Bài giảng Tổ chức sản xuất - Trường Cao đẳng Đường Sắt

Bài giảng Tổ chức sản xuất - Trường Cao đẳng Đường Sắt bao gồm 4 chương với các nội dung quản trị sản xuất và vai trò, nhiệm vụ của người quản trị trong chức năng sản xuất; tổ chức sản xuất; bố trí sản xuất; chiến lược sản xuất. Mời các bạn cùng tham khảo bài giảng để nắm chi tiết kiến thức phục vụ học tập.

  TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐƯỜNG SẮT PHÂN HIỆU PHÍA NAM Bộ mơn TTTH­ ĐIỆN II BÀI GIẢNG TỔ CHỨC SẢN XUẤT Tháng 12, năm 2020   MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG DANH  MỤC CÁC HÌNH   CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ VAI TRỊ, NHIỆM VỤ CỦA NGƯỜI  QUẢN TRỊ TRONG CHỨC NĂNG SẢN XUẤT   1.Mục tiêu:  ­ Có khái niệm chắc chắn về hệ thống sản xuất, các loại hệ thống sản xuất chế tạo   và hệ thống sản xuất dịch vụ  ­ Vai trị và hoạt động của những người làm cơng tác quản trị sản xuất.  ­ Thực chất của hệ thống sản xuất là biến đổi đầu vào thành đầu ra hiệu quả. ­ Phân  biệt được quản trị (tổ chức sản xuất) và các chức năng quản trị khác  2. Nội dung chương: 2.1. Vai trị của quản trị sản xuất trong quản trị doanh nghiệp 2.1.1 Vị trí của chức năng sản xuất Sản xuất là q trình biến đổi những yếu tố  đầu vào thành đầu ra. Mục đích   của q trình chuyển hóa này là tạo giá trị  gia tăng để  cung cấp cho khách hàng. Đầu   vào của q trình chuyển đổi bao gồm nguồn nhân lực, vốn, kỹ thuật, ngun vật liệu,  đất, năng lượng, thơng tin…Đầu ra của q trình chuyển đổi là sản phẩm, dịch vụ,  tiền lương, những ảnh hưởng đối với mơi trường Chức năng sản xuất là mọi hoạt động liên quan đến việc tạo ra sản phẩm và   cung cấp dịch vụ. Nó khơng chỉ  tồn tại trong hệ  thống sản xuất chế tạo mà cịn tồn  tại trong lĩnh vực dịch vụ như hệ thống y tế, vận tải, khách sạn, nhà hàng… Như vậy   chức năng sản xuất được thực hiện bởi một nhóm người trong doanh nghiệp chịu   trách nhiệm tạo ra hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp cho xã hội Vai trị của chức năng sản xuất thể hiện: ­ Phạm vi doanh nghiệp: Thường sử dụng nhiều nhất các nguồn lực và các tài sản có   khả  năng kiểm sốt của doanh nghiệp, hiệu quả  của hoạt động sản xuất có ý nghĩa  quyết định đến yếu tố cạnh tranh của doanh nghiệp ­ Phạm vi nền kinh tế: Đóng vai trị quyết định cung cấp hàng hóa và dịch vụ để nâng  cao mức sống vật chất cho tồn xã hội ­ Phạm vi thế giới: Cung cấp hàng hóa dịch vụ cho thị trường thế giới 2.1.2. Quan hệ giữa các chức năng và chức năng sản xuất ­ Chức năng marketing được thực hiện bởi bởi một nhóm người chịu trách nhiệm phát   triển nhu cầu về  hàng hóa, dịch vụ  của doanh nghiệp, duy trì mối quan hệ  với các   khách hàng và cả  khách hàng tiềm năng ­ Chức năng tài chính là các hoạt động liên quan đến việc khai thác nguồn vốn, tổ chức   sử dụng có hiệu quả nguồn vốn ­  Các doanh nghiệp khơng thể  thành cơng khi khơng thực hiện  đồng bộ  các chức  năng này. Khơng quản trị sản xuất tốt thì khơng có sản phẩm hoặc dịch vụ tốt; khơng   có marketing thì sản phẩm hoặc dịch vụ cung  ứng khơng nhiều; khơng có quản trị  tài   chính thì các thất bại về tài chính sẽ diễn ra. Trong các hoạt động trên, sản xuất được  coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ và giá trị  gia tăng. Chỉ  có hoạt     động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ được tạo  ra trong doanh nghiệp. Sự phát triển sản xuất và dịch vụ  là cơ  sở  làm tăng giá trị  gia   tăng cho doanh nghiệp, tăng trưởng kinh tế  cho nền kinh tế quốc dân tạo cơ  sở  vật   chất thúc đẩy xã hội phát triển Hình 1. . Quan hệ giữa các chức năng cơ bản của quản trị doanh nghiệp Trên thực tế: Các chức năng quản trị  trong doanh nghiệp phụ thuộc lẫn nhau,   nếu thiếu một trong ba, doanh nghiệp khơng thể  thành cơng. Trên thực tế, việc tách  rồi các chức năng chỉ  để  nghiên cứu song nó cần thiết như  nhau và phụ  thuộc lẫn   2.1.3. Sự mở rộng chức năng sản xuất Chức năng sản xuất cịn được gọi là chức năng điều hành hoặc chức năng sản  xuất và tác nghiệp. Trước kia thuật ngữ sản xuất chỉ bao hàm việc tạo ra sản phẩm  hữu hình. Sau này nó được mở rộng và bao hàm cả việc tạo ra các dịch vụ Ngày nay, nói đến sản xuất có nghĩa là khơng kể việc nó tạo ra sản phẩm hữu  hình hay dịch vụ. Thực tế, sản xuất dịch vụ ngày càng chiếm tỷ  trọng lớn trong các  nước phát triển. Các hệ  thống sản xuất sẽ  chia làm hai dạng chủ  yếu là dạng sản   xuất chế tạo (Manufacturing Operation) và dạng sản xuất khơng chế tạo hay dịch vụ  (Non­Manufacturing Operation) Dạng sản xuất chế  tạo thực hiện các q trình vật lý, hóa học để  biến đổi   ngun vật liệu thành các sản phẩm hữu hình Dạng sản xuất khơng tạo ra hàng hóa hữu hình là dạng sản xuất khơng chế tạo  hay dịch vụ   2.2. Hệ thống sản xuất     Hình 1. . Hệ thống sản xuất của doanh nghiệp Hệ thống sản xuất bao gồm:  ­   Hệ thống sản xuất chế tạo  ­   Hệ thống sản xuất dịch vụ  * Hệ  thống sản xuất chế tạo làm ra các sản phẩm hữu hình có thể  lưu giữ, tồn kho  trong những chừng mực nhất định.  * Hệ thống sản xuất dịch vụ (Non­Manufacturing Operation)  Là các hệ thống sản xuất khơng tạo ra sản phẩm có hình dạng cụ thể mà tạo ra   các sản phẩm vơ hình, các dịch vụ  như: khách sạn, ngân hàng, nàh hàng, bảo hiểm,   kiểm tốn,…Hệ thống sản xuất dịch vụ có những đặc trưng sau:  ­ Sản phẩm khơng tồn kho được.  ­ Q trình sản xuất đi đơi với tiêu thụ và sử dụng.  ­ Chất lượng sản phẩm của hệ  thống sản xuất này chỉ  được xác định sau khi đã sử  dụng xong sản phẩm đó.  ­ Tuy nhiên, ngày nay có những hệ thống sản xuất vừa tạo ra sản phẩm hữu hình vừa   tạo ra sản phẩm vơ hình.  2.2.1. Đặc tính chung của hệ thống sản xuất Hệ thống sản xuất cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho xã hội. Tất cả  các hệ  thống sản xuất có đặc tính chung là : Thứ nhất : Hệ thống sản xuất chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa hay dịch vụ  mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho xã hội Thứ  hai : Hệ  thống sản xuất chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra là các  sản phẩm hay cá dịch vụ   Các đầu vào của hệ thống sản xuất là: Nguyên vật liệu, kỹ  năng lao động, kỹ  năng quản lý, các phương tiện khác … Các đầu ra là sản phẩm hay dịch vụ, tiền lương đổ  vào nền kinh tế, các  ảnh   hưởng xã hội hoặc các ảnh hưởng khác Hệ thống sản xuất là hệ thống con trong doanh nghiệp và doanh nghiệp là một   phân hệ  trong hệ  thống lớn hơn, lúc đó ranh giới sẽ  khó phân biệt và khó nhận biết   các đầu vào và các đầu ra Vậy: Các hệ thống sản xuất khác nhau có thể có đầu vào và đầu ra khác nhau,   các dạng chuyển hóa khác nhau, song đặc tính chung nhất của hệ  thống sản xuất là  chuyển hóa các đầu vào thành các đầu ra khả dụng 2.2.2. Những đặc điểm cơ bản của nền sản xuất hiện đại  Trước hết, đó là triết lý cơ bản thừa nhận vị trí quan trọng của sản suất Thứ hai, nền sản xuất hiện đại quan tâm ngày càng nhiều đến chất lượng  Thứ  ba, nền sản xuất hiện đại nhận thức con người là tài sản lớn nhất của  cơng ty Thứ tư, sản xuất hiện đại ngày càng quan tâm vấn đè kiểm sốt chi phí   Thứ  năm, nền sản xuất hiện đại dựa trên nền tảng của tập trung và chun  mơn hóa cao Thứ  sáu, sản xuất hiện đại cũng thừa nhận u cầu về  tính mềm dẻo của hệ  thống sản xuất Thứ bảy, sự phát triển của cơ khí hóa trong nền sản xuất hiện đại từ chổ nhằm   thay thế cho lao động nặng nhọc, đến nay trong nền sản xuất hiện đại ngày càng thấy   các hệ thống sản xuất tự động điều khiển bằng chương trình Thứ tám, ứng dụng máy tính vào sản xuất hiện đại mở rộng từ điều khiển q   trinh sản xuất, đến kết hợp thiết kế với chế tạo Thứ chín, các mơ hình mơ phỏng tốn học ngày càng được sử dụng rộng rãi để  hỗ trợ cho các quyết định sản xuất 2.2.3. Hệ thống sản xuất chế tạo (Manufacturing Operation) Khi nghiên cứu các hệ  thống sản   xuất , người ta thường lấy các đặc trưng  trong điều kiện sản xuất và phương pháp sản xuất để gán cho nó Hệ  thống sản xuất chế  tạo làm ra các sản phẩm hữu hình có thể  lưu giữ  tồn  kho trong những chừng mực nhất định. Khi có một đơn hàng về  sản phẩm của hệ  thống sản xuất được đặt, các sản phẩm được chuẩn bị để đáp ứng các đơn hàng theo   các cơng thức sau: ­   Một là: Các sản phẩm hồn thành đã có sẵn trong kho ­   Hai là: Các Modul tiêu chuẩn cẩn để  lắp ráp sản phẩm đã lưu giữ  sẵn, bao   gồm cụm chi tiết tiêu chuẩn , chi tiết tiêu chuẩn ­    Ba là: Có sẵn trong hệ  thống sản xuất các ngun vật liệu cần thiết. Các   cách thức này dẫn đến các hành động khác nhau của hệ  thống sản xuất khi có đơn  hàng 2.2.4   Hệ   thống   sản   xuất   không   chế   tạo   hay   dịch   vụ   (Non   ­   Manufacturing   Operation) 2.2.4.1. Các hệ thống sản xuất dịch vụ   Là các hệ thống sản xuất khơng tạo ra các sản phẩm có hình dạng vật chất cụ  thể, mà tạo ra sản phẩm vơ hình – các dịch vụ Các dịch vụ có thể phân biệt dựa trên mức độ tiêu chuẩn hóa của nó : ­   Dịch vụ dự án ­   Dịch vụ tiêu chuẩn ­   Dịch vụ chế biến 2.2.4.2. Sự khác biệt giữa hệ thống sản xuất chế tạo và dịch vụ Một là, khả  năng sản xuất trong dịch vụ  rất khó đo lường vì nó cung cấp các  sản phẩm khơng có hình dạng vật chất cụ thể .Hai là , tiêu chuẩn chất lượng khó thiết   lập và kiển sốt trong sản xuất dịch vụ Ba là, trong sản xuất dịch vụ, có sự tiếp xúc trực tiếp giữa người sản xuất với   người tiêu dùng, các khía cạnh quan hệ  giữa sản xuất và maketing thường chồng lên   Bốn là , sản phẩm của dịch vụ khơng tồn kho được Ngồi những khác biệt trên, có thể có khác biệt trong kết cấu chi phí và kết cấu   tài sản. Thường thường, trong các quan hệ  sản xuất dịch vụ  có tỉ  trọng chi phí tiền  lương cao và chi phí ngun vật liệu thấp hơn trong sản xuất chế tạo. Đồng thời tỷ lệ  đầu tư  vào tồn kho và tài sản cố  định cũng thấp hơn so với sản xuất chế tạo. Song,   những khác biệt này có thể rất mờ nhạt khi xét trên bình diện chung Bảng 1. .Bảng các loại hình sản xuất Loại hình sản xuất Sản xuất chế tạo Sản xuất dịch vụ   ự án nghiên cứu, phát triển  Sản xuất theo kiểu dự án: Xây   dựng   cầu,   hồ   chứaD nước, nhà cửa… phần mềm… Các   hoạt   động     thời  Dịch vụ khách hàng: gian dài và khối lượng nhỏ Sản xuất phần cứng: Sản xuất đơn chiếc: In các mẫu dùng riêng Các dịch vụ cho thuê ô tô du  lịch, sách… Các   hoạt   động     thờiS   ản xuất liên tục: gian ngắn, khối lượng nhỏ, Sản xuất bóng đèn, tủ  lạnh,D   ịch vụ tiêu chuẩn: Sản xuất sản phẩm, dịch vụ radio, tivi… Bảo hiểm, kiểm tốn, bn  cho khách hàng riêng biệt bán… Sản xuất liên tục: Sản xuất hàng loạt: Chế biến hóa chất, sản xuất  Các   hoạt   động     thời giấy, dầu mỏ… ngắn,   khối   lượng   lớn,   chế  biến   sản   phẩm     dịch  vụ tiêu chuẩn     2.3. Vai trị của người quản trị trong chức năng sản xuất 2.3.1. Các kỹ năng cần thiết ở người quản trị sản xuất ­ Khả năng kỹ thuật: Họ cần phải biết hai khía cạnh chủ yếu: Một là, hiểu biết cơ bản về qui trình cơng nghệ Hai là, phải biết đầy đủ về cơng việc quản lý  Khả  năng kỹ  thuật có thể  được qua đào tạo và tích lũy kinh nghiệm. với các  cơng ty lớn các nhà quản lý hoạt động sản xuất phức tạp có thể  sử  dụng đội ngủ  chun gia giỏi và cố vấn ­ Khả năng làm việc với con người ­ Các hoạt động của người quản lý sản xuất 2.3.2. Các hoạt động của người quản trị sản xuất 2.3.2.1. Vai trị của người quản trị sản xuất Chức năng quản lý tác động trực tiếp lên 3 vấn đề  cơ  bản tối thiểu cần thiết   cho sự thành cơng của cơng ty : ­ Cung cấp sản phẩm phù hợp với năng lực của cơng ty và nhu cầu của thị  trường ­ Cung cấp sản phẩm với mức chất lượng phù hợp vói mong muốn của khách   hàng ­ Cung cấp sản phẩm với chi phí cho phép được lợi nhuận và giá cả hợp lý Khi hoạch định mục tiêu của cơng ty, các quản trị  viên cấp cao phải đảm bảo   rằng mục tiêu này phải phù hợp với khả  năng, sức mạnh thích hợp được phát triển  trong hệ thống sản xuất Các nhà quản lý sản xuất phải tác động trực tiếp có hiệu quả đến 3 vấn đề cho   sự thành cơng của cơng ty 2.3.2.2. Các hoạt động của người quản trị sản xuất Các hoạt động của người quản lý sản xuất Người quản lý trong chức năng sản xuất thực hiện các hoạt động chủ yếu và ra   các quyết định cơ bản sau : a). Trong chức năng hoạch định : ­   Quyết định về tập hợp sản phẩm hoặc dịch vụ ­   Xây dựng kế hoạch tiến độ, kế hoạch năng lực sản xuất ­   Lập kế hoạch bố trí nhà xưởng, máy