(Luận văn thạc sĩ) năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh mỹ đình

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN THỊ MINH HUỆ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Hà Nội – 2019 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ o0o - NGUYỄN THỊ MINH HUỆ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60 34 04 10 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Ngô Đăng Thành Hà Nội - 2019 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn “Năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tƣ Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Mỹ Đình” cơng trình nghiên cứu riêng tơi hướng dẫn giáo viên hướng dẫn Luận văn sử dụng số liệu trích dẫn đầy đủ, trung thực, có tính kế thừ phát triển từ tài liệu, cơng trình nghiên cứu cơng bố, đồng thời luận văn đưa giải pháp đúc kết từ sở lý luận thực tiễn nghiên cứu Hà Nội, ngày 05 tháng 02 năm 2020 Học viên Nguyễn Thị Minh Huệ LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên, Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu xắc đến Quý Thầy, Cô Trường Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội tận tình giảng dạy trang bị cho tơi kiến thức qu áu thời gian theo học trường Tôi xin trân trọng cảm ơn TS Ngô Đăng Thành, người cho nhi u kiến thức thiết thực hướng dẫn khoa học uận văn Thầy uôn tận t nh hướng dẫn, định hướng, g p giúp cho tơi hồn thành uận văn Tiếp theo, Tôi xin trân trọng cảm ơn ãnh đạo ph ng cán ộ, nhân viên BIDV Mỹ Đ nh cung c p thông tin, tài iệu, tạo u kiện thuận ợi cho tr nh nghiên cứu, hoàn thiện uận văn Cuối c ng, Tơi xin tơi xin bày tỏ lịng biết ơn gia đ nh động viên, khích lệ suốt tr nh học tập nghiên cứu Trân trọng! MỤC LỤC DANH MỤC VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG ii DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ iii MỞ ĐẦU CHƢƠNG TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1.1.1 Những cơng trình nghiên cứu v ực cạnh tranh ngân hàng thương mại 1 Đánh giá công tr nh v n đ uận văn cần ổ sung, ãm rõ Cơ sở lý luận v ực cạnh tranh ngân hàng thương mại .10 1.2.1 Khái quát v ngân hàng thương mại .10 2 Năng ực cạnh tranh ngân hàng thương mại .14 1.3 Kinh nghiệm nâng cao ực cạnh tranh ngân hàng thương mại học cho BIDV Mỹ Đ nh 33 1.3.1 Kinh nghiệm số chi nhánh ngân hàng thương mại Việt Nam 33 1.3.2 Một số học rút cho BIDV Mỹ Đ nh 37 CHƢƠNG PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 38 Phương pháp uận .38 1 Phương pháp chủ nghĩa vật biện chứng 38 2 Phương pháp chủ nghĩa vật lịch sử 38 2 Các phương pháp cụ thể .39 2.2.1 Phương pháp thu thập liệu 39 2 Phương pháp xử lý liệu 40 CHƢƠNG THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH 45 3.1 Tổng quan v Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam– Chi nhánh Mỹ Đ nh 45 3.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 45 Cơ c u tổ chức máy quản lý .47 3.1.3 Các hoạt động chủ yếu 48 3.2 Thực trạng ực cạnh tranh BIDV Mỹ Đ nh giai đoạn 2013 – 2018 49 3.2.1 Kế hoạch v ực cạnh tranh 49 3.2.2 V yếu tố c u thành ực cạnh tranh 52 3.2.3 Một số kết kinh doanh chủ yếu 65 3.3 Đánh giá ực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đ nh .67 3 Đánh giá ằng mơ hình SWOT .67 3 Đánh giá theo tiêu chí .70 CHƢƠNG ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH 74 4.1 Bối cảnh ảnh hưởng đến ực cạnh tranh ngân hàng thương mại 74 4.1.1 Bối cảnh quốc tế 74 4.1.2 Bối cảnh nước 77 Định hướng mục tiêu nâng cao ực cạnh tranh BIDV Mỹ Đ nh đến năm 2025 78 Định hướng 78 2 Mục tiêu 80 4.3 Một số giải pháp chủ yếu nâng cao ực cạnh tranh BIDV-Mỹ Đ nh đến năm 2025 81 4.3.1 Tạo bứt phá v ực tài .81 4.3.2 Tiếp tục cung ứng cho khách hàng sản phẩm dịch vụ ngân hàng 83 3 Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ ngân hàng đại .85 4.3.6 Hoàn thiện c u tổ chức máy quản lý .90 4.3.7 Bảo vệ thương hiệu