TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
3.1.Các giải pháp
3.1.1 Tái cấu trúc kênh phân phối hiện nay
Kênh phân phối sản phẩm của công ty đã được thiết lập trong nhiều năm và trở thành hệ thống mang tính truyền thống. Vì điều kiện tài chính có hạn, công ty chấp nhận những trung gian hiện có tham gia vào kênh. Điều đó không có nghĩa là công ty không thể tìm kiếm thêm thành viên mới tham gia vào kênh và kênh truyền thống không phải luôn có hiệu quả và không cần cải tiến.
Ngay cả những công ty đã thiết lập cho mình một hệ thống kênh tốt cũng không ngừng ra các quyết định cải tạo kênh để đảm bảo rằng kênh hiện tại luôn thích nghi với các biến động của môi trường kinh doanh và đáp ứng khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, trong thời kì lạm phát, người tiêu dùng muốn mua các sản phẩm được bán hạ giá. Công ty nên chuyển sang phân phối ở các trung gian nhỏ để giảm thiểu chi phí bán hàng có như vậy mới giảm được giá bán. Đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của khách hàng luôn là mục tiêu số một của doanh nghiệp cho nên cải tiến liên tục là điều kiện sống còn.
Tái cấu trúc kênh phân phối không chỉ dừng lại ở việc cải tiến kênh truyền thống mà còn là phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi mà trước đó nó chưa tồn tại vì yêu cầu phát triển thị trường. Điều này hoàn toàn
hợp lý với công ty Dệt Minh Khai khi công ty có kế hoạch tăng thị phần trên thị trường nội địa. Hơn nữa, công ty đang tiến hành nghiên cứu để sản xuất những mã sản phẩm riêng dành cho thị trường nội địa. Thực hiện tái cấu trúc kênh có thể là một quyết định tích cực của công ty cho phát triển sản phẩm mới và phát triển thị trường về cả đối tượng khách hàng và phạm vi địa lý.
Kênh phân phối hiện tại của công ty chứa đựng nhiều yếu tố rủi ro khi mà sức mạnh phân phối thực sự không thuộc về công ty. Mối liên kết trong kênh lỏng lẻo và mức độ kiểm soát thấp có thể gây khó khăn cho công ty nếu không có phương án kênh thay thế. Vì vậy, cải tạo kênh hiện tại cần thiết để tăng cường sự liên kết trong kênh và phát triển các kênh mới để tăng cường sức mạnh của công ty trong hệ thống.
Vì vậy, chắc chắn công ty phải thực hiện thiết kế kênh phân phối cho sản phẩm của mình, bao gồm chẳng những việc cải tiến kênh truyền thống mà còn phát triển những kênh mới. Đây là một giải pháp chiến lược để công ty nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường nội địa.
Các bước thực hiện:
Bước đầu tiên là công ty phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được. Mục tiêu xác định tốt thể hiện công ty có một cái nhìn dài hạn và nghiêm túc đối với sự phát triển của chính mình. Hiện nay, công ty có thể đang gặp phải một số khó khăn về vốn, nhân lực hay thiết bị máy móc nhưng những mục tiêu dài hạn cho thấy triển vọng phát triển của công ty và mang lại động lực cần thiết cho hệ thống kênh phân phối. Vì thế, nó cần phải cụ thể, rõ ràng và phù hợp với các mục tiêu khác của công ty. Ví dụ, mục tiêu phân phối của công ty Dệt Minh Khai là có đội ngũ các nhà bán lẻ trên khắp Việt Nam luôn sẵn sàng thỏa mãn nhu cầu của mọi khách hàng muốn mua sản phẩm dệt chất lượng cao.
Sau khi xác định được mục tiêu phân phối, công ty cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối như đã được phân tích ở mục 2.1. Tuy nhiên, công ty cần nhấn mạnh đến đặc điểm khách hàng mục tiêu (số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua), đặc điểm của cạnh tranh ( mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của đối thủ cạnh tranh, các kênh thay thế mới mà đối thủ có thể sử dụng hoặc có cơ hội tiếp cận ngang bằng với công ty), đặc điểm của các trung gian thương mại khác nhau.
Bước tiếp theo là xác định cấu trúc kênh có thể thay thế. Một mặt, Công ty tăng cường kênh bán hàng trực tiếp để cung cấp cho các khách hàng truyền thống và mở rộng ra đối tượng khách hàng mới. Khách hàng trên kênh trực tiếp đa phần là các khách sạn. Để củng cố và mở rộng số lượng khách hàng này, công ty cần tăng cường công tác quảng bá sản phẩm. Công ty có thể sử dụng danh bạ điện thoại để liên lạc tới các khách sạn, gửi catalog kèm theo thư mời đặt hàng, phiếu điều tra,…(bất cứ hình thức nào khiến khách hàng biết đến sản phẩm của công ty và có thể đặt hàng bất cứ lúc nào). Ngoài ra, công ty đầu tư sửa sang lại cửa hàng giới thiệu sản phẩm khang trang hơn để trưng bày và bán hàng qua kênh này.
Mặt khác, công ty khai thác triệt để các nhà bán lẻ ở kênh một cấp. Công ty đã tốn nhiều công sức xây dựng mối quan hệ với họ trong khi sản phẩm phân phối được không nhiều, đặc biệt là ở các siêu thị. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chưa sản xuất được mã sản phẩm riêng theo yêu cầu của họ. Điều này sẽ sớm được giải quyết vì công ty đã lên kế hoạch sản xuất sản phẩm khăn và áo choàng tắm cũng như một số dòng sản phẩm khác vốn chỉ phục vụ cho xuất khẩu để bán trong nội địa. Một mặt công ty tiếp tục giữ mối liên hệ với các nhà bán lẻ có uy tín sẵn trong kênh, mặt khác công ty mở rộng
tìm kiếm thêm các trung gian bán lẻ khác trước đây chưa là thành viên kênh như các siêu thị nhỏ, các cửa hàng bán sản phẩm dệt may cao cấp.
Để phân phối rộng khắp Việt Nam, công ty cần có kế hoạch phát triển kênh phân phối hai cấp. Kênh hai cấp hiện tại của công ty có số lượng thành viên tham gia chưa đông , chưa đa dạng, lại chỉ tập trung ở miền Bắc. Kênh hai cấp sẽ giúp công ty vươn tới thị trường mới ở xa nơi sản xuất. Các loại trung gian có thể bổ sung vào kênh này gồm có:
• Đại lý của nhà sản xuất: tức là đại lý đại diện cho nhiều nhà sản xuất sản phẩm dệt, ví dụ Vinatex. Những đại lý loại này thường có mối quan hệ rộng rãi, có uy tín trong ngành, có đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi cho nên rất phù hợp để xâm nhập vào những thị trường mới mà công ty khó có thể thực hiện trực tiếp.
• Đại lý thu mua: họ thu mua những chủng loại sản phẩm dệt may thích hợp mà những người bán lẻ nhỏ ở các địa phương có thể kinh doanh. Thông thường, họ hiểu biết nhiều và có thể cung cấp nhiều thông tin bổ ích về thị trường, đồng thời là loại hình kinh doanh với giá hời cho khách hàng.
• Hợp tác với các đối tác khác (phát triển kênh Marketing ngang): phân phối thông qua hệ thống phân phối sẵn có của các công ty bạn mà công ty có mối quan hệ tốt và sản phẩm không cạnh tranh lẫn nhau (quần áo, xà phòng, đồ dùng nhà tắm…), phân bố ở nhiều nơi trong cả nước. Chẳng hạn, công ty giới thiệu sản phẩm của mình tại các cửa hàng/đại lý giới thiệu sản phẩm của công ty bạn. Đổi lại, công ty cũng sẽ dành một vị trí trong cửa hàng trưng bày của mình để giới thiệu sản phẩm của công ty bạn. Với việc hợp tác này, công ty có thể giới thiệu sản phẩm tới các thị trường mới như miền Trung và miền Nam một cách nhanh chóng và ít tốn kém.
Kênh phân phối ba cấp tạm thời chưa cần thiết vì nó làm sẽ tăng chi phí và mức độ phức tạp trong quản lý kênh.
Sau khi xác định đối tượng thành viên cần tuyển vào kênh, công ty cần chủ động tiến hành tìm kiếm và thuyết phục họ. Đối với các đại lý phân bổ ở các khu vực địa lý khác nhau thì công ty có thể cử cán bộ tới các địa bàn trọng điểm mà công ty hướng tới trước nhất để tìm kiếm thành viên hoặc tham gia các hội chợ thương mại ở địa phương. Nhưng thích hợp và dễ dàng hơn cả là công ty đăng quảng cáo mời phân phối trên các website chuyên dụng và trên các báo. Với danh tiếng và chất lượng của Mikhatex kết hợp với một số cam kết có lợi cho nhà phân phối (như cung cấp dòng sản phẩm mới lợi nhuận cao thông qua phân phối chọn lọc, đảm bảo hỗ trợ quảng cáo khuyến mãi, quan hệ buôn bán công bằng và hữu nghị), công ty sẽ không khó khăn trong tìm kiếm thành viên gia nhập kênh.
Sau bước này, có thể sẽ có rất nhiều các trung gian thương mại liên hệ với công ty làm thành viên nên công ty cần tuyển chọn bằng các tiêu chuẩn. Trong giai đoạn đầu thâm nhập thị trường cả nước, công ty chỉ có thể lựa chọn một số ít các trung gian ở mỗi địa bàn chiến lược (chủ yếu ở các thành phố lớn) để đảm bảo chi phí quản lý kênh trong khả năng chi trả của công ty. Vì vậy, đưa ra các tiêu chuẩn phù hợp là hết sức quan trọng, trong đó tập trung vào khả năng dự trữ hàng hóa (vì công ty mở rộng thị trường ra những địa điểm xa nơi sản xuất), khả năng hợp tác cung cấp thông tin, chất lượng lực lượng bán hàng.
Kết quả là, phát triển hệ thống kênh phân phối mới một cách hiệu quả chắc chắn làm tăng doanh thu tiêu thụ nội địa của công ty, giúp cải thiện thị phần và thương hiệu công ty. Công ty sẽ có hệ thống phân phối rải khắp cả nước, không chỉ tiêu thụ các sản phẩm có sẵn mà các dòng sản phẩm mới sẽ
luôn sẵn sàng để chuyển đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Hơn nữa, các khách hàng khu vực phía Nam thường dễ tiếp nhận cái mới cho nên các sản phẩm mới như áo choàng tắm, khăn ăn sẽ được tiêu thụ rất nhanh ở thị trường này. Doanh thu tiêu thụ nội địa thời gian đầu dự kiến tăng từ 5 đến 7 lần so với hiện tại.
Giải pháp này đòi hỏi công ty phải nghiên cứu thị trường rất kĩ, lập kế hoạch sản xuất, dự trữ và phân phối cụ thể và khoa học, đầu tư thêm máy móc thiết bị để nâng cao quy mô sản xuất, phát triển nguồn nhân lực, huy động thêm nguồn vốn tương đối lớn để thực hiện giải pháp và nâng cao khả năng cung ứng sản phẩm cho thị trường.
3.1.2. Hoàn thiện quản lý kênh phân phối
Trước hết, thiết kế kênh mà không quản lý kênh cũng giống như việc tập hợp các nhà phân phối lại và không làm gì cả. Thiết kế kênh hoàn hảo trở nên vô nghĩa. Thật sai lầm khi nhà quản lý cho rằng kênh phân phối là một bộ phận nằm ngoài công ty cho nên không cần quản lý hoặc không thể quản lý. Khi công ty bỏ qua việc quản lý kênh phân phối của mình cũng chính là lúc họ cung cấp cơ hội tốt cho những người sản xuất khác chiến thắng trong cạnh tranh.
Thứ hai, mọi hệ thống đều cần được quản lý nhưng công tác quản lý không phải lúc nào cũng được thực hiện tốt. Khi đó, công ty cần xem xét lại và đưa ra những thay đổi cần thiết trong quản lý. Hệ thống phân phối của công ty còn nhiều hạn chế nguyên nhân chủ yếu nằm ở khâu quản lý. Do vậy, hoàn thiện công tác quản lý kênh là việc cấp bách để phát triển kênh phân phối.
Thứ ba, quản lý kênh tốt không những mang lại cho công ty doanh số tiêu thụ cao mà còn đảm bảo vai trò nhất định của công ty trong kênh, tăng cường sự hợp tác của các thành viên kênh và do đó góp phần thực hiện mục tiêu phân phối. Các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên, không tự nhiên cung cấp thông tin về khách hàng cho công ty nếu không được khuyến khích,…và vì vậy, mục tiêu phân phối không phải tự nhiên hoàn thành theo đúng ý nguyện của ban lãnh đạo công ty. Tất cả những điều đó không tự xảy ra mà cần có các hoạt động quản lý tác động vào.
Nội dung hoàn thiện quản lý kênh bao gồm: cải tiến hệ thống thông tin trong quản trị kênh, đa dạng hóa các hình thức khuyến khích thành viên kênh và hoàn thiện việc đánh giá các thành viên kênh.
Cải tiến hệ thống thông tin nhằm giúp cho người trung gian cảm thấy thuận tiện hơn khi đặt hàng và cung cấp thông tin phản hồi về đơn hàng hay số lượng tiêu thụ, nhu cầu của khách hàng. Một số điện thoại dành riêng cho việc tiếp nhận thông tin phản hồi, người nghe trả tiền sẽ khuyến khích trung gian cung cấp thông tin và tỏ rõ rằng công ty coi trọng những thông tin do họ cung cấp. Họ cũng sẽ không tự nguyện cung cấp thông tin, nhất là với những cửa hàng nhỏ lẻ thường có những ghi chép lộn xộn về hàng hóa tiêu thụ, nếu như không được hưởng lợi ích xứng đáng từ việc đó. Vì vậy, thay vì thưởng 2% trên doanh thu nếu trung gian đó đạt doanh số 500 triệu đồng thì công ty trích một phần trong số đó làm phần thưởng nếu họ cung cấp đầy đủ và thường xuyên. Hoặc chỉ những trung gian cung cấp thông tin phản hồi theo yêu cầu của công ty thì mới đủ tư cách tham dự chương trình xét thưởng theo doanh thu hàng năm. Tất nhiên, điều kiện dự thưởng và mức thưởng càng cao thì tác dụng càng lớn. Ví dụ, nâng tổng mức thưởng lên 5% nhưng chia ra thành nhóm thưởng: 3% cho đạt mức doanh thu, 2% cho việc cung cấp thông tin thường xuyên và đầy đủ, 1% cho thanh toán đúng hạn. Các nhà phân phối
lớn có công nghệ thông tin hiện đại dễ dàng cung cấp thông tin nhanh và chính xác sẽ không bỏ qua cơ hội nhận thưởng. Các cửa hàng bán lẻ cũng vì thế mà quan tâm hơn đến hoạt động bán sản phẩm của công ty và ghi chép các số liệu cẩn thận.
Khuyến khích kênh liên quan tới hai vấn đề cơ bản sau (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Một là, công ty cần tìm hiểu nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh tương tự như đối với khách hàng bởi vì bản thân họ trước hết là đại diện mua hàng của công ty cho khách hàng của chính họ. Một khi nắm rõ được điều này thì công ty sẽ ở thế chủ động để phát triển các quan hệ lâu dài với họ.
Hai là, động viên các thành viên kênh qua vô số các cách khác nhau: hỗ trợ trực tiếp, hợp tác. Công ty mới chỉ thực hiện duy nhất hình thức hỗ trợ trực tiếp thông thường chỉ có tác dụng ngắn hạn.
Phương thức hợp tác được xem như một bước tiến mới trong quan hệ hợp tác giữa công ty và nhà phân phối – mối quan hệ “bạn cùng phân phối”. Tức là qua nghiên cứu nhu cầu và khó khăn của các thành viên, cùng họ phân tích điểm mạnh, yếu và môi trường kinh doanh, công ty có những chương trình trợ giúp phù hợp (phân tích SWOT – xem ví dụ bảng 3.1 ). Ví dụ, nếu nhà phân phối cần quảng cáo cho sản phẩm mới của Mikhatex, công ty in catalog giới thiệu sản phẩm để họ dễ dàng thông tin tới các khách hàng của mình. Nếu họ gặp khó khăn cung cấp thông tin, công ty sẽ giúp họ nâng cao kĩ năng quản lý sổ sách. Nếu họ không thể kiểm soát lượng hàng tồn kho, các chuyên gia của công ty sẽ giúp họ nâng cao kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực này.
Bảng 3.1. Phân tích SWOT thành viên (i) Các điểm mạnh (S)
•Nhân viên bán hàng giỏi
•Điều kiện tài chính và tín dụng tốt
Các điểm yếu (W) •Quảng cáo tồi
•Lưu trữ thông tin kém
•Quản lý dự trữ kém
Các cơ hội (O)
•Nhiều khách sạn sắp
đi vào hoạt động
•Sắp mở con đường mới đi qua cửa hàng
chính
1) Khuyến khích đầu tư