phối đã có Nhà nước lo Sản phẩm sản xuất ra ắt có người sử dụng mặccho nó được sản xuất như thế nào, phân phối ra sao.

Ngày nay, những người sản xuất phải tự quan tâm đến vấn đề tiêu thụcủa chính mình Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là họ tự mình phân phốisản phẩm trực tiếp đến người có nhu cầu mà không cần đến bất kì sự giúp đỡnào Hầu hết những người sản xuất đều không dùng cách này để phân phốihàng hóa của mình Giờ đây, xen vào giữa họ và người tiêu dùng cuối cùngkhông phải là bàn tay phân phối của nhà nước mà là rất nhiều các trung gianMarketing thực hiện những chức năng khác nhau Đó là vì thực tế đã chứngminh rằng việc sử dụng những người trung gian này chủ yếu là đem lại hiệuquả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đếncác thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

Như vậy, tổ chức và quản lý các kênh phân phối - tập hợp các tổ chứcvà cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuấtthực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng – đóng vai trò hết sứcquan trọng để doanh nghiệp tồn tại và tạo được lợi thế cạnh tranh “ Hệ thốngphân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài…có tầm quan trọng khôngthua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ, như con người vàphương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ.”1 “Hàng ngàn công tyđang thấy rằng để cạnh tranh thành công, họ không chỉ cung cấp sản phẩm vàdịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng sẵn có ở đúngthời gian, địa điểm và phương thức mà người tiêu dùng muốn”2

1 E.Raymond, Industrial Marketing: Cases and Concepts (Prentice Hall, 1976)

2 TS Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối ( NXB thống kê, 2004)

Công ty Dệt Minh Khai không nằm ngoài danh sách “hàng ngàn côngty” đó Mặc dù công ty đã cơ bản thiết lập được hệ thống kênh phân phối sảnphẩm ở thị trường trong nước song vẫn cần thiết phải tiến hành các hoạt độngcải tiến và phát triển hệ thống Trong quá trình thực tập ở công ty Dệt MinhKhai, em đã đi sâu tìm hiểu hoạt động phân phối và nhận thấy rằng bên cạnhnhững thành tựu vẫn còn tồn tại những điểm hạn chế cần khắc phục để đạtđược hiệu quả phân phối cao hơn nữa trên thị trường nội địa mà công ty đang

hướng tới Vì thế, em lựa chọn đề tài “Phát triển kênh phân phối sản phẩm

của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa” để làm chuyên đề tốt

nghiệp Em hi vọng những đề xuất của em sẽ có thể đóng góp vào sự pháttriển của công ty.

Chuyên đề được kết cấu như sau:

Chương I: Tổng quan về công ty Dệt Minh Khai

Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm của công ty trên thịtrường nội địa hiện nay

Chương III: Các giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của côngty trên thị trường nội địa.

Do thời gian và trình độ có hạn nên chắc chắn chuyên đề còn có nhiều điểmhạn chế và thiếu sót Em rất mong được sự góp ý của thầy cô, của các cán bộcông ty Dệt Minh Khai và của các bạn.

Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn của ThS Mai Xuân Được và sựgiúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên công ty Dệt Minh Khai, đặc biệtlà phòng Kế hoạch – Thị trường trong quá trình em triển khai và hoàn thiệnchuyên đề này.

Chương I

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY DỆT MINH KHAI

1.1 Thông tin chung về công ty Dệt Minh Khai

Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt Minh KhaiTên viết tắt tiếng Việt: Công ty Dệt Minh Khai

Tên tiếng Anh: Minh Khai textile limited companyTên giao dịch: MIKHATEX

Trụ sở chính: 423 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội.Điện thoại: 04.8 624 271

Fax: 04.8 624 255

E-mail: mikhatex@fpt.vn

Hình thức pháp lý: Doanh nghiệp nhà nước

Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm ngành dệt

1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

1.2.1 Giai đoạn từ 1974 đến 1986

Trong thời gian đầu mới thành lập và đi vào hoạt động, nhà máy gặp rấtnhiều khó khăn về nhà xưởng, thiết bị máy móc lạc hậu và thiếu hụt lao độngcả số lượng lẫn chất lượng Là doanh nghiệp đầu tiên tại miền Bắc sản xuấtmặt hàng khăn bông cho nên nhiều thông số kĩ thuật không có sẵn mà phảivừa làm vừa mò mẫm tìm tòi Từ 1981 đến 1986, được thành phố đầu tư thêmdây chuyền dệt kim đan dọc của CHDC Đức (cũ), công ty bước vào thời kìphát triển ổn định, đi vào đầu tư chiều sâu, đồng bộ hóa dây chuyền sản xuất.Nhờ đó, công ty đã nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên liệuđầu vào.

Cũng trong thời kì này, công ty đã chuyển hướng sản xuất chủ yếu đểxuất khẩu sang thị trường các nước xã hội chủ nghĩa và cả các nước tư bảnchủ nghĩa Năm 1981, thông qua công ty xuất nhập khẩu hàng dệt TEXIMEX,

công ty đã kí hợp đồng xuất khẩu dài hạn sang Cộng hòa dân chủ Đức và LiênXô Năm 1983, công ty bắt đầu sản xuất khăn ăn xuất khẩu cho thị trườngNhật Bản với sự giúp đỡ của UNIMEX Hà Nội.

1.2.2 Giai đoạn từ 1986 đến nay

Những khó khăn mới đặt ra cho công ty dệt Minh Khai trong thời gian đấtnước bước vào công cuộc Đổi Mới Thị trường bị thu hẹp Nguồn vốn kinhdoanh thiếu nghiêm trọng, thiết bị lạc hậu, đội ngũ lao động quen lề lối làmăn cũ Tuy nhiên, Công ty đã dần thích nghi với những điều kiện mới và cónhững bước phát triển nhất định Năm 1995, công ty đã xuất khẩu 80% sảnlượng khăn và bắt đầu sản xuất thêm mặt hàng màn tuyn.

Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn được duy trì và phát triểnvững chắc Công ty đã được Nhà nước trao tặng 1 huy chương lao động hạng3 Từ năm 1995 đến nay, công ty luôn được sở công nghiệp Hà Nội côngnhận là đơn vị quản lý khá và được Ủy ban nhân dân thành phố tặng bằngkhen.

