trường nội địa
2.4.1. Những mặt tích cực
Một là, công ty đã cơ bản xây dựng được hệ thống phân phối đúng theo mục tiêu đã xác định. Hệ thống phân phối của công ty khá đa dạng về kiểu kênh, về loại trung gian trong kênh. Công ty không chủ trương dàn trải hoạt động phân phối trên nhiều thị trường, mời mọi trung gian vào làm thành viên kênh mà sử dụng hình thức phân phối chọn lọc để định vị nhóm khách hàng và kiểm soát chi phí.
Hai là, hệ thống kênh phân phối đã đưa sản phẩm công ty tiếp cận với người tiêu dùng trong nước, chủ yếu là người có thu nhập cao. Thông qua nhiều kênh phân phối khác nhau, sản phẩm của công ty được đưa tới gần người tiêu dùng hơn, không những thúc đẩy hoạt động tiêu thụ trong nước mà còn nâng cao hình ảnh thương hiệu công ty trong tâm trí khách hàng. Chẳng hạn, sản phẩm được in ấn hình ảnh trên tạp chí của Metro Carry & Cash được gửi đến hơn 150.000 khách hàng hội viên của Metro.
Ba là, trong công tác quản lý kênh phân phối, công ty đã có nhiều cải thiện so với trước đây. Công ty đã chú trọng thực hiện các chính sách khuyến khích thành viên kênh, nhận thức tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong quản lý kênh.
2.4.2. Những tồn tại chủ yếu
Khi thiết kế kênh, các điều kiện chủ quan của công ty buộc phải lựa chọn một cấu trúc kênh kém cạnh tranh. Số lượng thành viên trong kênh còn ít, mức độ bao phủ thị trường thấp, chỉ tập trung ở Hà Nội và một số vùng lân cận trong khi các vùng phát triển năng động ở khu vực phía Nam chưa được quan tâm tới. Mặt khác, một kênh phân phối ngắn thông thường có ưu điểm là mức độ kiểm soát cao trong kênh nhưng điều này không thực sự đúng với công ty Dệt Minh Khai. Sức mạnh trong kênh không thuộc về công ty mà nghiêng về các nhà phân phối. Công ty thường phải cố gắng để đáp ứng các nhà phân phối, hay nói cách khác công ty đã không chủ động trong hoạt động phân phối và phối hợp với các thành viên kênh. Hiện nay, mức độ liên kết giữa công ty và các thành viên kênh khá lỏng lẻo.
Hoạt động quản lý kênh phân phối còn nhiều điều bất cập. Công ty chưa đặt ra các kế hoạch phân phối dài hạn mà chỉ tập trung vào các mục tiêu doanh số trước mắt. Điều đó thể hiện ở một loạt các nội dung quản lý kênh được thực hiện hết sức rời rạc. Thứ nhất, hoạt động tuyển chọn thành viên kênh thiếu tính khoa học , mang tính thời cơ cho nên thiếu những nhà phân phối thực sự như ý. Thứ hai, hoạt động khuyến khích thành viên kênh kém đa dạng về hình thức và kém sức hấp dẫn về nội dung. Nó không khuyến khích sự hợp tác lâu dài và có lợi cho đôi bên mà chỉ có tính thúc đẩy tiêu thụ trong thời điểm đó. Ba là, hệ thống thông tin trong quản lý kênh đã được thiết lập nhưng không mang lại hiệu quả thực sự. Bốn là, đánh giá thành viên kênh chưa được coi trọng như đúng vai trò của nó, tần suất thấp, thiếu phương pháp và không mấy tác dụng đối với các quyết định kênh.
2.4.3. Nguyên nhân
2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan
Hiện nay, ngành dệt may Việt Nam đang thiếu những nhà phân phối lớn, chuyên kinh doanh sản phẩm dệt may chất lượng cao. Các công ty dệt
may Việt Nam nói chung muốn bán sản phẩm trong nước đều phải mở các cửa hàng đặc biệt của chính họ hoặc bán qua các đại lý. Những nhà phân phối lớn như Vinatex sẽ bao thầu phân phối sản phẩm của các công ty Dệt May trong nước tạo thành một hệ thống phân phối có uy tín và sức mạnh. Một hệ thống phân phối lớn như vậy là rất cần thiết để tăng sức cạnh tranh của các công ty dệt may Việt Nam trước những đối thủ lớn như Trung Quốc. Công ty Dệt Minh Khai thường tốn nhiều thời gian và công sức tìm kiếm các đối tác phân phối thực sự có uy tín mà không đưa ra quá nhiều các điều kiện. Do đó, những nhà phân phối lớn với mạng lưới rộng khắp cả nước hoạt động mang tính hỗ trợ các doanh nghiệp như Dệt Minh Khai là điều mà công ty đang tìm kiếm.
2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Có 3 nguyên nhân chính xuất phát từ phía công ty, đó là hoạt động Marketing thực hiện chưa tốt, thiếu nhân lực chuyên môn và nguồn tài chính dành cho hoạt động phân phối hạn hẹp.
Các hoạt động quản lý kênh không được chuyên môn hóa dẫn tới hiệu quả không cao là do công ty chưa có phòng Marketing riêng. Hoạt động Marketing chưa được chuyên biệt hóa, chưa có chiến lược Marketing làm cơ sở xây dựngchương trình phân phối.
Điều này dẫn đến một hệ quả khác là không có cán bộ có chuyên môn phụ trách các hoạt động Marketing nói chung và phân phối nói riêng. Các cán bộ phải kiêm nhiệm quá nhiều công việc, vì thế họ không thể tập trung vào những công việc đặc thù riêng có của phân phối như nghiên cứu thị trường và nhu cầu thành viên kênh, thiết kế kênh phù hợp, quản lý kênh. Với môi trường làm Marketing như vậy, các cán bộ chỉ được khuyến khích làm sao để hoàn thành các mục tiêu tiêu thụ đã xác định trong ngắn hạn.
Cuối cùng, nguồn tài chính hạn hẹp của công ty không cho phép công ty làm Marketing chuyên nghiệp hay thuê chuyên gia Marketing tư vấn. Tổ chức kênh Marketing dài và rộng sẽ đòi hỏi một khoản đầu tư lớn không những về tài chính mà còn nhân lực – những điều kiện mà công ty hiện nay không thể đáp ứng được. Cũng do đó mà công ty hạn chế các hoạt động hỗ trợ như hỗ trợ lưu kho, huấn luyện bán hàng, quảng cáo và xúc tiến.
Chương III