móc thiết bị ­   Thiết lập các dự án cải tiến và các dự án khác ­   Quyết định phương pháp sản xuất cho mỗi mặt hàng  ­   Tổ chức thay đổi các q trình sản xuất ­   Lập kế hoạch trang bị máy móc thiết bị b). Trong chức năng tổ chức : ­   Ra quyết định cơ cấu tổ chức của hệ thống sản xuất: tập trung hay phân tán,  tổ chức theo sản phẩm, theo chức năng hoặc hổn hợp ­   Thiết kế nơi làm việc  ­   Phân cơng trách nhiệm cho mỗi hoạt động   ­   Sắp xếp mạng lưới cung ứng và nhận thầu ­   Thiết lập các chính schs để đảm bảo sự hoạt động bình thường của máy móc  thiết bị c). Trong chức năng kiểm sốt : ­   Thực hiện kích thích nhiệt tình trong việc thực hiện các mục tiêu  ­   So sánh chi phí với ngân sách ­   So sánh việc thực hiện định mức lao động  ­   Kiểm tra  chất lượng ­   So sánh qui trình sản xuất với tiến độ ­   So sánh tồn kho với mức hợp lý d). Trong chức năng lãnh đạo: ­   Thiết lập điều khoản hợp đồng thống nhất ­   Thiết lập các chính sách nhân sự ­   Thiết lập các hợp đồng lao động ­   Thiết lập các chỉ dẫn và phân cơng cơng việc ­   Chỉ ra cơng việc cần làm gấp e). Trong chức năng động viên ­    Thực hiện những địi hỏi qua các quan hệ  lãnh đạo như  mục tiêu, mong   muốn ­   Khuyến khích thơng qua khen ngợi, cơng nhận và khen tinh thần khác  ­   Khuyến khích qua hệ thống vật chất ­   Động viên qua các cơng việc phong phú, các cơng việc thay đổi f). Trong chức năng phối hợp : ­   Thực hiện phối hợp qua các kế hoạch thống nhất  ­   Phối hợp qua các cơ sở dữ liệu được tiêu chuẩn hóa  ­   Theo dõi các cơng việc hiện tại và giới thiệu các cơng việc cần thiết  ­   Báo cáo, cung cấp tài liệu và truyền thơng ­   Phối hợp các hoạt động mua sắm, giao hàng, thay đổi thiết kế ­   Chịu trách nhiệm với khách hàng về trạng thái đơn hàng g). Chức năng giáo dục và phát triển nhân sự : ­   Khuyến khích cơng nhân tìm ra cách làm việc tốt hơn ­   Phân cơng cơng việc có lợi hơn cho sự phát triển của cơng nhân ­   Giúp đỡ, đào tào cơng nhân  CÂU HỎI ƠN TẬP Câu 1: Vị trí và chức năng của sản xuất là gì ? Câu 2: Nếu các đặc tính của hệ thống sản xuất ? Câu 3: Nêu các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất lao động ?   Câu 4: Đặc điểm của nền sản xuất hiện đại ? Câu 5: Sự khác nhau giữa hệ thống sản xuất chế tạo và dịch vụ ? Câu 6: Những kỹ năng cần thiết của người quản lý ?   CHƯƠNG II: TỔ CHỨC SẢN XUẤT    1. Mục tiêu:  ­ Nắm vững nội dung và những u cầu cơ bản của tổ chức sản xuất  ­ Biết được tổ chức sản xuất là những thủ thuật kết hợp các yếu tố của sản  xuất tạo ra sản phẩm  ­ dịch vụ. Đó là sự sắp xếp các bộ phận sản xuất kể cả về khơng gian và mối  liên hệ giữa chúng hợp lý nhất nhằm tạo ra sản phẩm tốt nhất.  ­ Loại hình sản xuất phù hợp với các nhân tố như chủng loại  ­ khối lượng, kết cấu sản phẩm  ­ quy mơ nhà máy.  ­ Các phương pháp rút ngắn chu kỳ sản xuất bằng các biện pháp kỹ thuật và tổ  chức sản xuất.  2. Nội dung chương:  2.1. Nội dung và những u cầu cơ bản của tổ chức sản xuất 2.2.1. Nội dung của q trình sản xuất  Nội dung cơ bản của q trình sản xuất là q trình lao động sáng tạo tích cực  của con người Bộ phận quan trọng của q trình sản xuất chế tạo là q trình cơng nghệ Q trình cơng nghệ lại được phân chia thành nhiều giai đoạn cộng nghệ khác   nhau, căn cứ  vào phương pháp chế  biến khác nhau, sử  dụng máy móc thiết bị  khác   Mỗi giai đoạn cơng nghệ lại có thể gồm nhiều bước cơng việc khác nhau ( hay   cịn gọi là chun cơng ). Bước cơng việc là đơn vị  cơ  bản của q trình sản xuất  được thực hiện trên nơi làm việc, do một cơng nhân hoặc một nhóm cơng nhân cùng  tiến hành trên một đối tượng nhất định Khi xét bước cơng việc ta phải căn cứ  vào cả  ba yếu tố: Nơi làm việc, cơng  nhân, đối tượng lao động.  2.2.2. Nội dung của tổ chức sản xuất Tổ chức sản xuất là các phương pháp, các thủ thuật kết hợp các yếu tố của q   trình sản xuất một cách hiệu quả Nếu coi tổ chức sản xuất như một trạng thái thì đó chính là các phương pháp,  các thủ thuật nhằm hình thành các bộ phận sản xuất có mối liên hệ chặt chẽ với nhau  và phân bố chúng một cách hợp lý về mặt khơng gian. Theo cách quan niệm này thì nội  dung của tổ chức sản xuất gồm: Hình thành cơ cấu sản xuất hợp lý 10   2.3.1.4. Cải tiến thiết kế sản phẩm để sản xuất Đơi khi sản phẩm hay chi tiết được thiết kế  khơng bảo đảm  hiệu quả  trong   sản xuất, cách giải quyết trong trường hợp này là điều chỉnh thiết kế  để  có thể  sản   xuất hiệu quả hơn Trong trường hợp khơng có máy móc thiết bị  có khả  năng sản xuất chi tiết đã  thiết kế có thể xem xét xử lý như sau:  Có thể đặt mua các chi tiết thiếu từ nhà máy khác  Mua sắm thiết bị cần thiết.   Cải tiến thiết bị hiện có  Thiết kế lại chi tiết cho phù hợp với khả năng thiết bị hiện có.  2.3.1.5. Đánh giá kinh tế các quy trình:  Mục tiêu của thiết kế  quy trình là bảo đảm cho sản xuất ra sản phẩm có chất   lượng cao với chi phí thấp nhất.  Cần phải có nhiều phương án thiết kế  quy trình để  có thể  tìm ra quy trình tốt  hơn.  Trong q trình đánh giá cần đưa vào xem xét cả các biến số như dự trữ vật tư,   biến động lao động, thay đổi hình ảnh của cơng ty khách hàng 2.3.2. Lựa chọn thiết bị cụ thể  2.3.2.1. Phân loại thiết bị dụng cụ  Thiết bị gia cơng bao gồm tất cả các máy cơng cụ, dụng cụ, thiết bị phụ trợ và  những thiết bị khác sử dụng trực tiếp cho việc sản xuất, xử lý, kiểm tra, bao gói chi  tiết hay sản phẩm 2.3.2.2. Các xu hướng thiết kế máy móc  Bao gồm các xu hướng sau:  Xu hướng chun mơn hóa máy móc thiết bị.   Sử dụng các máy vận chuyển đặc biệt   Robot ngày càng tham gia nhiều vào q trình sản xuất.    Sự xuất hiện các máy được điều khiển bằng kỹ thuật số.     Dấu hiệu tương lai cho thấy việc thiết kế  thiết bị  gia cơng tương lai sẽ  hướng tới tận dụng khơng gian đứng để tiết kiệm mặt bằng 2.3.2.3. Xu hướng cơ khí hố và tự động hố Cơ khí hóa là xu hướng tìm cách thay thế hay giảm bớt lao động chân tay bằng  những dụng cụ và thiết bị  khác đảm bảo tăng sức mạnh của con người hay bổ sung   thêm năng lượng của con người bằng nguồn năng lượng khác.  Tự  động hóa là tiếp tục cơ  khí hóa bằng cách thay thế  các hoạt động chân tay  bằng hoạt động máy móc 2.4. Bảo trì máy móc thiết bị  2.4.1. Phạm vi của cơng tác bảo trì  Bảo trì là một chức năng của tổ  chức sản xuất có liên quan đến vấn đề  bảo  đảm cho nhà máy hoạt dộng trong một tình trạng tốt. Có thể phân chia kỹ thuật bảo trì   thành các chức năng chính và chức năng phụ 33   2.4.2. Tính kinh tế của bảo trì và các chính sách cho hoạt động bảo trì  Những quan điểm khi xây dựng chính sách bảo trì là:  Lợi dụng các hợp đồng với bên ngồi vào những thời kỳ cao điểm để cơng tác  bảo trì khỏi bị lạc hậu và tránh hiện tượng th cơng nhân sửa chữa tạm thời.  Hợp đồng với bên ngồi cho những dịch vụ chun mơn cao ở những máy móc   thiết bị đặc biệt hay các thiết bị chun dùng.  Tạm gác các cơng việc bảo trì đến những thời kỳ ít việc để  điều hịa việc sử  dụng cơng nhân bảo trì.  Lựa chọn thời điểm thay thế  máy móc thiết bị  một cách hợp lý. Nói chung, là  nên thay thế  máy móc thiết bị  trước khi chúng q cũ, địi hỏi nhiều chi phí và thời  gian sửa chữa 2.4.3. Lập kế hoạch tiến độ bảo trì  Lập kế hoạch bảo trì bao gồm các nội dung sau:   Thiết lập thứ tự ưu tiên của cơng tác bảo trì.   Các định hướng cơng việc cần làm.   Xác định thời gian, loại thợ, vật tư, dụng cụ, thiết bị đặc chủng và các  u cầu an tồn khi sửa chữa.   Căn cứ để lập kế hoạch sửa chữa bao gồm:   Các dự án sửa chữa thay thế lớn mà được ban lãnh đạo thơng qua.   Các lý lịch máy, lệnh cơng tác, kế hoạch sản xuất của nhà máy.   Các cơng việc sửa chữa, u cầu chun mơn nghề nghiệp.   Tình hình mua sắm dự trữ vật tư, phụ tùng thay thế.   Kế hoạch tiến độ được lập theo hai bước:   Thứ  nhất là lập biểu tổng hợp các cơng việc sửa chữa có thể  dự  kiến   trước.    Hai là điều chỉnh khi các hiện tượng khẩn cấp phát sinh.  2.4.4. Các kiểu bảo trì 2.4.4.1. Bảo trì hiệu chỉnh  Bảo trì hiệu chỉnh là một dạng bảo trì mà chúng ta thường nghĩ tới theo cách   thơng thường nhất “sửa chữa”. Hoạt động này được tiến hành sau khi thiết bị ngừng  hoạt động 2.4.4.2. Bảo trì dự phịng  Bảo trì dự  phịng là tổng hợp các biện pháp tổ  chức, kỹ  thuật về  bảo dưỡng,   kiểm tra và sửa chữa, được tiến hành theo chu kỳ  sửa chữa đã quy định và theo kế  hoạch nhằm hạn chế sự hao mịn, ngăn ngừa sự cố máy móc thiết bị đảm bảo thiết bị  ln hoạt động trong trạng thái bình thường Một chương trình bảo trì dự phịng phải đảm bảo các tính chất sau:  Lấy dự phịng làm chính  Công việc sửa chữa phải tiến hành theo kế  hoạch, tức là cứ  đến ngày,   tháng quy định là đưa máy ra sửa chữa.   Xác định trước được nội dung sửa chửa.  34    Nội dung cơ bản của bảo trì dự phịng bồm:   Kiểm tra định kỳ là xem xét theo tiến độ kế hoạch nhằm tìm ra các hiện  tượng khơng bình thường của máy móc thiết bị, phát hiện các thiết bị và bộ phận máy  sắp hỏng cần phải thay thế trong kỳ sửa chữa tới  Sửa chữa nhỏ hay cịn gọi là sửa chữa thường xun là loại cơng tác sửa   chữa đơn giản nhất, khơng địi hỏi phải tháo rời tồn bộ máy mà chỉ tháo các bộ phận   đã được xác định trong kỳ kiểm tra  Sửa chữa vừa là ngồi việc thay thế các chi tiết chóng mịn, vừa cịn bao   gồm cơng việc nhằm khơi phục độ chính xác và cơng suất của thiết bị.   Sửa chữa lớn là cơng việc sửa chữa tồn diện, phức tạp nhất. Người ta  phải tháo máy ra khỏi bệ máy, thay thế sửa chữa các bộ phận cơ sở nhất, sau khi sửa   chữa lớn máy có thể có chất lượng tương đương máy mới  Các nội dung sửa chữa tiến hành theo một chu kỳ. Chu kỳ  sửa chữa là  khoảng thời gian cách qng giữa hai lần sửa chữa lớn kế tiếp nhau 2.4.4.3. Bảo trì dự báo Thực chất nó là một kiểu bảo trì dự  phịng có sử dụng các dụng cụ  nhạy cảm   (VD: máy phân tích độ rung, máy đo biên độ, máy dị siêu âm, dụng cụ quang học, các  dụng cụ kiểm tra áp suất, nhiệt độ, điện trở…) để  dự  báo trước các sự trục trặc. Có   thể  liên tục hay định kỳ  theo dõi các điều kiện tới hạn. Phương thức này cho phép   nhân viên bảo trì có thể xác định trước sự cần thiết phải sửa chữa lớn 2.4.5. Các hình thức tổ chức cơng tác bảo trì trong xí nghiệp  Hình thức phân tán (bảo trì từng phân xưởng riêng lẻ) có những  ưu điểm là:  Tạo điều kiện kết hợp chặt chẽ  giữa sản xuất chính và bộ  phận bảo trì. Nhưng   nhược điểm là khó tận dụng hết khả  năng của cơng nhân và thiết bị  bảo trì. Ngược   lại cũng có thể khơng đảm hết được các dạng sửa chữa phức tạp hay khối lượng sửa   chữa kéo dài thời gian sửa chữa.  Hình thức sửa chữa tập trung (bảo trì chung cho cả  xí nghiệp) có những  ưu   điểm là dự trữ hợp lý, tận dụng được khả năng của cơng nhân và máy móc thiết bị sửa   chữa, rút ngắn thời gian sửa chữa, giảm chi phí. Tuy nhiên, nhược điểm lớn nhất của   hình thức này là khó gắn cơng việc sửa chữa với sản xuất chính, cơng tác sửa chữa   thiếu linh hoạt, kịp thời. Đặc biệt khó khăn khi xí nghiệp có nhiều dạng máy móc  thiết bị khác nhau.  Hình thức hỗn hợp, thực chất là hình thức kết hợp của hai hình thức trên bằng   cách phân cấp hợp lý cơng tác bảo trì giữa bộ phận sửa chữa ở các phân xưởng với bộ  phận sửa chữa tập trung 2.4.6. Các biện pháp sửa chữa nhanh  2.4.6.1. Tăng cường cơng tác chuẩn bị trước khi sửa chữa  Chuẩn bị thiết kế như lập Album bản vẽ các chi tiết chóng mịn cho từng loại  máy móc thiết bị, chế tạo các phụ tùng và các chi tiết thay thế hoặc đặt mua ổn định Chuẩn bị  cơng nghệ  như  quy định phương pháp cơng nghệ  sản xuất phụ  tùng  và chi tiết thay thế cũng như các phương pháp cơng nghệ.  Chuẩn bị máy móc thiết bị trước khi giao cho bộ phận sửa chữa.  35   2.4.6.2. Thực hành cơng tác sửa chữa nhanh  Có thể  lợi dụng thời gian ngồi sản xuất để  sửa chữa và bố  trí lịch làm việc  của cơng nhân sửa chữa so le với giờ làm việc của cơng nhân sản xuất chính 2.4.6.2. áp dụng các phương pháp sửa chữa xen kẽ Đối với các máy liên động, các dây chuyền liên tục, nếu ngừng máy để  sửa   chữa một bộ  phận nào đó dẫn đến sự  ngừng sản xuất tồn bộ  dây chuyền, người ta    phân các dây chuyền như thế  thành nhiều  ổ  máy, lập chu kỳ  sửa chữa chung cho   các  ổ  máy, để  khi ngừng máy để  sửa chữa người ta có thể  tiến hành đồng loạt các  dạng sửa chữa khác nhau trên các ổ máy. Sau một thời gian nhất định tất cả các ổ máy   đều được bảo dưỡng sửa chữa một cách hợp lý.  CÂU HỎI ƠN TẬP  1. Hãy cho biết ý nghĩa và nội dung của cơng tác quản lý kỹ thuật? 2. Trình bày ý nghĩa của tiêu chuẩn sản xuất trong cơng tác thiết kế sản phẩm? 3. Hãy trình bày phậm vi, các nhân tố  ảnh hưởng đến trình tự  thiết kế  quy trình cơng  nghệ? 4. Để cải tiến thiết kế sản phẩm trong trường hợp khơng có máy móc thiết bị thì việc  tổ chức quản lý kỹ thuật để thiết kế sản phẩm ta cần phải quan tâm đến những yếu  tố nào? 5. Trong thiết kế chế tạo ta cần phải lựa chọn thiết bị như thế nào? 6. Trình bày những quan điểm khi xây dựng chính sách bảo trì? 7. Trình bày các kiểu bảo trì? 8. Các hình thức tổ chức trong cơng tác bảo trì? 9. Trình bày các biện pháp sửa chữa nhanh? 36   CHƯƠNG IV. CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT 1. Mục tiêu:  Sinh viên hiểu được quan hệ giữa chiến lược sản xt và chiến lược chung của  doanh nghiệp, từ đó ra được các quyết định trong các hoạt động khác nhau của doanh  nghiệp Tích cực thể hiện tinh thần tự học, tự nghiên cứu thêm về chiến lược sản xuất  để đưa ra quyết định hoạt động trong thực tế   2. Nội dung chương  2.1. Quyết định chiến lược và quan hệ giữa chiến lược sản xuất với chiến lược chung  2.1.1.Các quyết định chiến lược   Chiến lược là phương thức mà các cơng ty sử  dụng để  định hướng tương lai   nhằm đạt được và duy trì lâu dài những thành cơng của nó. Mục tiêu tối thiểu của   chiến lược là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải có khả năng thực hiện   được các nghĩa vụ một cách lâu dài, có thể chấp nhận được.  Chiến lược cơng ty do các quản trị viên cấp cao chịu trách nhiệm xây dựng, đặc  biệt là các quyết định có ý nghĩa sống cịn cho cơng ty.  Quyết định chiến lược đặt ra mục tiêu cho tồn bộ  cơng ty, giữ  cho tất các bộ  phận trong cơng ty phối hợp với nhau hướng về mục tiêu chung.  Đặc tính cơ bản của quyết định chiến lược là nó có khả năng tác động dài hạn   lên các đặc tính cơ  bản của cơng ty. Thêm vào đó là, quyết định chiến lược thường   thể hiện sự tương tác giữa cơng ty với bên ngồi.  Trong mơi trường cạnh tranh, quyết định chiến lược tác động đến sự hình thành  và củng cố vị thế cạnh tranh của cơng ty. Quyết định chiến lược cơ bản nhất là quyết  định thiết lập hướng đi cơ  bản của một cơng ty. Quyết định này thể  hiện bằng một   bản sứ mệnh cơng ty. Người ta cịn coi sứ mệnh như là một tín điều, một bản báo cáo  mục đích, bản báo cáo triết lý, báo cáo ngun tắc kinh doanh của cơng ty.  Sứ  mệnh cho thấy tầm nhìn dài hạn của cơng ty, liên hệ  đến cái mà nó muốn  trở thành, và những người mà nó muốn phục vụ. Sứ mệnh cịn cho biết cách thức mà   những người ra quyết định then chốt phải thực hiện, thể loại mà cơng ty sẽ trở thành   Sứ   mệnh     giải   thích   rõ   ràng     cho   mục   tiêu     bản­   “Strategic   Business  Unit”­“Đơn vị kinh doanh chiến lược” của công ty.  Chính bản chất của sứ mệnh là một mục tiêu và ít bị  biến đổi. Phát triển một  sứ  mệnh rất có ý nghĩa trong việc nhận ra các đơn vị  kinh doanh chiến lược (SBU),   cũng như xác định sự tập trung của cơng ty vào những thị trường khác nhau. Sứ mệnh  giúp xác định pham vi mà doanh nghiệp tập trung các cố  gắng của mình để  nghiên  cứu, tìm kiếm cơ hội trên thị trường, nhận biết các nguy cơ cần phịng chống.  Trong q trình quản lý theo chiến lược, sứ mệnh cơng ty cịn giúp cho việc xác  định và hạn chế phạm vi nghiên cứu mơi trường tổng qt phù hợp với các quyết định   của nó. Tiếp theo sau việc xác định và phát triển sứ mệnh, các nhà quản trị cấp cao sẽ  37   thiết lập chiến lược cơng ty nhằm cung cấp những định hướng và hướng dẫn cụ thể  hơn cho tồn bộ tổ chức.  Trong q trình hình thành chiến lược, các quản trị viên cấp cao thiết lập mục   tiêu của tổ chức và ra các quyết định ảnh hưởng đến các vấn đề như: o Phổ sản phẩm mà cơng ty sẽ cung cấp o Phạm vi địa lý mà nó cố gắng phục vụ.  o Cách thức cạnh tranh mà nó sẽ  sử  dụng và mức độ  sử  dụng các vũ khí  cạnh tranh. − Những cách thức quan tâm xã hội mà nó cam kết.  o Giá trị các nguồn lực sẽ được phân bổ cho những cố gắng khác nhau.  o Các mục tiêu cụ  thể phải đạt được như: thị  phần, sự  tăng trưởng, mức   sinh lợi   Chiến lược cơng ty tác dụng cung cấp tiêu điểm cho sự tập trung các nguồn lực   trong những giai đoạn nhất định nhằm giành, giữ, và cải thiện vị  thế  cạnh tranh   Chiến lược cơng ty thường được phổ biến sâu rộng trong tồn bộ cơ cấu tổ chức của  nó, thơng qua việc thiết lập các chính sách cơ bản và mục tiêu cho các bộ phận.  Chính sách cơ  bản là sự  trình bày chính thức, diễn đạt, giải thích, hay hướng   dẫn các quyết định và hành động của các thành viên phù hợp với đường lối chung  Đề  ra các chính sách cơ bản chính là cách mà các nhà quản trị cấp cao muốn làm để đảm  bảo việc ra các quyết dịnh phù hợp với tư  tưởng chiến lược mà họ  đã đề  ra và vẫn   ln tạo ra một sự độc lập sáng tạo, sự nhạy bến rất cần thiết trong khi làm việc của   tất cả các cấp các bộ phận  Các mục tiêu bộ  phận (Ví dụ: mục tiêu cho hệ  thống sản xuất, Marketing, tài   ) là kết quả của q trình phát triển lo gic mục tiêu tổng qt. Mục tiêu, nhiệm  vụ cụ thể giao cho từng cho từng bộ phận trong tổ chức, tạo ra cái mốc cho những cố  gắng của mỗi bộ phận đóng góp vào mục tiêu chung.  Nhờ có các chính sách cơ bản và mục tiêu bộ phận chiến lược sẽ quy định mức   phấn đấu, hướng dẫn và tập hợp các quyết định   cấp dưới. Mỗi bộ  phận sẽ  phát   triển các chiến lược đáp  ứng mục tiêu đề  ra cho nó, theo những hướng dẫn cơ bản,   trên cơ sở sử dụng tốt nhất các nguồn lực được giao phó.  Sự hình thành chiến lược trong cơng ty phải đảm bảo tính thống nhất cao, được   xét từ hai hướng:  Thứ nhất, các quản trị cấp cao phải đánh giá các khả năng và hạn chế của mỗi   bộ phận dọc theo tồn bộ tổ chức trước khi hình thành chiến lược.  Thứ hai, các quản trị viên ở cấp thấp hơn phải đưa các chiến lược cơng ty vào   các tính tóan, cân nhắc các quyết định.  Tất cả  phải tn theo chiến lược chung và phạm vi chính sách đề  ra để  đạt   được sự  thống nhất hướng tới mục tiêu chung. Điều này tạo ra một tuyến mục tiêu  cấp thấp gắn chặt với mục tiêu cấp cao.  Đây chính là quan điểm chung và là yếu tố then chốt trong q trình hình thành  chiến lược và xem xét mối liên hệ giữa chiến lược sản xuất và chiến lược chung.  Chiến lược sản xuất chính là các quyết định nhằm phát triển khả  năng cạnh   tranh của hệ thống sản xuất phục vụ cho chiến lược cơng ty 2.1.2. Q trình hình thành chiến lược  38   Vì các chiến lược là quyết định thể hiện sự tương tác giữa cơng ty và bên ngồi.  Suy cho cùng đó là những phản  ứng, những cố  gắng nhằm giành lợi thế  cạnh tranh   Các quyết định như  vậy chỉ  có thể  có được trong q trình phân tích, đánh giá kỹ  lưỡng các điều kiện bên trong và bên ngồi  Các điều kiện bên ngồi: Mục đích của việc nghiên cứu các diều kiện  bên ngồi là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn những cơ  hội thị trường có  thể  mang lại lợi ích cho cơng ty, những nguy cơ mà cơng ty nên tránh. Tính có giới  hạn của danh mụûc các cơ hội và nguy cơ  bao hàm một nhận là khơng cần phải cố  tìm một danh mục tồn diện các yếu tố có thể xảy ra ảnh hưởng đến doanh nghiệp,  mà thực chất chỉ  cần nhằm vào những yếu tố  có ý nghĩa nhất. Các điều kiện bên   ngồi cần được nghiên cứu khi hình thành chiến lược gồm: (1) điều kiện kinh tế;  (2) điều kiện pháp luật, chính trị;  (3) điều kiện xã hội, nhân khẩu, văn hóa;  (4)điều kiện kỹ thuật cơng nghệ;  (5) điều kiện thị trường.   Điều kiện kinh tế   Điều kiện chính trị  Điều kiện xã hội, nhân khẩu, văn hóa   Điều kiện kỹ thuật, cơng nghệ   Điều kiện thị trường  Các điều kiện bên trong: Các điều kiện bên trong bao gồm:   Sự am hiểu thị trường và khả năng Marketing thích hợp của cơng   ty  Những sản phẩm hay dịch vụ hiện tại  Hệ thống phân phối và giao hàng hiện tại.   Các mối liên hệ với khách hàng hiện tại.   Mối liên hệ với những người cung cấp.   Nguồn nhân lực: Biểu hiện qua khả năng quản trị, động cơ  và kỹ  năng của các quản trị viên, nhân viên, lực lượng lao động.   Bầu khơng khí tổ chức.   Cơng ty làì chủ sở  hữu hay có quyền lực như thế nào đối với các  nguồn lực tự nhiên.   Phương tiện, máy móc thiết bị, vị trí hiện tại. Cơng suất hay năng  lực sản xuất của hệ thống sản xuất. Mức độ huy động năng lực sản xuất.   Cơng ty có ưu thế nào về cơng nghệ.   Cơng ty được những bảo vệ  sáng chế  nào cho các sản phẩm và   cơng nghệ.   Giá trị vốn và sức mạnh tài chính.  Mục tiêu cơ bản của việc đánh giá các điều kiện bên trong là xác định đâu   là điểm mạnh, đâu là điểm yếu và xác định các nguồn lực có thể  sử  dụng tốt   39   nhất, và làm thế nào để lợi dụng cơ hội, loại trừ và chống lại các nguy cơ. Sự  phát triển các chiến lược là hoạt động liên lục do có những thay đổi điều kiện   bên ngồi, hoạt động cạnh tranh, các phản ứng phát sinh, Hình 5. . Mối liên hệ giữa hình thành chiến lược và các hoạt động 2.1.3. Ảnh hưởng của chiến lược cơng ty tới chức năng sản xuất  Chức năng sản xuất với các loại quyết định chủ yếu như:  ­   Quyết định về quy trình cơng nghệ.  ­   Quyết định năng lực và khả năng sản xuất.  ­   Quyết định quản trị vật liệu.  ­   Quyết định về lực lượng lao.  ­   Quyết định quản lý chất lượng.  Các quyết định của chức năng sản xuất chịu ảnh hưởng trực tiếp từ chiến lược chung   của cơng ty. Một khi cơng ty có ý định phát triển trên những đặc tính nào đó thì hệ  thống sản xuất cũng có các quyết định tương ứng để đảm bảo sự thành đạt chung của  cơng ty Bảng 5. . Các đặc trưng chiến lược Yếu tố có thể có  Ảnh hưởng đến chức năng sản xuất, lợi thế, bất  của  chiến  lược  lợi  Cạnh   tranh   bằng  Sản xuất quy mơ lớn và ít thay đổi trong sản phẩm.  sản   phẩm   hay   dịch  Máy móc thiết bị chun dùng được sử dụng  nhiều.  vụ có chi phí thấp  Cạnh tranh bằng   Mưu cầu đạt  lợi nhuận trên đơn vị nhiều hơn. Tỷ  việc cung sản  lệ lợi nhuận/doanh số cao. Địi hỏi nhiều nỗ lực  40   phẩm/ dịch vụ có  chất lượng cao đảm bảo chất lượng làm chi phí cao. Máy móc thiết  bị tinh vi hơn nên chi phí có thể cao. Cơng nhân phải  có tay nghề cao hơn nên chi phí huấn luyện, đào tao,  cũng như tiền lương cao Tập trung cung cấp  Địi hỏi mở rộng dịch vụ và máy móc thiết bị cung  nhiều dịch vụ cho  cấp dịch vụ. Đáp ứng nhanh chóng và mềm dẻo với  khách hàng các nhu cầu. Hệ thống thơng tin nhạy bén. Đầu tư  nhiều vào tồn kho.  Cung cấp nhanh  Địi hỏi cơng nhân giỏi nhiều nghề, linh hoạt> máy  chóng và thường  móc thiết bị vạn năng. Chi phí nghiên cứu phát triển  xun các sản phẩm  cao. Chấp nhận chi phí thay đổi nhiệm vụ sản xuất  mới  cao. Sản lượng cung cấp thấp ít tận dụng được  đường cong kinh nghiệm Cố gắng phát triển  Phải chấp nhận các dự án đầu dư có lợi nhuận biên  tuyệt đối theo chiều  nhỏ hơn, phát triển đều khắp trên các lĩnh vực.  rộng  Mong muốn có sự  Cơng ty cần phải kiểm sốt nhiều hơn về quy trình  phối hợp theo chiều  sản xuất  dọc  Dự trữđề phịng  Cung cấp khả năng đáp ứng nhu cầu tối đa và nhanh  những thay đổi  chóng thực hiện một số kế hoạch đểđối phó với  những rủi ro do dựđốn nhu cầu q thấp. Địi hỏi  đầu tư cao vào nguồn lực nhàn rỗi.  Hợp nhất các q  Có thể dẫn đến sản xuất đại trà. đặt xí nghiệp gần  trình sản xuất nơi tiêu thụ hay gần người phân phối lớn  Phân tán sản xuất  Có thể dời các xí nghiệp gần một số khu vực thị  trường. Địi hỏi sự hợp tác chặt chẽ với các phí tổn  vận chuyển , phí tổn sao chép máy móc thiết bị và  đào tạo nhân viên cao. Nếu mỗi khu vực thực hiện  chun mơn hóa sản xuất các bộ phận chi tiết thì có  thể gặp những bất trắc làm đình trệ hồn tồn q  trình sản xuất do khơng phối hợp được các xí  nghiệp Chiến lược nâng cao  Địi hỏi đầu tư vốn cao. Giảm độ linh hoạt. Có thể  trình độ sản xuất  làm ảnh hưởng đến quan hệ với người lao động.  Việc bảo dưỡng máy móc lại trở thành rất quan  trọng Tập trung vào việc  Phục vụ cho nhu cầu an tồn đối với nhân viên và  ổn định nguồn lao  nâng cao lịng trung thành của họ. Thu hút lao động  động có tay nghề cao. Có thể phải cân nhắc quyết định  sản xuất hay mua, sử dụng thời gian nhàn rỗi, hàng  dự trữ, hợp đồng gia công khi nhu cầu dao động.  41     2.2. Quyết định chiến lược trong các hoạt động khác nhau 2.2.1.Mối liên quan giữa chiến lược sản xuất trong các hoajtr dộng khác nhau  Chiến lược sản xuất là một kế  hoạch bộ  phận của kế hoạch chiến lược công  ty ­ phục tùng chiến lược cơng ty và đóng góp tích cực vào việc triển khai các ý đồ  chiến lược.  Chúng ta có thể  xem xét tác động của chức năng sản xuất tới các chiến   lược khác, đặc biệt là sự  tương tác với chiến lược cạnh tranh Marketing. Nói chung,   để  có thể  cạnh tranh các sản phẩm hay dịch vụ  người ta phải được xem xét trên 3   điểm chủ yếu:  1. Chất lượng: nghĩa là xét tất cả  các đặc trưng của sản phẩm có làm cho nó  phù hợp và tin cậy với ý định của khách hàng hay khơng?  2. Giá cả: gồm phí đến với khách hàng và qua tịan bộ đời sống của sản phẩm   có thể  chấp nhận và hợp lý trong so sánh với chất lượng hay khơng? Tỷ  lệ  giá cả  ­  chất lượng có thích hợp trên thị trường hay khơng?  3. Sự sẵn sàng: nghĩa là sản phẩm có thể nhận được trong một thời gian hợp lý   và có tính cạnh tranh hay khơng?  Ba điểm trên có thể xem như ba thước đo tối thiểu cho sự thành cơng của sản   phẩm trên thị trường. Mỗi hệ thống sản xuất sẽ có cách thức định vị riêng, và sau đó   cố gắng tác động lên những thước đo này theo cách thức và mức độ riêng phù hợp với  yêu cầu của chiến lược cạnh tranh đã xác định.  Bảng 5. . Tóm lược mối liên quan giữa chiến lược marketing với các họat động sản   xuất Kiểu   của  hoạt  động   sản  xuất  Sản   xuất  dự án; Sản  xuất   đơn  chiếc  Kiểu sản phẩm Sử   dụng   công   nhân   có  kỹ  năng rộng, máy móc  thiết   bị   vạn   năng;  ­Nhấn   mạnh   hoạch  định   ban   đầu   tốt   về  công   việc   chất   lượng  và mềm dẻo Sản   xuất  Làm để  tồn kho,  Sử   dụng   cơng   nhân   có  42 Sản   xuất   theo  đơn đặt hàng khi  khách   hàng   xác  định.  hững   đặc   trưng   của  Các đặc trưng của chiến  hệ thống sản xuất  lược   cạnh   tranh  Marketing Bán   tính   nhiều   vẻ   của  năng lực và khả năng cung  cấp những nét đặc biệt mà  khách   hàng   mong   muốn,  khả     thực     công  việc   chất   lượng     giao  hàng thích hợp  Bán     mong   muốn   các    liên tục  sản   phẩm   được  thiết   kế   để   có    đặc   tính  mong   muốn   bởi  nhiều khách hàng  tiềm tàng  kỹ năng hẹp ­ Máy móc  chuyên   dùng,   tự   động    tốt   ­   Nhấn   mạnh  kiểm   soát   chi   phí   và  hiệu     ­   Hệ   thống  phân   phối   tốt   để   mặt  hàng sẵn sàng đặc trưng đã thiết kế  sẵn    sản   phẩm   ­   Giá   cả  thích hợp. ­ Sẵn sàng đáp  ứng cao. ­ Nghiên cứu thị  trường   đảm  bảo  cho   sản  phẩm   phù   hợp   với   nhu  cầu  2.2.2. Vai trị của chiến lược sản xuất  Chức năng sản xuất như một vũ khí cạnh tranh trong chiến lược cơng ty ­ Chức năng sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất hàng hóa, cung cấp dịch vụ cho   xã hội, nó tác động trực tiếp đến việc thiết lập mức chất lượng các sản phẩm, dịch  vụ  ­ Chức năng sản xuất chịu trách nhiệm sử dụng phần lớn nguồn nhân lực và tài  sản của cơng ty; các chi phí phát sinh từ  sản xuất  ảnh hưởng lớn đến giá cả  và lợi   nhuận trên hiện có thể đạt được.  ­ Chức năng sản xuất làm cho cơng ty có đầy đủ  sản phẩm, sẵn sàng cho việc   giao hàng. Do đó, chức năng sản xuất tác động trực tiếp lên ba thước đo cơ  bản tối   thiểu của sản phẩm, dịch vụ. Sức mạnh và điểm yếu của chức năng sản xuất tác   động mạnh đến sự thành cơng của chiến lược của tịan cơng ty.  2.2.3. Các đặc tính hiệu năng cơ bản của hệ thống sản xuất.  Mỗi một hệ  thống sản xuất có thể  có những thành cơng trong khi phục vụ  khách hàng, tạo ra những  ưu thế tương đối cho no. Giáo sư Steven Wheel Wright cho   rằng một đơn vị sản xuất có thể thiết lập dứt khốt một sự hợp lý tương đối, dựa trên   4 đặc tính hiệu năng: Hiệu quả ­ chi phí; Chất lượng; Độ tin cậy & Tính mềm dẻo: + Hiệu quả ­ chi phí: nếu một cơng ty nhấn mạnh đặc tính hiệu quả ­ chi phí sẽ  phải có những cố gắng làm cho chi phí vốn, lao động và các chi phí vận hành khác giữ  ở mức thấp so với những cơng ty tương tự + Chất lượng: Nếu một cơng ty nhấn mạnh đặc tính chất lượng nó sẽ  thực  hiện những cố  gắng kiên định để  ln cung cấp một mức chất lượng cao một cách   đáng kể  so với chất lượng của người cạnh tranh, ngay c ả khi nó phải bỏ  ra phí tổn   cao để có được điều đó.   + Sự  tin cậy: Một cơng ty nhấn mạnh sự tin cậy có thể  tin rằng hàng hóa của  nó sẵn sàng cho khách hàng hoặc giao hàng hóa, dịch vụ đúng thời hạn, nếu như nó có  thể.  + Tính mềm dẻo: Một cơng ty nhấn mạnh đặc tính mềm dẻo nó sẽ  cố  gắng   đáp  ứng nhanh chóng thay  đổi trong thiết kế  sản phẩm, tập hợp sản phẩm, khối   lượng sản xuất 2.3. Thiết kế sản phẩm  2.3.1.Ý nghĩa  Mỗi cơng ty phải xác định nó sẽ  cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ  nào, và   bằng cách nào. Đây là một quyết định quan trọng có ý nghĩa chiến lược. Quyết định  43   sản phẩm ảnh hưởng đến khả năng sản xuất dễ dàng, với ít khuyết tật, vì thế nó ảnh  hưởng đến sự chấp nhận của thị trường và sự nhận thức của khách hàng. Quyết định   sản phẩm ảnh hưởng đến thành cơng dài hạn của cơng ty.  2.3.2. Thiết kế sản phẩm trong sản xuất chế tạo  Một cơng ty chế tạo phải cân nhắc các nhu cầu để  sản xuất sản phẩm có thể  bán được, phục vụ hiệu quả nhu cầu.  Thiết kế  sản phẩm làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn, vì điều này có  ảnh  hưởng đến bên ngồi, tạo ra sức cạnh tranh cho sản phẩm.  Chú ý đến khả năng cắt giảm chi phí ngay trong q trình thiết kế.  Cần có các đánh giá Chi phí ­ Lợi ích hợp lý.  Lựa chọn nơi làm việc thích hợp. Để  đảm bảo tiết kiệm trong q trình thiết  kế  qn triệt các vấn đề  sau: Lựa chọn hợp lý các q trình chế  biến. Chỉ  sử  dụng   máy khi cần thiết. Chỉ cần làm cho có khả năng chịu đựng nếu cần.  Bảo đảm các bề mặt gia cơng đến với q trình chế biến dễ dàng.  Lựa chọn các cách thức kết cấu ngun vật liệu hợp lý Cần lựa chọn các ngun vật liệu mỏng hơn các chỗ uốn ít cong hơn có thể sử  dụng máy móc nhẹ nhàng sản xuất.  Việc thiết kế sản phẩm cịn cần chú ý đến tính cơng nghệ  của nó, nghĩa là nó  phải để triển khai chế tạo với sai lầm nhỏ nhất.  Thực tế, tất cả  các người mua sản phẩm mới  đều quan tâm đến việc bảo   dưỡng sản phẩm. Do đó u cầu về tính dễ bảo dưỡng phải được tơn trọng trong q   trình thiết kế 2.3.3­ Đơn giản hóa và tiêu chuẩn hóa trong thiết kế  Đơn giản hóa là làm cho sản phẩm chỉ có ít chi tiết một cách cần thiết để thực  hiện chức năng mong muốn.  Đơn giản hóa sẽ  làm cho việc chế  tạo ít sai sót, tác động trực tiếp đến việc   nâng cao độ tin cậy.  Tiêu chuẩn hóa là làm cho ít có sự  biến đổi trong hình dạng, kết cấu của sản  phẩm chi tiết, sử dụng các chi tiết chung vào nhiều loại sản phẩm khác nhau.  Tiêu chuẩn hóa làm đơn giản thiết kế  và sản xuất, tăng khối lượng sản xuất  hoặc đặt hàng, có thể đạt được sự tiết kiệm về qui mơ 2.3.4­ Thiết kế sản phẩm trong sản xuất dịch vụ   Sản phẩm hay đầu ra mong muốn của hệ  thống dịch vụ  chắc chắn sẽ   ảnh   hưởng đến các yếu tố đầu vào và sự chuyển hóa bên trong hệ thống. Một sự thay đổi  dù rất nhỏ  của dịch vụ hay cách thức giao hàng sẽ  ảnh hưởng đáng kể  đến các điều  kiện sản xuất và kỹ  năng cần thiết phải có. Chính vì vậy, việc thiết kế  sản phẩm  dịch vụ phải cân nhắc với khả năng thay đổi các kỹ năng, điều kiện phục vụ 2.4. Phương pháp thi cơng theo quy trình cơng nghệ 2.4.1.Khái niệm về biện pháp tổ chức thi cơng   Theo thuật ngữ chun ngành xây dựng thì đây là cơng việc vơ cùng quan trọng,   đảm bảo cho kỹ sư có thể kiểm sốt q trình thi cơng một cách chính xác, khoa học   nhất.  44   Tùy vào độ  lớn, độ  khó và u cầu của từng cơng trình để  đưa ra phương án tổ  chức  thi cơng phù hợp nhất. Thường người đưa ra biện pháp tổ chức cần phải có am hiểu  nhiều về  quy định hiện hành, kiến thức xây dựng, có khả  năng quan sát tinh tường,   sắp xếp bố trí hợp lý… Biện pháp tổ chức thi cơng cần đảm bảo trình tự đưa ra: ✓ Tiến hành chuẩn bị mặt bằng thi cơng ✓ Tiến hành thi cơng hệ thống ✓ Lắp đặt hệ thống đúng quy định ✓ Căn chỉnh, đấu nối và kiểm tra hệ thống ✓ Hướng dẫn sử dụng và chuyển giao cơng nghệ, bảo hành cơng trình, hồn thiện các  thủ tục và hồ sơ pháp lý liên quan 2.4.2.Biện pháp tổ chức thi cơng hiệu quả Tổ  chức nguồn nhân lực: Để  đảm bảo nguồn nhân lực làm việc hiệu quả  thì  phải được phân bổ trách nhiệm cho từng người, từng vị trí. Đây là điều quan trọng vì   khi có được một đội ngũ nhân viên chun nghiệp, trách nhiệm cao thì sự  thành cơng  của của cơng trình rất lớn. Ngồi ra cần chuyển giao đầy đủ  quy trình kỹ  thuật cần  thiết cho các vị trí tương ứng Hình 5. . Sơ đồ tổ chức thi cơng  Tổ chức quy trình thi cơng: Xem thử từng bước thi cơng thì cần phải đảm bảo  những tiêu chuẩn gì, vật liệu đầy đủ hay chưa. Trước thi cơng, trong q trình thi cơng  và hồn thiện thi cơng cần đáp ứng tất cả những u cầu mà bên đầu tư đưa ra  Tổ chức thi cơng an tồn: Các biện pháp an tồn trong q trình thi cơng cần  được nâng cao, đặc biệt là ở cơng trường với sự hoạt động của nhiều máy móc. Đảm  bảo an tồn cháy nổ, an tồn lao động và bảo hộ cần thiết 45    Linh hoạt từng dự án để mang lại hiệu quả cao nhất. Tùy vào từng dự án để  đưa ra biện pháp tổ chức thi cơng tối ưu, đừng cứng nhắc áp dụng những điều khơng  phù hợp. Bạn sẽ khơng thể trở thành một nhà tổ chức thi cơng giỏi nếu khơng biết  tiếp thu ý kiến, nghiên cứu những cơng nghệ thi cơng mới, hiện đại.   Dự kiến các sự cố sẽ xảy ra và đưa ra phương án xử lý, ứng phó với những  trường hợp trên.  2.4.3.Những u cầu đặt ra khi tiến hành các biện pháp tổ chức thi cơng  Người lên kế hoạch cần phải hiểu rõ được biện pháp tổ chức thi cơng là gì và  những quy định liên quan hiện hành mới nhất  Đảm bảo an tồn cao nhất, tránh tối đa những rủi ro xảy ra trong q trình thi  cơng  Phân bổ cơng việc phù hợp để chắc chắn hồn thiện cơng trình theo đúng tiến  độ, theo đúng thiết kế đưa ra  Phân bổ trách nhiệm cho từng vị trí liên quan: ví dụ giám đốc cơng trường có  những trách nhiệm gì, rồi bảo vệ, cơng nhân, nhân viên giám sát cần phải hồn thành  những u cầu nào trong q trình làm việc  Đảm bảo tốt các u cầu về vệ sinh mơi trường: Điều này cực kỳ quan trọng  theo đúng tiêu chuẩn về mơi trường mà nhà nước Việt Nam quy định.   Biện pháp tổ chức thi cơng được đánh giá cao nếu đảm bảo tính chuẩn xác, độ  dễ dàng, tiết kiệm tối ưu thời gian và chi phí.  CÂU HỎI ƠN TẬP  1. Những đặc điểm cơ bản của quyết định chiến lược?  2. Sứ mệnh cơng ty là gì? Ý nghĩa của nó trong thực hành quản trị doanh nghiệp?  3. Các quyết định chiến lược cơ  bản của cơng ty là gì? mơ tả  mối quan hệ  giữa   chúng?  4. Mơ tả  các điều kiện bên ngồi quan trọng  ảnh hưởng đến q trình lập kế  hoạch  chiến lược? Phân tích tác động của chúng đến hệ thống sản xuất?  5. Trình bày các điều kiện bên trong quan trọng nhất liên quan đến hệ thống sản xuất?  6. Trình bày các yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của các sản phẩm?  7. Vai trị của chiến lược sản xuất trong việc hình thành lợi thế  cạnh tranh của cơng   ty?  8. Phân tích mối quan hệ giữa chiến lược sản xuất và các chiến lược bộ  phận khác  của cơng ty?  9. Trình bày các đặc tính hiệu năng cơ bản của hệ thống sản xuất?  46   TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Giáo trình Quản trị doanh nghiệp ­ Trường ĐH kinh tế quốc dân 1999  [2]­ TS. Mai Văn Bưu ­ TS. Phan Kim Chiến. Giáo trình Lý thuyết quản trị kinh doanh  ­ Trường ĐH kinh tế quốc dân 1999.  [3]­ Nguyễn Hải Sản ­ Quản trị doanh nghiệp, 2001 [4]­ Phan Văn Thuận­ Giáo trình Tổ chức sản xuất ­ Trường Đại học bách khoa  [5]­ Nguyễn Thanh Liêm.­ Quản trị sản xuất  47 ... 2.4.1.3. Hiệu quả của? ?sản? ?xuất? ?dây chuyền Tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?theo dây chuyền là q trình? ?tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?tiên tiến và có   hiệu quả? ?cao Tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?dây chuyền tạo điều kiện hồn thiện cơng tác? ?sản? ?xuất? ?và kế ... nhân, đối tượng lao động.  2.2.2. Nội dung của? ?tổ? ?chức? ?sản? ?xuất Tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?là các phương pháp, các thủ thuật kết hợp các yếu tố của q   trình? ?sản? ?xuất? ?một cách hiệu quả Nếu coi? ?tổ? ?chức? ?sản? ?xuất? ?như một trạng thái thì đó chính là các phương pháp, ... ­   Nghiên cứu chu kỳ? ?sản? ?xuất? ?tìm cách rút ngắn chu kỳ? ?sản? ?xuất ­   Lập kế hoạch tiến độ? ?sản? ?xuất? ?và? ?tổ? ?chức? ?cơng tác điều độ? ?sản? ?xuất 2.2.3. u cầu của? ?tổ? ?chức? ?sản? ?xuất Qúa trình? ?sản? ?xuất? ?hiện đại phải đáp ứng các u cầu sau: