giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần thạch bàn

Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nó có thể bù đắp được những chỗkhuyết thiếu về sản phẩm và chất lượng phục vụ giữa người sản xuất và người tiêudùng: khuyết thiếu về thời gian, về

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NÔNG NGHIỆP HÀ NỘI

KHOA KẾ TOÁN VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

- 

 -LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN

NGƯỜI THỰC HIỆN

SV: TRẦN THỊ THANH HUYỀN LỚP: QTKD – K50

NGƯỜI HƯỚNG DẪN

TS TRẦN HỮU CƯỜNG

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi còn nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của nhiều cá nhân, tâp thể trong và ngoài trường.

Trước hết tôi xin chân thành cảm ơn tập thể các thầy cô giáo khoa kế toán và QTKD trường đại học nông nghiệp Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong quá trình học tập tại trường, đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, TS.Trần Hữu Cường đã tận tình giúp đỡ trong suốt quá trình tôi thực tập và hoàn thiện đề tài.

Qua đây tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các bác, các cô, các chú và các anh chị làm việc tại công ty cổ phần Thạch Bàn, đặc biệt là chị Nguyễn Thị Huệ Anh và chị Nguyễn Thu Hằng đã tận tình giúp đỡ trong quá trình tôi thực tập tại công ty.

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới gia đình, những người thân, bạn bè đã giúp đỡ và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và rèn luyện.

Do thời gian có hạn, đề tài chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế

và thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô giáo cũng như toàn thể bạn đọc.

Xin chân thành cảm ơn !

Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2009

Sinh viên

Trần Thị Thanh Huyền

MỤC LỤC

I MỞ ĐẦU 1

1.1 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 MỤC TIÊU CHUNG 2

1.2.2 MỤC TIÊU CỤ THỂ 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.3.1 ĐỐI TƯỢNG 3

1.3.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1.TỔNG QUAN TÀI LIỆU 4

2.1.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 29

2.2.1 PHƯƠNG PHÁP THU THẬP TÀI LIỆU 29

2.2.2 PHƯƠNG PHÁP XỬ LÝ SỐ LIỆU 30

2.2.3 PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH 30

III KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 32

3.1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 32

3.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 32

3.1.2 HỆ THỐNG TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY 35

3.1.3 TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG CỦA CÔNG TY 37

3.1.4 TÌNH HÌNH TÀI SẢN VÀ NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY 39

3.1.5 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 41

3.2 MÔ TẢ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN 42

3.2.1 CẤU TRÚC KÊNH 42

3.2.2 NHÀ TRUNG GIAN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 44

3.2.3 CÁC CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 47 3.2.4 CÁC DÒNG SẢN PHẨM VÀ TIÊU THỤ TRONG KÊNH PHÂN PHỐI.49

3.3 ĐÁNH GIÁ KÊNH PHÂN PHỐI 54

3.3.1 ĐÁNH GIÁ TOÀN BỘ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 54

3.3.2 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC ĐẠI LÝ TRONG KÊNH 60

3.3 VẬN DỤNG CÁC YẾU TỐ MARKETING MIX TRONG PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI 63

3.3.1 SẢN PHẨM 63

3.3.2 GIÁ CẢ 65

3.3.3 XÚC TIẾN TIÊU THỤ SẢN PHẨM 68

3.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 69

3.5 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN 70

3.5.1 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 70

3.5.2 MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 77

3.6 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI 78

3.6.1 VỀ CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI 79

3.6.2 NHÀ TRUNG GIAN TRONG KÊNH 80

3.6.3 CÁC CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 83

3.6.4 CÁC DÒNG CHẢY TRONG KÊNH 83

3.6.5 CƠ SỞ VẬT CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 84

3.6.6 GIẢI QUYẾT THỎA ĐÁNG CÁC XUNG ĐỘT TRONG KÊNH 84

3.6.7 VỀ TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG KIỂM SOÁT 87

3.6.8 CÁC BIỆN PHÁP MARKETING MIX 88

3.6.9 MARKETING 4C 88

IV KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 91

5.1 KẾT LUẬN 91

5.2 KIẾN NGHỊ 92

BẢNG 3.5: SỐ LƯỢNG ĐẠI LÝ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÁC TỈNH 46

BẢNG 3.6: MỘT SỐ CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA CÁC THÀNH VIÊNTRONG KÊNH PHÂN PHỐI 47

BẢNG 3.7: TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦNTHẠCH BÀN TRONG 3 NĂM 54

BẢNG 3.8: MỘT SỐ CHỈ TIÊU KINH TẾ CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂNPHỐI 54

BẢNG 3.9: MỘT SỐ CHỈ TIÊU KINH TẾ CỦA TỪNG KÊNH QUA CÁC NĂM(2006-2008) 56

BẢNG 3.10: DOANH THU CỦA CÁC ĐẠI LÝ QUA 3 NĂM 60

BẢNG 3.11: TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 61

BẢNG 3.12: THÔNG SỐ KỸ THUẬT VỀ SẢN PHẨM CỦA DÂY CHUYỀNCÔNG NGHỆ 63

BẢNG 3.13: BẢNG GIÁ BÁN LẺ ( CÓ VAT) CÁC SẢN PHẨM CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN – TBC 66

BẢNG 3.14: CHIẾT KHẤU DOANH SỐ PHÁT SINH 67

BẢNG 3.15: CHIẾT KHẤU DOANH SỐ QUÝ 67

BẢNG 3.17: TÌNH HÌNH LAO ĐỘNG PHÒNG KINH DOANH 69

BẢNG 3.18: CƠ CHẾ LIÊN KẾT CỦA CÔNG TY VỚI CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 69

BẢNG 3.19: BẢNG TỔNG HỢP MỘT SỐ CHỦNG LOẠI VẬT LIỆU XÂY DỰNG CẢ NƯỚC TRONG GIAI ĐOẠN 2000-2007 71

BẢNG 3.20: BẢNG DỰ BÁO NHU CẦU VLXD Ở VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM SẮP TỚI 74

BẢNG 3.21: BẢNG MA TRẬN SWOT 78

BẢNG 3.22: QUAN ĐIỂM CỦA CÁC ĐẠI LÝ VỀ VIỆC PHÁT TRIỂN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 80

BẢNG 3.23: CÁC BIỆN PHÁP HẠN CHẾ XUNG ĐỘT 86

DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ I: Hình HÌNH 2.1 : CÁC DÒNG LƯU CHUYỂN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI 9

HÌNH 3.1 : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN THẠCH BÀN 35

HÌNH 3.2: CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY 43

HÌNH 3.3: TIÊU CHUẨN LỰA CHỌN ĐẠI LÝ 82

II: Biểu đồ BIỂU ĐỒ 3.1: MỘT SỐ CHỈ TIÊU KINH TẾ CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 55

BIỂU ĐỒ 3.2: DOANH THU CỦA TỪNG KÊNH QUA 3 NĂM 57

BIỂU ĐỒ 3.3: LỢI NHUẬN CỦA CÁC KÊNH QUA 3 NĂM 58

DANH MỤC KÝ TỰ VIẾT TẮT

CHXHXNVN : Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam

TÓM TẮT

Hệ thống kênh phân phối chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêudùng Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nó có thể bù đắp được những chỗkhuyết thiếu về sản phẩm và chất lượng phục vụ giữa người sản xuất và người tiêudùng: khuyết thiếu về thời gian, về địa điểm, về quyền sở hữu…Hệ thống kênhphân phối hoạt động hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tăng nhanh khối lượng hàngbán, mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh cũng như uy tín của doanh nghiệp.Nếu thiếu hệ thống kênh phân phối hoặc hệ thống kênh phân phối hoạt độngkhông hiệu quả thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển.Vì vậy chúng tôi

tiến hành nghiên cứu đề tài “Giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Thạch Bàn” để đánh giá thực trạng kênh phân phối của công ty

cổ phần Thạch Bàn từ đó đưa ra những giải pháp phát triển kênh phân phối sảnphẩm của công ty

Ngay từ những ngày đầu, công ty cổ phần Thạch Bàn đã quan tâm đến việcxây dựng kênh phân phối sản phẩm của công ty mình Cho đến nay, kênh phânphối của công ty đã khẳng định được những điểm mạnh của mình, góp phần quantrọng trong việc tiêu thụ sản phẩm cũng như khẳng định thương hiệu của công ty,đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng nhanh nhất và thuận tiện nhất Hệ thốngkênh phân phối của công ty có những ưu điểm chính như: cấu trúc kênh phân phối

ngắn, phù hợp với đặc điểm, tính chất sản phẩm; hệ thống đại lý, cửa hàng vệ tinh

ở hầu hết các tỉnh; mỗi thành viên trong kênh đều thực hiện những chức năngriêng, đem lại hiệu quả hoạt động cao, khả năng thích nghi của hệ thống kênh cao;hoạt động trong kênh phân phối được sự hỗ trợ khá hiệu quả của các yếu tố kháctrong hệ thống marketing mix, các phương tiện, máy móc, công nghệ hiện đại…

Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn những hạn chếnhư: Đôi khi xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong quá trình thực hiện chứcnăng của mình; còn sự khan hiếm hàng hóa trong kênh phân phối; việc nhập lạihàng hóa chưa đúng quy trình, mất nhiều thời gian; trình độ của lực lượng bánhàng còn thấp; công ty khó kiểm soát giá bán của các đại lý; sự cạnh tranh nhiềugiữa các đại lý ở Hà Nội; xung đột giữa các đại lý

Trong quá trình phát triển kênh phân phối sản phẩm, công ty cổ phần ThạchBàn cần phát huy những ưu điểm cũng như có biện pháp khắc phục hạn chế,nhược điểm của kênh Cụ thể như tiếp tục duy trì cấu trúc kênh như hiện nay, duytrì và hoàn thiện chức năng của các thành viên trong kênh, tiếp tục thực hiện đồng

bộ các chính sách phân phối, sản phẩm, giá cả và xúc tiến tiêu thụ sản phẩm, sửdụng hiệu quả công nghệ kỹ thuật trong các hoạt động của kênh Bên cạnh đó,công ty cần nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao năng lực của đội ngũ bán hàng,hoàn thiện các quy trình trong kênh (quy trình nhập lại hàng, quy trình tuyển chọnđại lý ) ngăn ngừa, phát hiện và giải quyết sớm, thỏa đáng các xung đột trong kênh

Để làm được tất cả những điều trên, cần sự cố gắng, nỗ lực và hợp tác củatất cả các thành viên trong kênh

I MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam ngày nay đang ở trong thời kì chuyển đổi nhanh chóng từ nềnkinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường Hình thế này đòi hỏi các doanh nghiệpphải có sự hiểu biết về quản lí kinh doanh hiện đại đáp ứng những yêu cầu mới.Trong nền kinh tế bao cấp, tình trạng thiếu thốn hàng hóa là phổ biến nên cơ bảnkhông thể nói tới bán hàng Điều mà các doanh nghiệp cần phải giải quyết là làmthế nào để phân phối được số sản phẩm có hạn đó theo chỉ tiêu kế hoạch của nhànước Nhưng trong nền kinh tế thị trường, các sản phẩm nhiều hơn, đa dạng hơn,nhiều đối thủ cạnh tranh hơn Các doanh nghiệp phải luôn tìm cách đưa sản phẩmcủa mình đến với người tiêu dùng nhanh nhất và tiện lợi nhất

Thông qua cải cách mở cửa, Việt Nam đã hòa nhập được môi trường lớncủa nền kinh tế thế giới, đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp chúng ta cũng có sựthay đổi Các doanh nghiệp nước ngoài, nhất là các tập đoàn nổi tiếng trên thế giới

đã vào Việt Nam Họ có chiến lược rõ ràng, đó là chiến lược xâm nhập thị trườngbản địa.Việc chính phủ can thiệp và cản trở những doanh nghiệp này xâm nhậpvào thị trường trong nước là không thể bởi xu hướng mở cửa, hội nhập và toàn cầuhóa Muốn tồn tại và phát triển trong tình hình cạnh tranh khắc nghiệt này, cácdoanh nghiệp trong nước phải có chiến lược cụ thể từ sản xuất đến tiêu thụ, đặcbiệt là việc thiết lập kênh phân phối chuyên nghiệp, hiệu quả, mang sản phẩm đếnvới người tiêu dùng

Hệ thống kênh phân phối chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với người tiêudùng Nó như huyết mạch của một cơ thể sống, nó có thể bù đắp được những chỗkhuyết thiếu về sản phẩm và chất lượng phục vụ giữa người sản xuất và người tiêudùng: khuyết thiếu về thời gian, về địa điểm, về quyền sở hữu…Hệ thống kênhphân phối hoạt động hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp tăng nhanh khối lượng hàng

bán, mở rộng thị trường, tăng sức cạnh tranh cũng như uy tín của doanh nghiệp.Nếu thiếu hệ thống kênh phân phối hoặc hệ thống kênh phân phối hoạt độngkhông hiệu quả thì doanh nghiệp khó có thể tồn tại và phát triển

Mặc dù hình thành từ lâu nhưng hệ thống phân phối của công ty cổ phầnThạch Bàn vẫn còn những nổi cộm và hạn chế như đại lý bán lấn vùng, khó kiểmsoát giá bán của đại lý, chính sách chiết khấu được thực hiện chưa đúng, khanhiếm hàng hóa, cạnh tranh giữa các đại lý

Vì lý do trên và với mong muốn được đóng góp một phần kiến thức củamình vào những giải pháp phát triển kênh phân phối của công ty, chúng tôi chọn

đề tài: “Giải pháp phát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty cổ phần Thạch Bàn” làm nội dung nghiên cứu của luận văn tốt nghiệp.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu chung

Dựa trên thực trạng tình hình kênh phân phối của công ty để đưa ra giảipháp phát triển kênh phân phối

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lí luận về phát triển kênh phân phối sản phẩm

- Phân tích đánh giá hiện trạng phát triển kênh phân phối sản phẩm:

+ Đánh giá thực trạng, những điểm đạt được cũng như yếu kém trong việcphát triển kênh phân phối sản phẩm của công ty

+ Phân tích nguyên nhân và các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quảhoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty

- Đề ra giải pháp phát triển kênh phân phối của công ty

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

II TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1.Tổng quan tài liệu

Có 2 loại phát triển là phát triển theo chiều rộng và phát triển theo chiều sâu.Phát triển theo chiều rộng là sự mở rộng về mặt địa lý, phạm vi Phát triểntheo chiều sâu là sự cải thiện và nâng cao chất lượng của bản thân sự vật, hiện tượng

hệ thống thông tin thị trường…

 Kênh phân phối

Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm củangười sử dụng

- Theo quan điểm của nhà sản xuất

Kênh phân phối là tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụthuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm chongười sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng

Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hànghóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng.

- Theo quan điểm của chức năng phân phối

Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch

vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

- Theo quan điểm của chức năng quản trị

Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp đểquản lí các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt được mục tiêu củadoanh nghiệp trên thị trường

Từ các khái niệm trên ta thấy, phát triển kênh phân phối là quá trình hoànthiện hơn hệ thống kênh phân phối đã có để đảm bảo tốt hơn các hoạt động và chứcnăng của kênh phân phối giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh củamình Có thể phát triển kênh phân phối bằng cách mở rộng quy mô hay nâng caohiệu quả hoạt động của từng thành viên trong kênh để phát triển theo chiều sâu.2.1.1.2 Phân loại kênh phân phối sản phẩm

Các nhà sản xuất kinh doanh có thể lựa chọn, tổ chức và phát triển kênhphân phối theo các tiêu thức khác nhau

 Theo tiêu thức trực tiếp, gián tiếp:

- Kênh phân phối gián tiếp: đây là kênh có sử dụng các thành phần trung giantrong quá trình lưu thông hàng hóa.Tùy theo từng trường hợp cụ thể mà kháchhàng trực tiếp của nhà sản xuất có thể là nhà bán buôn, hay bán lẻ Nhà sản xuấtkhông trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng Trong kênh phân phối này sảnphẩm có thể được lưu thông qua nhiều nhà trung gian khác nhau mới tới tay ngườitiêu dùng Khi sản phẩm phải qua tay nhiều nhà trung gian giá cả của nó sẽ tăng lên khiđến tay người tiêu dùng

- Kênh phân phối trực tiếp: đây là kênh phân phối mà trong đó không tồn tạinhà phân phối trung gian Các nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng

- Kênh phân phối hỗn hợp: đây là kênh phân phối mà trong đó nhà sản xuất

sử dụng cả hai hình thức phân phối sản phẩm trực tiếp đến tay người sử dụng và quatrung gian Trong hình thức tổ chức kênh phân phối này nhà sản xuất khai thác đượcthế mạnh khi bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cũng như lợi thế của các nhàtrung gian

 Theo tiêu thức độ dài kênh:

- Kênh phân phối dài: đây là hình thức phân phối có sự tham gia của nhiềunhà trung gian Trong đó hàng hóa trước khi tới tay người tiêu dùng phải quanhiều nhà trung gian, từ các nhà buôn lớn tới nhà buôn nhỏ rồi tới các nhà bán lẻ

