Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa

Phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty Dệt Minh Khai trên thị trường nội địa

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU VÀ SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Cơ cấu máy quản trị công ty (tr.6) Sơ đồ 1.2 Cơ cấu sản xuất công ty (tr 7) Biểu đồ 1.1 Cơ cấu sản phẩm cơng ty năm 2007 (tr.9) Bảng 1.1 Trình độ lao động công ty dệt Minh Khai (tr.11) Bảng 1.2 Các tiêu tài cơng ty Dệt Minh Khai (2003-2007) (tr.12) Bảng 1.3 Danh mục máy móc thiết bị (tr 13) Bảng 2.1 Dự báo quy mô thị trường nội địa (tr.18) Sơ đồ 2.1 Các kênh phân phối sản phẩm công ty Dệt Minh Khai ( tr.27) Bảng 2.2 Tổng hợp kết tiêu thụ kênh phân phối (tr.30) Biểu đồ 2.1 Cơ cấu doanh thu tiêu thụ nội địa theo kiểu kênh phân phối (tr.31) Bảng 3.1 Phân tích SWOT thành viên (i) (tr.49) Bảng 3.2 Bảng đánh giá thành viên (i) (tr 41) Bảng 3.3 Dự kiến ngân sách cần để thực giải pháp (tr.55) LỜI MỞ ĐẦU Trước đây, kinh tế kế hoạch hóa tập trung, thật dễ dàng để doanh nghiệp tồn họ lo sản xuất cho đạt kế hoạch khâu phân phối có Nhà nước lo Sản phẩm sản xuất có người sử dụng mặc cho sản xuất nào, phân phối Ngày nay, người sản xuất phải tự quan tâm đến vấn đề tiêu thụ Tuy nhiên, điều khơng có nghĩa họ tự phân phối sản phẩm trực tiếp đến người có nhu cầu mà khơng cần đến giúp đỡ Hầu hết người sản xuất không dùng cách để phân phối hàng hóa Giờ đây, xen vào họ người tiêu dùng cuối bàn tay phân phối nhà nước mà nhiều trung gian Marketing thực chức khác Đó thực tế chứng minh việc sử dụng người trung gian chủ yếu đem lại hiệu cao việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp đưa hàng đến thị trường mục tiêu cách nhanh chóng Như vậy, tổ chức quản lý kênh phân phối - tập hợp tổ chức cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn mà qua doanh nghiệp sản xuất thực bán sản phẩm cho người sử dụng cuối – đóng vai trị quan trọng để doanh nghiệp tồn tạo lợi cạnh tranh “ Hệ thống phân phối nguồn lực then chốt bên ngồi…có tầm quan trọng khơng thua nguồn lực then chốt nội bộ, người phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế tiêu thụ.” “Hàng ngàn công ty thấy để cạnh tranh thành công, họ không cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt đối thủ cạnh tranh mà cịn phải làm cho chúng sẵn có thời gian, địa điểm phương thức mà người tiêu dùng muốn”2 E.Raymond, Industrial Marketing: Cases and Concepts (Prentice Hall, 1976) TS Trương Đình Chiến, Quản trị kênh phân phối ( NXB thống kê, 2004) Công ty Dệt Minh Khai khơng nằm ngồi danh sách “hàng ngàn cơng ty” Mặc dù cơng ty thiết lập hệ thống kênh phân phối sản phẩm thị trường nước song cần thiết phải tiến hành hoạt động cải tiến phát triển hệ thống Trong q trình thực tập cơng ty Dệt Minh Khai, em sâu tìm hiểu hoạt động phân phối nhận thấy bên cạnh thành tựu tồn điểm hạn chế cần khắc phục để đạt hiệu phân phối cao thị trường nội địa mà công ty hướng tới Vì thế, em lựa chọn đề tài “Phát triển kênh phân phối sản phẩm công ty Dệt Minh Khai thị trường nội địa” để làm chuyên đề tốt nghiệp Em hi vọng đề xuất em đóng góp vào phát triển công ty Chuyên đề kết cấu sau: Chương I: Tổng quan công ty Dệt Minh Khai Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm công ty thị trường nội địa Chương III: Các giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm công ty thị trường nội địa Do thời gian trình độ có hạn nên chắn chun đề cịn có nhiều điểm hạn chế thiếu sót Em mong góp ý thầy cô, cán công ty Dệt Minh Khai bạn Em xin chân thành cảm ơn hướng dẫn ThS Mai Xuân Được giúp đỡ nhiệt tình cán cơng nhân viên cơng ty Dệt Minh Khai, đặc biệt