BIDV đồng thời nâng cao uy tín chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh 91 KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nguyên nghĩa ACB Ngân hàng TMCP Á Châu Agribank Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam BIDV Mỹ Đ nh CPTPP DN Doanh nghiệp MB Ngân hàng TMCP Quân đội NH Ngân hàng NHNN Ngân hàng nhà nước 10 NHNNg Ngân hàng nước 11 NHTM Ngân hàng thương mại 12 NHTMCP Ngân hàng thương mại cổ phần 13 NHTMNN Ngân hàng thương mại nhà nước 14 PGD Ph ng giao dịch 15 QTK Quỹ tiết kiệm 16 TCTD Tổ chức tín dụng 17 Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam 18 VCB Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam 19 VietinBank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 20 VND Việt Nam đồng 21 WTO Tổ chức thương mại giới Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đ nh Hiệp định Đối tác toàn diện tiến ộ xuyên Thái B nh Dương i DANH MỤC BẢNG STT Bảng Bảng 2.1 Nội dung Mơ hình Ma trận SWOT NSLĐ Bảng Trang nh quân cán ộ quản 39 khách hàng BIDV Mỹ Đ nh chi nhánh NHTM địa àn Hà Nội ii 60 DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ STT Biểu đồ, Nội dung Sơ đồ Biểu đồ 3.1 Qui mô tốc độ tăng vốn huy động năm 2018 Biểu đồ 3.2 Biểu đồ 3.3 Biểu đồ 3.4 Biểu đồ 3.5 Biểu đồ 3.6 Biểu đồ 3.7 Qui mô tốc độ tăng vốn huy động BIDV Mỹ Đ nh chi nhánh BIDV Hà Nội năm 2018 Qui mô tốc độ tăng vốn huy động BIDV Mỹ Đ nh chi nhánh BIDV Hà Nội giai đoạn 2013-2018 Qui mô tốc độ tăng dư nợ BIDV Mỹ Đ nh Chi nhánh BIDV Hà Nội năm 2018 Qui mô dư nợ BIDV Mỹ Đ nh chi nhánh BIDV Hà Nội giai đoạn 2013-2018 Doanh thu tốc độ tăng doanh thu sản phẩm dịch vụ BIDV Mỹ Đ nh năm 2017-2018 Tổng thu tốc độ tăng thu phí dịch vụ rịng BIDV Mỹ Đ nh chi nhánh BIDV Hà Nội năm 2018 Trang 49 49 50 51 52 53 54 Tổng thu tốc độ tăng thu phí dịch vụ rịng BIDV Biểu đồ 3.8 Mỹ Đ nh chi nhánh BIDV Hà Nội giai đoạn 55 2013-2018 Biểu đồ 3.9 10 Sơ đồ 3.1 Lợi nhuận trước thuế BIDV Mỹ Đ nh 05 chi nhánh BIDV Hà Nội giai đoạn 2013-2018 Cơ c u tổ chức BIDV Mỹ Đ nh iii 61 44 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài C thể n i, ngân hàng tổ chức tài đ ng vai tr quan trọng phát triển kinh tế - xã hội quốc gia Ngân hàng thu hút ti n từ thành phần kinh tế để đầu tư, cho vay doanh nghiệp, cá nhân nước, đ n cơng cụ quan trọng để Chính phủ thực sách ti n tệ, u tiết vĩ mô n n kinh tế Kể từ gia nhập Tổ chức thương mại giới (WTO), ên cạnh hội ớn, ngân hàng Việt Nam chịu khơng thách thức Đ việc ngân hàng nước (NHNNg) phép mở rộng mạng ưới hoạt động Việt Nam, àm cho cạnh tranh ngân hàng ngày gay gắt, nh t với NHNNg ãnh thổ Việt Nam Các NHNNg với mạnh vượt trội v vốn, kinh nghiệm trường quốc tế kỹ thuật đại đối thủ cạnh tranh ớn ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam Giữa hội thách thức đ , đ i hỏi NHTM Việt Nam phải c chiến ược cạnh tranh hiệu để đứng vững thị trường nước quốc tế Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Mỹ Đ nh (BIDV Mỹ Đ nh) thành ập chưa âu c nhi u nỗ ực việc nâng cao ực cạnh tranh m nh Nhờ đ , hoạt động Chi nhánh ngày phát triển, thu hút nhi u khách hàng ngày khẳng định uy tín thương trường Tuy nhiên, tác động ối cảnh quốc tế mới, Chi nhánh ại phải đối mặt với thách thức Đ à: Chi nhánh gặp r t nhi u thách thức áp ực đến từ quốc gia thành viên CPTPP; dễ dàng ị ỏ ại phía sau ực cạnh tranh th p, đặc iệt t cập việc cung ứng dịch vụ ngân hàng đại; tr nh độ nhân ực ngân hàng không kịp với phát triển công nghệ đại diễn r t nhanh Thực tế đ đặt yêu cầu c p thiết cho Chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh phải không ngừng nâng cao ực cạnh tranh m nh Nhằm giải v n đ thực tiễn đặt đ , chọn v n đ “Năng lực Đ nh giảm chi phí kinh doanh, tăng ợi nhuận NH sau giải khối ượng vốn vay này, từ đ tăng sức cạnh trăng NH ên đáng kể Thứ ba, nâng cao ch t ượng tín dụng Để nâng cao ch t ượng tín