1.3 Ngành nghề kinh doanh chính

- Sản xuất các sản phẩm dệt thoi, dệt kim, sản phẩm may mặc và sản phẩmliên doanh phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu;

- Được làm ủy thác xuất khẩu cho các đơn vị có nhu cầu;

- Được hợp tác liên doanh, làm đại lý, đại diện mở cửa hàng giới thiệu và tiêuthụ sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh với các tổ chức kinh tếtrong và ngoài nước.

1.4 Cơ cấu tổ chức công ty

1.4.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu bộ máy quản trị công ty

_ Mối quan hệ quản lý, chỉ đạo

- Mối quan hệ cộng tác và phối hợp

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)

Chủ tịch kiêm tổng giám đốc là người đứng đầu công ty, trực tiếp chỉđạo các phòng ban Giúp việc cho Tổng Giám Đốc là 2 Phó Giám Đốc kĩthuật và sản xuất-đời sống Hai Phó Giám Đốc này cũng trực tiếp quản lý 2phòng chức năng tương ứng là phòng kĩ thuật và phòng kế hoạch - thị trường.Hai phòng chức năng trên có vai trò chính trong quản trị sản xuất tại các phânxưởng Các phòng ban còn lại (phòng tài vụ và phòng tổ chức hành chính )thực hiện các hoạt động tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc trong côngtác tài chính – kế toán và tổ chức lao động Ngoài ra, 4 phòng ban kể trên còncộng tác, phối hợp với nhau nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh

Chủ tịch kiêm Tổng Giám Đốc

Phó TGĐ phụ trách kĩ thuật

Phó TGĐ phụ trách sản xuất

Phòng kĩ thuật

Phòng tổ chức HC-

Phòng Tài vụ

PhòngKH - TT

PX dệt thoi

PX tẩy nhuộm

PX hoàn thành

PX dệt kim

của công ty được trôi chảy thông suốt và cung cấp cho lãnh đạo cấp caonhững thông tin mang tính tổng hợp nhất.

Tóm lại, cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Dệt Minh Khai được tổ chứctương đối gọn nhẹ Các phòng ban, phân xưởng đều có chức năng nhiệm vụvà quyền hạn cụ thể, có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Mỗi đơn vị là một bộphận cấu thành lên bộ máy quản lý thống nhất trong toàn công ty giúp nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

1.4.2 Cơ cấu sản xuất

Cơ cấu sản xuất của công ty được tổ chức thành 4 phân xưởng

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ cơ cấu sản xuất

Bốn phân xưởng này được bố trí theo yêu cầu của dây chuyền côngnghệ sản xuất sản phẩm

Kho sợi là nơi cung cấp nguyên liệu đầu vào cho phân xưởng dệt thoi,dệt kiếm ( đầu vào là sợi mộc để sản xuất sản phẩm chính của công ty là khănbông các loại) và phân xưởng dệt kim (đầu vào là sợi polyeste để sản xuất vảituyn) Các phân xưởng này thực hiện các nhiệm vụ độc lập nhau

Sản phẩm của các phân xưởng này làm ra đều được đưa vào kho trunggian Từ kho trung gian, các bán thành phẩm này được chuyển tới phân xưởngtẩy nhuộm để thực hiện công đoạn tiếp theo Sản phẩm từ phân xưởng dệt thoivà dệt kiếm sẽ được tẩy trắng hoặc nhuộm màu tùy theo yêu cầu khách hàng.

PX dệt thoi

PX dệt kim

PX tẩy nhuộm

PX hoàn thành

Kho sợi Kho trung gian Kho thành phẩm

Sản phẩm từ phân xưởng dệt kim được kéo rộng ra theo đúng tiêu chuẩn kĩthuật, rồi được nhuộm hay làm trắng Sau đó, tất cả được đưa tới phân xưởnghoàn thành để cắt may, đóng gói, đóng kiện) Cuối cùng, thành phẩm đượcchuyển vào kho thành phẩm để chờ xuất khẩu hoặc tiêu thụ cho thị trường nộiđịa.

Có thể nói cơ cấu sản xuất này đã giúp công ty có điều kiện nâng caokhả năng tự chủ trong quản lý sản xuất kinh doanh nhằm tăng năng suất laođộng, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh xuấtkhẩu, tăng doanh thu và lợi nhuận.

1.5 Một số đặc điểm cơ bản của công ty ảnh hưởng tới phân phối sảnphẩm trên thị trường nội địa

1.5.1 Thị trường tiêu thụ sản phẩm

Ngược lại với thị trường xuất khẩu của công ty chiếm tới 85% doanhthu và đang được mở rộng không ngừng, thị trường nội địa kém phát triển sovới tiềm năng của nó Các sản phẩm sản xuất cho thị trường nội địa không cónhiều Đó là do đặc thù của công ty trước đó tập trung nhiều vào thị trườngnước ngoài nên tỉ trọng tiêu thụ nội địa chỉ chiếm 15% doanh thu.

Trong thời gian gần đây, công ty đã quan tâm hơn tới thị trường nội địabằng việc kí kết hợp đồng cung cấp sản phẩm với các nhà phân phối trongnước Mức độ sử dụng sản phẩm trong nước vẫn chưa cao Nguyên nhân chủyếu là do trình độ tiêu dùng của người dân trong nước tuy đã nâng cao nhưngchỉ ở các khu vực đô thị lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh và một số thànhphố lớn khác Sản phẩm của công ty lại chủ yếu tiếp cận với đối tượng kháchhàng có thu nhập cao Do đó, công ty mục tiêu tiếp cận với nhu cầu của bộphận người tiêu dùng sản phẩm chất lượng cao làm nền tảng cho việc khaithác thị trường nội địa trong thời gian tới.

1.5.2 Sản phẩm

Công ty Dệt Minh Khai chuyên sản xuất các sản phẩm vải nổi vòngnhư: khăn ăn, khăn mặt, khăn tắm, thảm chùi chân, áo choàng tắm, khăn nhàbếp các loại; vải tuyn và màn tuyn Cơ cấu sản phẩm của công ty năm 2007như sau:

Biểu đồ 1.1 Cơ cấu sản phẩm của công ty 2007

2% 1%

khăn các loại

màn tuyn và vải tuyn

ga trải giường phụcvụ các khách sạnáo choàng tắm

đồ trẻ em (như tã,khăn, mũ)

Sản phẩm của công ty phong phú về chủng loại và có chất lượng tốt,được ưa chuộng trên thị trường Nhật Bản và nhiều thị trường khó tính khácnhư Mỹ, EU Hiện nay, phần lớn sản phẩm công ty cung cấp cho thị trườngnội địa là sản phẩm tồn của xuất khẩu, chất lượng và giá bán đều cao Vì vậy,sản phẩm của công ty cho đến nay dù đã trở nên nổi tiếng tại nhiều thị trườngnước ngoài song vẫn chưa đến tay số đông người tiêu dùng trong nước.