phịng Kế hoạch – Thị trường trình em triển khai hoàn thiện chuyên đề Chương I TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY DỆT MINH KHAI 1.1 Thơng tin chung công ty Dệt Minh Khai Tên công ty: Công ty TNHH nhà nước thành viên Dệt Minh Khai Tên viết tắt tiếng Việt: Công ty Dệt Minh Khai Tên tiếng Anh: Minh Khai textile limited company Tên giao dịch: MIKHATEX Trụ sở chính: 423 Minh Khai, quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội Điện thoại: 04.8 624 271 Fax: 04.8 624 255 E-mail: mikhatex@fpt.vn Hình thức pháp lý: Doanh nghiệp nhà nước Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất kinh doanh sản phẩm ngành dệt 1.2 Lịch sử hình thành phát triển cơng ty 1.2.1 Giai đoạn từ 1974 đến 1986 Trong thời gian đầu thành lập vào hoạt động, nhà máy gặp nhiều khó khăn nhà xưởng, thiết bị máy móc lạc hậu thiếu hụt lao động số lượng lẫn chất lượng Là doanh nghiệp miền Bắc sản xuất mặt hàng khăn nhiều thơng số kĩ thuật khơng có sẵn mà phải vừa làm vừa mị mẫm tìm tịi Từ 1981 đến 1986, thành phố đầu tư thêm dây chuyền dệt kim đan dọc CHDC Đức (cũ), công ty bước vào thời kì phát triển ổn định, vào đầu tư chiều sâu, đồng hóa dây chuyền sản xuất Nhờ đó, cơng ty nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên liệu đầu vào Cũng thời kì này, cơng ty chuyển hướng sản xuất chủ yếu để xuất sang thị trường nước xã hội chủ nghĩa nước tư chủ nghĩa Năm 1981, thông qua công ty xuất nhập hàng dệt TEXIMEX, cơng ty kí hợp đồng xuất dài hạn sang Cộng hòa dân chủ Đức Liên Xô Năm 1983, công ty bắt đầu sản xuất khăn ăn xuất cho thị trường Nhật Bản với giúp đỡ UNIMEX Hà Nội 1.2.2 Giai đoạn từ 1986 đến Những khó khăn đặt cho công ty dệt Minh Khai thời gian đất nước bước vào công Đổi Mới Thị trường bị thu hẹp Nguồn vốn kinh doanh thiếu nghiêm trọng, thiết bị lạc hậu, đội ngũ lao động quen lề lối làm ăn cũ Tuy nhiên, Công ty dần thích nghi với điều kiện có bước phát triển định Năm 1995, cơng ty xuất 80% sản lượng khăn bắt đầu sản xuất thêm mặt hàng tuyn Hoạt động sản xuất kinh doanh công ty trì phát triển vững Cơng ty Nhà nước trao tặng huy chương lao động hạng Từ năm 1995 đến nay, công ty sở công nghiệp Hà Nội công nhận đơn vị quản lý Ủy ban nhân dân thành phố tặng khen 1.3 Ngành nghề kinh doanh - Sản xuất sản phẩm dệt thoi, dệt kim, sản phẩm may mặc sản phẩm liên doanh phục vụ cho nhu cầu nước xuất khẩu; - Được làm ủy thác xuất cho đơn vị có nhu cầu; - Được hợp tác liên doanh, làm đại lý, đại diện mở cửa hàng giới thiệu tiêu thụ sản phẩm công ty sản phẩm liên doanh với tổ chức kinh tế ngồi nước 1.4 Cơ cấu tổ chức cơng ty 1.4.1 Cơ cấu máy quản trị công ty Sơ đồ 1.1 Cơ cấu máy quản trị công ty Chủ tịch kiêm Tổng Giám Đốc Phó TGĐ phụ trách sản xuất Phó TGĐ phụ trách kĩ thuật Phịng kĩ thuật Phòng tổ chức HCYT-BV Phòng Tài vụ Phòng KH - TT PX dệt thoi PX tẩy nhuộm PX hoàn thành PX dệt kim _ Mối quan hệ quản lý, đạo - Mối quan hệ cộng tác phối hợp (Nguồn: Phịng tổ chức hành chính) Chủ tịch kiêm tổng giám đốc người đứng đầu công ty, trực tiếp đạo phòng ban Giúp việc cho Tổng Giám Đốc Phó Giám Đốc kĩ thuật sản xuất-đời sống Hai Phó Giám Đốc trực tiếp quản lý phòng chức tương ứng phòng kĩ thuật phòng kế hoạch - thị trường Hai phịng chức có vai trị quản trị sản xuất phân xưởng Các phòng ban lại (phòng tài vụ phòng tổ chức hành ) thực hoạt động tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc cơng tác tài – kế tốn tổ chức lao động Ngồi ra, phòng ban kể cộng tác, phối hợp với nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh công ty trôi chảy thông suốt cung cấp cho lãnh đạo cấp cao thông tin mang tính tổng hợp Tóm lại, cấu tổ chức quản lý công ty