dụng, Chi nhánh cần xây dựng riêng hệ thống quản lý rủi ro tín dụng, đ : xác ập mục tiêu tín dụng; xây dựng, cập nhật chiến ược sách quản lý rủi ro tín dụng phù hợp với quy định pháp luật Việt Nam với chuẩn mực quản trị rủi ro quốc tế Cụ thể: + Đầu tiên, cần tiến hành phân loại nguyên nhân phát sinh c u lại nợ hạn để xử lý nợ tồn đọng, từ đ c hướng xử lý thích hợp, như: phát mại tài sản ch p, bắt buộc thực nghiệp vụ bảo lãnh, sử dụng nguồn dự ph ng đắp + Cập nhật khoản nợ cho vay chưa đến hạn trả để xây dựng hệ thống thông tin v khách hàng Đây cách để Chi nhánh bám sát tình tình kinh doanh khách hàng + Đôn đốc khách hàng nợ hạn c khả chi trả nhằm giảm thiểu rủi ro tín dụng cho Chi nhánh + Tiếp tục nâng cao ch t ượng hoạt động tín dụng sở kết xử lý nợ đạt được, đưa vào áp dụng mơ hình quản trị tín dụng đại, áp dụng phân loại nợ trích lập DPRR theo chuẩn mực quốc tế, để đảm bảo lành mạnh tình hình tài theo chuẩn mực quốc tế BIDV Mỹ Đ nh cần khống chế mức tăng trưởng cho vay phù hợp với mức tăng trưởng kinh tế, nguồn vốn, kế hoạch, định hướng mà Hội sở BIDV giao cho nhằm đảm bảo tính tăng trưởng b n vững Để àm u trên, BIDV Mỹ Đ nh cần phải xây dựng, hồn thiện đội ngũ tín dụng, quan trọng cán ộ thẩm định dự án cần phải có phẩm ch t đạo đức, tr nh độ chuyên mơn cao, đồng thời phải xây dựng quy trình chuẩn mực v kiểm tra, kiểm soát nội nhằm hạn chế tiêu cực thẩm định, đánh giá định cho vay 4.3.2 Tiếp tục cung ứng cho khách hàng sản phẩm dịch vụ ngân hàng Trong thời đại công nghệ ngân hàng phát triển th đa dạng h a sản phẩm dịch vụ giải pháp quan trọng để nâng cao ực cạnh tranh NHTM V vậy, 83 BIDV BIDV Mỹ Đ nh cần xây dựng sách v sản phẩm, dịch vụ để nâng cao ch t ượng dịch vụ NH Hiện tại, cở sở sản phẩm dịch vụ BIDV, dịch vụ Chi nhánh Mỹ Đ nh triển khai đa dạng, nên mặt Chi nhánh cần phải “ àm mới” dịch vụ c ; mặt khác tham gia kiến c ng BIDV để nghiên cứu để đưa thị trường sản phẩm c tính độc đáo, riêng iệt, với tính tiện ích ưu việt hơn, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày nhi u đa dạng khách hàng - V phát triển dịch vụ tín dụng, Chi nhánh cần tăng quy mơ tín dụng nhằm cạnh tranh chiếm ĩnh thị phần phải đảm bảo tỷ lệ nợ x u giới hạn u BIDV Mỹ Đ nh cần ý BIDV Mỹ Đ nh cần đa dạng hoá khách hàng, ĩnh vực, ngành để c p tín dụng, ưu việc xác định giới hạn cho vay, bảo ãnh khách hàng, nhóm khách hàng có liên quan Trong kế hoạch thu hút khách hàng ti m năng, Chi nhánh cần có sách linh hoạt v u kiện cho vay đưa phương thức trả nợ khác nhau, thời hạn vay lãi su t ưu đãi phương thức giải ngân ứng với nhi u mức lãi su t khác theo tình hình thực tế thỏa thuận hai bên - V dịch vụ huy động vốn, BIDV Mỹ Đ nh cần đa dạng hóa hình thức huy động vốn với u kiện thủ tục thuận lợi biện pháp đảm bảo hợp lý giá trị ti n gửi khách hàng, trọng nguồn ti n gửi tiết kiệm khách hàng, đồng thời đẩy mạnh phát hành gi y tờ có giá; dịch vụ tài khoản; tiếp nhận vốn uỷ thác; quản lý tài sản Chi nhánh cần đa dạng hóa kỳ hạn ti n gửi theo nhu cầu khách hàng theo ngày, theo tuần, tháng, quý nhằm thỏa mãn nhu cầu tối đa khách hàng, đ NH cần phải chủ động việc sử dụng vốn, toán ti n gửi cho khách hàng đến hạn, hạn chế rủi ro khoản NH nên trọng đa dạng hóa nâng cao ch t ượng dịch vụ động vốn kết hợp với việc phát triển loại hình tín dụng, đầu tư, tốn khơng d ng ti n mặt, dịch vụ tài khoản quản lý tài sản nguyên tắc chia sẻ rủi ro lợi nhuận NH khách hàng để góp phần xây dựng hệ thống dịch vụ NH trọn g i đa tiện ích 84 Chi nhánh cần xác định rõ việc cạnh tranh huy động vốn chủ yếu dựa vào ch t ượng, tiện ích, công nghệ hiệu dịch vụ uy tín độ tin cậy NH ko nên dựa vào lãi su t, lợi quy mô chi phối độc quy n cung c p dịch vụ Nhằm giảm thiểu rủi ro kỳ hạn, BIDV xem xét thay đổi c u nguồn vốn huy động theo hướng tăng nguồn vốn huy động trung dài hạn, phát hành công cụ nợ trái