1.5.3 Hoạt động quản trị Marketing

Phân phối là một bộ phận quan trọng của chiến lược Marketing hỗnhợp Thậm chí trong môi trường cạnh tranh ngày nay – các chiến lược cắtgiảm giá, quảng cáo và xúc tiến bán dễ dàng bị copy bởi các đối thủ - thì

quyết định phân phối nằm ở vị trí hàng đầu của chiến lược Marketing Vì vậy,xây dựng một chiến lược Marketing không thể không quan tâm tới phát triểnhệ thống kênh phân phối Các quyết định phân phối được đưa ra phải phù hợpvới mục tiêu tổng thể của chiến lược Marketing

Tuy nhiên, trên thực tế, công ty Dệt Minh Khai cho tới nay chưa đưa ramột chiến lược Marketing nào cụ thể làm cơ sở xây dựng chiến lược phânphối Với cơ cấu tổ chức như trên ( xem sơ đồ 1.1), phòng Marketing khôngphải là một bộ phận riêng biệt Phòng Kế hoạch – Thị trường sẽ đảm nhiệmmột lúc rất nhiều nhiệm vụ quan trọng như: lên kế hoạch sản xuất và tiêu thụ,Marketing, xuất khẩu Với khối lượng công việc khổng lồ lại thiếu hụt nhânlực có chuyên môn về Marketing, hoạt động quản trị Marketing không đượcquan tâm đúng mức cũng là điều dễ hiểu Một khi không có một chiến lượcMarketing cụ thể làm định hướng, hoạt động phân phối không thể có đượchiệu quả mong muốn Hơn nữa, hệ quả của việc thiếu quan tâm đến các hoạtđộng Marketing như tình trạng hiện nay của công ty là sẽ ngày càng khó khănđể phát triển một hệ thống phân phối đủ mạnh để tạo lợi thế trong cạnh tranh.Các quyết định phân phối sẽ rất khó đưa ra vì không thể biết nên bắt đầu từđâu, căn cứ vào điều gì, cải tiến chỗ nào và bằng cách nào

1.5.4 Nhân lực

Yếu tố lao động có ý nghĩa quan trọng trong cạnh tranh Chất lượngnguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sảnphẩm; đồng thời trình độ của người lao động cũng ảnh hưởng tới hiệu quả sửdụng công nghệ, máy móc thiết bị trong việc sản xuất sản phẩm của công ty.Trình độ tay nghề bậc thợ càng cao thì sản phẩm làm ra càng có chất lượng vàkhả năng nắm bắt, thích nghi với công nghệ mới của người lao động càngnhanh, nhờ đó mới có thể đáp ứng được kịp thời yêu cầu của thị trường Chấtlượng lao động của công ty Dệt Minh Khai thể hiện qua bảng sau:

Bảng 1.1 Trình độ lao động của công ty Dệt Minh Khai

(Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính)

Nhìn chung, trình độ của đội ngũ lao động trong công ty mới chỉ ở mứctrung bình khá Số lượng lao động chỉ qua đào tạo cơ bản vẫn nhiều ( chiếm11,46%) Số lượng công nhân kĩ thuật tuy chiếm đa số ( 74,19%) song bậc thợtrung bình chỉ là 4

Đội ngũ cán bộ quản lý trong công ty đóng vai trò rất quan trọng trongviệc đẩy mạnh hoạt động của toàn công ty Tuy nhiên, đội ngũ cán bộ quản lýnày còn thiếu so với nhu cầu quản lý của công ty Đặc biệt là cán bộ chuyêntrách về Marketing như: chuyên viên nghiên cứu thị trường, nhân viên kếhoạch, nhân viên đàm phán, nhân viên phân phối sản phẩm, chuyên viên xâydựng chiến lược Marketing,… hiện còn thiếu rất nhiều Điều đó cho thấycông ty mới chỉ chú trọng vào hoạt động nâng cao hiệu quả sản xuất mà chưađầu tư vào hoạt động phân phối Thực trạng này có thể do công ty đã quáquen với việc phân phối thông qua các công ty thương mại nước ngoài – conđường xuất khẩu duy nhất hiện nay của công ty Đây là kênh phân phối truyềnthống của công ty ở các thị trường nước ngoài và hiện tỏ ra là kênh xuất khẩuhiệu quả, vừa nhanh chóng vừa đỡ tốn kém Các hoạt động phân phối được ủy

thác toàn bộ cho các công ty thương mại đó cho nên cán bộ phụ trách phânphối sản phẩm của công ty thiếu cả số lượng lẫn kinh nghiệm

1.5.5 Tài chính

Tình hình tài chính công ty được phản ánh qua bảng sau:

Bảng1.2.Các chỉ tiêu tài chính công ty Dệt Minh Khai (2003-2007)

I.Nhóm chỉ tiêu về khả năng thanh toán

1 Hệ số thanh toán ngắn hạn 0.78 1.18 1.13 1.04 1.122 Hệ số thanh toán nhanh 0.33 0.52 0.43 0.31 0.443 Hệ số thanh toán tức thời 0.11 0.14 0.19 0.045 0.23

II Nhóm chỉ tiêu về cơ cấu tài chính

1 Hệ số nợ trên tổng tài sản 0.55 0.57 0.78 0.73 0.7222 Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu 1.23 1.32 3.48 2.75 2.593 Hệ số cơ cấu nguồn vốn 0.45 0.43 0.22 0.27 0.278

III Nhóm chỉ tiêu về năng lực hoạt động

3 Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 1.6 1.8 1.7 1.3 1.2

IV Nhóm chỉ tiêu về lợi nhuận

1 Hệ số sinh lợi doanh thu 0.02 0.015 0.016 0.011 0.0062 Hệ số sinh lợi của tài sản 0.03 0.027 0.028 0.014 0.0083 Hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu 0.06 0.063 0.12 0.05 0.028

(Nguồn: Phòng Tài chính-kế toán)

Bảng trên cho thấy công ty hiện đang có hệ số nợ khá cao, có năm lêntới 0,78, tỉ lệ vốn chủ sở hữu trên tổng nguồn vốn tương đối thấp Điều đóphản ánh rằng công ty có cơ cấu tài chính không vững chắc, không chủ độngvề tài chính

Trong khi hệ số nợ đang ở mức cao thì các chỉ tiêu phản ánh khả năngthanh toán của công ty lại không ở mức khả quan Mặc dù các chỉ tiêu đều cóxu hướng tăng song nó không khiến các nhà cho vay an tâm Bởi lẽ, các chỉtiêu đều ở mức thấp hơn mức chấp nhận được của ngành, tức là doanh nghiệp

đang gặp khó khăn trong việc đáp ứng các khoản nợ trong mỗi năm Khảnăng ứng phó với những khoản nợ tới hạn trong năm 2008 sẽ tiếp tục khókhăn.

Vòng quay hàng tồn kho thấp và giảm trong giai đoạn phân tích chothấy hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều trong công ty, làm giảm hiệu quả sử dụngvốn lưu động Đó là do một số các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn và các đơnhàng xuất khẩu bị tồn đọng nhiều trong khi hệ thống phân phối của công tytrên nội địa chưa mạnh để kịp thời đưa số hàng trên vào lưu thông Giá trịhàng tồn kho lớn, vốn bị ứ đọng, chi phí bảo quản tăng là những vấn đề màcông ty đang gặp phải Do đó, công ty đang tiến hành nhiều biện pháp để thúcđẩy hoạt động phân phối trên thị trường nội địa.

Hiệu suất sử dụng tài sản có thể chấp nhận được nhưng hệ số sinh lợidoanh thu thấp và giảm dần chứng tỏ chi phí bán hàng (chi phí phân phối) và/hoặc chi phí quản lý doanh nghiệp còn quá cao.

1.5.6 Yếu tố kĩ thuật và năng lực sản xuất

Công ty đã có một hệ thống máy móc thiết bị công nghệ tương đối hiệnđại, có thể sản xuất được đa dạng các mặt hàng Cụ thể là:

Bảng 1.3 Danh mục máy móc thiết bị

sản xuất

Năm sảnxuất

Số lượng

dụng

lớn sản phẩm tiêu thụ nội địa thực chất không phải được sản xuất theo đặctrưng thị trường mà đó là hàng tồn kho của hợp đồng xuất khẩu Điều này cóảnh hưởng rất lớn tới hoạt động phân phối của công ty trên thị trường nội địa.Hoạt động phân phối không thể làm tốt nếu nhà sản xuất không thể có đủhàng cung cấp cho nhu cầu thị trường hiện đang gia tăng về số lượng và tínhđặc thù.

Chương II

THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨMCỦA CÔNG TY DỆT MINH KHAI

TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA

2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối sản phẩm củacông ty trên thị trường nội địa

2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Các yếu tố đó là: kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ, cạnh tranh vàđặc điểm của các trung gian thương mại.

2.1.1.1 Môi trường kinh tế

2 yếu tố kinh tế có thể ảnh hưởng lớn nhất tới công ty Dệt Minh Khaivà các thành viên trong kênh phân phối của công ty là lạm phát và tăngtrưởng kinh tế.

• Lạm phát

Mức lạm phát hiện đang ở mức cao và không có xu hướng giảm Trongthời kì lạm phát cao, người tiêu dùng thường mua số lượng hàng ít đi, chủ yếumua hàng tiêu dùng thiết yếu, chất lượng thấp và thường mua những mặt hàngđược bán hạ giá đặc biệt Còn người bán lẻ giảm mức dự trữ tồn kho, giữ lạinhững mặt hàng có thể bán được (hàng hóa thiết yếu, hạ giá, chất lượng thấp),tìm giá đặc biệt và hỗ trợ xúc tiến cao Sản phẩm của công ty có chất lượngcao, giá bán cao Việc giảm giá đặc biệt cho các nhà phân phối khó thực hiệnđược vì chi phí sản xuất sản phẩm tương đối cao Yếu tố đầu vào của quátrình sản xuất tăng do lạm phát càng đẩy chi phí sản xuất lên cao Lạm phátgây ra ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động phân phối của công ty.

• Tăng trưởng kinh tế

Ngược lại với lạm phát, tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng tích cực đốivới người tiêu dùng, các nhà phân phối Thu nhập tăng, đời sống được nângcao mang đến cho người tiêu dùng nhiều cơ hội sử dụng sản phẩm chất lượng

cao Các nhà phân phối cung cấp sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất hơn và cáckhách hàng của họ có nhiều sự lựa chọn hơn Điều đó có nghĩa rằng sảnphẩm chất lượng cao như của công ty Dệt Minh Khai sẽ nằm trong danh sáchlựa chọn của nhiều khách hàng hơn.

Theo tổng hợp của Viện Nghiên cứu Nomura, trong những năm tới,nhu cầu tiêu dùng sản phẩm dệt may của thị trường nội địa sẽ tăng cao cùngvới sự tăng trưởng đều đặn của thu nhập và mức sống dân cư – hệ quả củatăng trưởng kinh tế Còn hiện nay, nhu cầu tiêu thụ trong nước tương đương398.000 tấn sản phẩm dệt/năm, tương đương giá trị khoảng 1 tỷ USD Điềuđó cho thấy, cùng với sự tăng trưởng kinh tế là sự tăng trưởng về quy mô củathị trường trong nước.

Bảng 2.1 Dự báo quy mô thị trường nội địaĐVTNăm 2000Năm 2002

Năm2020(dự kiến)

người thực tế

Tiêu dùng dệt trong nước

tính theo đầu người

Quy mô dân số(giả thiết tốc độ gia tăng

dân số 1,2%/năm)

Tiêu dùng dệt trong nước

tính theo đầu người

Giá bình quân

(giả thiết không đổi) USD/tấn 2570 2570 2570 2570

(Nguồn: Viện nghiên cứu Nomura)

Hiện nay công ty Dệt Minh Khai đang chiếm thị phần hết sức khiêmtốn ở thị trường nội địa Vì vậy, phát triển kênh phân phối để mở rộng thịphần, tận dụng cơ hội từ môi trường kinh doanh là chiến lược phát triển đúngđắn Hiện nay, nhà nước đang kêu gọi các doanh nghiệp trong nước hướng tớithị trường nội địa nhiều hơn và nghiên cứu các giải pháp hỗ trợ doanh nghiệpquay trở lại với thị trường nội địa.