Dệt Minh Khai tổ chức tương đối gọn nhẹ Các phòng ban, phân xưởng có chức nhiệm vụ quyền hạn cụ thể, có mối quan hệ chặt chẽ với Mỗi đơn vị phận cấu thành lên máy quản lý thống tồn cơng ty giúp nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh 1.4.2 Cơ cấu sản xuất Cơ cấu sản xuất công ty tổ chức thành phân xưởng Sơ đồ 1.2 Sơ đồ cấu sản xuất PX dệt thoi Kho sợi PX dệt kim Kho trung gian PX tẩy nhuộm PX hoàn thành Kho thành phẩm Bốn phân xưởng bố trí theo yêu cầu dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm Kho sợi nơi cung cấp nguyên liệu đầu vào cho phân xưởng dệt thoi, dệt kiếm ( đầu vào sợi mộc để sản xuất sản phẩm cơng ty khăn loại) phân xưởng dệt kim (đầu vào sợi polyeste để sản xuất vải tuyn) Các phân xưởng thực nhiệm vụ độc lập Sản phẩm phân xưởng làm đưa vào kho trung gian Từ kho trung gian, bán thành phẩm chuyển tới phân xưởng tẩy nhuộm để thực công đoạn Sản phẩm từ phân xưởng dệt thoi dệt kiếm tẩy trắng nhuộm màu tùy theo yêu cầu khách hàng Sản phẩm từ phân xưởng dệt kim kéo rộng theo tiêu chuẩn kĩ thuật, nhuộm hay làm trắng Sau đó, tất đưa tới phân xưởng hoàn thành để cắt may, đóng gói, đóng kiện) Cuối cùng, thành phẩm chuyển vào kho thành phẩm để chờ xuất tiêu thụ cho thị trường nội địa Có thể nói cấu sản xuất giúp cơng ty có điều kiện nâng cao khả tự chủ quản lý sản xuất kinh doanh nhằm tăng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, đẩy mạnh xuất khẩu, tăng doanh thu lợi nhuận 1.5 Một số đặc điểm công ty ảnh hưởng tới phân phối sản phẩm thị trường nội địa 1.5.1 Thị trường tiêu thụ sản phẩm Ngược lại với thị trường xuất công ty chiếm tới 85% doanh thu mở rộng không ngừng, thị trường nội địa phát triển so với tiềm Các sản phẩm sản xuất cho thị trường nội địa khơng có nhiều Đó đặc thù cơng ty trước tập trung nhiều vào thị trường nước nên tỉ trọng tiêu thụ nội địa chiếm 15% doanh thu Trong thời gian gần đây, công ty quan tâm tới thị trường nội địa việc kí kết hợp đồng cung cấp sản phẩm với nhà phân phối nước Mức độ sử dụng sản phẩm nước chưa cao Nguyên nhân chủ yếu trình độ tiêu dùng người dân nước nâng cao khu vực đô thị lớn Hà Nội, TP Hồ Chí Minh số thành phố lớn khác Sản phẩm công ty lại chủ yếu tiếp cận với đối tượng khách hàng có thu nhập cao Do đó, cơng ty mục tiêu tiếp cận với nhu cầu phận người tiêu dùng sản phẩm chất lượng cao làm tảng cho việc khai thác thị trường nội địa thời gian tới 1.5.2 Sản phẩm Công ty Dệt Minh Khai chuyên sản xuất sản phẩm vải vòng như: khăn ăn, khăn mặt, khăn tắm, thảm chùi chân, áo choàng tắm, khăn nhà bếp loại; vải tuyn tuyn Cơ cấu sản phẩm công ty năm 2007 sau: Biểu đồ 1.1 Cơ cấu sản phẩm công ty 2007 khăn loại 2% 1% tuyn vải tuyn 4% ga trải giường phục vụ khách sạn 25% 68% áo choàng tắm đồ trẻ em (như tã, khăn, mũ) Sản phẩm công ty phong phú chủng loại có chất lượng tốt, ưa chuộng thị trường Nhật Bản nhiều thị trường khó tính khác Mỹ, EU Hiện nay, phần lớn sản phẩm công ty cung cấp cho thị trường nội địa sản phẩm tồn xuất khẩu, chất lượng giá bán cao Vì vậy, sản phẩm công ty dù trở nên tiếng nhiều thị trường nước song chưa đến tay số đông người tiêu dùng nước 1.5.3 Hoạt động quản trị Marketing Phân phối phận quan trọng chiến lược Marketing hỗn hợp Thậm chí mơi trường cạnh tranh ngày – chiến lược cắt giảm giá, quảng cáo xúc tiến bán dễ dàng bị copy đối thủ - định phân phối nằm vị trí hàng đầu chiến lược Marketing Vì vậy, xây dựng chiến lược Marketing không quan tâm tới phát triển hệ thống kênh phân phối Các định phân phối đưa phải phù hợp với mục tiêu tổng thể chiến lược Marketing Tuy nhiên, thực tế, công ty Dệt Minh Khai chưa đưa chiến lược Marketing cụ thể làm sở xây dựng