phiếu dài hạn, việc giúp hạn chế sử dụng phần nguồn vốn ngắn hạn vay trung dài hạn - V hoạt động kinh doanh ngoại tệ, BIDV Mỹ Đ nh cần đến diễn biến thị trường tài quốc tế để từ đ đưa sách kinh doanh ngoại tệ nước nhằm thực tốt nghiệp vụ kinh doanh m nh, đặc biệt bối cảnh b t ổn v tình hình tài tồn cầu việc dự báo khơng thể thiếu BIDV Mỹ Đ nh cần phải có phân c p kiểm sốt chặt chẽ hoạt động 4.3.3 Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ ngân hàng đại Áp dụng công nghệ đại yếu tố thiếu phát triển nâng cao ch t ượng dịch vụ NH Do vậy, thời gian tới, yêu cầu hệ thống tin học phải nâng cao v tính độ ổn định, giảm thời gian giao dịch, tăng tốc độ xử giao dịch phục vụ tốt cho yêu cầu quản theo mơ h nh Tiêu chuẩn hố đại hoá t t nghiệp vụ NH, đảm ảo cạnh tranh với NH quốc tế hoạt động Các định đầu tư v công nghệ thông tin không đ i hỏi nguồn ực tài hính ớn mà c n đ i hỏi đầu tư ớn v ch t xám nhằm đảm ảo công nghệ ựa chọn ph hợp c khả nâng c p để thích ứng với thay đổi nhanh ch ng tiến ộ công nghệ Đội ngũ nhân ực công nghệ theo kịp tiến ộ công nghệ giới, c khả thẩm định, đánh giá đắn tính tin cậy chuyên gia tư v n Nâng cao hiệu su t khai thác công nghệ NH thông qua việc ố trí hợp trang thiết ị sử dụng phần m m tích hợp ph hợp phần m m hỗ trợ cho việc cung c p thông tin giám sát, quản trị hoạt động hệ thống, phần m m kết nối thẻ, 85 kết nối thông tin trực n NH NHNN, phần m m với chức hoạt động NH trực tuyến Bên cạnh đ , việc nâng cao kỹ ứng dụng công nghệ nhân viên yếu tố chủ yếu định hiệu su t khai thác cơng nghệ Chính v vậy, song song với việc ắp đặt trang thiết ị công nghệ, BIDV Mỹ Đ nh cần tiến hành đào tạo kỹ sử dụng, xây dựng sổ tay, hướng dẫn áp dụng quy tr nh công nghệ Xây dựng tiêu công nghệ tiêu quan trọng đánh giá hiệu hoạt động nhân viên Đảm ảo tính ảo mật an tồn kinh doanh, đồng ộ thống nh t toàn hệ thống Đây việc àm r t cần thiết để ph ng tránh rủi ro c thể xảy hoạt động NH, tăng độ an toàn, ngăn ngừa tội phạm tin học, tăng ni m tin khách hàng sử dụng dịch vụ NH Trước mắt, Chi nhánh cần tập trung giải tốt v n đ chủ yếu sau: - Tập trung nguồn ực nhằm trang ị hệ thống NH õi đại, tiên tiến, đáp ứng tốt nh t cho hoạt động kinh doanh chiến ược phát triển NH - Phối hợp c ng BIDV hội sở nghiên cứu, xây dựng, triển khai hệ thống CNTT phục vụ việc Chuyển đổi mô h nh kinh doanh NH số, nhằm tăng cường triển khai số h a tối đa hoạt động nghiệp vụ NH, gồm: Thực triển khai dự án nâng c p/ ổ sung chức cho hệ thống thẻ; hệ thống NH điện tử; hệ thống Mạng xã hội; phát triển, mở rộng mạng ưới ATM; Xây dựng triển khai Hạ tầng quản iệu; nội dung DN (ECM); hệ thống CRM; hệ thống phân tích Nghiên cứu, đ xu t triển khai sản phẩm sáng tạo n n công nghệ mới; Tự động h a qui tr nh nghiệp vụ; Triển khai công nghệ phục vụ Open Banking, hợp tác với công ty Fintech…v v - Đối với hệ thống Cơ sở hạ tầng, an ninh ảo mật: Tiếp tục rà soát tối ưu h a ( ao gồm việc nghiên cứu, áp dụng giải pháp công nghệ mới), triển khai hệ thống máy chủ chuyên dụng, hạ tầng ưu trữ,…nhằm đảm ảo hoạt động hệ thống ứng dụng CNTT yêu cầu triển khai - Phát triển đội ngũ cán ộ, kỹ sư chuyên ngành công nghệ thông tin Trước hết, BIDV Mỹ Đ nh cần rà soát ại đội ngũ cán ộ nhân viên Chi nhánh, tạo u 86 kiện, hỗ trợ đào tạo đào tạo ại nhằm nâng cao tr nh độ chuyên môn, nghiệp vụ, nâng cao khả tiếp cận với công nghệ NH đại tr nh hội nhập quốc tế 4.3.4 Nâng cao lực đội ngũ cán bộ, trước hết cán quản lý Năng ực cạnh tranh thời kỳ hội nhập đặt yêu cầu v nhân NHTM không đảm bảo v số ượng mà cịn phải đảm bảo v ch t ượng, khơng nhân viên tác nghiệp mà nhà quản Để đáp ứng yêu cầu đ , Chi nhánh Mỹ Đ nh cần phải xây dựng chiến ược phát triển nguồn nhân lực phù hợp Trên sở đ , Chi nhánh xếp, bố trí cán c ực, c tr nh độ kinh nghiệm thực tế phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh trước mắt