2.1.1.2 Môi trường văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa – xã hội cũng tác động tới kênh phân phối ( đặcbiệt là cấu trúc kênh), thể hiện ở những điểm sau:

Thứ nhất, trình độ giáo dục tăng lên kéo theo thay đổi thái độ quanđiểm tiêu dùng Họ có xu hướng tìm hiểu thông tin về hàng hóa và nhà cungcấp, chất lượng sản phẩm, thành phần cấu tạo, muốn sản phẩm có thương hiệuvà được trưng bày hấp dẫn Công ty sẽ phải quan tâm hơn tới công tác khuyếnkhích hay hỗ trợ các trung gian bán hàng để họ sẵn sàng cung cấp thông tin

đến khách hàng về sản phẩm của công ty, in logo trên tất cả các sản phẩm củamình nhằm nâng cao hiệu quả trong việc phân phối

Thứ hai, dân số gia tăng làm tăng quy mô thị trường và mật độ thịtrường nhanh chóng, đặc biệt ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hải Phòng,Quảng Nình

Thứ ba, cấu trúc gia đình thay đổi đặc biệt ảnh hưởng tới khả năng tiêuthụ sản phẩm của công ty Các gia đình trở nên nhỏ hơn, với số lượng thànhviên trung bình từ 3 – 4 người Các sản phẩm chăm sóc gia đình như khăn ăn,khăn mặt, khăn tắm, màn, tã trẻ em, áo choàng tắm… ngày càng được tiêudùng nhiều hơn Việc thực hiện bán hàng qua cactalog tới từng hộ gia đìnhnhỏ đã bắt đầu được thực hiện bởi một số công ty Đây có thể là một gợi ýcho việc phát triển kênh phân phối nội địa của công ty Dệt Minh Khai.

Thứ tư, do môi trường văn hóa – xã hội nên tồn tại số đông các trunggian bán lẻ rất nhỏ, kinh doanh số lượng hàng hóa nhỏ nhưng khá đa dạng.Phần đông người tiêu dùng vẫn có thói quen mua hàng tại các cửa hàng nhỏtại các chợ gần nhà Đối với sản phẩm tiêu dùng cho gia đình mà công tyđang cung cấp, đối tượng ra quyết định mua chủ yếu là phụ nữ Phụ nữthường dễ mua hàng ở những nơi họ quen mua, dễ bị thuyết phục bởi quanđiểm của người bán Do đó, phân phối tại các cửa hàng bách hóa tổng hợp,các cửa hàng chuyên doanh tại các chợ và gây dựng mối quan hệ tốt đẹp vớicác trung gian này là rất quan trọng.

2.1.1.3 Môi trường công nghệ

Việc bán hàng qua kênh truyền hình, qua điện thoại, qua mạng Internettrở nên phổ biến Máy tính trở thành công cụ đắc lực trong thu thập dữ liệu vềtiêu thụ và cung cấp các thông tin phản hồi khác giữa nhà sản xuất và nhà

phân phối Hệ thống công cụ hiện đại trên đây làm hài lòng cả nhà sản xuất,trung gian thương mại và người tiêu dùng cuối cùng Đây có thể là một cơ hộicũng có thể là một thách thức đối với hệ thống phân phối của công ty DệtMinh Khai Một mặt, công ty tận dụng được các loại hình phân phối đa dạngsử dụng công nghệ hiện đại kể trên không những giúp phân phối nhanh chóngmà còn giúp quản lý hiệu quả và chặt chẽ Chỉ với một số nhân viên có kiếnthức về công nghệ và thị trường công ty cũng có thể thiết lập, quản lý nhiềukênh phân phối đa dạng và phân phối được khối lượng hàng lớn Mặt khác,công ty cũng bị đe dọa cạnh tranh từ các đối thủ nắm bắt được công nghệ tốthơn.

2.1.1.4 Môi trường cạnh tranh

Công ty Dệt Minh Khai không phải là nhà phân phối độc quyền cácsản phẩm vải nổi vòng trên thị trường nội địa Có vô số các đối thủ cạnh tranhtrên thị trường như Công ty Dệt 10 – 10 (màn tuyn) , dệt may Hà Nội (ga trảigiường), dệt Phong Phú, các công ty nhỏ…và các đối thủ cạnh tranh nướcngoài đến từ Srilanka, Thái Lan, Ấn Độ, Pakistan, và đặc biệt là Trung Quốc.(Theo ước tính của Viện nghiên cứu Nomura, hàng Trung Quốc hiện chiếmtới 60% thị trường Việt Nam).

Nhìn chung, các công ty trong nước có nét tương đồng trong tổ chứcthiết kế kênh phân phối, đều sử dụng các kênh ngắn (kênh một cấp) Các côngty chỉ khác nhau ở số lượng và sự phân bố của các trung gian trong kênh.Trong đó, nổi bật là công ty Dệt 10 – 10, dệt Việt Thắng với khả năng phânphối rộng khắp, số lượng đại lý tham gia vào kênh đông trải ra trên cả 3 miềncủa đất nước Một số công ty có đặc điểm sản xuất kinh doanh tương đồngvới Công ty Dệt Minh Khai (chẳng hạn công ty dệt 10-10, công ty Dệt kimĐông Xuân) nhưng họ cũng đã thực hiện khá tốt việc phân phối với việc thiết

lập được hệ thống nhà phân phối đáng tin cậy và tương đối đa dạng từ cácchợ, cửa hàng bách hóa, các đại lý cho đến các siêu thị.

Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài có các cách phân phối khác nhaunhưng đều tạo cho họ sức mạnh riêng và có ảnh hưởng lớn tới thị phần củaCông ty Các sản phẩm chất lượng cao được trưng bày hấp dẫn ở các siêu thịlớn hoặc các cửa hàng chuyên biệt Còn sản phẩm chất lượng thấp (chủ yếu làhàng Trung Quốc nhập lậu) nhưng mẫu mã đa dạng và giá rẻ được phân phốiđại trà từ các chợ, các cửa hàng nhỏ cho tới các đại lý Theo báo Sài Gòn TiếpThị, “với phương thức kinh doanh dễ dàng và giá rẻ, nên nhiều tiểu thươngchọn hàng Trung Quốc để phân phối Những đầu mối buôn bán hàng maymặc Trung Quốc sẵn sàng giao hàng cho tiểu thương bán tại chợ, theo kiểu“gối đầu” - bán trước trả tiền sau Vì vậy nhiều tiểu thương thích phân phốihàng may mặc Trung Quốc, bởi họ được lời nhiều hơn so hàng sản xuất trongnước Cả những cơ sở gia công hàng dệt may cũng bỏ mối hàng may mặc ởchợ theo cách này “DN dệt may trong nước không dễ dàng thâm nhập vào hệthống chợ theo cách kinh doanh và thanh toán như vậy, bởi nó chứa đựngnhiều rủi ro!”.3

Tổ chức thiết kế và quản lý kênh thiếu hiệu quả đều có thể dẫn đếnnguy cơ phá hỏng kênh phân phối hiện tại vì các đối thủ cạnh tranh đều rấtmạnh và luôn sẵn sàng chiếm lấy thị phần của Minh Khai Thiết lập và duy trìmối quan hệ tốt với các nhà phân phối hiện tại trở nên vô cùng quan trọng đểCông ty tồn tại trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt Đồng thời công ty khôngchỉ tập trung vào kênh hiện tại mà cần linh hoạt phát triển các kênh mới đểmở rộng thị phần và giảm thiểu rủi ro trong phân phối ở kênh truyền thống.