chiến lược phân phối Với cấu tổ chức ( xem sơ đồ 1.1), phịng Marketing khơng phải phận riêng biệt Phòng Kế hoạch – Thị trường đảm nhiệm lúc nhiều nhiệm vụ quan trọng như: lên kế hoạch sản xuất tiêu thụ, Marketing, xuất Với khối lượng công việc khổng lồ lại thiếu hụt nhân lực có chun mơn Marketing, hoạt động quản trị Marketing không quan tâm mức điều dễ hiểu Một khơng có chiến lược Marketing cụ thể làm định hướng, hoạt động phân phối khơng thể có hiệu mong muốn Hơn nữa, hệ việc thiếu quan tâm đến hoạt động Marketing tình trạng cơng ty ngày khó khăn để phát triển hệ thống phân phối đủ mạnh để tạo lợi cạnh tranh Các định phân phối khó đưa khơng thể biết nên đâu, vào điều gì, cải tiến chỗ cách 1.5.4 Nhân lực Yếu tố lao động có ý nghĩa quan trọng cạnh tranh Chất lượng nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến suất lao động, chất lượng sản phẩm; đồng thời trình độ người lao động ảnh hưởng tới hiệu sử dụng cơng nghệ, máy móc thiết bị việc sản xuất sản phẩm cơng ty Trình độ tay nghề bậc thợ cao sản phẩm làm có chất lượng khả nắm bắt, thích nghi với cơng nghệ người lao động nhanh, nhờ đáp ứng kịp thời yêu cầu thị trường Chất lượng lao động công ty Dệt Minh Khai thể qua bảng sau: sẵn sàng để chuyển đến tay người tiêu dùng cách nhanh chóng Hơn nữa, khách hàng khu vực phía Nam thường dễ tiếp nhận sản phẩm áo choàng tắm, khăn ăn tiêu thụ nhanh thị trường Doanh thu tiêu thụ nội địa thời gian đầu dự kiến tăng từ đến lần so với Giải pháp đòi hỏi công ty phải nghiên cứu thị trường kĩ, lập kế hoạch sản xuất, dự trữ phân phối cụ thể khoa học, đầu tư thêm máy móc thiết bị để nâng cao quy mô sản xuất, phát triển nguồn nhân lực, huy động thêm nguồn vốn tương đối lớn để thực giải pháp nâng cao khả cung ứng sản phẩm cho thị trường 3.1.2 Hoàn thiện quản lý kênh phân phối Trước hết, thiết kế kênh mà không quản lý kênh giống việc tập hợp nhà phân phối lại không làm Thiết kế kênh hồn hảo trở nên vơ nghĩa Thật sai lầm nhà quản lý cho kênh phân phối phận nằm ngồi cơng ty không cần quản lý quản lý Khi công ty bỏ qua việc quản lý kênh phân phối lúc họ cung cấp hội tốt cho người sản xuất khác chiến thắng cạnh tranh Thứ hai, hệ thống cần quản lý công tác quản lý lúc thực tốt Khi đó, cơng ty cần xem xét lại đưa thay đổi cần thiết quản lý Hệ thống phân phối cơng ty cịn nhiều hạn chế nguyên nhân chủ yếu nằm khâu quản lý Do vậy, hồn thiện cơng tác quản lý kênh việc cấp bách để phát triển kênh phân phối Thứ ba, quản lý kênh tốt mang lại cho cơng ty doanh số tiêu thụ cao mà cịn đảm bảo vai trị định cơng ty kênh, tăng cường hợp tác thành viên kênh góp phần thực mục tiêu phân phối Các thành viên kênh không hợp tác cách tự nhiên, không tự nhiên cung cấp thông tin khách hàng cho công ty không khuyến khích,…và vậy, mục tiêu phân phối khơng phải tự nhiên hoàn thành theo ý nguyện ban lãnh đạo cơng ty Tất điều khơng tự xảy mà cần có hoạt động quản lý tác động vào Nội dung hoàn thiện quản lý kênh bao gồm: cải tiến hệ thống thông tin quản trị kênh, đa dạng hóa hình thức khuyến khích thành viên kênh hoàn thiện việc đánh giá thành viên kênh Cải tiến hệ thống thông tin nhằm giúp cho người trung gian cảm thấy thuận tiện đặt hàng cung cấp thông tin phản hồi đơn hàng hay số lượng tiêu thụ, nhu cầu khách hàng Một số điện thoại dành riêng cho việc tiếp nhận thông tin phản hồi, người nghe trả tiền khuyến khích trung gian cung cấp thơng tin tỏ rõ công ty coi trọng thông tin họ cung cấp Họ không tự nguyện cung cấp thông tin, với cửa hàng nhỏ lẻ thường có ghi chép lộn xộn hàng hóa tiêu thụ, khơng hưởng lợi ích xứng đáng từ việc Vì vậy, thay thưởng 2% doanh thu trung gian đạt doanh số 500 triệu