âu dài Một đội ngũ ao động có ch t ượng, tuyển dụng đào tạo hợp lý cho phép Chi nhánh khai thác tối ưu nguồn lực khác vốn công nghệ, từ đ tạo lợi cạnh tranh cao Nâng cao ch t ượng nguồn nhân lực BIDV Mỹ Đ nh nhiệm vụ quan trọng hàng đầu để không giải nhu cầu cạnh tranh mà c n đáp ứng chiến ược phát triển lâu dài chi nhánh Vì vậy, Chi nhánh cần xây dựng chiến ược v quản trị nguồn nhân lực biện pháp thực chiến ược đ cách hiệu Để àm u này, BIDV Mỹ Đ nh cần phân tích, đánh giá khách quan nguồn nhân lực Chi nhánh Từ việc đánh giá cách tổng thể đến chi tiết cán bộ, nhân viên Chi nhánh, đánh giá theo c u nghiệm vụ đến tr nh độ tuổi tác Ngồi ra, Chi nhánh cần có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực m nh sở quản lý chuẩn hóa nguồn nhân lực đ , vào yêu cầu tối thiểu đáp ứng ực phẩm ch t, học v n, kinh nghiệm, kỹ chức danh công việc chi nhánh Đào tạo nguồn nhân lực phải kết hợp nhi u hình thức đ h nh thức đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ, nghiệp vụ theo yêu cầu mới, kết hợp đào tạo kỹ nghiệp vụ nâng cao phẩm ch t ngh nghiệp, đồng thời đào tạo cần kết hợp với sàng lọc c u máy, mạng ưới giao dịch Chi nhánh cần trú trọng đào tạo kiến thức quản trị 87 đáp ứng yêu cầu quản trị theo thông lệ quốc tế thông qua chương tr nh, dự án đào tạo quốc tế, cử cán học hỏi, đào tạo nước ngồi Chính sách trả ương, thưởng cần xây dựng tiến v kiến thức, kỹ năng, khả sử dụng công nghệ cán bộ, nhân viên nhằm khuyến khích, động viên đội ngũ không ngừng học tập nâng cao tr nh độ nghiệp vụ chuyên môn nghiệp vụ không đơn dựa sở lợi nhuận Ngoài ra, sách đãi ngộ khác khơng phần quan trọng chế độ bảo hiểm cho nhân viên, chế độ v chăm s c sức khỏe, môi trường làm việc, hội thăng tiến,… sách góp phần động viên, tạo động lực cho nhân viên gắn bó lâu dài với Chi nhánh Cụ thể, từ đến năm 2025, Chi nhánh cần giải triệt để v n đ sau: - Triển khai tích cực Đ án xây dựng thực hành văn h a học hỏi sáng tạo cách thường xuyên, liên tục việc thực đồng thời ba mục tiêu ba trụ cột tổ chức học hỏi, sáng tạo: (i) xây dựng môi trường cởi mở, khuyến khích học hỏi, tư sáng tạo, tơn trọng khác biệt, sẵn sàng đ n nhận tưởng mới; (ii) Thiết lập n n tảng, công cụ hỗ trợ việc học hỏi, sáng tạo toàn hệ thống; (iii) Lãnh đạo c p khuyến khích tạo môi trường, u kiện cho cán nhân viên học hỏi, sáng tạo, đồng thời gương mẫu việc học hỏi, sáng tạo - Theo sát sách đổi mạnh mẽ chế ti n ương đảm bảo theo hướng tiệm cận thị trường, tạo động lực tăng hiệu ao động BIDV - Ban hành áp dụng tiêu chí đánh giá d ng KPI Chi nhánh Nghiên cứu chi trả thu nhập gắn với đánh giá KPI - Thực tuyển dụng ao động gắn với việc rà soát, xếp lại lực ượng lao động có phù hợp với ực, tr nh độ cán bộ; lọc ao động dư thừa, hạn chế v ực, tr nh độ, không đáp ứng yêu cầu công việc, đảm bảo tính dân chủ, khách quan, cơng khai, minh bạch, phù hợp với xu phát triển ngành - Xây dựng phong cách thái độ phục vụ chuyên nghiệp Một nhân viên NH đánh giá chuyên nghiệp qua cách giải cơng việc nhanh, xác đảm bảo an toàn, quan hệ với khách hàng cần phải tự tin, có trí tuệ c thái độ trân trọng khiêm nhường Sự chuyên nghiệp không tự 88 nhiên mà c , n h nh thành qua th i quen, qua đào tạo thực theo quy trình Tại BIDV Mỹ Đ nh, việc kết hợp nhi u iên pháp để giúp c phong cách làm việc thái độ phục vụ chuyên nghiệp cần thiết Đầu tiên phải thay đổi quy tr nh đào tạo nhận thức nhân viên, rà sốt hồn thiện nội quy ao động cách chi tiết, cụ thể, có chế tài thưởng phạt thỏa đáng Cuối cập nhật, hồn thiện quy trình nghiệp vụ để bắt kịp thay đổi v công nghệ, sản phẩm, thực nghiêm chỉnh quy chế giao tiếp với khách hàng… 4.3.5 Phát triển mạnh kênh phân phối đại Tổ chức tiêu thụ sản phẩm khâu cuối hoạt động kinh doanh, kênh phân phối phương tiện trực tiếp đưa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng Qua hoạt động phân phối ngân hàng nắm bắt xác kịp thời nhu cầu khách hàng, để từ đ chủ động cải tiến, hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ, tạo u kiện thuận lợi việc cung c p sản phẩm dịch vụ cho khách hàng Để mở rộng kênh phân phối, Chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh v n đ sau: - Triển khai mở rộng mạng ưới chi nhánh cần đảm bảo tính hiệu quả, đồng bộ, cần tính tốn kỹ ưỡng sở nhu cầu thực tế v ng xu phát triển tương Trên thực tế, máy ATM coi PGD mini với tiện ích rút/chuyển ti n tiện lợi Vì việc triển khai mở rộng mạng ưới chi nhánh hay PGD cần cân việc mở rộng mạng ưới ATM, tránh tình trạng dư thừa PGD song lại thiếu ATM đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng - Gắn chặt phát triển mạng ưới với chiến ược ngân hàng số, phát triển tích hợp đa kênh (Omni-channel), từ đ tính tốn để c mạng ưới kênh phân phối tối ưu Bên cạnh tiếp tục bổ sung thêm dịch vụ hàm ượng công nghệ cao kênh NH điện tử để đáp ứng nhu cầu đa dạng khách hàng kênh NH điện tử; cần triển khai số hóa quy trình có kênh truy n thống nhằm tăng su t ao động - Tiếp tục hồn thiện cơng cụ, chế quản lý chi nhánh, PGD BIDV Mỹ Đ nh nhằm hồn thiện mơ hình tổ chức Chi nhánh theo thông lệ, đ xu t công 89 cụ quản lý trọng yếu, phù hợp với loại h nh đặc thù hoạt động điểm mạng ưới qua đ g p phần nâng cao su t ao động - Nâng cao hiệu mạng ưới PGD, phát huy vai trò nòng cốt PGD việc đẩy mạnh hoạt động NH bán lẻ, gia tăng quy mơ tín dụng bán lẻ bình quân PGD 4.3.6 Hoàn thiện cấu tổ chức máy quản lý Tổ chức ộ máy quản ực cán ộ quản c vai tr quan trong việc nâng cao ực cạnh tranh NHTM Tại Chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh nay, tổ chức ộ máy quản tr nh độ nhân ực quản nâng ên rõ rệt Tuy nhiên, so với yêu cầu cạnh tranh NHTM u kiện hội nhập quốc tế sâu rộng hơn, th việc tiếp tục hoàn thiện tổ chức ộ máy nâng cao ực u hành cho cán ộ quản cần thiết Các iện pháp thực yêu cầu à: - Xây dựng kế hoạch nhân quản , c kế hoạch ồi dưỡng cán ộ nguồn để đảm ảo tính kế thừa iên tục Tổ chức khoá đào tạo riêng iệt cho cán ộ quản Khoá đào tạo cho nhà quản cần trọng đến xu phát triển ĩnh vực NH khu vực giới, đặc iệt xu v thay đổi danh mục tài sản NH - Cần thiết ập chế giám sát hiệu quả, minh ạch hoá thông tin với hệ thống áo cáo đầy đủ hệ thống thống thông tin quản thông suốt Thực phân công phân, phân nhiệm rõ ràng ph ng an vị trí u hành, u kiện tiên đảm ảo u hành minh ạch, thông suốt - Tiến hành chuẩn h a quy tr nh, thủ tục quản Nghĩa hệ thống quản quản khách hàng, quản theo chuẩn mực quốc tế tín dụng, tài đặc iệt rủi ro cần hoàn thiện theo chuẩn mực quốc tế - Tiếp tục hoàn thiện hệ thống báo cáo quản lý nội quản lý kế tốn để hỗ trợ cho cơng tác kinh doanh, ứng dụng cách linh hoạt hiệu hệ thống quản thông tin để giúp đưa định tốt nh t hoạt động kinh doanh, àm tăng vai tr u hành kinh doanh, kiểm soát giảm thiểu rủi ro cho NH 90 - Nâng cao ực u hành phát triển kỹ quản trị ngân hàng đại; nâng cao ch t ượng, hiệu công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ; Cải tổ c u tổ chức u hành nhằm đưa Chi nhánh trở thành đơn vị có ực cạnh tranh mạnh địa bàn - Cuối cùng, BIDV Mỹ Đ nh cần tiếp tục phân chia rõ ràng chức phòng ban, phận bao gồm quan hệ khách hàng, quản lý rủi ro tác nghiệp ĩnh vực kinh doanh chủ đạo NH 4.3.7 Tiếp tục bảo vệ thương hiệu BIDV đồng thời nâng cao uy tín chi nhánh BIDV Mỹ Đình Hình ảnh BIDV Mỹ Đ nh khẳng định qua b dày 11 năm phát triển mạnh mẽ, BIDV xếp hạng Chi nhánh đặc biệt, có uy tín nh t ĩnh vực tài trợ, toán xu t nhập khẩu, kinh doanh ngoại hối dịch vụ tài NH Vì BIDV Mỹ Đ nh cần có giải pháp để xây dựng thương hiệu thương trường: - BIDV Mỹ Đ nh cần học hỏi cách thức tạo thương hiệu NHTM khác: u quan trọng trước tiên đặt bối cảnh hội nhập phải học hỏi đúc kết kinh nghiệm để tìm nét tích cực cũ để trì phát triển v n đ Khi thị trường ngày cạnh tranh đổi yếu tố định cho tồn - BIDV Mỹ Đ nh cần xây dựng truy n thống, phong cách làm việc NH Phong cách làm việc NH thể cá nhân, từ người đứng đầu đến nhân viên Đội ngũ quản lý nhân viên NH phải đào tạo bản, có tác phong chuyên nghiệp thể nhi u khóa cạnh phong cách quản , chế tuyển mộ, môi trường làm việc…th giúp NH đạt hiệu kinh doanh cao - Một công cụ cạnh tranh có hiệu đ tuyên truy n, quảng bá, công tác truy n thông, xem công cụ cạnh tranh hiệu hoạt động thiếu n n kinh tế thị trường Trong thời đại bùng nổ thông tin, người tiêu dùng uôn c kênh để tiếp cận thông tin cách nhanh chóng Vì muốn thực tốt cơng tác BIDV Mỹ Đ nh cần làm tốt việc 91 tuyên truy n nội NH trước thực việc tuyên truy n quảng bá hình ảnh cơng chúng, c tạo nh t quán, đồng nh t Công tác tuyên truy n quảng bá không nhiệm vụ phận chuyên trách mà phải nhiệm vụ toàn thể cán nhân viên BIDV Mỹ Đ nh: Một nhân viên NH tốt tạo thiện cảm cho NH, nhi u nhân viên tốt thu hút khách hàng, t t nhân viên đ u tốt tạo thành công cho NH 92 KẾT LUẬN Nghiên cứu v n đ lý luận thực tiễn ực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam- chi nhánh Mỹ Đ nh, c thể rút số kết luận chủ yếu sau: Cạnh tranh động lực phát triển, n đại diện cho sức mạnh mà đa số thị trường kinh tế tự dựa vào để đảm bảo kênh luân chuyển vốn thỏa mãn nhu cầu mong muốn người tiêu dùng Trong bối cảnh nay, việc mở cửa hoàn toàn ngành ngân hàng giai đoạn chuyển đổi hệ thống ngân hàng cịn nhi u non trẻ, yếu ngân hàng nội địa phải đối mặt với áp lực cạnh tranh căng thẳng gay gắt ực cạnh tranh ngân hàng xa NHNNg v ực tài chính, cơng nghệ, kinh nghiệm tr nh độ chuyên môn Trong đ , đua giành cho ngân hàng đủ ực cạnh tranh với ngân hàng khác, ực đ giúp ngân hàng tận dụng hội, giành giữ khách hàng quy luật t t yếu Nhận thức vai trò ực cạnh tranh NHTM bối cảnh hội nhập, chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh uôn trọng tập trung nguồn lực để nâng cao ực cạnh tranh mặt hoạt động: tài chính, sản phẩm dịch vụ, kênh phân phối, phát triển nhân lực, ứng dụng công nghệ, xây dựng thương hiệu Nhờ đ , vị BIDV Mỹ Đ nh khẳng định hệ thống BIDV Tuy vậy, so sánh với chi nhánh NHTM khác, Chi nhánh BIDV Mỹ Đ nh thua số mặt, đ tiêu chí v khả sinh lời cịn th p so với đối thủ Để khắc phục hạn chế trên, thời gian tới Chi nhánh cần phải thực đồng nhi u giải pháp, đ trọng tâm là: nâng cao ực tài chính; tiếp tục tích cực triển khai đưa thị trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng BIDV; đẩy mạnh ứng dụng công nghệ ngân hàng đại; nâng cao ực đội ngũ cán ộ ngân hàng, trước hết đội ngũ quản lý khách hàng; phát triển hệ 93 thống kênh phân phối; hoàn thiện c u tổ chức máy quản lý; bảo vệ thương hiệu BIDV đôi với việc nâng cao uy tín chi nhánh Mỹ Đ nh / 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO I Tiếng việt Agribank News, 2019 Agribank tiên phong giảm lãi suất cho vay, http://www.agribank.com.vn/, cập nhật 19/11/2019 Bộ Công thương, Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán công thương trung ương, 2009 Tài liệu bồi dưỡng hội nhập kinh tế quốc tế: - Nâng cao sức cạnh tranh DN điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Hà Nội Ngô Văn B nh, 2017 BIDV Phú Thọ- 60 năm xây dựng trưởng thành, Báo Phú Thọ điện tử (http://baophutho.vn/) ngày 20-5-2017 Chính phủ, 2017 Quyết định số 1058/QĐ-TTg phê duyệt Đề án cấu lại Tổ chức tín dụng gắn với xử lý nợ xấu giai đoạn 2016-2020, ngày 19/7 Chính phủ, 2019 Nghị quyêt số 01/NQ-CP ngày 01/01/2019 nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu thực kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội, dự toán ngân sách Nhà nước năm 2019 Chính phủ (2019), Nghị quyêt số 02/NQ-CP ngày 01/01/2019 tiếp tục thực nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao lực cạnh tranh quốc gia năm 2019 định hướng đến năm 2021 Nguyễn Trung Chính, 2013 Một số giải pháp nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam- chi nhánh Phú Thọ, Luận văn thạc sỹ, Đại học Thái Nguyên Đặng Hoàng An Dân, 2010 Giải pháp nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam đến 2015 Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, thành phố Hồ Chí Minh Vũ Ngọc Diệp, 2019 Nâng cao ực cạnh tranh ngành ngân hàng Việt Nam bối cảnh thực thi Hiệp định CPTPP Tạp chí Cơng Thương điện tử, cập nhật 26/06/2019 10 Phan Thị Thanh Hằng, 2018 Năng lực cạnh tranh Ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn Việt Nam- chi nhánh tỉnh Quảng Bình Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế 95 11 Nguyễn Thị Hòa Nguyễn Thị Minh Hằng, 2018 Năng ực cạnh tranh ngân hàng Việt Nam trước yêu cầu Hiệp định CPTPP: Thực trạng giải pháp Tạp chí Ngân hàng, chuyên đ đặc biệt 12 Hoàng Nguyên Khai, 2014 Nâng cao lực cạnh tranh Ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương Việt Nam thị trường Việt Nam Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Ngoại thương Thành phố Hồ Chí Minh 13 Chí Kiên, 2019 Thời báo ngân hàng điện tử cập nhật 17-1-2019 14 Hồ Lê, 2017 Xu hướng cạnh tranh ngành ngân hàng ài đăng Thời báo Kinh tế Sài gòn, https://www.thesaigontimes.vn 15 Ngân hàng Nông nghiệp phát triển nông thôn Việt Nam, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 16 Ngân hàng TMCP Á Châu, 2013- 2014 Báo cáo thường niên 17 Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 18 Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 19 Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (2014 – 2018), Báo cáo thường niên 20 Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 21 Ngân hàng TMCP Quân đội, 2013- 2014 Báo cáo thường niên 22 Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh vượng, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên, Ngân hàng TMCP Sài G n thương tín, 2014 – 2018 Báo cáo thường niên 23 Lê Hồng Phúc, 2015 Nâng cao lực cạnh tranh Agribank chi nhánh huyện Ninh Giang Hải Dương Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản lý kinh tế, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội 24 Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, 2010 Luật tổ chức tín dụng Nhà xu t Chính trị quốc gia 25 Nguyễn Thị Quy, 2005 Nâng cao lực cạnh tranh NHTM xu hội nhập Hà Nội: NXB Lý luận Chính trị 26 Đỗ Thị Tố Quyên, 2014 Đầu tư nâng cao lực cạnh tranh ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam Luận án tiến sĩ kinh tế, Trường ĐH Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Thành phố Hồ Chí Minh 96 27 Trần T t Thành (2017), Cơ hội thách thức cho thị trường tài giai đoạn mới, Tạp chí Tài chính, số tháng 28 Vũ Hồng Thanh, 2018 Xu hướng cho hoạt động ngân hàng bán lẻ thời kỳ cách mạng cơng nghiệp 4.0 Tạp chí Ngân hàng, số 22 29 Uỷ ban giám sát tài quốc gia, 2019 Ngân hàng với vấn đề “nóng” Basel II http://nfsc.gov.vn/vi/dinh-che-tai-che/ngan-hang-voi-van-de-nong-baselii/, truy cập ngày 15/05/2019 II Các Website 30 https://www.bidv.com.vn/ 31 https://www.vietcombank.com.vn 32 https://www.vietinbank.vn 33 https://bidv.ngan-hang.com 34 https://www.wikipedia.org 35 http://tapchinganhang.com.vn 97 ... CHƢƠNG THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM- CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH 45 3.1 Tổng quan v Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam? ?? Chi nhánh Mỹ Đ nh ... phát triển nông thôn Việt Nam BIDV Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam BIDV Mỹ Đ nh CPTPP DN Doanh nghiệp MB Ngân hàng TMCP Quân đội NH Ngân hàng NHNN Ngân hàng nhà nước 10 NHNNg Ngân hàng. .. đ ? ?Năng lực cạnh tranh Ngân hàng TMCP Đầu tư Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Mỹ Đình? ?? àm đ tài nghiên cứu uận văn thạc sỹ Đây uận văn theo g c độ quản kinh tế nên xác định chủ thể ực cạnh tranh