2.1.1.5.Đặc điểm của các trung gian thương mại trên thị trường

3 Doanh nghiệp dệt may ở thị trường nội địa, www.sgtt.com.vn

Hiện nay công ty chủ yếu quan tâm đến các loại hình bán lẻ và qua cácđại lý tiêu thụ

• Cửa hàng chuyên doanh bán một chủng loại hẹp sản phẩm, nhưng rấtđa dạng Đó là các cửa hàng quần áo bao gồm: bán tất cả các loại sản phẩmdệt may, cửa hàng quần áo trẻ em, cửa hàng khăn bông các loại…Đối với loạihình bán lẻ này, công ty sẽ rất thuận tiện để phân phối sản phẩm đến vớikhách hàng mục tiêu, đồng thời vẫn duy trì được hình ảnh thương hiệu cóchất lượng cao Đây là hình thức phù hợp với đặc điểm sản phẩm và mục tiêuphân phối có chọn lọc của công ty, đồng thời cũng được dự báo sẽ là loại cửahàng bán lẻ phát triển nhanh nhất để lợi dụng ngày càng nhiều cơ hội phânkhúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu và chuyên môn hóa sản phẩm.Theo nghiên cứu mới nhất của báo Sài Gòn Tiếp Thị, kênh phân phối qua cáccửa hàng chuyên doanh này hiện đang chiếm vị trí số một (hơn 50%)

• Cửa hàng bách hóa tổng hợp bán một số chủng loại sản phẩm, thườnglà các sản phẩm dệt may, đồ gia dụng, trang bị nội thất,…trong đó mỗi chủngloại được bán tại các gian hàng riêng biệt Tuy là nơi bán hàng đa dạng chủngloại tương tự như siêu thị nhưng việc sử dụng các cửa hàng bách hóa tổng hợpnhư một trung gian phân phối hiện nay trở nên kém hấp dẫn vì loại hình nàyđang trong giai đoạn suy thoái trong chu kì sống của bán lẻ Phân phối sảnphẩm của công ty qua kênh này chỉ chiếm một tỉ lệ khiêm tốn (khoảng 10%).

• Siêu thị được coi là một cửa hàng tự phục vụ lớn, chi phí thấp, khốilượng phân phối lớn, được thiết kế để phục vụ tất cả những nhu cầu của ngườitiêu dùng Ngày nay, siêu thị trở thành trung gian thương mại có nhiều sứcmạnh, đặc biệt là các siêu thị lớn mà công ty đang cung cấp hàng như Metro,Fivimart Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ưa thích mua sắm ở các siêuthị do tính tiện dụng, cơ sở vật chất tiện nghi, khuyến mãi lớn và hàng hóa đadạng Tuy nhiên, các siêu thị cũng yêu cầu ở công ty mức giá thấp trong

những chương trình hỗ trợ khuyến mãi và yêu cầu sản xuất mã sản phẩmriêng

• Đại lý tiêu thụ có quyền tiêu thụ toàn bộ sản phẩm của công ty Cácđại lý hưởng chênh lệch giá, tương đối am hiểu thị trường và không yêu cầuquá nhiều điều kiện với công ty như các siêu thị Vì vậy, tỉ lệ phân phối quacác đại lý đang có chiều hướng gia tăng (chiếm hơn 20%).

Việc quyết định kênh phân phối lý tưởng là không khó song vấn đề làphải làm sao để thuyết phục được một hay một số trung gian sẵn có chấp loạisản phẩm của công ty Một trung gian được lựa chọn sẽ không bao giờ trởthành thành viên kênh nếu như công ty không biết rõ sức mạnh của họ, cáchthức ra quyết định chấp nhận đưa sản phẩm của công ty lên giá trưng bày vàcác nhu cầu được hỗ trợ của họ (như: hợp tác quảng cáo, gắn nhãn hiệu, muahàng không dự trữ, giá đặc biệt/bớt giá,…) Tóm lại, họ là một yếu tố thuộcmôi trường bên ngoài công ty, có những quyết định độc lập nhưng ảnh hưởnglớn tới khả năng thành bại của chiến lược phân phối của công ty Bằng việcquan tâm đến đối tượng này một cách thích đáng, công ty sẽ gặt hái đượcthành công trong khâu phân phối.

2.1.2.Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty2.1.2.1.Mục tiêu của kênh phân phối

Xác định các mục tiêu phân phối là bước cần thiết để tổ chức thiết kếkênh phân phối tốt Đó là cái mà công ty mong muốn hệ thống kênh cần đạtđược Với mục tiêu được xác định rõ ràng và phù hợp với mục tiêu Marketingvà mục tiêu chiến lược tổng thể, công ty sẽ dồn nỗ lực vào việc cải tiến kênhhiện tại, phát triển một cấu trúc kênh mới để thực hiện mục tiêu đó Các mụctiêu hết sức đa dạng, về mức độ bao phủ thị trường, mức độ điều khiển kênhhay mục tiêu chi phí tối thiểu Cấu trúc kênh dài, số lượng thành viên kênh

đông làm tăng mức độ bao phủ thị trường nhưng làm tăng chi phí Kênh ngắnvà số lượng thành viên không nhiều sẽ dễ kiểm soát hơn và chi phí có thể thấphơn Với những điều kiện hiện có, Công ty Dệt Minh Khai đã xác định mụctiêu phân phối là chi phí tối thiểu nhưng vẫn phải đảm bảo mức độ bao phủnhất định ở thị trường mục tiêu Do đó, số kênh ngắn và phân phối có chọnlọc là kênh phân phối mà công ty đã lựa chọn Với mục tiêu thâm nhập sâuvào thị trường nội địa, công ty sẽ cần thiết lập mục tiêu mới cho kênh; từ đócó cơ sở để phát triển kênh Nếu công ty đặt ra mục tiêu chiếm lĩnh 5-10% thịphần thì các kênh mới sẽ có nhiều trung gian hơn và số cấp kênh phải tănglên Nếu mục tiêu là nâng cao hình ảnh công ty trên thị trường tiêu dùng nộiđịa thì không nhất thiết tăng số cấp kênh mà quan trọng là phân phối chọn lọcthông qua các nhà phân phối danh tiếng.