đồng cơng ty trích phần số làm phần thưởng họ cung cấp đầy đủ thường xuyên Hoặc trung gian cung cấp thông tin phản hồi theo yêu cầu cơng ty đủ tư cách tham dự chương trình xét thưởng theo doanh thu hàng năm Tất nhiên, điều kiện dự thưởng mức thưởng cao tác dụng lớn Ví dụ, nâng tổng mức thưởng lên 5% chia thành nhóm thưởng: 3% cho đạt mức doanh thu, 2% cho việc cung cấp thông tin thường xuyên đầy đủ, 1% cho tốn hạn Các nhà phân phối lớn có công nghệ thông tin đại dễ dàng cung cấp thơng tin nhanh xác khơng bỏ qua hội nhận thưởng Các cửa hàng bán lẻ mà quan tâm đến hoạt động bán sản phẩm công ty ghi chép số liệu cẩn thận Khuyến khích kênh liên quan tới hai vấn đề sau Một là, công ty cần tìm hiểu nhu cầu khó khăn thành viên kênh tương tự khách hàng thân họ trước hết đại diện mua hàng cơng ty cho khách hàng họ Một nắm rõ điều cơng ty chủ động để phát triển quan hệ lâu dài với họ Hai là, động viên thành viên kênh qua vô số cách khác nhau: hỗ trợ trực tiếp, hợp tác Công ty thực hình thức hỗ trợ trực tiếp thơng thường có tác dụng ngắn hạn Phương thức hợp tác xem bước tiến quan hệ hợp tác công ty nhà phân phối – mối quan hệ “bạn phân phối” Tức qua nghiên cứu nhu cầu khó khăn thành viên, họ phân tích điểm mạnh, yếu mơi trường kinh doanh, cơng ty có chương trình trợ giúp phù hợp (phân tích SWOT – xem ví dụ bảng 3.1 ) Ví dụ, nhà phân phối cần quảng cáo cho sản phẩm Mikhatex, công ty in catalog giới thiệu sản phẩm để họ dễ dàng thơng tin tới khách hàng Nếu họ gặp khó khăn cung cấp thơng tin, cơng ty giúp họ nâng cao kĩ quản lý sổ sách Nếu họ khơng thể kiểm sốt lượng hàng tồn kho, chuyên gia công ty giúp họ nâng cao kiến thức chuyên môn lĩnh vực Bảng 3.1 Phân tích SWOT thành viên (i) Các điểm mạnh (S) •Nhân viên bán hàng giỏi •Điều kiện tài tín dụng tốt Các điểm yếu (W) •Quảng cáo tồi •Lưu trữ thơng tin •Quản lý dự trữ Các hội (O) •Nhiều khách sạn vào hoạt động •Sắp mở đường qua cửa hàng 1) Khuyến khích đầu tư thêm vào cửa hàng mặt phố (trưng bày, khuyến mãi, tuyển dụng đào tạo thêm NVBH) 2) Đề nghị cử đội bán hàng tới giới thiệu sản phẩm khách sạn 1) Trợ giúp in catalog để quảng cáo, giới thiệu sản phẩm 2) Hướng dẫn ghi chép quản lý số liệu yêu cầu cung cấp thông tin hàng tuần Các nguy (T) Chi phí vận chuyển tăng Đề nghị tăng tiêu tồn kho/lượng bán đề đảm bảo sản phẩm sẵn sàng bán giảm thiểu chi phí vận chuyển Cử cán tới giúp đỡ quản lý tồn kho thời gian Có nhiều hình thức để cơng ty giúp đỡ thành viên kênh với chi phí thấp mà hiệu cao sử dụng sức mạnh tiền thưởng Điều quan trọng để công ty thành công hợp tác với thành viên kênh phải thấu hiểu họ Do đó, trước hết, công ty phải làm tốt bước thứ nhất: nghiên cứu nhu cầu khó khăn thành viên kênh Sau tất nỗ lực quản lý, đánh giá thành viên kênh bước quan để đo lường kết nỗ lực Khi cơng ty phát triển hệ thống phân phối nhiều địa bàn việc đánh giá thành viên kênh trở thành thách thức lớn thiếu phương pháp khoa học mục đích rõ ràng Cơng ty đánh giá để giúp người quản lý trì việc điều khiển hoạt động thời nhà phân phối hay đánh giá giúp nhà quản lý có phân tích dự báo tương lai cho loại hoạt động nhà phân phối Với mục đích thứ nhất, việc đánh giá dựa liệu lượng bán thành viên Với mục đích kia, đánh giá rộng tổng hợp hơn, đòi hỏi phải có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá với phương pháp đánh giá Các nhóm tiêu chuẩn sau: Về thực tế bán hàng: doanh số (lượng bán), tiêu sản lượng bán, mức tăng trưởng lượng bán khoảng thời gian xác định (tùy thuộc vào công ty) Nhân tố tiềm lực: số nhân viên bán sản phẩm công ty, khả đội ngũ bán hàng, tiềm lực tài chính, ưu địa điểm, danh tiếng Về trì tồn kho: Mức tồn kho trung bình trì, tiêu tồn kho/lượng bán, vịng quay tồn kho, trình độ quản lý kho tàng Áp dụng tiêu chuẩn hoạt động đánh giá phương pháp cho điểm Hội đồng đánh giá tiến hành đánh giá cách cho điểm theo tiêu chí ứng với thành viên theo thang điểm sau: 1= Kém; 2= Bình thường; 3= Khá; 4= Tốt; 5= Rất tốt Bảng 3.2 Bảng đánh giá thành viên kênh (i) STT Chỉ tiêu I Doanh số Chỉ tiêu sản lượng bán Mức tăng trưởng lượng bán II Nhân tố tiềm lực Số nhân viên bán sản phẩm công ty Khả đội ngũ bán hàng Tiềm lực tài Ưu địa điểm Nguyên nhân/Đề nghị Thực bán Đánh giá Danh tiếng III Duy trì tồn kho Đảm bảo mức tồn kho trung bình trì Chỉ tiêu tồn kho/lượng bán Vịng quay tồn kho Trình độ quản lý kho Bảng dùng để đo lường hoạt động riêng lẻ thành viên kênh Thay đánh giá cách tổng quát dùng cho mục đích phân loại thành viên kênh, việc đánh giá riêng lẻ tiêu chí cho phép nhà quản lý kênh tập trung vào điểm mạnh, yếu thành viên, từ đưa đề nghị thích hợp Lợi phương pháp đơn giản nhanh chóng liệu cần thiết hoạt động thành viên kênh thu thập Tuy vậy, so với việc đánh giá tổng hợp, cách tiếp cận riêng lẻ cung cấp hiểu biết hạn chế hoạt động kênh Do đó, tùy thuộc vào mục đích đánh cơng ty sử dụng phương pháp thích hợp Phương pháp đề nghị mang tính tham khảo, minh họa Các nỗ lực hồn thiện cơng tác quản trị kênh mang lại kết mong muốn tăng hiệu hoạt động kênh biểu cụ thể qua doanh thu, thị phần, tăng cường mức độ điều khiển kênh mối liên kết hay hợp tác kênh Hoạt động quản lý kênh trở nên chuyên nghiệp, mang tính mục tiêu cao Các định quản lý kênh khơng cịn định rời rạc mang tính tình mà bổ trợ cho hiệu lâu dài Nhà quản lý kênh thấy dễ dàng để đưa định kênh có sách, kế hoạch cụ thể thơng tin thu thập làm Mục đích cuối nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị trường phục vụ khách hàng tốt Để đạt kết không đơn giản Chỉ có thực nghiên cứu Marketing chun nghiệp mang lại thơng tin hữu ích nhu cầu khó khăn thành viên kênh Chỉ có nhân viên Marketing có trình độ chuyên môn kinh nghiệm giúp công ty thực phương thức hợp tác với thành viên kênh, phân tích SWOT kiến nghị chương trình trợ giúp thực hữu ích Vì vậy, điều kiện tiên để thực giải pháp nhân lực tài trình bày mục 3.3 Ngồi cần ý kênh thường nảy sinh vấn đề mâu thuẫn Trước đây, kênh khơng có mâu thuẫn cấu trúc kênh khó kiểm sốt hơn, vấn đề hồn tồn xảy Cơng ty cần suy tính trước điều có biện pháp giải 3.1.3 Điều kiện thực giải pháp 3.1.3.1.Tổ chức Cơng ty cần thành lập phịng Marketing riêng khơng phục vụ thực giải pháp mà cịn có tác dụng lâu dài Phòng chuyên thực nhiệm vụ Marketing lập chiến lược Marketing, nghiên cứu khách hàng thành viên kênh (như giải pháp nêu mục 3.2.2), thiết kế quản lý kênh Marketing Các hoạt động Marketing, bao gồm phân phối, có kế hoạch, quản lý theo nghiệp vụ kết hợp mục tiêu Marketing mục tiêu kinh doanh tồn cơng ty Hoạt động phân phối mà chun biệt hóa Một phận phòng Marketing thành lập chuyên thực quản lý kênh tiêu thụ, trọng tâm quản lý mối quan hệ với nhà phân phối Các chuyên viên Marketing tuyển chọn vào phận làm công việc xác định nhu cầu nhà phân phối, xây dựng kế hoạch tiêu thụ tối ưu, kế hoạch trưng bày sản phẩm, quảng cáo khuyến mãi, mức dự trữ, phân tích SWOT với nhà phân phối Nói cách khác, người đóng vai trị cầu nối nhà phân phối công ty, làm cho nhà phân phối thấy họ không đơn có quan hệ mua – bán với cơng ty mà hợp tác với công ty hệ thống Marketing chuyên nghiệp Đồng thời, họ phận thu nhận thông tin phản hồi thực khuyến khích thành viên kênh Dự kiến có từ đến người tuyển chọn vào phịng Marketing thích hợp 3.1.3.2 Nhân lực Phát triển kênh phân phối đòi hỏi cán Marketing lành nghề chun vào thực cơng việc công ty cần phải tuyển chọn đào tạo nhân viên, tránh tiếp tục tình trạng kiêm nhiệm chồng chéo Cơng ty chọn cách sau để phát triển nguồn nhân lực Marketing mình: Một là, tuyển dụng từ nguồn lực bên ngồi cơng ty kết hợp sử dụng cán bên công ty Một số cán phòng Kế hoạch – Thị trường vốn am hiểu tình hình phân phối thị trường, có nhiều kinh nghiệm chuyển sang phận phân phối để làm việc với chuyên viên Marketing Vì khối lượng cơng việc tương đối lớn địi hỏi chun nghiệp từ đầu công ty cần tuyển chuyên viên có lực kinh nghiệm lĩnh vực Marketing Các cán thuyên chuyển cần tham gia khóa đào tạo ngắn hạn Marketing để thực nhiệm vụ tốt Để phụ trách mảng phân phối, cần chuyên viên phân phối nhân viên hỗ trợ Chi phí sử dụng lao động vào khoảng -6 triệu đồng/người/tháng Hai là, sử dụng chuyên gia tư vấn Marketing phối hợp với cán công ty xây dựng chiến lược tảng ban đầu Chi phí tư vấn mức cao (thường mức doanh nghiệp nhỏ vừa khó tiếp cận) Điều quan trọng qua chương trình tư vấn này, cơng ty thực Marketing cách chuyên nghiệp Cơng ty có lợi cạnh tranh lớn nhờ chất lượng sản phẩm mức cao vượt trội, danh tiếng sản phẩm xuất hoàn toàn cạnh tranh thị trường sản phẩm dệt may cao cấp có chiến lược phân phối tốt Vì thế, cơng ty tâm theo đuổi phương thức kết thu đáng mong đợi Hiện nay, thị trường dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp phát triển mở rộng cơng ty tìm chun gia tư vấn giỏi với mức phí phù hợp Ví dụ, đội ngũ tư vấn Marketing công ty Mancom (www.mancom.com.vn) – cơng ty tư vấn Marketing có uy tín – khơng cung cấp giải pháp phát triển kênh phân phối phù hợp mà giúp đào tạo kiến thức cho cán Mikhatex Marketing – bán hàng quản lý kênh (Công ty Mancom tư vấn cho nhiều công ty nước thực chiến lược Marketing thành công công ty May 10 công ty Micoem) Các công ty tư vấn Marketing khác tham khảo: Công ty tư vấn Marketing Việt Nam (www.vmccgroup.com), Công ty tư vấn Marketing quản trị doanh nghiệp (www.pac-jsc.com) 3.1.3.3.Tài Bảng 3.3 Dự kiến ngân sách cần để thực giải pháp (Đơn vị tính: Triệu đồng) Khoản mục chi phí I Chi phí tìm kiếm thành viên Số tiền 45 Chi phí đăng quảng cáo mời phân phối 20 Cơng tác phí cho cán phân phối 10 Chi phí kí kết hợp đồng 15 II Chi phí cải tiến hệ thống thơng tin II Chi phí quản lý kênh I Chi phí nghiên cứu nhu cầu thành viên kênh 30 387 30 Chi phí in catalog 10 Chi phí động viên thành viên kênh 100 Chi phí thuê tư vấn Marketing 200 Chi phí tuyển dụng nhân 10 Tiền lương trả cho nhân viên 27 Chi phí đào tạo phát triển nhân 10 IV Chi phí dự phịng Tổng cộng 50 512 Ngồi chi phí cho kênh phân phối, công ty cần lượng vốn lớn để đầu tư vào máy móc thiết bị nhằm tăng lượng sản phẩm sản xuất, kịp thời cung ứng cho thị trường Huy động vốn từ nguồn sau: Cổ phần hóa: Cơng ty q trình cổ phần hóa hội lớn để huy động thêm vốn, thực đổi công nghệ, phát triển thị trường Vốn vay ngân hàng Nguồn vốn từ liên doanh, liên kết với công ty cổ phần Dệt kim, công ty liên doanh 20 tháng 3.2 Kiến nghị 3.2.1 Kiến nghị Nhà nước Bên cạnh nỗ lực phát triển cơng ty, cần có hỗ trợ từ phía Nhà nước: Tăng cường biện pháp quản lý thị trường chống hàng lậu, hàng nhái, hàng giả để đảm bảo tính cơng cho sản phẩm dệt may nước Tổ chức thường xuyên buổi hội thảo quản trị doanh nghiệp nhằm nâng cao kiến thức cho doanh nghiệp thị trường Marketing 3.2.2 Kiến nghị ngành dệt may Kiến nghị ngành dệt may tổ chức hệ thống phân phối lớn cho doanh nghiệp dệt may nước, tạo điều kiện để doanh nghiệp liên kết với khâu phân phối Đồng thời, ngành dệt nhanh chóng tìm biện pháp để tổ chức tốt mạng lưới thông tin thị trường nội địa vừa thiếu vừa yếu Các doanh nghiệp dệt may nước trước tập trung vào xuất muốn phát triển thị trường nước hiểu biết thị trường, muốn biết phải tự mị mẫm tìm hiểu Ngành dệt mặt tổ chức hệ thống cung cấp thông tin thị trường, mặt giúp đỡ doanh nghiệp thực nghiên cứu thị trường KẾT LUẬN Công ty TNHH Nhà nước thành viên Dệt Minh Khai công ty lâu năm lĩnh vực sản xuất sản phẩm vải vịng Sản phẩm cơng ty xuất sang nhiều nước giới Hiện nay, công ty định hướng phát triển thị trường nội địa chiếm phần nhỏ tổng doanh thu Với nỗ lực thâm nhập thị trường tiềm này, công ty thiết lập hệ thống kênh phân phối tốt, có mối quan hệ tốt với nhà phân phối lớn giữ vững thương hiệu sản phẩm chất lượng cao Tuy nhiên, cạnh tranh thị trường nội địa gay gắt không thị trường quốc tế, sau Việt Nam trở thành thành viên WTO, nỗ lực chưa đủ để công ty đứng vững chiếm lĩnh thị trường Dựa phân tích đặc điểm môi trường kinh doanh môi trường nội công ty, đặc biệt kênh tiêu thụ sản phẩm công ty, kết hợp với định hướng chiến lược phát triển công ty thời gian tới, phát triển kênh phân phối sản phẩm gợi ý tốt để chiếm lĩnh thị trường nội địa cách “âm thầm” mà hiệu Kênh phân phối đạt số thành tựu định song tồn nhiều điểm hạn chế thiết kế quản lý kênh Vì vậy, giải pháp đưa chuyên đề tập trung vào điểm chính: 1) Tái cấu trúc kênh: cải tiến phát triển kênh phân phối để tăng mức bao phủ thị trường 2) Hồn thiện cơng tác quản lý kênh: cải tiến hệ thống thông tin kênh, đa dạng hóa hình thức động viên thành viên kênh đẩy mạnh công tác đánh giá thành viên kênh Đi kèm với giải pháp giải pháp liên quan đến điều kiện nhân lực tài lực mà nhà quản lý phải quan tâm Những giải pháp kiến nghị chun đề giúp ích cho cơng ty trình phát triển DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Philip Kotler – Quản trị Marketing NXB Thống kê 2003 TS Trương Đình Chiến – Quản trị kênh phân phối NXB Thống kê 2004 PGS.TS Trần Minh Đạo – Giáo trình Marketing NXB Giáo dục 2002 GS.TS Nguyễn Kế Tuấn chủ biên – Giáo trình quản trị chức thương mại doanh nghiệp công nghiệp NXB Thống kê NXB trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân 2004 Tài liệu tham khảo Internet:  Th.S Trần Thị Thúy Loan, Phát triển thị trường hàng dệt may nội địa điều kiện CNH-HĐH hội nhập quốc tế http://www1.mot.gov.vn  TS Thân Anh Phúc Nguyễn Anh Phúc, Nhân tố Trung Quốc chiến lược phát triển thị trường nội địa ngành dệt may Việt Nam http://www1.mot.gov.vn Doanh nghiệp dệt may thị trường nội địa – loay hoay với tốn sân nhà, Nghĩa Hồi www.sgtt.com.vn Hàng dệt may Việt vào siêu thị: Lưng chừng khó lọt www.sgtt.com.vn Phát triển thị trường dệt may: Vẫn trọng “ngoại” “nội”, Nguồn: Chính phủ http://news.vibonline.com.vn/Home/congthuong/2007/12/564 Thị trường nội địa: Ba chìm, bảy http://www.thitruong24g.com.vn Dệt Minh Khai chiếm lĩnh thị trường cung cấp khăn cho khách sạn cao cấp, Nguồn: TTXVN http://www.moi.gov.vn  http://www.detmay.com.vn http://www.hnimart.org.vn http://www.gophatdat.com.vn ... Tổng quan công ty Dệt Minh Khai Chương II: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm công ty thị trường nội địa Chương III: Các giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm công ty thị trường nội địa Do... PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY DỆT MINH KHAI TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối sản phẩm công ty thị trường nội địa 2.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ... rộng kênh (biểu số lượng trung gian cấp độ kênh) loại trung gian cấp độ kênh Cấu trúc kênh phân phối công ty Dệt Minh Khai minh họa sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1 Các kênh phân phối sản phẩm công ty Dệt Minh