- Kênh phân phối ngắn: đây là hình thức phân phối hàng hóa trực tiếp từnhà sản xuất đến người sử dụng không qua trung gian hoặc có nhưng không quanhiều nhà trung gian Thông thường kênh ngắn xác định trong trường hợp chỉ cómột nhà trung gian tham gia phân phối sản phẩm và đó có thể là nhà bán buônhoặc bán lẻ

 Theo tính chất sản phẩm của kênh

- Kênh phân phối hàng tiêu dùng

- Kênh phân phối hàng công nghiệp

Do tính chất đặc thù của sản phẩm, kênh phân phối sản phẩm công nghiệpthường ngắn hơn các kênh phân phối sản phẩm tiêu dùng, bởi vì số lượng người sửdụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý và thường muahàng với số lượng lớn

Trong quá trình sản xuất kinh doanh nhà sản xuất phải nắm được ưu, nhượcđiểm của các hình thức tổ chức kênh phân phối cũng như nhu cầu của người tiêudùng mà lựa chọn hình thức phân phối hàng hóa sao cho đạt hiệu quả cao nhất.2.1.1.3 Nội dung phát triển kênh phân phối

Khi nghiên cứu về kênh phân phối chúng ta không thể không nhắc đến cácnội dung như: cấu trúc kênh, chức năng của kênh, các thành viên trong kênh, cácdòng lưu chuyển trong kênh phân phối, cơ sở vật chất kỹ thuật của kênh phân

phối, quản lý kênh phân phối Đây cũng chính là những nội dung cần đề cập tớikhi nghiên cứu giải pháp phát triển kênh phân phối.

 Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên củakênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ Các cấu trúckênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viênkhác nhau

Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài kênh (được xác địnhbởi số cấp trung gian có mặt trong kênh), chiều rộng kênh (biểu hiện ở số lượngtrung gian ở mỗi cấp độ của kênh) và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

 Chức năng của kênh phân phối

Các nhà sản xuất, các nhà trung gian (nhà bán buôn, bán lẻ, đại lý) cũngnhư các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thựchiện một hay một vài các chức năng chủ yếu của kênh phân phối Các chức năngchủ yếu của kênh là thông tin, giới thiệu; kích thích tiêu thụ; tiếp xúc, thiết lập mốiquan hệ; thích ứng, hoàn thiện sản phẩm; thương lượng; lưu thông hàng hóa; tàichính, trang trải chi phí; chấp nhận rủi ro

 Các thành viên trong kênh

Các thành viên tham gia trong kênh phân phối là những người tham giađàm phán phân chia công việc phân phối, chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa

và chịu mọi rủi ro trong hoạt động kinh doanh

Thành viên kênh phân phối là những người tham gia trong cấu trúc chính của

hệ thống kênh phân phối Các tổ chức bổ trợ như: vận tải, lưu kho chỉ cung cấp cácdịch vụ chuyên môn, không sở hữu hàng hóa và không chịu trách nhiệm trước kếtquả hoạt động cuối cùng của kênh thì không phải là thành viên của kênh

Như vậy quan điểm xác định các thành viên kênh là dựa trên chức năngphân phối mà họ đảm nhiệm trong kênh

Qua khái niệm trên, các thành viên kênh bao gồm: nhà sản xuất (hay ngườicung cấp), người trung gian bán buôn, trung gian bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng

Nhà sản xuất là người khởi nguồn cung cấp cho thị trường những sản phẩm

và dịch vụ Đó là những công ty sản xuất với nhiều quy mô khác nhau nhưng cùngmột mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu thị trường Tuy vậy hầu hết các công ty sản xuấtđều không có điều kiện thuận lợi để phân phối sản phẩm của mình trực tiếp chongười tiêu dùng cuối cùng mà thường là thông qua trung gian bán buôn

Trung gian bán buôn là những doanh nghiệp và cá nhân mua hàng để bánlại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn, các doanhnghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội, cơ quan nhà nước) Trong thực tế các trunggian bán buôn có thể vừa bán buôn vừa bán lẻ, và họ được coi là bán buôn nếu tỷtrọng bán buôn là chủ yếu trong tổng doanh số

Trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh bánsản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân hoặc hộgia đình

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân và tiêudùng công nghiệp Chỉ khi nào hàng hóa tới người tiêu dùng cuối cùng, quá trìnhphân phối mới kết thúc Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trongkênh phân phối vì họ có quyền lựa chọn kênh phân phối khác nhau để cung cấphàng hóa cho họ Tập hợp người tiêu dùng cuối cùng và hành vi của họ sẽ kéo theo

sự thay đổi của kênh phân phối, thậm chí trong một số trường hợp, người tiêudùng cuối cùng đóng vai trò là người lãnh đạo kênh

 Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Trong một kênh phân phối có các dòng lưu chuyển sau: Dòng sản phẩm,dòng thương lượng, dòng sở hữu, dòng thanh toán, dòng thông tin và dòng xúctiến (hình 2.1)

 Cơ sở vật chất kỹ thuật của kênh phân phối

Đây là các điều kiện về văn phòng, kho bãi, phương tiện, thiết bị kỹ thuậtphục vụ cho quá trình phân phối Để phát triển kênh phân phối cơ sở vật chất làmột trong những vấn đề quan trọng cần quan tâm

Ngườitiêu dùng

Nhà SX Đại lý quảng cáo Nhà bán

sỉ

Nhà bán lẻ

Người tiêu dùng

sỉ

Nhà bán lẻ

Ngườitiêu dùng

sỉ Nhà bán lẻ tiêu dùngNgười

 Quản trị kênh phân phối

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý, điều hành hoạtđộng của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác giữa các thành viên củakênh để thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

Quản trị kênh phân phối là quản trị các hoạt động, các quan hệ bên ngoàidoanh nghiêp chứ không phải trong nội bộ doanh nghiệp, do đó người quản trịphải sử dụng những biện pháp hoàn toàn khác nhau Các thành viên trong kênhthường là những doanh nghiệp độc lập, họ có chiến lược kinh doanh riêng, có mụctiêu riêng, có sức mạnh riêng Vì vậy quản trị họ phải qua đàm phán, thương lượng và

sử dụng sức mạnh hợp lý

Mức độ và khả năng quản lý kênh của doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổchức kênh đã được xác lập của doanh nghiệp Có 3 kiểu tổ chức kênh phân phối:

- Hệ thống marketing theo chiều dọc (Vertical Marketing System) VMS

Hệ thống marketing theo chiều dọc dùng để mô tả loại kênh phân phối màtrong đó hoạt động của trung gian hợp tác chặt chẽ với chiến lược marketing củanhà sản xuất Sự hợp tác này thông qua một mối quan hệ được thiết lập chính thức,thường xuyên, chặt chẽ

Hệ thống này được quản lý tập trung để đạt được mức độ kỹ thuật, kiểmsoát và hiệu quả kinh tế các hoạt động trong kênh

Đặc điểm của hệ thống này: Có một thành viên trong hệ thống làm chủ cácthành viên khác và giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển kênh Người lãnh đạo nàythường thống trị về quy mô, và có những chế độ ưu đãi nhằm trói buộc và thiết lậpmối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống Hệ thống này cóthể chia thành 3 loại: Hệ thống VMS công ty, hệ thống theo hợp đồng, hệ thống cóquản lý

+ VMS công ty (Corporate VMS)

Trong hệ thống này các hoạt động từ sản xuất đến phân phối thuộc quyềnkiểm soát của một chủ sở hữu Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ

Hệ thống này có một số ưu thế sau:

Có thể kiểm hoàn toàn các giai đoạn trong quá trình phân phối, điều khiển

hệ thống phân phối dễ dàng do thuộc quyền sở hữu của mình như: thâm nhập mởrộng mạng lưới phân phối hoặc hạn chế theo ý muốn Phát triển chương trìnhMarketing một cách chủ động: điều khiển chính sách giá, khuyến mại, chươngtrình bán hàng theo mục tiêu yêu cầu của công ty

Bảo vệ uy tín sản phẩm của công ty, giữ thế độc quyền về phân phối sản phẩm.+ VMS theo hợp đồng (contractual VMS)

Hệ thống này bao gồm các công ty độc lập thuộc các giai đoạn khác nhaucủa quá trình sản xuất, phân phối Trong hệ thống này quyền kiểm soát của mộtchủ sở hữu Các thành viên trong kênh thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọngvai trò của người chủ sở hữu Sự phụ thuộc được xác định thông qua một hợpđồng Tùy theo loại hợp đồng hệ thống có 3 kiểu sau:

Liên kết tự nguyện của người bán lẻ: Dưới sự bảo trợ của nhà bán sỉ, cácnhà bán lẻ liên kết thành những liên đoàn hỗ trợ nhau trong hoạt động phân phối

Hợp tác xã của người bán lẻ: Người bán lẻ có thể chủ động tổ chức một liênminh độc lập để thực hiện nghiệp vụ bán lẻ hoặc sản xuất Lợi nhuận thu được sẽphân phối cho các thành viên trong hợp tác xã tỷ lệ với khối lượng hàng hóa họ đãmua Những người bán lẻ không phải là thành viên của hợp tác xã cũng có thểmua hàng nhưng không được quyền chia lợi nhuận

Trung gian có quyền ưu đãi: Là một sự ưu đãi giữa bên sở hữu quyền ưuđãi và một bên là người hưởng quyền ưu đãi trong việc sở hữu và kinh doanh ởmột phạm vi nhất định

+ VMS có quản lý (Administered VMS)

Trong hệ thống này các nhà phân phối không có hợp đồng ràng buộc hoặc

sự phụ thuộc nào vào nhà cung cấp Quan hệ phụ thuộc dựa vào qui mô và thếmạnh của một thành viên trong kênh có khả năng chi phối các thành viên tham giatrong kênh

- Hệ thống Marketing theo chiều ngang:

Trong hệ thống này hai hay nhiều công ty sẽ hợp lực lại để cùng khai thácthị trường Do từng công ty hoạt động riêng rẽ không đủ khả năng về vốn, kỹ năngmarketing, nhân lực, mặt bằng Hoặc nếu hoạt động riêng lẽ một công ty sẽ phảigánh chịu hoàn toàn những rủi ro trong kinh doanh Kết quả sự hợp tác này sẽ hìnhthành một công ty cộng sinh.

Tuy nhiên hệ thống này lại có những hạn chế nhất định:

Khó khăn trong việc phân phối hoạt động tổ chức lớn hơn do một số đơn vịhợp nhất lại

Giảm đi tính linh hoạt trong phân phối

Phải tăng cường công tác hoạch đinh và nghiên cứu để thích ứng với sựhoạt động ở quy mô lớn, và thị trường phức tạp hơn

Trừ khi sự kết hợp các công ty có thể thực hiện kênh phân phối đặc biệt cóhiệu quả hơn là một công ty độc lập, hệ thống Marketing theo chiều ngang sẽkhông giúp giảm chi phí hay mở rộng vị trí cạnh tranh của công ty

- Hệ thống nhiều kênh

Trong hệ thống này công ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnhthị trường, hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau

2.1.1.4 Phương pháp phát triển kênh phân phối

Để phát triển kênh phân phối trước tiên cần đánh giá thực trạng kênh phânphối, phát hiện ra điểm mạnh cũng như điểm yếu của kênh để có biện pháp pháthuy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, giúp cho kênh phân phối ngày càng hoànthiện Phát triển kênh phân phối phải đảm bảo được yêu cầu về hiệu quả hoạt độngcủa kênh và tính công bằng

 Đánh giá hệ thống kênh phân phối

Việc đánh giá toàn diện hệ thống kênh phân phối thường được thực hiệnthông qua việc đánh giá các tiêu chuẩn kinh tế, tiêu chuẩn kiểm soát và tiêu chuẩnthích nghi

- Tiêu chuẩn kinh tế

Đây là cách so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích thu lại từ việc duy trì hệthống kênh phân phối, xem xét, điều chỉnh và sử dụng hợp lý các nguồn thu chi đểnâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong kênh.

Chỉ tiêu kinh tế dùng để đánh giá kênh

Các chỉ tiêu kết quả: Doanh thu, lợi nhuận, chi phí

Chỉ tiêu hiệu quả: Tỷ suất lợi nhuận (lợi nhuận so với doanh thu và so với chi phí)

- Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độkiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phânphối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độclập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viêncủa đại lý có thể chỉ quan tâm đến những khách hàng mua nhiều nhất, nhưngkhông nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó Ngoài ra, các nhân viên của đại

lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lí cóhiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

- Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thờihạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làmgiảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biếnđổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩmkhông chắc chắn, người sản xuất cần có những chính sách đảm bảo tối đa khảnăng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

 Đánh giá các thành viên trong kênh

- Tiêu chuẩn kinh tế

+ Người sản xuất phải định kỳ đánh giá các thành viên trong kênh dựa vào kết quảhoạt động bán của các thành viên kênh

Kết quả hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được dùngnhất để đánh giá hoạt động của thành viên kênh

+ Người quản trị kênh cần đánh giá dữ liệu bán ra theo 3 mức độ so sánh:

* Lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng lịch sử.

* So sánh lượng bán hàng của một thành viên với tổng lượng bán hàng củacác thành viên trong kênh

* Lượng bán hàng của từng thành viên kênh so với chỉ tiêu đã xác định trước

- Năng lực hoạt động của các thành viên

Năng lực hoạt động của các thành viên kênh thể hiện khả năng duy trì mứctồn kho hợp lý và năng lực lực lượng bán hàng của thành viên kênh

- Thái độ của các thành viên

Thái độ của các thành viên đối với nhà sản xuất và dòng sản phẩm của nócần được đánh giá thường xuyên và đúng mức như các tiêu chuẩn khác Thôngthường thì nhà sản xuất ít quan tâm đến việc đánh giá thái độ của các thành viênkhi hoạt động phân phối được tiến hành tốt, chỉ khi doanh số của nhà phân phốithấp hơn nhiều so với sự mong đợi thì nhà sản xuất mới quan tâm tới yếu tố thái

độ Khó khăn của việc đánh giá thái độ của thành viên là ở chỗ vấn đề chỉ lộ ra saukhi các thái độ này góp phần làm xấu đi tình hình bán hàng Vì vậy người quản trịkênh phân phối cần sử dụng các thông tin từ lực lượng bán hàng để nắm và địnhhướng kịp thời thái độ của các thành viên kênh

- Các biểu hiện cạnh tranh của các thành viên kênh

Người quản trị kênh cần xem xét các biểu biện cạnh tranh ở các thành viênkênh trên các mặt:

Cạnh tranh từ phía những người trung gian khác

Cạnh tranh từ các dòng sản phẩm khác mà thành viên đó kinh doanh

- Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh

Tương lai tăng trưởng của thành viên kênh được đánh giá theo các khíacạnh sau đây: doanh số qua các năm, mức độ bám sát thị trường, khả năng thíchứng, dự tính trung hạn, dài hạn

2.1.1.5 Giải pháp

Sau khi phân tích thực trạng các vấn đề trên, doanh nghiệp sẽ có cơ sở đưa

2.1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển kênh phân phối sản phẩm

Kênh phân phối không thể tồn tại độc lập với các yếu tố môi trường, vì mọibiến động của các yếu tố môi trường đều ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sựphát triển của cả hệ thống kênh Do đó trong quá trình hoạt động, kênh phân phốibuộc phải có những điều chỉnh nhất định nhằm thích nghi với những biến đổi củacác yếu tố môi trường, cả trong ngắn hạn và dài hạn trên thị trường mục tiêu

 Môi trường bên ngoài kênh phân phối

- Môi trường kinh tế

Thị trường phụ thuộc rất nhiều vào số dân, động cơ mua và sức mua củacông chúng Sức mua hiện tại trong một nền kinh tế phụ thuộc vào khả năng thanhtoán cho các hoạt động đầu tư và tiêu dùng, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần vàkhả năng có thể vay tiền Do vậy các biến số của môi trường kinh tế ảnh hưởngtrực tiếp đến tất cả mọi thành viên trong kênh cũng như hành vi mua sắm củangười tiêu dùng Các yếu tố của môi trường kinh tế thường được đề cập đến là lãisuất ngân hàng, chu kì của nền kinh tế (hưng thịnh, suy vong), chính sách tài chínhtiền tệ

- Môi trường kỹ thuật và công nghệ

Kỹ thuật và công nghệ đang có những bước phát triển mạnh mẽ và tạo ranhững nhu cầu về điều kiện mới, nhất là ở những nước đã và đang phát triển côngnghiệp hóa Sự biến đối đó là những yếu tố tác động thường xuyên đến các thànhviên trong kênh, buộc nhà quản trị phải thường xuyên theo dõi và phân tích mức độảnh hưởng của các yếu tố này để điều chỉnh các chiến lược phân phối cho thích hợp

- Môi trường pháp luật

Môi trường pháp luật là yếu tố chi phối trực tiếp đến hành vi kinh doanhcủa các doanh nghiệp và do đó tác động mạnh đến các cấu trúc kênh phân phối

Những điều luật của chính phủ, của chính quyền địa phương, kể cả các điềuluật quốc tế và của ngành đều ảnh hưởng đến các kênh phân phối Trong yếu tốpháp luật, chúng ta cần chú ý xem xét xung đột tiềm tàng giữa các chiến lược quản

lý kênh của các doanh nghiệp với lợi ích của xã hội Các điều luật được ban hành

nhằm tạo hành lang pháp lý cho các thành viên kênh (các doanh nghiệp thươngmại, nhà bán buôn, bán lẻ) hoạt động đạt hiệu quả, tuy nhiên chính các điều luậtnày cũng nhằm mục đích hạn chế các hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, tạo môitrường cạnh tranh lành mạnh.

- Đối thủ cạnh tranh

Sự hiểu biết của công ty về đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng, đặc biệt lànhững hiểu biết về kênh phân phối của đối thủ

 Môi trường bên trong kênh phân phối

- Chính sách marketing của công ty

Đó là các chính sách về sản phẩm, về giá cả, xúc tiến, đặc biệt là chínhsách phân phối của công ty trong thị trường nội địa

- Quan hệ của các thành viên trong kênh phân phối

Các mối quan hệ và các hành vi của các thành viên trong nội bộ kênh phânphối ảnh hưởng trực tiếp đến các dòng chảy trong kênh Đây là những yếu tố động vàchịu sự tác động trực tiếp của các chiến lược quản lý kênh, đồng thời sự thay đổi cácyếu tố trên lại tác động ngược trở lại đến các chiến lược quản lý kênh

- Quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh

Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hộikinh doanh trên thị trường Quan hệ hợp tác đó thể hiện qua việc phân chia hợp lýcác hoạt động phân phối theo từng lĩnh vực địa lý, phân chia thu nhập giữa cácthành viên tham gia kênh, hợp tác để sử dụng một cách có hiệu quả nhất các điềukiện về cơ sở vật chất và ưu thế của hệ thống, hợp tác trong việc thực hiện cácchương trình khuyến mại, cung cấp cho nhau những thông tin cần thiết về hoạtđộng phân phối Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm vàquyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, và sự hợptác đó bao gồm cả chiều ngang và chiều dọc

Do quan hệ hợp tác giữa các thành viên kênh đều là điều kiện các dòngchảy được thông suốt Nếu quan hệ hợp tác rời rạc, thiếu gắn bó sẽ làm cho toàn

bộ hệ thống kênh không phối hợp được các hoạt động phân phối, dẫn đến sự tắcnghẽn trong các dòng chảy.

- Cạnh tranh

Cạnh tranh là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi vàtrách nhiệm của tất cả các thành viên trong kênh Có bốn loại cạnh tranh như sau:+ Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: là cạnh tranh giữa các thành viên cùngloại ở cùng một cấp độ kênh phân phối

+ Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

ở cùng một cấp độ kênh phân phối nhưng khác loại

+ Cạnh tranh chiều dọc: là cạnh tranh giữa các thành viên ở các cấp độ khácnhau trong cùng một hệ thống kênh phân phối

+ Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: là cạnh tranh giữa các hệ thống kênhphân phối độc lập với nhau

- Xung đột

Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viênkhác ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt độngcủa mình Như vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ.Trong khi cạnh tranh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chiphối, thì xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng hệthống

+ Những nguyên nhân gây xung đột trong kênh

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột , tuy nhiên xung đột thường do cácnguyên nhân chính sau đây:

* Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên đều có một vai trò nhấtđịnh trong kênh Nếu mỗi thành viên không thực hiện đúng vai trò của mình hoặcviệc bố trí vai trò của nhà quản trị cho các thành viên không hợp lý, thì sẽ nảy sinh xungđột trong kênh

* Sự khan hiếm nguồn lực: Việc phân chia các nguồn lực để đạt mục tiêumong muốn của các thành viên trong kênh không được thực hiện thống nhất sẽ dẫn đếnxung đột.

* Sự khác nhau về nhận thức: Những nhận thức khác nhau về việc sử dụngkênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, về khuyến mại…đã làm cho sự phối hợpgiữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ, và có những phản ứng trái ngượcnhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống

* Sự khác nhau về mong muốn: Những thành viên khác nhau có nhữngmong đợi về hành vi của các thành viên khác, và hành động dựa vào các yếu tốcủa hành vi mong đợi đó Tuy nhiên các hành vi phản ứng của thành viên khác lạikhông đúng với sự mong đợi, và do đó nảy sinh những xung đọt trong nội bộ hệthống kênh

* Sự không đồng ý về phạm vi quyết định: Các thành viên kênh thườngdành cho mình một phạm vi nhất định để ra các quyết định mà họ cảm thấy tốtnhất Phạm vi ta quyết định có thể rõ ràng đối với hệ thống kênh phân phối theohợp đồng độc quyền, nhưng đối với hệ thống kênh phân phối không có liên kếtgiữa các công ty độc lập với nhau thì phạm vi ra quyết định khó xác định, và dovậy xung đột có thể xảy ra ở những thành viên có quyền làm các quyết định đó

* Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên đều có những mục tiêuriêng của họ, và khi mục tiêu của họ không thống hất hoặc không phù hợp với cácthành viên khác thì xung đột có thể xảy ra

* Khó khăn về thông tin: Một sự sai lệch thông tin hoặc mất thông tin cóthể chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột

+ Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh

Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh có thể ảnh hưởng tiêu cựcđến hoạt động của kênh, thậm chí đe dọa đến sự tồn tại của kênh Tuy nhiên một

số nhà nghiên cứu khác lại nhấn mạnh đến tác động tích cực của xung đột

Trong khi chưa có nhiều số liệu thực tiễn để chứng minh cho các luận điểmtrên, chúng ta có thể sử dụng mô hình lý thuyết biểu hiện của xung đột ảnh hưởngnhư thế nào đến hiệu quả hoạt động của kênh.

Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp cácthành viên xung đột trong kênh, dù ở mức độ nghiêm trọng hay không, đều nhậnthức được rằng mối quan hệ của họ trong nội bộ kênh thật sự cần thiết gắn bó, đểđạt các mục tiêu mong muốn đến mức không để xung đột ảnh hưởng đến hoạtđộng của kênh Họ tìm cách cùng chung sống trong xung đột mà hiệu quả củakênh không bị ảnh hưởng

Xung đột làm tăng hiệu quả của kênh: là trường hợp xung đột phát triển đếnmức độ tiêu cực có thể làm triệt tiêu một hoặc cả hai bên xung đột, từ đó tạo một

áp lực buộc một bên hoặc cả hai bên thành viên của kênh phải thay đổi chính sáchcủa mình, và làm cho hoạt động của kênh có hiệu quả tốt hơn

Xung đột làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của kênh: là khi các bênxung đột không thỏa hiệp được nữa, do đó làm hoạt động của kênh sẽ bị đình trệ

và tắc nghẽn các dòng chảy

+ Quản lý xung đột trong kênh

* Phát hiện xung đột trong kênh

Trong thực tế, xung đột thường phát sinh sau khi đã phát triển và biểu hiện

rõ Như vậy ảnh hưởng tiêu cực tiềm tàng của xung đột có thể đã có và rất khó sửachữa Tốt nhất là cần phải phát hiện sớm những yếu tố tiềm tàng có thể tạo ra xungđột Để làm được điều này cần phải có sự tiếp cận và đánh giá thường xuyên phạm

vi của mối quan hệ giữa một thành viên của kênh với các thành viên khác

* Đánh giá ảnh hưởng của xung đột

Sử dụng các phương pháp đo lường xung đột và ảnh hưởng đến hiệu quảkênh, bao gồm đo lường cả cường độ và tấn số xung đột trong kênh

* Giải quyết xung đột

Thành lập hội đồng bao gồm: đại diện của nhà sản xuất, người phân phối vàngười bán lẻ

Xác định mục tiêu, khả năng của các thành viên, nhu cầu khách hàng vàđiều kiện của môi trường để giảm bớt ảnh hưởng của xung đột.

Tìm ra những yếu tố mấu chốt của xung đột và những vấn đề có liên quancần phải được giải quyết

2.1.1.7 Vận dụng các yếu tố marketing mix trong phát triển kênh phân phối

Trong việc phát triển kênh phân phối doanh nghiệp cần xem xét mối quan

hệ giữa kênh phân phối với các yếu tố khác trong hệ thống marketing mix: sảnphẩm, giá cả và xúc tiến Trong đó đối với các sản phẩm công nghiệp vấn đề phảiđặc biệt là định giá trong kênh

Quyết định giá không chỉ dựa vào thị trường, chi phí sản xuất và nhân tốcạnh tranh mà còn phải xem xét đến phản ứng của thành viên trong kênh Khảnăng hợp tác của các thành viên trong kênh cao hay thấp là tùy thuộc vào nhận xétcủa họ đối với chiến lược định giá mà nhà sản xuất dành cho họ Vì vậy nhà quảntrị kênh phải đảm bảo chiến lược định giá phù hợp để làm tăng thêm mức liên kếtgiữa các thành viên trong kênh và giảm thiểu xung đột có thể xảy ra

Quyết định giá và mức chiết khấu dành cho các thành viên trong kênh phảiphù hợp và dựa vào một số nguyên tắc sau:

Ở mỗi cấp độ của kênh, mức giá ấn định phải phù hợp với giá của sảnphẩm cạnh tranh tương ứng

Mức chiết khấu cần có sự phân biệt khác nhau giữa các thành viên trongkênh ở các cấp độ khác nhau

Khoản lợi nhuận tăng thêm do tăng doanh thu phải lớn hơn mức chi phítăng thêm

Phần chiết khấu mỗi thành viên kênh nhận được phải thay đổi theo cấu trúckênh khác nhau tùy theo chức năng hoạt động của từng thành viên, hay sự khácbiệt so với các quan hệ buôn bán bình thường

Sự khác biệt trong chiết khấu giữa các chủng loại của dòng sản phẩm là cầnthiết nhưng phải xoay quanh mức thông thường của thị trường

Cấu trúc giá cần phải duy trì những mức giá chủ đạo ở những nơi mànhững giá như vậy đang tồn tại.

Cấu trúc giá của nhà sản xuất phải phản ánh những thay đổi của sản phẩm.Những nguyên tắc trên có liên quan đến hàng loạt những vấn đề định giátrong kênh Vì vậy vấn đề định giá cần đặt trong mối quan hệ với quản trị kênh

Một vấn đề quan trọng khác về định giá trong kênh là xem xét phản ứng củacác thành viên kênh đối với những thay đổi trong chính sách giá và điều kiện bán củanhà sản xuất Những thay đổi của nhà sản xuất sẽ dẫn đến phản ứng của các thànhviên, vì họ cần bảo vệ lợi ích của riêng họ Do đó nhà sản xuất khi thay đổi phải tiếnhành từ từ để các thành viên kênh có thể thích ứng và ít phản ứng tiêu cực hơn

2.1.2 Tổng hợp và đánh giá các nghiên cứu có liên quan trước đây

2.1.2.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới

- Ở Mỹ

Với một nền kinh tế phát triển từ rất sớm, tốc độ đô thị hóa và xây dựng tại

Mỹ nở rộ từ những năm cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 và luôn duy trì ở tốc độ cao.Nhu cầu về vật liệu xây dựng và thiết bị nội thất cũng tăng lên rất nhanh Ban đầu chỉ

là các cửa hàng vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất quy mô nhỏ, hoạt động bóhẹp trong các bang, dần dần các trung tâm thương mại ở Mỹ bắt đầu mở rộng cả vềdiện tích trưng bày cũng như phạm vi hoạt động sang các nước xung quanh

Tại Mỹ quy tụ các trung tâm thương mại đầu tiên và lớn nhất trên toàn thế giới.Home Depot là một công ty bán lẻ vật liệu xây dựng hoàn thiện và nội thấtlớn thứ hai nước Mỹ và thứ ba thế giới Bắt đầu từ một công ty nhỏ với 3 cửa hàngđầu tiên khai trương năm 1979, hiện giờ Home Depot đã có một chuỗi gần 2000cửa hàng cũng như trung tâm thương mại hoạt động trên nước Mỹ và một số nướclân cận như Canada, Mehico Một trung tâm điển hình của hệ thống này là Trungtâm trang thiết bị nội thất EXPO với 10 showroom trưng bày với 40.000 chủng

loại sản phẩm khác nhau về đồ bếp, đồ gia dụng, các thiết bị trong văn phòng, gạch ốplát, thảm, đèn trang trí, cửa sổ…

Nhà máy đồ gỗ Greater Gardner khởi đầu từ những năm 1800, ban đầu chỉ

là một xưởng nhỏ nhưng đầu thế kỷ 20, nhà máy đã lập ra một chuỗi các nhà sảnxuất, trung tâm thương mại và các showroom về đồ gỗ Tại những gian trưng bàynày, từ những showroom có diện tích 5000m2 cho đến những trung tâm rộng tới25000m2, Greater Gardner đều cung cấp các dịch vụ về kinh doanh, giao nhận vàcác dịch vụ tư vấn khách hàng

Nhìn chung, tuy các công ty tại nước Mỹ có hệ thống trung tâm và cửahàng rộng khắp nhưng các công ty này thường đặt các trung tâm thương mại tại vịtrí khá xa thành phố và khu dân cư, gần nhất thường là cách 60 km, còn trongthành phố thường chỉ đặt các cửa hàng trưng bày, giới thiệu sản phẩm với diện tíchnhỏ Điều thú vị là mặc dù ngoài khu vực trung tâm, nhưng số lượng người đếnmua sắm lại rất cao, nhất là vào những ngày cuối tuần Như trung tâm trang thiết

bị nội thất EXPO tại bang Missouri, cách xa khu dân cư khoảng gần 100km nhưng

số lượt người đến mua sắm đã tăng khoảng 20% mỗi năm

Cho tới bây giờ hoạt động của các trung tâm thương mại tại Mỹ đã rất pháttriển, trở thành một bộ phận tất yếu trong đời sống người dân Mỹ Tuy nhiên, thờigian gần đây, các trung tâm vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất tại Mỹ đanggặp sự cạnh tranh khốc liệt do hàng nhập khẩu giá rẻ của Trung Quốc và Ấn Độ.Trước tình hình đó, ông Jim Jacumin, thượng nghị sĩ Quốc hội nhận định “ Nước

Mỹ cần phải có một trung tâm chuyên về công nghệ nội thất để có thể cạnh tranh đượcvới các nước khác”

Bởi vậy, xu hướng phát triển các trung tâm thương mại về vật liệu xâydựng và trang thiết bị nội thất ở Mỹ sẽ là theo mô hình trung tâm công nghệ mới.Các trung tâm này sẽ trưng bày các sản phẩm mới với quy trình sản xuất mới cũngnhư sẽ xây dựng nhưng gian trung tâm về công nghệ hỗ trợ cho việc phát triển sảnphẩm mới, công nghệ mới trong lĩnh vực đồ nội thất

- Trung Quốc

Phát triển theo hướng quy mô và chuyên nghiệp hoá các mô hình trung tâmvật liệu xây dựng và thiết bị nội thất Trung Quốc đã sớm hình thành Trung tâmthương mại vật liệu xây dựng và thiết bị nội thất đầu tiên của Trung Quốc xuấthiện từ cuối năm 1996 Trong vòng 9 năm không chỉ hàng nghìn trung tâm nhưvậy do Trung Quốc xây dựng ra đời mà các công ty nước ngoài cũng bắt đầu vàothị trường này cho dù có chậm hơn một bước như công ty OBI- Đức, IKEA- ThụyĐiển, Home Depot- Mỹ Theo thống kê chưa đầy đủ của phân hội thị trường nộithất Hiệp hội thị trường Bắc Kinh, chỉ tính riêng tại Bắc Kinh tính đến đầu năm

2004 đã có tới 194 trung tâm loại lớn và vừa Các doanh nghiệp không chỉ đặt cáctrung tâm ở các thành phố lớn như Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Châu mà cònxây dựng tại các huyện và thành phố nhỏ

MACALLINE là trung tâm thương mại vật liệu xây dựng gồm 26 chuỗi trungtâm tại Bắc Kinh, Thượng Hải, Thiên Tân, Nam Kinh và các thành phố lớn trên cảnước, với tổng qui mô 1.500.000 m2, năm 2004 tổng mức tiêu thụ đạt 6,9 tỷ NDT

Shanghai Mart- Thượng Hải với diện tích hơn 200.000 m2 cao 10 tầng là tổhợp thương mại khép kín gồm trung tâm thương mại với 2.200 gian hàng, trung tâmchuyên trưng bày kinh doanh vật liệu xây dựng nằm trên tầng 9; 10 gồm 256 gianhàng Shanghang Mart chủ yếu phục vụ cho các giao dịch thương mại

Tại thành phố Haimen- Jiangsu năm 2008 khánh thành Trung tâm thươngmại vật liệu xây dựng và thiết bị nộ thất lớn nhất Trung Quôc – Trung tâm GSL( Haimen) International business port real Estate Co., LTd (liên doanh TrungQuốc- Mỹ) được xây dựng trên tổng diện tích đất là 1,17 triệu m2 với 18.000 gianhàng

Ra đời và phát triển theo nhu cầu phát triển của xã hội, các trung tâmthương mại vật liệu xây dựng và thiết bị nội thất Trung Quốc ngày một tăng về sốlượng và dịch vụ đi kèm ngày một hoàn thiện Trong tương lai, các mô hình trungtâm như vây sẽ thay thế dần các cửa hàng bán lẻ, đáp ứng nhu cầu phát triển ngày mộtcao của xã hội

(Nguồn: http://www.melinhplaza.com)2.1.2.2 Thực trạng phân phối ở Việt Nam

Những năm gần đây, các chủ thể kinh doanh trên thị trường nội địa đã ngàycàng đông đảo và đa dạng về thành phần tham gia Các doanh nghiệp trong nước,bao gồm cả các doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp ngoài nhà nước, đều

có những chuyển biến tích cực với sự hình thành và phát triển một số nhà phânphối lớn như Saigon Coopmark, Intimex, Maximart, Nguyễn Kim, Phú Thái Đây

là những nhà phân phối có trình độ khá chuyên nghiệp và mạng lưới hệ thốngphân phối khá rộng trải đều trên nhiều tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương trong

cả nước Trong đó, các doanh nghiệp nhà nước nhìn chung có tiềm lực về tài chính

và lợi thế về các cơ sở sản xuất hơn nên đóng vai trò vừa là nhà phân phối vừa lànhà sản xuất và thu mua hàng hoá để kinh doanh trong hệ thống phân phối củamình Trong khi đó, các doanh nghiệp ngoài khu vực nhà nước chủ yếu tập trungvào hoạt động phân phối để tạo nên những hệ thống chuyên doanh phân phối màthường không tham gia vào hoạt động sản xuất như nhiều doanh nghiệp nhà nước.Đây cũng là một trong những đặc điểm khá đặc thù của Việt Nam trong quá trìnhhình thành và phát triển hệ thống phân phối nói riêng và hoạt động kinh doanh trênthị trường nội địa nói chung Tuy nhiên, nhìn chung các doanh nghiệp trong nướccòn nhiều hạn chế về năng lực tài chính, công nghệ, kỹ năng tổ chức quản lý kinhdoanh, trình độ đội ngũ cán bộ so với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nướcngoài cùng hoạt động trong lĩnh vực này

Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài: Các doanh nghiệp này cónhững lợi thế nổi trội so với các doanh nghiệp trong nước về năng lực tài chính,công nghệ, áp dụng các phương thức kinh doanh mới và đặc biệt là kinh nghiệm

và trình độ tổ chức quản trị kinh doanh Hầu hết họ đều là những tập đoàn lớn củathế giới, có bề dày kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực này và đã thiết lập đượcmột mạng lưới kinh doanh có tính chất toàn cầu Vì vậy, sự có mặt của các tập đoànnày một mặt tạo nên áp lực lớn về cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong nước

nhưng cũng là cơ hội tốt để hình thành một thị trường nội địa hoạt động lành mạnh,phát triển đa dạng và tiếp cận được trình độ hiện đại của thế giới

Bên cạnh những đặc điểm nêu trên của các đối tượng tham gia kinh doanhtrên thị trường nội địa nước ta thời gian qua, cũng có thể thấy một số nét khá riêngtrong tính chất hoạt động của các đối tượng này, cụ thể như sau:

Thứ nhất, các nhà sản xuất đồng thời là nhà phân phối Đây thường lànhững doanh nghiệp có xuất phát là những nhà sản xuất hàng hoá lớn trong một sốlĩnh vực khác nhau như điện, xi măng, sắt thép, may mặc, nước uống Hiện nay ởnước ta hình thức này khá phổ biến và áp dụng với nhiều loại vật tư, hàng hóa nhưThép Thái Nguyên, Thép Miền Nam, Xi măng Bỉm Sơn, Xi măng Hoàng Thạch,

Xi măng Ching Foong Hải Phòng , hay các nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Coca Cola, Pepsi, Vinatex Nhìn chung, đây là một dạng mô hình tổ chức kinhdoanh phân phối đã phổ biến ở nhiều quốc gia trên thế giới Đặc điểm chung trongcách thức tổ chức kinh doanh của mô hình này là nhà sản xuất ra hàng hoá thườngphải là những nhà sản xuất lớn, có khả năng về nguồn lực để tự đứng ra thiết lập hệthống phân phối riêng cho hàng hoá của mình sản xuất

Thứ hai, các nhà phân phối tổng hợp chuyên nghiệp Thông thường, đây cóthể là các doanh nghiệp trong nước hoặc doanh nghiệp FDI được thành lập khôngnhằm mục đích sản xuất để phân phối mà chỉ nhằm mục đích kinh doanh phânphối chuyên nghiệp Do vậy, các doanh nghiệp này có thường là những nhà phânphối tổng hợp rất nhiều loại sản phẩm đa dạng khác nhau Có thể kể đến một sốnhà phân phối tổng hợp chuyên nghiệp hiện đang hoạt động tại Việt Nam như PhúThái, Metro, Big C, Parkson Đặc điểm của các nhà phân phối này tính chuyênnghiệp trong hoạt động tổ chức kinh doanh rất cao và thường chiếm giữ một thịphần áp đảo trong kinh doanh phân phối Khả năng thay đổi một cách linh hoạttrong phương thức kinh doanh cũng như tiếp cận khách hàng của những doanhnghiệp này là rất lớn Do vậy, đây sẽ là bộ phận quan trọng tác động đến sự pháttriển của thị trường trong nước nói chung và hoạt động phân phối hàng hoá nóiriêng của Việt Nam trong thời gian tới

Thứ ba, các nhà phân phối chuyên ngành Thực chất đây là hình thức giaothoa giữa hai nhóm đối tượng vừa nêu trên Các nhà phân phối chuyên ngành cóthể là các nhà sản xuất (hoặc nhập khẩu) hàng hoá để phân phối, cũng có thể lànhững nhà phân phối chuyên nghiệp nhưng chỉ tập trung vào kinh doanh một hoặc một nhóm hàng có tính chất đặc thù như xăng dầu, điện máy, vật liệu xâydựng, mỹ phẩm Tuy nhiên, đặc điểm riêng của nhóm các nhà phân phối chuyênngành này là có tính chuyên biệt về mặt hàng phân phối rất cao Do vậy, cách thức

tổ chức hệ thống phân phối của nhóm đối tượng này cũng có những sự khác biệtđáng kể so với những nhà phân phối khác, đặc biệt là đối với những nhà phân phốitổng hợp chuyên nghiệp

Trong lĩnh vực vật liệu xây dựng ở Việt Nam cũng đã mô hình kinh doanhchuyên nghiệp, hiện đại Sau khi tham khảo các mô hình kinh doanh vật liệu xâydựng và trang thiết bị nội thất ở các nước tiên tiến trên thế giới như: HommePro ởThái Lan, B&Q ở Trung Quốc, OBI tại Cộng hoà liên bang Đức, HomeDepot ở

Mỹ, Bunning ở Australia, đồng thời nghiên cứu thị trường vật liệu xây dựngtrong nước, tập quán kinh doanh và tiêu dùng của người Việt Nam, Công tyTNHH Đầu tư T&M Việt Nam đã quyết định đầu tư xây dựng Trung tâm thươngmại vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất Melinh PLAZA với tổng số vốn 24triệu USD.Ông Trần Văn Huynh - nguyên Thứ trưởng Bộ Xây dựng, Chủ tịch Hộivật liệu xây dựng Việt Nam khẳng định: "Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế,

sự ra đời Trung tâm thương mại vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất MelinhPLAZA là bước đột phá đưa ngành vật liệu xây dựng Việt Nam phát triển lên tầmcao mới".Quả vậy, là nơi quy tụ những thương hiệu uy tín hàng đầu trong và ngoàinước, cộng thêm những ưu thế về vị trí địa lý, mô hình quản lý, cách thức trưngbày các gian hàng, Melinh PLAZA là kênh phân phối hoàn hảo, chuyên nghiệpcủa thị trường vật liệu xây dựng và trang thiết bị nội thất

(Nguồn: Viện nghiên cứu phát triển thành phố Hồ Chí Minh).2.1.2.3 Các nghiên cứu có liên quan

- Các chuyên gia của tổ chức hợp tác quôc tế kĩ thuật Đức năm 2006 tiến

hành đề tài: “ Nghiên cứu diện mạo hệ thống kênh phân phối hàng hóa nội địa của Việt Nam”

Theo kết quả của đề tài, lĩnh vực dịch vụ phân phối đang ngày càng có vaitrò quan trọng trong quá trình phát triển chung của nền kinh tế Việt Nam nhữngnăm gần đây Không chỉ có vậy kết quả nghiên cứu của đề tài còn cho thấy, dịch

vụ phân phối đã bước đầu đảm nhiệm được vai trò tiêu thụ sản phẩm, qua đó thúcđẩy các ngành sản xuất phát triển, góp phần tằng trưởng kinh tế liên tục trongnhiều năm qua Hệ thống phân phối ngày một phát triển đã thúc đẩy sự xuất hiệnnhiều mô hình phân phối hiện đại, nhất là ở một số thành phố lớn của Việt Nam

Tuy nhiên, tiềm ẩn trong những con số hào nhoáng trên, có một điều đáng longại mà quá trình nghiên cứu đã phát hiện là tỷ trọng GDP của dịch vụ phân phối ởViệt Nam đang có xu hướng giảm sút so với trước đây Đây là một xu thế hoàn toànngược với xu hướng chung của thế giới cũng như của các nước trong khu vực Thêmvào đó cơ cấu phát triển vẫn lạc hậu, chưa đủ sức đáp ứng sự gia tăng nhu cầu lưuthông hàng hóa nội địa Theo các chuyên gia nghiên cứu của đề tài với tình trạnsg cơ

sở hạ tầng yếu kém, cơ cấu lạc hậu như hiện nay, nếu không có sự cải thiện thì chỉtrong một vài năm tới dịch vụ phân phối Việt Nam khó có thể vươn lên trở thành lĩnhvực chủ chốt trong nền kinh tế, cũng như không thể cạnh tranh được với sự xâm thựccủa các nhà phân phối nước ngoài vào thị trường béo bở này

(Nguồn: http://www.haiphong.gov.vn)

- Năm 2008, sở thương mại thành phố Hồ Chí Minh tiến hành nghiên cứu

dự án: “Xây dựng kênh phân phối bán buôn- bán lẻ trên địa bàn thành phố”.

Mục tiêu của dự án là xây dựng và phát triển thương mại trên địa bàn thành phốvững mạnh và hiện đại, dựa trên cấu trúc hợp lí các hệ thống và các kênh phânphối với sự tham gia của các thành phần kinh tế, các loại hình tổ chức, vận hànhtrong môi trường cạnh tranh có sự quản lí và điều tiết của nhà nước Theo đó, kênhphân phối phát triển dựa vào các doanh nghiệp nhỏ, các hộ kinh doanh, đồng thờikhuyến khích và thúc đẩy quá trình hình thành các doanh nghiệp lớn thông qua

quá trình tích tụ và tập trung nhằm tạo dựng các nhà phân phối lớn có thương hiệutầm cỡ quốc tế của Việt Nam”.

( Nguồn:http://qt.hochiminhcity.gov.vn)2.1.2.4 Hướng phát triển dịch vụ phân phối trong thời gian tới

Thứ nhất, các rào cản về việc gia nhập và rút khỏi hệ thống phân phối sẽdần được loại bỏ theo lộ trình thực hiện các cam kết quốc tế (WTO, BTA, Hiệpđịnh bảo hộ và xúc tiến đầu tư Việt-Nhật, ASEAN +) và các cải cách của chínhphủ nhằm tạo môi trường đầu tư và kinh doanh thông thoáng cho các nhà đầu tưnước ngoài

Thứ hai, sự thâm nhập ngày càng nhiều các Tập đoàn phân phối đa quốcgia trên thị trường Việt Nam, ngoài Big C, Metro Cash & Carry, Cora, Wal-martcủa Mỹ, Carrefour của Pháp, các tập đoàn phân phối của Nhật, Trung Quốc tạonên một bức tranh đa dạng trong hệ thống phân phối trong nước Hệ thống phânphối không còn là mảnh đất đặc quyền của các doanh nghiệp trong nước, buộc cácdoanh nghiệp trong nước phải động não chủ động tham gia nếu không muốn bịloại “ra rìa”

Thứ ba, quá trình tích tụ và tập trung sẽ diễn ra mạnh mẽ giữa các nhàphân phối trong nước tạo thành các chuỗi liên kết với các nhà sản xuất, các ngânhàng để tăng cường sức cạnh tranh (đại lý phân phối độc quyền cho thương hiệuViệt Nam, đặt các điểm giao dịch, máy ATM tại các siêu thị, chợ ) Một số nhàphân phối có tiềm lực sẽ mở rộng hoạt động phân phối ra nước ngoài thông qualiên doanh, liên kết với các tập đoàn phân phối nước ngoài hoặc thông qua cáctrung tâm giới thiệu sản phẩm, trung tâm thương mại của Việt Nam ở nước ngoài.Lực lượng người Việt Nam kinh doanh ở Nga và các nước Đông Âu cũng sẽ trởthành những mắt xích quan trọng trong hệ thống dây phân phối hàng “made inViet Nam” nhưng mang thương hiệu quốc tế thay vì hàng Trung Quốc như hiệnnay Nhiều doanh nghiệp, các hộ nông dân, ngư dân, các làng nghề truyền thống

do không đủ khả năng xây dựng hệ thống phân phối riêng sẽ tìm cách vươn ra thị

Thứ tư, phương thức phân phối truyền thống, mua đứt bán đoạn vẫn tồntại song song với các hình thức phân phối hiện đại nhưng sẽ dần thu hẹp và suyyếu, các nhà phân phối trong nước sẽ trưởng thành và học hỏi được nhiều kinhnghiệm tổ chức quản lý và hiện đại hóa hệ thống của các nhà phân phối nướcngoài để tự củng cố hệ thống của mình Người tiêu dùng sẽ được hưởng lợi nhiềunhất từ những cải cách này Trước mắt, các Tập đoàn phân phối nước ngoài sẽ tậptrung vào mở các siêu thị bán buôn và bán lẻ, nhưng dần dần họ sẽ mở rộng sangcác hình thức bán lẻ không có cửa hàng, chuyên kinh doanh bán hàng quacatalogue, điện thoại, internet, máy bán hàng và giao hàng tận nhà

( Nguồn:Viện nghiên cứu phát triển thành phố Hồ Chí Minh)

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu

- Tài liệu thứ cấp: Để có đầy đủ tài liệu có chất lượng phục vụ cho quá trìnhthực hiện đề tài, người nghiên cứu đề tài tiến hành thu thập các tài liệu thứ cấp từsách báo, tạp chí, internet, đặc biệt là từ các phòng ban trong công ty

- Tài liệu sơ cấp: Là tài liệu thu được thông qua quan sát thực tiễn hoạtđộng phân phối của công ty

Ngoài ra, để phục vụ cho đề tài, chúng tôi tiến hành điều tra một số đại lýtheo phương thức chọn mẫu điều tra Tổng số mẫu điều tra là 10

Số liệu, thông tinCác phòng ban

Trong đó, đại lý thuộc kênh 2b được chọn ngẫu nhiên, đại lý kênh 2ađược chọn có chủ ý theo doanh thu.

2.2.2 Phương pháp xử lý số liệu

Công cụ xử lý: Dùng phần mền exel

Phần mền này được dùng để tính toán, xử lý các số liệu thô thu được phục

vụ cho nghiên cứu đề tài

Tân Vũ( dt từ 5- <6 tỷ

SimCo(dt từ

4 - <5 tỷ

Thu Lan( dt từ 1- <3 tỷ)

Hồng Phái(dt dưới 1 tỷ)

Hùng Anh(dt dưới 1 tỷ)

Tiến Phát(dt từ 3-< 4 tỷ)

- Phương pháp phân tích mô hình SCP: Đây là phương pháp nghiên cứutruyền thống hay còn gọi là hướng nghiên cứu kênh marketing tập trung vào việcmiêu tả và phân tích mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng trong đótập trung vào việc thực hiện có kết quả và hiệu quả các hoạt động trên kênhmarketing hay còn gọi hướng nghiên cứu: cấu trúc- thực hiện- kết quả (Structure-Conduct- performance).

- Phương pháp thống kê kinh tế: Thực chất đây là tổ chức điều tra thu thập

số liệu trên cơ sở quan sát số lớn, tổng hợp và hệ thống hóa các tài liệu đã thu thậpđược bằng các biện pháp phân tổ thống kê, lập nên các bảng thống kê Sử dụngcác phương pháp phân tích thống kê như phương pháp so sánh, phương pháp chỉ

số để nêu bật tình hình biến động về hiện tượng

- Phương pháp ma trận SWOT

Đây là phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng nhưthách thức của doanh nghiệp khi phát triển kênh phân phối Ma trận các yếu tố này

là cơ sở để đưa ra các giải pháp phát triển kênh phân phối sao cho tận dụng tối đa

cơ hội và điểm mạnh để tránh các thách thức và vượt qua các khó khăn

Bảng ma trận SWOT

MA TRẬN SWOT Những cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội theothứ tự quan trọng

Những đe doạ (T)Liệt kê các nguy cơ theothứ tự quan trọng

Chiến lược WTTối thiểu hoá nguy cơ và

né tránh các nguy cơ