2.1.2.2.Đặc điểm của thị trường và sản phẩm

Ở thị trường nội địa, công ty xác định đối tượng khách hàng mục tiêu làngười tiêu dùng có thu nhập cao Đối tượng khách hàng như vậy quyết địnhcách thức phân phối của công ty Họ là những người mong muốn sản phẩmchất lượng cao với dịch vụ tốt, ưa thích sự thuận tiện Do vậy, một cửa hàngnhỏ ở chợ sẽ không phù hợp trở thành thành viên kênh phân phối của công ty.Sản phẩm của công ty có đặc điểm là vận chuyển dễ dàng, điều kiệnbảo quản lưu kho không quá khắt khe cho nên không giới hạn số cấp trongkênh Sản phẩm được định vị ở phân khúc thị trường chất lượng cao, giá caocho nên không phải công ty sẽ phân tán sức lực của mình cho quá nhiều cửahàng mà chỉ tập trung vào xây dựng mối quan hệ tốt với những trung gian đãđược tuyển chọn Khi đó, chiến lược phát triển kênh có thể gặp phải một sốkhó khăn như: khó tìm kiếm thành viên mới, nảy sinh mâu thuẫn trong kênh.Lợi thế của công ty là sản phẩm khăn Jakka – kiểu khăn dệt hoa trên vải –

hiện nay chỉ duy nhất công ty sản xuất được Kênh phân phối của công ty cầnphải tích cực khai thác lợi thế này, nhanh chóng đưa sản phẩm đó thâm nhậpsâu rộng vào thị trường nội địa trước khi sản phẩm mất đi tính “mới”, tính“duy nhất” của nó.

2.1.2.3.Yếu tố nhân lực

Để thực hiện các công tác liên quan đến phát triển kênh phân phối,công ty cần có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn trong lĩnh vựcMarketing Hiện nay, đội ngũ nhân viên như vậy trong công ty đang thiếu.Công ty có cán bộ thị trường có nhiều kinh nghiệm và trình độ chuyên môncao song không nhiều Hơn nữa, những cán bộ giỏi như vậy thường phải kiêmnhiệm nhiều nhiệm vụ cho nên không có ai chuyên trách riêng về quản lýphân phối Do công việc không được chuyên môn hóa cao cho nên trongnhiều khâu của quá trình tổ chức phân phối, hiện tượng chồng chéo tráchnhiệm và tắc nghẽn thường xuyên xảy ra Với tình trạng thiếu nhân lực nhưtrên, công ty thực hiện quản lý các kênh phân phối hiện tại đã khó chứ chưanói tới việc phát triển các kênh mới Những khó khăn trong phát triển kênhphân phối sẽ gặp phải đó là thiếu cán bộ phụ trách, thiếu kinh nghiệm.

2.1.2.4 Yếu tố tài chính

Với một ngân sách rộng rãi dành cho phân phối, công ty sẽ dễ dàng hơntrong việc thiết kế ra kênh phân phối hiệu quả, đa dạng và đảm bảo “sản phẩmcủa Minh Khai luôn có trong tầm tay khi khách hàng muốn” Điều đó cónghĩa là sử dụng nhiều loại kênh khác nhau với nhiều trung gian uy tín và vậnchuyển tới mọi thị trường mục tiêu Tuy vậy, khả năng tài chính khiêm tốnngay từ đầu đã giới hạn mục tiêu của kênh ở mức “bước đầu tiếp cận đốitượng khách hàng có thu nhập cao làm nền tảng khai thác thị trường nội địa”.Phát triển kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả thâm nhập thị trường nội

địa trong thời gian tới đòi hỏi một sự đầu tư thích đáng cho quá trình cải tiếnkênh hiện tại, tái cấu trúc kênh (bao gồm nhiều giai đoạn: nghiên cứu thịtrường, lập chiến lược phân phối, thiết kế kênh, lựa chọn trung gian) và quảnlý kênh.

2.1.2.5.Yếu tố Marketing

Ở công ty Dệt Minh Khai, công tác Marketing chưa được chuyên biệthóa do chưa có phòng Marketing riêng Do đó, phát triển kênh phân phối sảnphẩm cho thị trường nội địa sẽ gặp rất nhiều khó khăn do thiếu thốn về cơ sởdữ liệu và quy trình thực hiện.

2.2 Thực trạng kênh phân phối sản phẩm hiện nay của công ty trên thịtrường nội địa

2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh thường được phản ảnh bởi ba yếu tố cơ bản : chiều dàicủa kênh (được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh), bề rộngcủa kênh (biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh) và các loạitrung gian ở mỗi cấp độ của kênh.

Cấu trúc kênh phân phối của công ty Dệt Minh Khai được minh họatrong sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1 Các kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai

Công ty DệtMinh Khai

NTD cuốicùngCác nhà

bán lẻ

Một là, xét về số cấp của kênh, hệ thống kênh phân phối của công tykhá đa dạng về kiểu kênh: kênh trực tiếp (không cấp), kênh một cấp và kênhhai cấp

• Kênh không cấp (hay kênh trực tiếp): Công ty thực hiện bán hàng trựctiếp cho những đối tượng khách hàng đến đặt hàng trực tiếp tại công ty, quađiện thoại hoặc qua mạng Internet Hình thức này chủ yếu áp dụng cho cáckhách hàng là các khách sạn.

• Kênh một cấp chỉ có một trung gian là nhà bán lẻ Đây là kênh phânphối chủ yếu của công ty, thông qua các nhà bán lẻ là các siêu thị ở Hạ Longvà Hà Nội (như Metro Cash & Carry, Fivimart, Intimex, Vinatex) và các cửahàng chuyên doanh ở Hà Nội, Hà Đông, Hải Phòng Đây là kênh tập trung sốlượng trung gian thương mại đông nhất trong số ba kênh đề cập ở trên.

• Kênh hai cấp gồm cả các đại lý và công ty thương mại Các trung giannày có thể bán trực tiếp cho người tiêu dùng nhưng chủ yếu phân phối cấp haiqua các nhà bán lẻ Số lượng thành viên ở kênh này còn hạn chế, gồm một sốđại lý ở Hà Nội, Hà Đông, Hải Phòng, và hai công ty thương mại là công tyViệt – Hàn (chuyên phân phối ga gối) và công ty Hải Linh (chuyên phân phốicác sản phẩm dệt may ở Hà Đông).

Các đại lýtiêu thụ

Các nhàbán lẻ

Công tythương mại

Các nhàbán lẻ

Hai là, xét về bề rộng của kênh, nói cách khác là mức độ bao phủ thịtrường của sản phẩm, công ty đã lựa chọn phương thức phân phối chọn lọc.Phân phối chọn lọc có nghĩa là công ty sử dụng nhiều nhưng không phải tất cảcác trung gian thương mại có khả năng bán sản phẩm của công ty Ưu điểmcủa phương thức này là công ty không phải phân tán sức lực của mình choquá nhiều cửa hàng trong khi công ty không thể sản xuất đủ hàng để cung cấpcho thị trường nội địa Hơn nữa, nó còn giúp công ty xây dựng mối quan hệtốt đẹp lâu dài với các trung gian đã được tuyển chọn, có được mức độ kiểmsoát nhất định với chi phí ít hơn rất nhiều so với phương thức phân phối ồ ạtmà các đối thủ Trung Quốc đang thực hiện.

Tuy vậy, mức độ bao phủ thị trường của phương thức này chỉ ở mứctrung bình Số lượng các trung gian thương mại còn ít và chỉ tập trung ở miềnBắc (duy nhất chỉ có thông qua công ty Việt – Hàn, sản phẩm của công ty mớiđược phân phối rộng khắp cả nước nhưng khối lượng sản phẩm không nhiều).Tất nhiên ban lãnh đạo công ty mong muốn thiết lập được một hệ thống kênhphân phối rộng khắp với số lượng đông đảo các trung gian mong muốn trởthành viên của kênh và sản phẩm được lưu thông nhanh chóng nhưng điềukiện khách quan và chủ quan không cho phép thiết lập một kênh lý tưởng nhưvậy

Ba là, các thành viên kênh ít có sự phụ thuộc lẫn nhau, mức độ liên kếtlỏng lẻo Yếu tố quan trọng nhất của liên kết trong kênh là giá trao đổi, tức làgiữa công ty và nhà phân phối đàm phán chủ yếu về giá chứ không phải là cácđiều khoản hỗ trợ hoặc sự phụ thuộc nào khác Mối liên kết này dễ dàng bịphá vỡ nếu mức giá trao đổi không còn hấp dẫn với cả hai bên.

Công ty tận dụng mọi cơ hội để tiếp xúc trao đổi với các nhà phân phốitiềm năng, giới thiệu sản phẩm và cho bán thử trong một thời gian Nếu hai

bên thấy rằng có thể tiếp tục hợp tác thì sẽ tiến đến giai đoạn kí kết hợp đồngkinh tế Do đó, các trung gian này rất khác nhau Các đối tác có nhiều kinhnghiệm bán lẻ như công ty TNHH Metro Cash & Carry thường tỏ ra khó tínhtrong thương lượng các điều khoản: áp giá thấp, tỉ lệ chiết khấu cao ( thườngtừ 6%), hỗ trợ cho những thời điểm khuyến mại Hầu hết các trung gian đềuchịu chi phí vận tải cho nên công ty dễ dàng đàm phán với các đối tác ở xa.

Nhìn chung, so với thời kì bao cấp, công ty đã có nhiều thay đổi theođịnh hướng thị trường Để phân phối sản phẩm trên thị trường, công ty đã chủđộng tìm kiếm, gặp gỡ các trung gian phân phối, tìm cách đáp ứng những yêucầu của họ trong khả năng có thể Những phản hồi từ thị trường là nhữngđánh giá khách quan nhất cho những nỗ lực sản xuất kinh doanh của công ty.Nhờ thiết lập được kênh phân phối tương đối đa dạng và phù hợp điều kiệnhoàn cảnh của mình, sản phẩm của công ty đã được biết đến ở thị trườngtrong nước và liên tục cải tiến, thiết kế mới để đáp ứng nhu cầu của người tiêudùng.

2.2.2 Kết quả hoạt động của kênh

Bảng 2.2 Tổng hợp kết quả tiêu thụ của các kênh phân phối (2003-2007)

Tiêu thụ trực tiếp tr.đ 479.3 583.7 604.4 591.1 546.5Siêu thị tr.đ 1797.3 2189.0 2266.4 2216.7 2049.5

Cửa hàng chuyên doanh tr.đ 5991.0 7296.5 7554.7 7388.9 6831.7Cửa hàng bách hóa tr.đ 958.6 1167.4 1208.7 1182.2 1093.1

Công ty thương mại tr.đ 359.5 437.8 453.3 443.3 409.9

(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Thị trường)

Từ kết quả tổng hợp ở bảng 2.2 cho thấy, tình hình tiêu thụ ở các kênhphân phối không có nhiều biến đổi qua các năm Hơn nữa, doanh thu tiêu thụtrên thị trường nội địa còn quá nhỏ bé so với doanh thu xuất khẩu So với cáccông ty trong ngành thì công ty Dệt Minh Khai chỉ chiếm một lượng thị phầnnhỏ trong nước Mặc dù doanh thu tiêu thụ có chiều hướng tăng trong 5 nămvừa qua song không có kênh nào thể hiện sự tăng đột biến Điều này phản ánhhoạt động của kênh tiêu thụ có được cải thiện trong thời gian qua song vẫnchưa xứng với tiềm năng phát triển của công ty Sản phẩm của công ty cónhiều ưu thế của hàng hóa xuất khẩu, chất lượng cao tương xứng với giá cả,mẫu mã đa dạng và thường xuyên đổi mới cần phải được phân phối rộng rãihơn nữa đến tay người tiêu dùng.

Hiện nay, tiêu thụ qua các cửa hàng chuyên doanh là chủ yếu, tiếp đếnlà các đại lý và siêu thị Khối lượng các cửa hàng bách hóa tiêu thụ khôngnhiều Kênh tiêu thụ trực tiếp và qua công ty thương mại chiếm tỉ trọng nhỏnhất Tổng hợp tình hình tiêu thụ ở từng kênh được thể hiện trong biểu đồsau: