Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Tuyên Quang

Tuy nhiên, đánh giá chung cho thấy năng lực cạnh tranh của Chi nhánh vẫn còn nhiều bất cập như: Hiệu quả hoạt động kinh doanh còn chưa tương xứng với tiềm năng phát triển, chất lượng sản

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN HOÀNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN

VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2014

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TRẦN HOÀNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Mạnh Hùng

THÁI NGUYÊN - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn “Nâng

cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam -

Chi nhánh Tuyên Quang” là trung thực, là kết quả nghiên cứu của riêng tôi

Các , số liệu sử dụng trong luận văn do, ngân hàng BIDV Chi

nhánh Tuyên Quang cung cấp, và ngoài ra là các số liệu do cá nhân tôi thu thập

khảo sát từ đồng nghiệp và khách hàng của ngân hàng,

Tuyên Quang, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn TS

Nguyễn Mạnh Hùng các nhà khoa học, các thầy, cô giáo trong

Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các đồng chí tại địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo BIDV Tuyên Quang, cùng các anh/chị đồng nghiệp và quý khách hàng

Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè và gia đình đã giúp tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó

Tuyên Quang, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Trần Hoàng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 1

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Sơ lược về nghiên cứu trước đây 3

5 Kết cấu của Luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH 5

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 5

1.1.1 Cạnh tranh 5

1.1.2 Năng lực cạnh tranh 6

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 8

1.1.4 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM 8

1.2 Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM 10

1.2.1 Nhóm tiêu chí về tài chính 10

1.2.2 Nhóm tiêu chí về kinh doanh 11

1.2.3 Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành 13

1.2.4 Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng 14

1.2.5 Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường 15

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15

1.3.1 Các nhân tố khách quan 15

1.3.2 Các nhân tố chủ quan 18

1.4 Ứng dụng các mô hình vào phân tích năng lực cạnh tranh của NHTM 21

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ 1.4.1 Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter 21

1.5 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng ở các nước trên thế giới 26

1.5.1 Kinh nghiệm của các ngân hàng ở Thái Lan 26

1.5.2 Kinh nghiệm của Malaysia 27

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho các ngân hàng Việt Nam 28

Kết luận chương 1 28

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 30

2.2 Phương pháp nghiên cứu 30

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 30

2.2.2 Phương pháp xử lý thông tin 32

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 33

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 36

2.3.1 Nhóm chỉ tiêu về tài chính 36

2.3.2 Nhóm chỉ tiêu về kinh doanh 36

2.3.3 Nhóm tiêu chí về Quản trị điều hành 36

2.3.4 Nhóm chỉ tiêu về hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ ngân hàng 36

2.3.5 Nhóm chỉ tiêu khác ( uy tín và thương hiệu) 37

Kết luận chương 2 37

Chương 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TUYÊN QUANG 38

3.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang 38

3.1.1 Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Tuyên Quang 38

3.1.2 Giới thiệu chung về Ngân hàng Đầu tư và phát triển Tuyên Quang 39

3.2 Tổng quan về năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những năm qua 44

3.2.1 Về cơ cấu tổ chức 44

3.2.2 Về năng lực cung ứng dịch vụ 45

3.2.3 Về tiềm lực tài chính 47

3.2.4 Năng lực Marketing 51

3.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Tuyên Quang trong

những năm qua 52

3.3.1 Phân tích theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 52

3.3.2 Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT 63

3.4 Đánh giá về năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang 75

3.4.1 Kết quả đạt được 76

3.4.2 Những hạn chế còn tồn tại 77

3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 77

Kết luận chương 3 79

Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH TUYÊN QUANG 80

4.1 Quan điểm và định hướng nhằm nâng cao nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh trong thời gian tới 80

4.1.1 Quan điểm của chi nhánh 80

4.1.2 Định hướng phát triển trong thời gian tới của chi nhánh 80

4.2 Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang 81

4.2.1 Nhóm giải pháp liên quan đến công tác quản trị 81

4.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến các sản phẩm ngân hàng 85

4.2.3 Nhóm giải pháp liên quan đến công tác nhân sự 88

4.3 Một số kiến nghị đối với cơ quan nhà nước và ngành ngân hàng 91

4.3.1 Kiến nghị chung đối với Chính phủ và các Cơ quan quản lý Nhà nước 91 4.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước Việt Nam 92

4.3.3 Kiến nghị đối với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam 93

4.3.4 Kiến nghị đối với Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam 94

Kết luận chương 4 95

KẾT LUẬN 96

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 100

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

AGRIBANK : Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam ATM : Máy rút tiền tự động (Automatic Teller Machine) BIDV : Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam CBNV : Cán bộ nhân viên

CBTD : Cán bộ tín dụng

CN : Chi nhánh CNH-HĐH : Công nghiệp hoá- Hiện đại hoá

DN : Doanh nghiệp DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước GDP : Tổng sản phẩm quốc nội KCN : Khu công nghiệp

NH : Ngân hàng NHĐT : Ngân hàng Đầu tư NHNN : Ngân hàng Nhà nước NHTM : Ngân hàng thương mại NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần NHTMQD : Ngân hàng thương mại quốc doanh PGD : Phòng giao dịch

QTDND : Quỹ tín dụng nhân dân TCKT : Tổ chức kinh tế TCTD : Tổ chức tín dụng TTQT : Thanh toán quốc tế Vietcombank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam Vietinbank : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam

VN : Việt Nam VNĐ : Việt Nam đồng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1.Qũy mô mẫu điều tra ……… 30

Bảng 3.1 Tổng hợp kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức tại chi nhánh BIDV Tuyên Quang 44

Bảng 3.2 Phiếu điều tra đánh giá năng lực sản xuất tại chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang 46

Bảng 3.3 Tình hình huy động vốn theo thành phần kinh tế qua các năm tại chi nhánh 47

Bảng 3.4 Hoạt động tín dụng của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang năm 2011 - 2013 49

Bảng 3.5 Một số chỉ tiêu về kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011-2013 50

Bảng 3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang và các đối thủ cạnh tranh 52

Bảng 3.7 Quy mô vốn điều lệ của một số NHTM Việt Nam 54

Bảng 3.8 Cơ cấu lao động của chi nhánh BIDV Tuyên Quang qua các năm 55

Bảng 3.9 Chất lượng vốn tự có của BIDV Tuyên Quang năm 2011-2013 63

Bảng 3.10 Kết quả đánh giá của khách hàng đối với chi nhánh và các đối thủ cạnh tranh 64

Bảng 3.11 Mạng lưới các chi nhánh của BIDV và các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang 66

Bảng 3.12 Đánh giá của nhân viên về năng lực, trình độ chuyên môn của ban lãnh đạo chi nhánh 67

Bảng 3.13 Hệ số an toàn vốn của chi nhánh và các đối thủ cạnh tranh năm 2011-2013 68

Bảng 3.14 Tỷ lệ nợ xấu của chi nhánh và một số đối thủ cạnh tranh 69

Bảng 3.15 Tỷ lệ dự phòng rủi ro của chi nhánh BIDV Tuyên Quang và các đối thủ cạnh tranh 69

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/ DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ HÌNH Hình 1.1 Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter 22

Hình 3.1 Mô hình áp lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV Tuyên Quang 63

SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1 Mô hình tổ chức Chi nhánh theo các khối nghiệp vụ 41

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại

Thế giới (WTO) Việc ra nhập WTO là một cơ hội lớn không chỉ đối với nền kinh tế

nước ta nói chung, các doanh nghiệp nói riêng mà còn đặt ra những thách thức không

nhỏ đối với sự phát triển bền vững của hầu hết các doanh nghiệp Cũng như nhiều

ngành kinh tế khác, ngành tài chính ngân hàng là lĩnh vực được mở cửa mạnh nhất song

cũng đối mặt với nhiều thách thức nhất, một trong những thách thức đối với các ngân

hàng Việt Nam đó chính là sự cạnh tranh quyết liệt không chỉ giữa các ngân hàng trong

nước với các ngân hàng nước ngoài mà còn bao gồm cả giữa các ngân hàng thương mại

trong nước với nhau

Cũng không nằm ngoài quy luật đó, Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt

Nam (BIDV) - Chi nhánh Tuyên Quang là một trong những ngân hàng thương

mại quốc doanh lớn của nhà nước trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng đang

phải chịu sự cạnh tranh quyết liệt với các ngân hàng thương mại khác đang phát

triển nhanh chóng về thị phần, dịch vụ, mạng lưới, chất lượng hoạt động… Để

đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh khốc liệt như hiện nay,

Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang (BIDV Tuyên Quang)

phải tìm mọi cách để đứng vững và phát triển, kinh doanh thực sự ổn định và có

hiệu quả, đóng góp to lớn vào sự phát triển của BIDV cũng như ngành ngân

hàng Tuyên Quang Một trong những vấn đề cấp thiết cần phải thực hiện hiện

nay đó chính là nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh ngân hàng

của Chi nhánh

Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong những năm qua đã đạt được

những kết quả đáng khích lệ về các mặt như: Huy động tiền gửi, chất lượng tăng trưởng

tín dụng, thu dịch vụ, lợi nhuận, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều

hành… Tuy nhiên, đánh giá chung cho thấy năng lực cạnh tranh của Chi nhánh vẫn còn

nhiều bất cập như: Hiệu quả hoạt động kinh doanh còn chưa tương xứng với tiềm năng

phát triển, chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa cao, sản phẩm ngân hàng bán lẻ đang bị

mất thị phần và thiếu tính cạnh tranh, nguồn nhân lực còn thiếu và chất lượng còn hạn chế, năng lực quản trị điều hành chưa bắt kịp với yêu cầu của quá trình phát triển, thương hiệu Chi nhánh chưa được nhiều khách hàng biết đến….xây dựng và phát triển doanh nghiệp vững mạnh, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng là một trong những biện pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh

Xuất phát từ tầm quan trọng để khẳng định thương hiệu và vị thế trong kinh doanh, những thực tế, bất cập đặt ra trong quá trình hoạt động kinh doanh và sức cạnh

tranh của Chi nhánh nên đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang” đã được chọn làm

đề tài nghiên cứu cho bản luận văn này

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đưa ra các các giải pháp có tính định hướng và khả thi, kịp thời nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh hiện tại của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang trong giai đoạn hiện nay

2.2 Mục tiêu cụ thể

+ Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của NHTM + Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong thời gian qua

+ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh trạnh Trên cơ sở đó đưa

ra một số giải pháp hoàn thiện, nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang

trong thời gian tới

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là năng lực canh tranh của BIDV Tuyên Quang và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang hiện nay

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trên địa

bàn tỉnh Tuyên Quang trong mối tương quan với các NHTM trên địa bàn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

- Phạm vi nội dung: Đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Chi nhánh Tuyên

Quang những năm qua và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong

những năm tới

- Phạm vi thời gian: Đánh giá năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang với

các chỉ tiêu, tiêu chí định tính và định lượng trong khoảng thời gian từ 2010 đến 2013

4 Sơ lược về nghiên cứu trước đây

Cho đến thời điểm hiện nay, đã có khá nhiều các công trình nghiên cứu

của các bạn sinh viên, học viên cao học, các báo cáo, phân tích đánh giá của các

chuyên gia liên quan đến năng lực cạnh tranh trong các ngân hàng thương mại

quốc doanh cũng như NHTM cổ phần

Đối với BIDV cũng đã có nhiều công trình nghiên cứu về năng lực cạnh

tranh của hệ thống Tuy nhiên đối với Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Tuyên Quang, chưa có công trình nào nghiên cứu về năng lực cạnh tranh

của Chi nhánh

Các công trình nghiên cứu trước đây chủ yếu nghiên cứu tập trung đánh

giá năng lực cạnh tranh của NHTM dựa trên các chỉ tiêu về tài chính, quản trị

kinh doanh, sản phẩm và công nghệ Kết quả của các nghiên cứu đó mới chỉ

dừng lại ở việc xem xét, đánh giá từng chỉ tiêu, nhân tố, chưa xâu chuỗi lại

thành các nhân tố tổng hợp, các nhân tố mới có Bản luận văn này sẽ tập trung

giải quyết các hạn chế, tồn tại trước đó

5 Kết cấu của Luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục danh mục tài liệu

tham khảo, Luận văn được trình bày gồm 4 chương, tên các chương như sau:

Chương 1 Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của ngân hàng

thương mại

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Tuyên Quang

Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân

hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Tuyên Quang

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH

VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Cạnh tranh

Cạnh tranh là một thuật ngữ đã được sử dụng từ khá lâu song trong những

năm gần đây được nhắc đến nhiều hơn, nhất là ở Việt Nam Bởi trong nền kinh tế

mở hiện nay, khi xu hướng tự do hóa thương mại ngày càng phổ biến thì cạnh tranh

là phương thức để đứng vững và phát triển của doanh nghiệp Nhưng “cạnh tranh

là gì” thì vẫn đang là một khái niệm chưa thống nhất, các nhà nghiên cứu đưa ra

các khái niệm cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau

Theo diễn đàn cấp cao về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và

Phát triển Kinh tế OECD: “Cạnh tranh là khả năng các doanh nghiệp, ngành, quốc

gia và vùng tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc

tế” Định nghĩa trên đã cố gắng kết hợp cả hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp,

của ngành và quốc gia

Ủy ban Cạnh tranh Công nghiệp của Mỹ đưa ra khái niệm cạnh tranh đối

với một quốc gia như sau: “Cạnh tranh đối với một quốc gia thể hiện trình độ sản

xuất hàng hóa dịch vụ đáp ứng được đòi hỏi của thị trường quốc tế, đồng thời duy

trì và mở rộng được thu nhập thực tế của nhân dân nước đó trong những điều kiện

thị trường tự do và công bằng xã hội” Trong định nghĩa này, người ta đề cao vai

trò của các điều kiện cạnh tranh là “tự do và công bằng xã hội”

Như vậy, xét trên góc độ vĩ mô, các khái niệm về cạnh tranh đều cho thấy

mục tiêu chung của hoạt động cạnh tranh là thỏa mãn tối đa nhu cầu thị trường

trong nước và quốc tế, tạo việc làm và thu nhập cao cho nền kinh tế

Các nhà kinh tế của trường phái tư sản cổ điển quan niệm: “Cạnh tranh là

một quá trình bao gồm các hành vi phản ứng Quá trình này tạo ra cho mỗi thành

viên thị trường một dư địa hoạt động nhất định và mang lại cho mỗi thành viên một

phần xứng đáng so với khả năng của mình” Theo quan niệm này cạnh tranh chủ

yếu là cạnh tranh về giá, vì thế lý thuyết giá cả gắn chặt với lý thuyết cạnh tranh Khi nghiên cứu về cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác cũng đã đưa ra khái

niệm về cạnh tranh: “Cạnh tranh tư bản là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất

và tiêu thụ hàng hóa nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch” Như vậy, cạnh tranh là

hoạt động của các doanh nghiệp trong nền sản xuất hàng hóa với mục đích ganh đua, giành giật những điều kiện thuận lợi tronh sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận cao

Kế thừa những tính hợp lý và khoa học của các quan niệm về cạnh tranh trước đây, luận văn cho rằng để đưa ra một khái niệm đầy đủ cần chỉ ra được chủ thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mục đích của quá trình cạnh tranh Theo

đó, chúng ta có thể quan niệm “cạnh tranh là một quá trình kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế (quốc gia, ngành hay doanh nghiệp) ganh đua với nhau để chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cùng các điều kiện sản xuất và tiêu thụ sản phẩm có lợi nhất nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận”

Như vậy, về bản chất, cạnh tranh là mối quan hệ giữa người với người trong việc giải quyết lợi ích kinh tế Bản chất kinh tế của cạnh tranh thể hiện ở mục đích lợi nhuận và chi phối thị trường Bản chất xã hội của cạnh tranh bộc lộ đạo đức kinh doanh và uy tín kinh doanh của mỗi chủ thể cạnh tranh trong quan hệ với những người lao động trực tiếp tạo ra tiềm lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và trong mối quan hệ với người tiêu dùng và đối thủ cạnh tranh khác

Cạnh tranh là một trong những quy luật của nền kinh tế thị trường, nó chịu nhiều chi phối của quan hệ sản xuất giữ vị trí thống trị trong xã hội, nó có quan hệ hữu cơ với các quy luật kinh tế khác như quy luật giá trị, quy luật lưu thông tiền tệ, quy luật cung cầu…, đây là một đặc trưng gắn với bản chất của cạnh tranh Quy luật cạnh tranh chỉ ra cách thức làm cho giá trị cá biệt thấp hơn giá trị xã hội, do đó nó làm giảm giá cả thị trường, nó tạo ra sức ép làm gia tăng hiệu quả sử dụng các yếu

tố sản xuất, nó chỉ ra ai là người sản xuất kinh doanh thành công nhất

1.1.2 Năng lực cạnh tranh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm

năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như

năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh

tranh của sản phẩm và dịch vụ Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của

doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của

khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh

nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp Đây là các yếu tố

nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,

tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần

đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,

cùng một thị trường Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong

doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với

các đối tác cạnh tranh Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh

tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng

mình Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách

hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh (Lê Công

Hoa, 2006)

Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ

tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt

này và có hạn chế về mặt khác Vần đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được

điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt

nhất những đòi hỏi của khách hàng Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một

doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh

nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống

thông tin…

Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,

được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ

mô Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu tố lợi thế

1.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn (Michael Porter, 1985, trang 3) Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp

Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bới những hành động bắt chước của đối thủ

1.1.4 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong các NHTM

- Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao uy tín và vị thế của NHTM Ngân hàng là ngành cung ứng các sản phẩm dịch vụ đặc biệt đối với nền

kinh tế, sự thành công hay thất bại trong hoạt động của NHTM gắn liền với các sản phẩm dịch vụ do NHTM cung ứng Do vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của NHTM là hết sức cần thiết nhằm góp phần củng cố NHTM đó lớn mạnh; nâng cao uy tín và vị thế của NHTM trong nền kinh tế

- Nâng cao năng lực cạnh tranh làm tăng lợi nhuận của NHTM Trong hoạt

động của một NHTM hiện đại, lợi nhuận không chỉ tập trung chủ yếu từ sản phẩm tín dụng mà còn được khai thác từ các sản phẩm dịch vụ khác Sự gia tăng nhanh chóng số lượng các NHTM đã làm tăng mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng, phần nào giảm chênh lệch lãi suất đầu ra - đầu vào và ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của NHTM Vì vậy, để có thể duy trì và tăng trưởng lợi nhuận, các NHTM phải nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch bằng việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, tập trung phát triển các sản phẩm dịch vụ hiện đại như bảo hiểm, bảo

lãnh, thẻ thanh toán, đại lý uỷ thác, tư vấn gắn với nâng cao chất lượng sản phẩm

với mức giá hợp lý; qua đó có thể khai thác những khoảng trống trên thị trường để

mở rộng thị trường và khách hàng

Khi Việt Nam chính thức gia nhập WTO, theo cam kết giữa Việt Nam và các

nước thành viên, năm 2010 các ngân hàng nước ngoài sẽ được phép thực hiện hầu

hết các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như một NHTM trong nước (trừ dịch vụ tư vấn

và cung cấp thông tin ngân hàng) Cụ thể:

- Các ngân hàng nước ngoài được phép thiết lập sự hiện diện thương mại của

mình tại Việt Nam dưới các hình thức như văn phòng đại diện, chi nhánh NHTM,

các NHTM liên doanh với nước ngoài có vốn nước ngoài dưới 50% vốn điều lệ, các

công ty cho thuê tài chính liên doanh, các công ty tài chính cho thuê 100% vốn

nước ngoài và ngân hàng 100% vốn nước ngoài

- Cũng như các pháp nhân Việt Nam, các chi nhánh, văn phòng đại diện và

ngân hàng nước ngoài này sẽ được hưởng quy chế đối xử không phân biệt khi Việt

Nam đã là thành viên chính thức của WTO

Hiện nay, đã có nhiều động thái cho thấy nhiều ngân hàng nước ngoài có

tiềm lực mạnh mẽ đã và đang nhanh chóng chuẩn bị vào Việt Nam như Ngân hàng

Mizuho (Nhật Bản) đã chính thức khai trương chi nhánh thứ hai tại Thành phố Hồ

Chí Minh (sau chi nhánh Hà Nội đã có từ hơn 10 năm trước) Kết quả từ một cuộc

điều tra của chương trình Phát triển Liên Hiệp quốc phối hợp với Bộ Kế hoạch và

Đầu tư đã đưa ra những con số đáng lo ngại: có khoảng 45% khách hàng (doanh

nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân hàng nước ngoài thay thế và

50% còn lại chọn ngân hàng nước ngoài để gửi tiền, đặc biệt là ngoại tệ với lý do

các ngân hàng nước ngoài có tính chuyên nghiệp cao hơn, thủ tục đơn giản hơn, sản

phẩm dịch vụ tốt hơn Như vậy, các NHTM trong nước có khả năng mất đi khoảng

50% thị phần cung cấp sản phẩm dịch vụ và tất yếu dẫn đến khả năng cạnh tranh

mạnh mẽ giữa một bên là các NHTM trong nước có nhiều hạn chế về vốn, trình độ

quản lý và cả về chất lượng sản phẩm dịch vụ với một bên là các Tập đoàn tài chính

- ngân hàng hùng mạnh, cụ thể:

- Về năng lực tài chính: theo dự đoán của VAFI - Hiệp hội các nhà đầu tư tài chính Việt Nam, quy mô trung bình của các NHTM Việt Nam trong một vài năm tới chỉ vào khoảng 200 triệu USD/NHTM, đây là khoảng cách rất xa so với mức trung bình 1-2 tỷ USD/ngân hàng ở trong khu vực và trên thế giới

- Về cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: thế mạnh cung cấp sản phẩm dịch vụ của ngân hàng nước ngoài với thu dịch vụ phi tín dụng chiếm tỷ trọng lớn (Ngân hàng HSBC với doanh thu thanh toán quốc tế chiếm 1/3 tổng doanh thu) trong khi nguồn thu chủ yếu của các NHTM Việt Nam là lĩnh vực tín dụng với độ rủi ro cao

- Trình độ công nghệ ứng dụng vào các sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng nước ngoài vượt xa so với các NHTM Việt Nam

- Trình độ quản lý của các ngân hàng nước ngoài với các chuyên gia quản lý ngân hàng cao cấp và lợi thế rất lớn đồng thời còn tăng nguy cơ thu hút nhân lực của các NHTM Việt Nam về ngân hàng nước ngoài làm việc với môi trường chuyên nghiệp và thu nhập cao

Như vậy, các NHTM Việt Nam hiện nay đã và đang phải đối mặt với cuộc cạnh tranh thực sự gay gắt không chỉ riêng thị trường trong nước mà cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn với hệ thống ngân hàng nước ngoài trên tất cả các phương diện Vì vậy, để có thể thích ứng được với môi trường cạnh tranh trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế các NHTM Việt Nam cần phải chú trọng và nhanh chóng nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của mình, qua đó có thể giữ vững được thị phần hoạt động và đạt được kế hoạch lợi nhuận đề ra

1.2 Các tiêu chí đánh giá và xếp hạng năng lực cạnh tranh của NHTM

1.2.1 Nhóm tiêu chí về tài chính

Năng lực tài chính là thước đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm nhất định, thể hiện qua các chỉ tiêu:

Hệ số an toàn vốn: Hệ số an toàn vốn (CAR) là một thước đo đo độ an toàn

vốn của ngân hàng Nó được tính theo tỷ lệ của vốn tự có so với tổng tài sản có rủi

ro điều chỉnh Tỷ lệ này thường được dùng để bảo vệ những người gửi tiền trước rủi

ro của ngân hàng và tăng tính ổn định cũng như hiệu quả của hệ thống tài chính

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ngân hàng Tiềm lực về vốn chủ sở hữu phản ánh sức mạnh tài chính của một ngân

hàng vả khả năng chống đỡ rủi ro của ngân hàng đó Cách thức mà một ngân hàng

có khả năng cơ cấu lại vốn, huy động thêm vốn cũng là một khía cạnh phản ánh

tiềm lực về vốn của một ngân hàng Đây là một trong những nguồn lực quan trọng

nhất quyết định đến khả năng cạnh tranh của một ngân hàng

Khả năng huy động vốn: Ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa trên nguồn vốn

huy động Khi ngân hàng không huy động được vốn, tức là ngân hàng không có tiền

để cho vay, mở rộng nền khách hàng hoặc không có tiền để thanh toán các khoản

huy động, các khoản phải trả đến hạn Trong trường hợp thứ nhất, ngân hàng sẽ

không có lợi nhuận, trong trường hợp thứ hai, ngân hàng dễ mất thanh khoản, dẫn

đến phá sản Vì vậy, có thể nói nguồn vốn huy động rất quan trọng đối với hoạt

động của ngân hàng Với nền huy động ổn định, ngân hàng có nhiều cơ hội gia tăng

lợi nhuận, tăng sức cạnh tranh trên thị trường

Chất lượng tài sản có: Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một

ngân hàng Chất lượng tài sản có được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Tỷ lệ nợ

xấu, tỷ lệ nợ nhóm 2 trên tổng dư nợ, mức độ trích lập dự phòng rủi ro, mức độ tập

trung và đa dạng hoá danh mục tín dụng

Khả năng thanh khoản: Khả năng thanh khoản là khả năng thanh toán các

khoản phải trả đến hạn Chỉ tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như: Khả

năng thanh toán tức thì, khả năng thanh toán nhanh, đánh giá định tính về năng lực

quản lý thanh khoản của các NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh

khoản của NHTM Đây là một tiêu chí quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh

của ngân hàng Thực tế chỉ ra rằng, những ngân hàng thiếu hụt khả năng thanh

khoản là biểu hiện của tình trạng không lành mạnh, ngân hàng đang gặp khó khăn

Khi ngân hàng thương mại không có khả năng thanh toán có thể chỉ một khoản phải

trả nhỏ, có thể sẽ gây nên việc rút vốn ồ ạt từ các ngân hàng khác, có thể dẫn đến

phá sản của ngân hàng hoặc nhẹ hơn là sẽ gây ra mất uy tín, lòng tin rất lớn trong

lòng khách hàng

1.2.2 Nhóm tiêu chí về kinh doanh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

Mức sinh lợi: là tiêu chí phản ánh kết quả hoạt động của ngân hàng, đồng

thời cũng phản ánh một phần kết quả cạnh tranh của ngân hàng Chỉ tiêu mức sinh lợi có thể được phân tích thông qua những chỉ tiêu cụ thể như: Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cho thấy ngân hàng đang trong giai đoạn phát triển đi lên, đi ngang hay suy thoái; chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE phản ánh hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu; và chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản ROA để đánh gía ngân hàng sử dụng tài sản hiệu quả như thế nào

Hệ thống sản phẩm và thị phần hoạt động: Mức độ đa dạng hoá các dịch vụ

cung cấp cũng là một chỉ tiêu phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân hàng Khách hàng sẽ ưa thích một ngân hàng có thể thoả mãn nhu cầu của mình hơn là một ngân hàng có ít dịch vụ để lựa chọn Sự đa dạng hoá sản phẩm một mặt tối đa hoá cơ hội đầu tư, một mặt sẽ phân phối, giảm thiểu rủi ro

Một ngân hàng có nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu của thị trường và năng lực quản lý của ngân hàng sẽ là một ngân hàng có lợi thế cạnh tranh Sự đa dạng hoá các dịch vụ một mặt tạo cho ngân hàng phát triển ổn định hơn, mặt khác cho phép ngân hàng phát huy lợi thế nhờ quy mô Tất nhiên, sự đa dang hoá các dịch vụ cần phải được thực hiện trong mối tương quan so với các nguồn lực hiện có của ngân hàng Nếu không, việc triển khai quá nhiều các dịch vụ

có thể khiến ngân hàng kinh doanh không hiệu quả do dàn trải quá mức các nguồn lực, không tập trung vào việc phát huy thế mạnh và sản phẩm dịch vụ có sức cạnh tranh cao của chính bản thân ngân hàng đó

Thị phần thị trường chính là phần thị trường do sản phẩm dịch vụ của một NHTM chiếm lĩnh được, thị phần càng lớn chứng tỏ sức cạnh tranh sản phẩm dịch vụ của NHTM càng mạnh và ngược lại Để tồn tại và có sức cạnh tranh, sản phẩm dịch vụ của NHTM phải chiếm giữ được một phần thị trường nhất định trong đó có những khách hàng chiến lược và lâu dài, thường xuyên sử dụng các sản phẩm dịch vụ mang lại doanh số và lợi nhuận ổn định cho NHTM

Thị phần thị trường của dịch vụ ngân hàng là tỷ lệ dịch vụ nào đó mà một ngân hàng giành được trong tổng số dịch vụ đó của tất cả các NHTM trên một thị trường nhất định Nếu một ngân hàng duy trì được thị phần của mình ổn định

qua các năm thì chứng tỏ ngân hàng đó đã duy trì được sức cạnh tranh của mình

trên thị trường

Mạng lưới phân phối: Hệ thống kênh phân phối được thể hiện ở số lượng

các chi nhánh và văn phòng giao dịch và sự phân bố các chi nhánh theo vị trí lãnh

thổ Một ngân hàng có mạng lưới chi nhánh hay phòng giao dịch rộng lớn dễ dàng

tiếp cận được với nhiều khách hàng ở nhiều vùng địa lý khác nhau, điều đó cũng

làm cho nhiều người biết đến ngân hàng hơn Số lượng khách hàng giao dịch càng

tăng đồng nghĩa với việc năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng tăng

Việc triển khai các công nghệ ngân hàng hiện đại đang làm rút ngắn khoảng

cách về không gian, thời gian và làm giảm tác động của một mạng lưới chi nhánh

rộng khắp đối với năng lực cạnh tranh của một ngân hàng Tuy nhiên, vai trò của

một mạng lưới chi nhánh rộng lớn vẫn rất có ý nghĩa, đặc biệt là trong điều kiện

dịch vụ truyền thống của ngân hàng vẫn còn rất phát triển như hiện nay ở nước ta

Hiệu quả mạng lưới ngân hàng rộng cũng là một chỉ tiêu quan trọng, thể hiện tính

hợp lý thông qua phân bổ các đơn vị ở các vùng miền cũng như vấn đề quản lý,

giám sát hoạt động của Chi nhánh

1.2.3 Nhóm tiêu chí về quản trị điều hành

Năng lực của Ban lãnh đạo: năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của

nhà lãnh đạo trong ngân hàng có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu

quả, an toàn trong hoạt động ngân hàng Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then

chốt để ngân hàng có một chiến lược kinh doanh đúng đắn và dài hạn Thông

thường, hiệu quả hoạt động cao, có sự tăng trưởng theo thời gian và khả năng vượt

qua những bất trắc là bằng chứng cho năng lực quản trị cao của ngân hàng

Năng lực quản lý phản ánh năng lực điều hành của Hội đồng quản trị cũng như

ban giám đốc của một ngân hàng Năng lực quản lý được thể hiện ở mức độ chi phối và

khả năng giám sát của Hội đồng quản trị đối với Ban giám đốc, mục tiêu, động cơ, mức

độ cam kết của Ban giám đốc cũng như Hội đồng quản trị đối với việc nâng cao năng

lực cạnh tranh của ngân hàng, chính sách tiền lương và thu nhập đối với Ban giám

đốc; số lượng, chất lượng và hiệu lực thực hiện của các chiến lược, chính sách và quy

trình kinh doanh cũng như quy trình quản lý rủi ro, kiểm toán, kiểm soát nội bộ Năng

lực quản lý quyết định hiệu quả sử dụng các nguồn lực của ngân hàng Một ban giám đốc hay hội đồng quản trị yếu kém, không có khả năng đưa ra những chính sách, chiến lược hợp lý, thích ứng với những thay đổi của thị trường… sẽ làm lãng phí các nguồn lực và làm yếu đi năng lực cạnh tranh của chính ngân hàng đó

Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị cũng như Ban giám đốc cũng bị chi phối bởi cơ cấu tổ chức của NHTM Cơ cấu tổ chức là một chỉ tiêu quan trọng phản ánh cơ chế phân bổ các nguồn lực của một ngân hàng có phù hợp với quy mô, trình

độ quản lý của ngân hàng; phù hợp với đặc trưng cạnh tranh của ngành và yêu cầu của thị trường hay không Cơ cấu tổ chức của một ngân hàng thể hiện ở sự phân chia các phòng, ban chức năng, các bộ phận tác nghiệp, các đơn vị trực thuộc… Hiệu quả của cơ chế quản lý không chỉ phản ánh ở số lượng các phòng, ban, sự phân công, phân cấp các phòng ban mà còn phụ thuộc vào sự phối hợp giữa các phòng, ban, các đơn vị trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, các hoạt động nghiệp vụ hàng ngày, khả năng thích nghi và thay đổi của cơ cấu trước những biến động của ngành hay những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô…

Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng: Thông qua công tác quản lý rủi

ro, NHTM sẽ có cái nhìn tổng thể về rủi ro hiện hữu cũng như đánh giá được rủi ro tiềm ẩn của hệ thống ngân hàng mình Từ đó có những biện pháp phòng ngừa Làm tốt công tác quản lý rủi ro, NHTM sẽ tránh được trạng thái bị động, dẫn đến mất an toàn trong hoạt động ngân hàng Vì vậy, quản lý rủi ro tốt chính là một nguồn lợi thế cạnh tranh và là một công cụ tạo ra giá trị, cũng góp phần tạo ra các chiến lược kinh doanh có hiệu quả hơn

1.2.4 Nhóm tiêu chí về hạ tầng và công nghệ ngân hàng

Trong lĩnh vực ngân hàng thì việc áp dụng công nghệ ngân hàng là một trong những yếu tố tạo nên sức cạnh tranh của các NHTM Những sản phẩm ngân hàng mới, hiện đại ( đối với Việt Nam) chủ yếu là những sản phẩm yêu cầu công nghệ cao: Internet banking, thanh toán quốc tế, gửi tiền một nơi, rút tiền nhiều nơi, các dịch vụ thanh toán hộ, ngân hàng tự động ATM, POS, thẻ ghi nợ… Các sản phẩm này sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng Việc phát triển được

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

những sản phẩm dịch vụ này rất cần thiết một hệ thống công nghệ thông tin mạnh

và bảo mật

Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là

một trong những nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân

hàng Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác

nghiệp như hệ thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, hệ thống

ATM… Công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng còn bao gồm cả hệ thống thông tin

quản lý MIS, hệ thống cảnh báo rủi ro… trong nội bộ ngân hàng Khả năng nâng

cấp, đổi mới công nghệ của các NHTM cũng là chỉ tiêu phản ánh năng lực công

nghệ của một ngân hàng Vì với tốc độ phát triển nhanh chóng của công nghệ thông

tin nói chung và lĩnh vực ngân hàng nói riêng, nếu chỉ tập trung vào khả năng công

nghệ hiện tại mà không chú ý tới khả năng nâng cấp và thay đổi trong tương lai thì

rất dễ có những nhận thức sai lầm về năng lực công nghệ của các ngân hàng Vì thế,

năng lực công nghệ không chỉ thể hiện ở số lượng, chất lượng công nghệ hiện tại

mà còn bao gồm cả khả năng mở ( nghĩa là khả năng đổi mới) các công nghệ hiện

tại về mặt kỹ thuật cũng như kinh tế trong tương lai cùng với quá trình phát triển

1.2.5 Nhóm tiêu chí về uy tín, hình ảnh của ngân hàng trên thị trường

Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng luôn gắn với uy tín của ngân hàng đó,

tâm lý của người tiêu dùng luôn là yếu tố quyết định đến sự sống còn đến hoạt động

của NHTM với hiệu ứng dây chuyền do tâm lý của người tiêu dùng mang lại

Vì thế, danh tiếng và uy tín của NHTM là yếu tố nội lực vô cùng to lớn, nó

quyết định sự thành công hay thất bại cho ngân hàng đó trên thị trường Việc gia

tăng thị phần, mở rộng mạng lưới hoạt động, tăng thu nhập phụ thuôc rất nhiều vào

uy tín của NHTM

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố khách quan

1.3.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế và vai trò của nhà nước: Mỗi một biến động bất lợi của

kinh tế vĩ mô cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bình thường của một ngân

hàng Khi các nhân tố vĩ mô biến động thì các chính sách, chiến lược kinh doanh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

cũng sẽ thay đổi để hạn chế sự suy giảm của lợi nhuận Có thể nói, thể chế kinh tế

vĩ mô, đặc biệt là chính sách tài chính, tiền tệ…ảnh hưởng mạnh mẽ đến các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động của NHTM, như tác động các yếu tố đầu vào ( lãi suất huy động vốn cũng như lãi suất cho vay), thu hẹp hay

mở rộng mức độ cạnh tranh…

Môi trường chính trị pháp luật: Một đất nước có môi trường chính trị ổn

định, luật pháp được quy định rõ ràng và đầy đủ, minh bạch, sự thay đổi diễn ra phù hợp với thông lệ quốc tế sẽ khuyến khích các doanh nghiệp nói chung và các tổ chức tín dụng nói riêng an tâm hơn trong hoạt động kinh doanh của mình đồng thời bảo đảm vững chắc cho một hành lang pháp lý để các NHTM có thể hoạt động tốt

Tác động của môi trường khoa học công nghệ: Môi trường khoa học công

nghệ có tác động mạnh đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh của mỗi ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức

độ ứng dụng khoa học công nghệ Những yếu tố chính của môi trường khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng là trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công nghệ thông tin và chính sách của Nhà nước

Tác động của môi trường văn hóa - xã hội - chính trị: Môi trường văn hóa

xã hội có tác động mạnh đến hành vi mua sắm của khách hàng Chính vì thế, môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng Một số yếu tố chính tác động của môi trường văn hóa đó là: thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tang lớp dân cư, trình độ học vấn, phân bổ dân cư,… Với đặc điểm trong hoạt động kinh doanh của NHTM chịu chi phối và ảnh hưởng của rất nhiều hệ thống pháp luật khác nhau, luật dân sự, luật xây dựng, luật đất đai, luật cạnh tranh, luật các tổ chức tín dụng…Bên cạnh đó, NHTM còn chịu sự quản lý chặt chẽ từ NHNN và được xem là một trung gian để NHNN thực hiện các chính sách tiền tệ của mình Do vậy, sức mạnh cạnh tranh của các NHTM phụ thuộc rất nhiều vào các

chính sách tiền tệ, tài chính của chính phủ và NHNN Ngoài những hệ thống và văn

bản pháp luật trong nước, các NHTM còn phải chịu ảnh hưởng bởi những quy định,

chuẩn mực chung của các tổ chức thương mại, tín dụng trên thế giới trong việc quản

trị hoạt động kinh doanh của mình Do vậy, bất kỳ sự thay đổi nào trong hệ thống

pháp luật, chuẩn mực quốc tế, cũng như chính sách tiền tệ của NHNN sẽ ảnh hưởng

trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của các NHTM

1.3.1.2 Môi trường ngành

Đối với sự cạnh tranh trong môi trường ngành thì đối thủ cạnh tranh là yếu tố

tác động động trực tiếp đến khả năng duy trì vị thế của doanh nghiệp Đó là lực

lượng đe dọa trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Mỗi quyết định

hành động của đối thủ đều có những tác động nhất định đến hoạt động và kết quả

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp luôn phải dự đoán hành động

của đối thủ để chủ động có những chiến lược đối phó nhằm củng cố và nâng cao vị

thế của mình trên thị trường Nó bao gồm các đối thủ chủ yếu sau:

Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành: Một hành động

của một đối thủ này để khai thác nhiều hơn phần thị trường đó thì sẽ nhận được sự

đáp trả của đối thủ khác để giành lại phần thị trường bị mất Nếu cạnh tranh giữa

các đối thủ trong ngành mãnh liệt thì nguy cơ chiến tranh giá xảy ra, thị trường bị

thu hẹp, lợi nhuận bị giảm sút Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ cạnh tranh

hiện tại phụ thuộc số lượng, quy mô và sự đa dạng của các đối thủ cạnh tranh; tốc

độ tăng trưởng sản phẩm và nhu cầu, tính khác biệt của sản phẩm…

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng: Đó là những

doanh nghiệp hiện tại chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh tranh

trong tương lai Số lượng các đối thủ này nhiều hay ít tuỳ thuộc ở mức độ thuận lợi

hay khó khăn khi gia nhập một ngành kinh doanh nhất định Sự suất hiện của những

đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là mối nguy lớn đe doạ đến thị phần của các ngân hàng

bằng cách đem vào ngành những năng lực sản xuất mới Nếu có các rào cản hay có

sự trả đũa quyết liệt của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu thì khả năng xâm nhập của

các đối thủ mới rất thấp

Sự xuất hiện các sản phẩm có khả năng thay thế: Sản phẩm thay thế là

những sản phẩm có thể thoả mãn những nhu cầu tương tự của khách hàng Khả năng của sản phẩm thay thế có nguy cơ làm hạn chế khả năng đặt giá cao và do đó

có thể hạn chế khả năng sinh lợi của ngân hàng Mức độ đa dạng của các sản phẩm thay thế càng tạo nên sức ép cạnh tranh hơn đối với doanh nghiệp cung cấp sản phẩm tương tự, vì nó làm “ loãng” nhu cầu của khách hàng

Quyền lực thương lượng của người mua: Khách hàng là những tổ chức, cá

nhân tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ cho doanh nghiệp Nếu khách hàng là người mua với khối lượng lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp thì họ có quyền ép giá nhất định Khi khách hàng có thu nhập thấp thường tạo áp lực buộc doanh nghiệp sản xuất cung cấp với giá rẻ hơn, trong khi những khách hàng có thu nhập cao thì lại đòi hỏi về chất lượng và các dịch vụ đi kèm Áp lực từ phía cầu càng mạnh mẽ hơn nếu khách hàng nắm được đầy đủ các thông tin về thị trường Áp lực từ phía người mua chủ yếu có là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Khi người mua ở vị thế cao hơn trong đàm phán thì ngân hàng sẽ bị giảm lợi nhuận, và ngược lại thì ngân hàng sẽ có cơ hội thu được lợi nhuận cao hơn

Sức ép của nhà cung cấp: Đó là các nhà cung cấp những yếu tố đầu vào cho

doanh nghiệp Mức độ dồi dào hay khan hiếm của các yếu tố đầu vào nói trên và số lượng nhiều hay ít các nhà cung cấp các yếu tố đó sẽ quyết định vị thế, “quyền lực”

có thể gây sức ép từ thấp đến cao của các nhà cung ứng đối với doanh nghiệp Những người bán được xem là một đe đoạ khi họ yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng đầu vào, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của ngân hàng và ngược lại

1.3.2 Các nhân tố chủ quan 1.3.2.1 Cơ cấu tổ chức

Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung

và đối với ngành ngân hàng nói riêng được thông suốt, đòi hỏi vai trò rất lớn của xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp và ngân hàng Ngân hàng hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, lực lượng có lòng nhiệt thành và có nhiều sáng kiến trong công việc Mọi yếu tố còn

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

lại: máy móc thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua bán, học

hỏi, sao chép Do vậy trong nội bộ doanh nghiệp hay trong ngành ngân hàng thì cơ

cấu tổ chức quyết định tới sự thành bại của chính ngân hàng đó Trong ngân hàng,

cơ cấu tổ chức thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được

mục đích thông qua nỗ lực của người khác Ngân hàng có thể đạt được lợi thế cạnh

tranh hay không chính là nhờ cơ cấu tổ chức Vì vậy, để nâng cao năng lực cạnh

tranh cho ngân hàng mình, nhà quản trị cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý

phù hợp với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.2.2 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của ngân hàng là nguồn lực tài chính của bản thân ngân hàng,

là khả năng huy động vốn, hoạt động tín dụng vay và cho vay, đảm bảo khả năng thanh

khoản thể hiện ở quy mô vốn, chất lượng tài sản có và khả năng sinh lời đủ để đảm bảo

và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành bình thường

Có thể phân chia năng lực tài chính của ngân hàng thành các nhóm chỉ tiêu như

sau: khả năng huy động vốn đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng, hiệu quả

sử dụng vốn, khả năng sinh lời Thông qua các chỉ tiêu này người ta có thể đánh giá

năng lực tài chính của các ngân hàng khác nhau Việc nâng cao năng lực tài chính của

ngân hàng có vai trò lớn trong sự cạnh tranh của chính bản thân nó

Một là, nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng đảm bảo yêu cầu tối đa hóa

haotj động tín dụng của chính ngân hàng đó bởi thế chỉ tiêu huy động vốn là rất quan

trọng đối với quá trình phát triển của ngân hàng Khi năng lực tài chính của ngân hàng

được nâng thì khách hàng sẽ tiếp cận được với nguồn vốn vay một cách thuận lợi, dễ

dàng hơn từ đó có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua hoạt động

huy động vốn, vì vậy mà ngân hàng huy động được đầy đủ, kịp thời lượng vốn cần thiết

đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ góp phân nâng cao hiệu quả sử dụng vốn góp phần

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng năng lực cạnh tranh cho ngân hàng

Hai là, việc phân tích năng lực tài chính giúp ngân hàng tăng cường khả năng đối

phó với những biến động của nền kinh tế Sự biến động của nền kinh tế ngày càng tăng

khi quy mô hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tăng từ cấp khu vực lên toàn cầu Những

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

biến động đó có thể tạo ra cơ hội và cả thách thức không nhỏ với ngân hàng Khó khăn chính mà các ngâ hàng phải đối mặt là tình trạng thiếu vốn, lãi suất vay và cho vay cao, chính sách tiền tệ, tình hình lạm phát, tốc độ phát triển kinh tế Vì vậy, việc nâng cao năng lực tài chính là hết sức cần thiết đối với ngân hàng

1.3.2.3 Năng lực cung ứng dịch vụ

Năng lực cung ứng dịch vụ của các ngân hàng nói chung và khối ngân hàng thương mại nói riêng ngày càng trở nên quan trọng và nó là yếu tố quyết định tới năng lực cạnh tranh của các ngân hàng, chính vì thế năng lực cung ứng dịch vụ chính là năng lực giới thiệu về các sản phẩm và các dịch vụ của ngân hàng thương mại trong nền kinh tế hiện đại, đồng thời nó cũng là những vấn đề liên quan đến chiến lược đưa những sản phẩm mới ra thị trường trong điều kiện cạnh tranh hiện nay giữa các định chế tài chính

Như vậy, có thể đưa ra một khái niệm tổng quát năng lực cung ứng dịch vụ bao gồm việc phát triển các sản phẩm hiện có tại ngân hàng và cao hơn thế nữa là việc đưa ra được những chiến lược về sản phẩm mới, các dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng

Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì một trong những việc cần làm trong vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng là nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ của chính bản thân nó để có được các sản phẩm tốt nhất tới tay của khách hàng như dịch vụ thẻ, dịch vụ cho vay, dịch vụ tiền gửi, dịch vụ bảo lãnh các giấy tờ có giá Vấn đề đặt ra chó các doanh nghiệp nói chung và đối với ngành ngân hàng nói riêng là cần nghiên cứu, đưa ra được những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất mà ít rủi ro nhất đem lại lợi nhuận tối đa cho ngân hàng

mà giá thành lại hạ, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng để đứng vững trên thị trường cạnh tranh Các yếu tố này thường bao gồm: yếu tố lao động, máy móc thiết

bị, công nghệ, yếu tố nhân lực quản lý tổ chức sản xuất

1.3.2.4 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D)

Năng lực nghiên cứu và phát triển là hoạt động điều tra của một doanh nghiệp nhằm mục đích xem xét khả năng phát triển sản phẩm và quy trình mới nhằm cải tiến sản phẩm và quy trình hiện tại Hoạt động này được xem là phương

thức trong đó các doanh nghiệp có thể xem xét đánh giá triển vọng tăng trưởng

trong tương lai bằng cách phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến, hoàn thiện và mở

rộng hoạt động của công ty

Hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng cho sự thành

công lâu dài của ngân hàng và nó giúp cho ngân hàng nâng cao năng lực cạnh tranh

của mình Năng lực nghiên cứu và phát triển của ngân hàng càng mạnh thể hiện

năng lực cạnh tranh của ngân hàng càng lớn Bởi hoạt động nghiên cứu và phát triển

đòi hỏi tốn rất nhiều chi phí và thường gắn với các ngân hàng có trình độ kỹ thuật,

công nghệ cao, nắm trong tay những công nghệ mới, mũi nhọn hàng đầu Vì vậy có

thể nói nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh

tranh của ngân hà

1.3.2.5 Năng lực Marketing

Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, khả năng thực hiện chiến lược 4P

trong hoạt động Marketing, trình độ nguồn nhân lực Marketing

Ngân hàng có năng lực Marketing càng mạnh thì khả năng cạnh tranh của

ngân hàng càng lớn Khả năng Marketing của ngân hàng có tác dụng trực tiếp đến

hoạt động chính của ngân hàng là vay và cho vay, đáp ứng nhu cầu của khách hàng,

làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh của

ngân hàng

1.4 Ứng dụng các mô hình vào phân tích năng lực cạnh tranh của NHTM

1.4.1 Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter

Phương pháp năm lực lượng là phương pháp nổi tiếng nhất về phân tích cơ

cấu ngành do giáo sư Michael Porter- trường kinh doanh Harvard đưa ra Phương

pháp này được biểu thị bằng sơ đồ sau:

Hình 1.1 Mô hình năng lực cạnh tranh của M.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter (1998)- Marketing Mix)

Hiện nay, người ta thường sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để nghiên cứu khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael Porter, bản chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh xoay quanh năm lực lượng: mối đe doạ từ những người có khả năng gia nhập ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của sự cạnh tranh giữa các đối thủ đang hiện hữu trong ngành

1.4.1.1 Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số

dễ dàng đo được Mức độ ganh đua giữa họ càng thấp thì hành vi của họ càng mang tính "Cartel hoá" và "độc quyền nhóm" Mức độ cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hoặc

ít gay gắt phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Sự tăng trưởng của ngành Tăng trưởng của ngành là yếu tố then chốt Nếu ngành đang tăng trưởng nhanh thì mỗi doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không phải chiếm thị phần của các đối thủ do đó thời gian quản lý sẽ được giành cho việc duy trì sự tăng trưởng cùng với sự tăng trưởng nhanh của ngành, chứ không phải là để giành tấn công các đối thủ

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

Thương hiệu: Thương hiệu luôn là yếu tố quyết định tới tâm lý của người

tiêu dùng vì vậy để so sánh với các đối thủ cạnh tranh thì cũng cần quan tâm tới uy

tín về thương hiệu của ngân hàng để từ đó có những giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh Thực tế, đã chứng minh những doanh nghiệp nào có thương hiệu trên thị

trường rồi thì dễ chiếm được niềm tin của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ

mà doanh nghiệp đó cung cấp ra thị trường

Chiến lược về giá cả: Trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thì giá của

sản phẩm luôn là chiến lược quan trọng để nâng cao sức tiêu thụ về sản phẩm của

mình Người tiêu dùng luôn có xu hướng mua được sản phẩm rẻ mà chất lượng lại

tốt Nếu chất lượng sản phẩm là như nhau nhưng doanh nghiệp nào có chiến lược

giá hợp lí thì doanh thu tiêu thụ sẽ lớn Vấn đề về giá là vấn để rất nhạy cảm quyết

định chủ yếu tới nguồn thu của doanh nghiệp nên các doanh nghiệp không ngừng

chạy đua về chiến lược giá để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường

Sự đa dạng hóa của sản phẩm: Nếu một doanh nghiệp đưa ra được nhiều sản

phẩm mới và đa dạng hóa về hình thức thì sẽ thu hút được sự chú ý của khách hàng

bởi lúc này khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn Và ngành ngân hàng cũng vậy,

với cùng một phân khúc thị trường mà ngân hàng nào đưa ra được nhiều loại sản

phẩm đa dạng về hình thức, mẫu mà, lợi ích cho khách hàng thì ngân hàng đó sẽ có

khả năng huy động vốn, cho vay, rồi cung cấp dịch vụ thanh toán nhiều hơn bởi nhu

cầu của mỗi khách hàng là khác nhau và họ luôn có xu hướng tìm tới sản phẩm tiện

ích nhất so với nhu cầu mong muốn của mình

Công nghệ thông tin: Yếu tố về công nghệ thông tin sẽ giúp cho các ngân

hàng cung cấp các sản phẩm của mình tới tay khách hàng một cách nhanh nhất,

chính xác nhất và tiết kiệm chi phí nhất Hơn nữa, đặc thù của ngành ngân hàng là

tính bảo mật vì thế công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp cho khách hàng yên tâm

hơn về các khoản tiền gửi mà họ gửi gắm vào đó cũng như nhu cầu về vay vốn

Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Mạng lưới chi nhánh, thị phần hoạt

động, năng lực marketing

1.4.1.2 Mối đe doạ của những người gia nhập mới

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành ngân hàng mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:

+ Sức hấp dẫn của ngành ngân hàng: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng các ngân hàng trong ngành +Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào ngành ngân hàng khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại :

Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ

Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh

sẽ càng lúc càng gia tăng Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài

Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ

sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam

1.4.1.3 Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế

Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại:

• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)

• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)

• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán

• Là nơi cho vay tiền

• Là nơi hoạt động kiều hối

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không

cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa

đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng

Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến

cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì

khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng

Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có

khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức

bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất

Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi” Không phải lúc nào lãi

suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng

1.4.1.4 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ

hoạt động kinh doanh của ngân hàng

Khách hàng được phân làm 2 nhóm:

+Khách hàng cá nhân

+Khách hàng các doanh nghiệp, công ty, tổ chức chính phủ, phi chính phủ…

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản

phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông

qua quyết định mua hàng

Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lực của khách hàng có lẽ là

việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng

không đồng thuận Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của

mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của

khách hàng Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách

hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam

Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn

huy động được của khách hàng Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách

hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải

1.4.1.5 Sức mạnh của người cung ứng

Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu

Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ

cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư

1.5 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một số ngân hàng ở các nước trên thế giới

1.5.1 Kinh nghiệm của các ngân hàng ở Thái Lan

Mặc dù có bề dầy hoạt động hàng trăm năm nhưng vào năm 1997 - 1998, hệ thống ngân hàng Thái Lan vẫn bị chao đảo trước cơn khủng hoảng tài chính - tiền

tệ Trước tình hình đó, các ngân hàng Thái Lan đã có một loạt thay đổi căn bản trong hệ thống tín dụng

Thứ nhất, họ tách bạch, phân công rõ chức năng các bộ phận và tuân thủ các khâu trong quy trình giải quyết các khoản vay Có thể thấy điều này ở các ngân hàng Bangkok bank và Siam comercial bank (SCB) Còn quy trình cho vay của Kasikorn bank lại được tổng kết nh ưsau: tiếp xúc khách hàng/phân tích tín

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

dụng/thẩm định tín dụng/đánh giá rủi ro/quyết định cho vay/thủ tục giấy tờ hợp

đồng/đánh giá chất lượng, xem lại khoản vay

Thứ hai, tuân thủ nghiêm ngặt các vấn đề có tính nguyên tắc trong tín dụng

Rất nhiều ngân hàng của Thái Lan trước đây chỉ quan tâm đến tài sản thế chấp,

không quan tâm đến dòng tiền của khách hàng vay Vì thế, hậu quả tín dụng là nợ

xấu có lúc lên tới 40% (năm 1997 - 1998) Sở dĩ có điều này là do một số ngân hàng

đã không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc tín dụng trong quá trình cho vay

Nhưng giờ đây, nhiều ngân hàng không chỉ triệt để chấp hành nguyên tắc tín dụng

mà còn quan tâm rất nhiều đến thông tin của khách hàng như: tư cách/hiệu quả kinh

doanh/ mục đích vay/dòng tiền và khả năng trả nợ/khả năng kiểm soát vay/năng lực

quản trị và điều hành/thực trạng tài chính

Thứ ba, tiến hành cho điểm khách hàng (Credit Scoring) để quyết định cho

vay Điển hình cho hình thức này là Siam city bank hay Kasikorn bank

Thứ tư, tuân thủ thẩm quyền phán quyết tín dụng Theo đó, họ quy định

việc quyết định tín dụng theo mức tăng dần: mức phán quyết của một người,

một nhóm người hay hội đồng quản trị Ví dụ: >10 triệu Baht: 1 người chịu

trách nhiệm; = 100 triệu Baht: phải qua 2 người chịu trách nhiệm; = 3 tỷ Baht

phải do HĐQT quyết định

Thứ năm, giám sát khoản vay Sau khi cho vay, ngân hàng rất coi trọng việc

kiểm tra, giám sát các khoản vay bằng cách tiếp tục thu thập thông tin về khách

hàng, thường xuyên giám sát và đánh giá xếp loại khách hàng đểcó biện pháp xử lý

kịp thời các tình huống rủi ro"

1.5.2 Kinh nghiệm của Malaysia

Malaysia là trường hợp điển hình thực hiện hội nhập quốc tế khu vực ngân

hàng thông qua các cam kết trong quá trình đàm phán gia nhập WTO Tiến trình hội

nhập quốc tế của Malaysia được tiến hành từng bước và được hỗ trợ bằng các

chương trình cải cách nhằm củng cố khu vực ngân hàng và các khu vực tài chính

khác, đồng thời với quá trình cải cách khu vực doanh nghiệp Nhà nước Phương

pháp hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng của Malaysia gồm tự do hoá các

hạn chế đối với sự tham gia và hoạt động của các ngân hàng nước ngoài thông qua

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

việc cho phép thành lập “ mới” các ngân hàng 100% vốn nước ngoài và cho phép mua các cổ phần thiểu số mang tính chất đối tác chiến lược trong các ngân hàng thương mại quốc doanh trung bình hoặc lớn hơn nhưng không được quyền chi phối Các ngân hàng thương mại quốc doanh lớn sẽ thu hút các luồng vốn quốc tế thông qua việc phát hành cổ phiếu lần đầu trên các thị trường quốc tế và có thể bán cho các đối tác chiến lược Quá trình cải cách này được tiến hành đồng thời với các biện pháp tăng cường công tác thanh tra, giám sát (thiết lập một cơ quan thanh tra ngân hàng độc lập) nhằm phát triển các thị trường vốn, cải thiện các công cụ và điều hành chính sách kinh tế vĩ mô

1.5.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho các ngân hàng Việt Nam

Ở nước ta, hội nhập quốc tế nhìn chung mới diễn ra trong những năm gần đây, phần lớn là do yêu cầu cải cách lại hệ thông ngân hàng đã bị tổn thất nghiêm trọng do quá trình khủng hoảng kinh tế toàn cầu Quá trình hội nhập kinh tế của nước ta có một số đặc điểm: Các ngân hàng bị sụp đổ và yếu kém được sáp nhập và một số bị quốc hữu hóa khi chính phủ phải đứng ra xử lý các khoản nợ của ngân hàng Các ngân hàng này được tư nhân hóa ngay khi đã phục hồi thông qua việc cấp vốn bổ sung và bán danh mục nợ xấu Các ngân hàng nước ngoài được mời làm đối tác chiến lược để tiếp quản điều hành các ngân hàng yếu kém Đồng thời chính phủ cũng cần mở rộng phạm vi dịch vụ mà các ngân hàng nước ngoài được phép cung cấp và thực hiện cải cách mạnh mẽ trong lĩnh vực thanh tra, giám sát an toàn theo hướng làm cho ngân hàng trung ương độc lập hơn Một số tác riêng vai trò thanh tra, giám sát và chính sách tiền tệ bằng cách thành lập cơ quan thanh tra riêng Ngoài ra, cũng cần tăng cường và áp dụng nghiêm túc các luật điều chỉnh về quyền

sở hữu của các ngân hàng

Kết luận chương 1

Trong chương này đề tài đã hệ thống hóa một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh và nhóm các chỉ tiêu, nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của NHTM Ngoài ra, qua

việc tìm hiểu một số bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh của một

số nước như Thái Lan, Malaysia trong lĩnh vực ngân hàng, đề tài đã rút ra được một

số bài học kinh nghiệm có giá trị tham khảo cho các NHTM ở Việt Nam nói chung

và NHTM Cổ phần Đầu tư Việt Nam - chi nhánh Tuyên Quang nói riêng Đây cũng

được xem là cơ sở để phân tích năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang trong

những chương tiếp theo Qua những phần trình bày ở chương 1, để có thể đưa ra

được những giải pháp khả thi và hữu hiệu về năng lực cạnh tranh của BIDV chi

nhánh Tuyên Quang thì trước tiên cần phải phân tích được những điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội, thách thức của NH thông qua ma trận SWOT và đánh giá những tác

động của các nhân tố, của đối thủ thủ trong ngành qua mô hình 5 áp lực cạnh tranh

của M.Porter thì mới có thể đưa ra được những giải pháp phù hợp để nâng cao năng

lực cạnh tranh của BIDV- chi nhánh Tuyên Quang

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn đưa ra các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Vì sao phải nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang?

- Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên Quang, những tồn tại

và hạn chế?

-Tính cấp thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Phương pháp chọn điểm nghiên cứu

Chọn điểm nghiên cứu tại chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang để thấy

rõ được năng lực cạnh tranh của chi nhánh so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn, từ đó đưa ra được các giải pháp phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho ngân hàng BIDV Tuyên Quang Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi nhánh trong giai đoạn hiện nay là rất cần thiết trong bối cảnh kinh doanh ngân hàng ngày càng khó khăn cùng với những khó khăn của nền kinh tế và việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng

2.2.1.2 Thu thập số liệu thứ cấp

- Báo cáo Tổng kết hàng năm của Chi nhánh Tuyên Quang ( Các chỉ tiêu về tài chính, các chỉ tiêu sinh lời, các chỉ tiêu năng lực quản trị điều hành, các chỉ tiêu

về hạ tầng công nghệ và uy tín, thương hiệu)

- Báo cáo tổng kết của ngành ngân hàng trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang ( Các chỉ tiêu về tài chính, các chỉ tiêu sinh lời, các chỉ tiêu năng lực quản trị điều hành, các chỉ tiêu về hạ tầng công nghệ và uy tín, thương hiệu của các NHTM khác)

- Báo cáo tổng kết hàng năm của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

2.2.1.3 Thu thập số liệu sơ cấp

- Địa điểm nghiên cứu: Nghiên cứu năng lực cạnh tranh của BIDV Tuyên

Quang trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

- Đối tượng thu thập thông tin: Các thông tin về các chỉ tiêu, tiêu chí ảnh

hưởng đến năng lực cạnh tranh của Chi nhánh BIDV Tuyên Quang cũng như các

ngân hàng trên địa bàn

- Tiêu chí lựa chọn mẫu: Mẫu lựa chọn trong phân tích, đánh giá các chỉ

tiêu định tính lựa chọn trên cơ sở đảm bảo các tiêu chí phản ánh năng lực cạnh

tranh của BIDV như: Khách hàng cá nhân sử dụng sản phẩm thẻ, sản phẩm tiền

gửi, tín dụng; Khách hàng doanh nghiệp sử dụng các sản phẩm tín dụng trong 2

năm hoặc nhiều hơn nữa thuộc các loại hình doanh nghiệp và các thành phần

kinh tế khác nhau

- Quy mô mẫu:

Sử dụng công thức của Sloven , s như sau:

n = N/ (1+N*e2) Trong đó: + n: Lượng mẫu chọn tối thiểu

Nguồn: Tính toán của tác giả

Sau khi tính toán thì số mẫu cần phải phỏng vấn là 115 mẫu như bảng trên

Các phiếu phỏng vấn được xây dựng sẵn có nội dung phỏng vấn cụ thể, với thang

đo thái độ đơn giản, loại thang đo nhiều lựa chọn, nhiều trả lời

(Multiple-choice-multiple-response scale-checklist), đồng thời tính toán theo tỷ lệ %

+Quy mô mẫu điều tra được xác định trong khoảng 100 Khách hàng trong đó bao

gồm khách hàng là các TCKT, khách hàng cá nhân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

+ Quy mô mẫu điều tra được xác định trên tổng số 85 CBCNV chi nhánh BIDV Tuyên Quang

- Phiếu điều tra: Phiếu điều tra được lựa chọn trên cơ sở mẫu phiếu điều tra

đo lường đánh giá của Khách hàng, của Chi nhánh do Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam thiết kế theo quy trình nghiệp vụ hiện hành

Một số câu hỏi được sử dụng để phát phiếu điều tra bao gồm:

+ Đối với nhóm khách hàng : Anh/Chị có hài lòng về trình độ chuyên môn, thái độ phục vụ của nhân viên tại chi nhánh BIDV Tuyên Quang không?;

Anh/Chị có hài lòng về các sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh không?; Anh/Chị thấy cơ sở vật chất của BIDV Tuyên Quang có hiện đại không?; Theo Anh/Chị BIDV Tuyên Quang có là một ngân hàng uy tín hay không? + Đối với đội ngũ cán bộ nhân viên:

Anh/Chị đánh giá như thế nào về năng lực lãnh đạo của Ban Giám đốc Chi nhánh?;

Các chiến lược phát triển sản phẩm và cung ứng dịch vụ của chi nhánh được Anh/Chị đánh giá như thế nào?;

Chế độ đãi ngộ của BIDV Tuyên Quang với cán bộ nhân viên đã thật sự tốt chưa?;

2.2.2 Phương pháp xử lý thông tin

2.2.2.1 Đối với số liệu thứ cấp

Thông tin thu thập sẽ được tập hợp, phân loại và được xử lý bằng phần mềm Excel để tổng hợp và hệ thống hóa theo những tiêu thức cần thiết Trên cơ sở đó, xây dựng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ minh họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu

2.2.2.2 Đối với số liệu sơ cấp

Trên cơ sở thu thập bằng phiếu điều tra đủ số lượng theo kích thước mẫu đã xác định, tiến hành phân loại, sắp xếp theo các yêu cầu đặt ra cần hướng đến của đối tượng nghiên cứu Sau đó, thông tin cũng sẽ được tổng hợp và hệ thống hóa theo

những tiêu thức cần thiết Trên cơ sở đó, xây dựng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ minh

họa để làm rõ các đối tượng nghiên cứu

Trên cơ sở các số liệu thu thập được, tác giả sử dụng các phương pháp diễn

dịch, quy nạp, phân tích thống kê miêu tả, so sánh đối chiếu nhằm đánh giá thực

trạng năng lực cạnh tranh và những tồn tại, hạn chế trong năng lực cạnh tranh của

đơn vị

2.2.3 Phương pháp phân tích số liệu

- Phương pháp thống kê so sánh: Dùng để so sánh, đánh giá các chỉ tiêu nghiên

cứu theo các đối tượng, nội dung, cấc loại hình nghiệp vụ và đơn vị thời gian

- Phương pháp thống kê mô tả: Nội dung của phương pháp là thống kê số

liệu theo đơn vị thời gian, loại hình nghiệp vụ, đối tượng, nội dung phân tích để mổ

tả đối tượng, nội dung nghiên cứu

- Phương pháp thống kê phân tích

- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đơn vị thời gian

- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo loại hình nghiệp vụ

- Phương pháp thống kê phân tích số liệu theo đối tượng, nội dung phân tích

- Phân tích năng lực cạnh tranh theo ma trận SWOT

Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp

xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận

và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định Các

mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói

quen hoặc theo bản năng Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma

trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và

Threats theo mẫu sơ đồ sau:

SWOT

Những cơ hội (O)

Tác giả sẽ tiến hành liệt kê các cơ hội

-O1 -O2 -O3

………

Những điểm mạnh (S)

Tác giả tiên hành liệt kê những điểm mạnh : -S1

-S2 -S3

………

Các chiến lƣợc SO:

Kết hợp ma trận giữa S và O nhăm sử dụng thế mạnh để nắm bắt cơ hội

Các chiến lƣợc ST

Kết hợ ma trận giữa S và

T nhằm sử dụng thế mạnh để vượt qua thách thức

Những điểm yếu (W)

Tác giả tiến hành liệt kê những điểm yếu:

-W1 -W2 -W3

Thứ nhất, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích các yếu

tố bên trong của công ty: nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan

hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức Việc đánh giá này chỉ mang tính chất tương

đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung

Thứ hai, phân tích về các cơ hội (Opporturities) và đe doạ (Threats) hay còn

gọi là phân tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

Những khía cạnh liên quan đến cơ hội và mối đe doạ có thể do biến động của nền

kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi chính sách của Nhà nước (theo

chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân

cạnh tranh thay đổi (sự mất đi hay xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

- Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): Là chiến lược để sử dụng những

điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả

các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh

bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi

trường bên ngoài

- Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện

những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi

những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu

bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

- Chiến lược ST (Strengths - Threats): là chiến lược sử dụng các điểm mạnh

của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên

ngoài Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải những mối

đe dọa từ bên ngoài

- Chiến lược WT (Weaks - Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm

giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ bên ngoài

Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong

có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một

tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá

sản hay phải chịu vỡ nợ

Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin

thu thập được Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm

thông tin từ mọi phía: Ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác

chiến lược, tư vấn SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu

hướng giản lược Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

phù hợp với bản chất vấn đề Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

Theo đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của các NHTM, có hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, phản ảnh năng lực cạnh tranh của một NHTM cần nghiên cứu, trong đó tập trung vào nhóm các chỉ tiêu sau:

2.3.1 Nhóm chỉ tiêu về tài chính

Hệ thống các chỉ tiêu về tài chính phản ánh khả năng tài chính của một NHTM, là thước đo sức mạnh từ hoạt động kinh doanh và sự phát triển của NHTM gồm các chỉ tiêu cấu thành sau:

Hệ số an toàn vốn ( CAR) Khả năng huy động vốn Chất lượng tài sản có

Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ Khả năng thanh khoản

Tỷ lệ về khả năng chi trả

Tỉ lệ nguồn vốn ngắn hạn được sử dụng để cho vay trung dài hạn

2.3.2 Nhóm chỉ tiêu về kinh doanh

Nhóm chỉ tiêu này phản ánh kết quả, hiệu quả của hoạt động KD của một NHTM gồm:

- Khả năng sinh lời

- Hệ thống các sản phẩm dịch vụ và thị phần

- Về phát triển mạng lưới và kênh phân phối sản phẩm

2.3.3 Nhóm tiêu chí về Quản trị điều hành

Nhóm các chỉ tiêu về quản trị điều hành phản ánh khả năng quản trị, điều hành của Ban lãnh đạo Chi nhánh Các thước đo cụ thể gồm:

- Năng lực của ban lãnh đạo

- Công tác quản lý rủi ro trong ngân hàng bao gồm: Quản lý rủi ro tín dụng, Quản lý rủi ro thanh khoản, quản lý rủi ro tác nghiệp

2.3.4 Nhóm chỉ tiêu về hạ tầng cơ sở và ứng dụng công nghệ ngân hàng

Chỉ tiêu này phản ảnh khả năng trang bị hạ tầng cơ sở, công nghệ ngân hàng

và khả năng ứng dụng các sản phẩm ngân hàng dựa trên nền tảng công nghệ thông

tin Hệ thống các chỉ tiêu này đo lường mức độ hiện đại, tiên tiến, khả năng tiên

phong của một NHTM bao gồm:

- Dịch vụ thẻ ATM (Automatic Teller Machine): Các sản phẩm thẻ

ATM, thẻ VISA…

- POS (Point of Sale):

- Dịch vụ ngân hàng trực tuyến( IBMB)

2.3.5 Nhóm chỉ tiêu khác ( uy tín và thương hiệu)

Uy tín và thương hiệu của BIDV và Chi nhánh

- BIDV: Các giải thưởng của BIDV nhận được do các tổ chức trong nước và

Quốc tế công nhận từ 2008 đến nay

- Chi nhánh: Các giải thưởng mà Chi nhánh, ban lãnh đạo Chi nhánh đạt

được trong những năm qua

Kết luận chương 2

Trong chương 2, luận văn đã sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu

khác nhau bao gồm phương pháp phân tích, Phương pháp tổng hợp, thống kê mô tả

và so sánh đặc biệt là phương pháp điều tra xã hội học, khảo sát thực tế, thu thập

tổng hợp thông tin sơ cấp, thứ cấp giúp cho quá trình phân tích và đánh giá năng lực

cạnh tranh của ngân hàng BIDV- chi nhánh Tuyên Quang được chính xác hơn và

đạt hiệu quả tốt nhất để có thể có những biện pháp hữu hiệu giúp nâng cao năng lực

cạnh tranh của ngân hàng

Chương 3 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TUYÊN QUANG

3.1 Tổng quan về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang

3.1.1 Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Tuyên Quang

Tuyên Quang là tỉnh miền núi có nền kinh tế với xuất phát điểm thấp, sản xuất nông, lâm nghiệp chiếm ưu thế Nền sản xuất hàng hoá đang trong quá trình hình thành Nền kinh tế chủ yếu là nông nghiệp và lâm nghiệp, mô hình kinh tế trang trại tương đối phát triển

Năm 2010, cơ cấu kinh tế có công nghiệp - xây dựng chiếm 30,7%, dịch vụ chiếm 33,6%, nông - lâm - ngư nghiệp là 35,7% GDP bình quân hàng năm là 13.6% Những năm vừa qua, Tuyên Quang không ngừng đổi mới và đạt được những kết quả khả quan Tốc độ tăng trưởng kinh tế tương đối cao Cơ cấu các ngành kinh tế chuyển dịch theo hướng tiến bộ, tạo đà cho việc phát triển các ngành kinh tế mũi nhọn Đời sống nhân dân từng bước được nâng cao

Về nông nghiệp, đây là nền kinh tế luôn giữ vai trò hàng đầu trong nền kinh

tế của Tuyên Quang nhằm cung cấp lương thực, thực phẩm cho nhu cầu trong tỉnh, nguyên liệu cho công nghiệp chế biến và cung cấp một phần cho xuất khẩu Nông nghiệp và kinh tế nông thôn của tỉnh đang có những chuyển biến tích cực Cơ cấu ngành nông nghiệp đã có sự thay đổi, mặc dù còn chậm Tỉ trọng cây lương thực có

xu hướng giảm, tỉ trọng cây công nghiệp và chăn nuôi có chiều hướng tăng lên Một trong những điểm đặc biệt của Tuyên Quang là sự xuất hiện mô hình kinh tế trang trại và bước đầu đã có những thành công đáng kể, góp phần phát huy nội lực, khơi dậy tiềm năng đất đai, lao động, vốn trong dân để đầu tư cho sản xuất nông, lâm, ngư nghiệp và phát triển nông thôn

Như vậy, Tuyên Quang là tỉnh chủ yếu phát triển mạnh về nhóm ngành nông, lâm, ngư nghiệp nên bình quân GDP trên đầu người thấp, tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm so với cả nước, cơ sở hạ tầng chưa phát triển

Đứng trước tình hình khó khăn về kinh tế, xã hội toàn huyện, lãnh đạo uỷ ban nhân dân tỉnh đã thực hiện những chính sách cải cách về kinh tế, kêu gọi và thu hút các nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước, khuyến khích phát triển kinh tế

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

nhiều thành phần, củng cố và khôi phục các doanh nghiệp quốc doanh, thực hiện

việc chuyển đổi các hợp tác xã nông nghiệp và các hợp tác xã theo mô hình kiểu

mới và đã đạt được nhiều thành tích đáng kể, nhiều dự án đầu tư bằng vốn nước

ngoài được cấp giấy phép hoạt động và có những dự án đã đi vào hoạt động, nhiều

doanh nghiệp quốc doanh hoạt động có hiệu quả Nhiều làng nghề truyền thống

được khôi phục và phát triển Đạt được kết quả trên có sự đóng góp rất quan trọng

của Ngân hàng BIDV Tuyên Quang Mặc dù trong năm gần đây hoạt động của

ngành ngân hàng nói chung và ngân hàng BIDV Tuyên Quang nói riêng gặp rất

nhiều khó khăn Nhưng với sự vượt khó đi lên của toàn thể các đồng chí lãnh đạo

và cán bộ công nhân viên ngân hàng BIDV Tuyên Quang đã vượt qua được những

khó khăn, giành được nhiều kết quả tốt

Do đặc điểm tình hình kinh tế, xã hội như vậy nên khách hàng của Ngân

hàng BIDV Tuyên Quang chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hộ nông dân sản

xuất nhỏ lẻ, manh mún, sản xuất phụ thuộc nhiều vào thời tiết, thu nhập thấp Đặc

điểm này quyết định đến một phần trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của

ngân hàng BIDV Tuyên Quang

3.1.2 Giới thiệu chung về Ngân hàng TCMCP Đầu tư và phát triển Tuyên Quang

3.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

- Tên giao dịch: Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh

Tuyên Quang

- Tên viết tắt: BIDV

- Địa chỉ: Đường Bình Thạnh, Phường Minh Xuân, Thị xã Tuyên Quang

- Điện thoại: 0273822453

- Fax: 0273822453

- Email: bidv@hn.vnn.vn

- Website: http://www.bidv.com.vn

Được thành lập ngày 26 tháng 4 năm 1957 với tên gọi Ngân hàng Kiến thiết

Việt Nam Ngày 24 tháng 6 năm 1981 chuyển thành Ngân hàng Đầu tư và Xây

dựng Việt Nam Ngày 14 tháng 11 năm 1990 chuyển tên thành Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển Việt Nam

3.1.2.2 Mục tiêu và phương hướng hoạt động của ngân hàng TMCP đầu tư và phát

triển Tuyên Quang

* Phương hướng hoạt động:

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

Chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển tỉnh Tuyên Quang thực hiện các nhiệm vụ chính như sau:

- Nhận tiền gửi dưới mọi hình thức: TGKKH, TGCKH, tiền gửi bậc thang, tiền gửi tiết kiệm gửi góp theo từng kỳ cụ thể, tiền gửi tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm siêu linh hoạt, kỳ phiếu bằng VNĐ và ngoại tệ (USD) từ các tổ chức kinh tế

và cá nhân với mức lãi suất linh hoạt, hấp dẫn

- Cho vay các thành phần kinh tế với các loại hình cho vay đa dạng: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, nhận vốn cho vay Uỷ thác tín dụng đầu tư cho chính phủ

- Bảo lãnh ngân hàng: bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh cho vay

- Kinh doanh ngoại tệ, thanh toán quốc tế qua hệ thống SWIFT đảm bảo nhanh chóng chính xác và an toàn, chi trả kiều hối qua dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union

- Chuyển tiền điện tử nội, ngoại tỉnh nhanh chóng và thuận tiện

- Cung ứng tiền mặt và phương tiện thanh toán, dịch vụ ngân hàng … cho mọi khách hàng thuận tiện, nhanh chóng

* Mục tiêu: Trở thành Ngân hàng chất lượng - uy tín hàng đầu tại Việt Nam

có đủ tiềm năng về vốn và uy tín để có đủ sức cạnh tranh trên thị trường tài chính

3.1.2.3 Bộ máy tổ chức tại Ngân hàng BIDV Tuyên Quang

BAN GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

KHỐI QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

KHỐI QUẢN LÝ NỘI BỘ

- Phòng KHTH

- Phòng TCKT

- Phòng TCHC

KHỐI TÁC NGHIỆP

-Phòng Quản trị TD -Phòng Giao dịch khách hàng, kho quỹ

- Các phòng giao dịch

Sơ đồ 3.1 Mô hình tổ chức Chi nhánh theo các khối nghiệp vụ

(Nguồn: Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Tuyên Quang)

Về nhân sự và tổ chức bộ máy : Tính đến tháng 12 năm 2013 tổng số cán bộ

của Chi nhánh là 85 người trong đó có tới 61 người là nhân viên nữ số còn lại là

nam, có tổ chức bộ máy gồm Ban Giám đốc, 8 phòng nghiệp vụ, 1 tổ và 6 Phòng

giao dịch trực thuộc

Khối quan hệ khách hàng doanh nghiệp: Chi nhánh có 02 Phòng Quan hệ

khách hàng doanh nghiệp và quan hệ khách hàng cá nhân

Khối quản lý rủi ro gồm có: Phòng Quản lý rủi ro

Khối quản lý nội bộ thực hiện các chức năng quản lý nội bộ gồm có: Phòng

kế hoạch Tổng hợp, Phòng Tổ chức hành chính và phòng Tài chính kế toán

Khối tác nghiệp gồm có: Phòng Quản trị tín dụng, Phòng giao dịch khách

hàng, Tổ quản lý và dịch vụ kho quỹ

Khối trực thuộc gồm có 6 phòng giao dịch

Chức năng của từng bộ phận:

* Giám đốc: Chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành chung mọi nghiệp vụ kinh

doanh trong cơ quan theo quyền hạn của Chi nhánh mình Trong quyết định thành

lập ngân hàng mà Tổng giám đốc ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đã quy

định cụ thể

* Phó giám đốc: Do giám đốc chi nhánh ngân hàng bổ nhiệm dựa vào khả

năng cũng như trình độc chuyên môn của người đó

- PGĐ 1: phụ trách phòng kế toán, hoạt động ngân quỹ, quản lý hoạt động

kiểm soát trong toàn tỉnh

- PGĐ 2: phụ trách khối Quan hệ khách hàng

* Phòng quan hệ khách hàng:

- Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ tín dụng theo phạm vi phân công theo đúng

pháp quy và quy trình tín dụng Thực hiện các biện pháp phát triển tín dụng đảm

bảo an toàn, hiệu quả

- Phòng tín dụng có chức năng tham mưu đề xuất với Giám đốc chi nhánh

thực hiện chính sách phát triển khách hàng, quy trình tín dụng phù hợp với điều

kiện của chi nhánh, đề xuất hạn mức tín dụng, xếp loại với từng khách hàng, xác định tài sản đảm bảo nợ vay

- Chịu trách nhiệm Marketing tín dụng, bao gồm việc thiết lập, mở rộng, phát triển hệ thống khách hàng

* Phòng quản lý rủi ro:

- Đầu mối tham mưu, đề xuất với giám đốc chi nhánh xây dựng những văn bản hướng dẫn công tác thẩm định,xây dựng các chương trình, các giải pháp thực hiện nhằm nâng cao chất lượng công tác thẩm định theo quy định, quy trình của nhà nước và Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam về công tác thẩm định

- Tham gia ý kiến và chịu trách nhiệm về ý kiến tham gia trong quá trình quản lý rủi ro, quản lý tín dụng và theo nhiệm vụ của phòng

- Tham gia ý kiến chính sách tín dụng của chi nhánh Tham gia ý kiến và phối hợp với các phòng trong việc tham gia ý kiến với các vấn đề chung của chi nhánh

- Lập các báo cáo về công tác thẩm định theo quy định

- Trực tiếp thực hiện yêu cầu nghiệp vụ về quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng của chi nhánh theo quy trình, quy định của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam và của chi nhánh

* Phòng Giao dịch khách hàng:

- Tham mưu với Ban giám đốc chi nhánh về chính sách phát triển sản phẩm dịch vụ Ngân hàng mới, giúp việc cho Ban giám đốc trong công tác giao dịch với khách hàng, công tác thanh toán và các mặt nghiệp vụ khác theo yêu cầu của công việc, bảo đảm chấp hành đúng chế độ, thể lệ quy định của nhà nước, của ngành

- Thiết lập, duy trì và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng Tiếp thị tất

cả các sản phẩm, dịch vụ vủa Ngân hàng

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

- Chịu trách nhiệm thực hiện, xử lý các giao dịch với khách hàng theo đúng

các quy trình nghiệp vụ của Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam đó ban hành

và các quy định nội bộ của chi nhánh

Các phòng giao dịch:

- Thực hiện huy động vốn ngắn, trung dài hạn bằng đồng Việt Nam theo các

thể thức thích hợp được Ngân hàng Nhà nước cho phép, được Tổng giám đốc Ngân

hàng đầu tư và phát triển Việt Nam quy định

- Thực hiện đảm bảo công tác tiếp thị các sản phẩm các sản phẩm dịch vụ đối

với khách hàng, tiếp nhận các thông tin phản hồi từ khách hàng

- Thực hiện đảm bảo an toàn tiền mặt và các giấy tờ có giá theo quy định

* Phòng Kế hoạch tổng hợp :

- Trực tiếp quản lý cân đối nguồn vốn đảm bảo các cơ cấu lớn và quản lý cỏc

hệ số an toàn theo quy định

- Tham mưu, giúp việc cho giám đốc về công tác nguồn vốn và điều hành

vốn để kinh doanh Chịu trách nhiệm đề xuất chính sách biện pháp, giải pháp phát

triển nguồn vốn

- Đầu mối tham mưu, giúp việc Giám đốc chi nhánh tổng hợp, xây dựng

chiến lược chính sách kinh doanh; công tác thi đua trong toàn nghành

- Lập kế hoạch kinh doanh hàng năm, kế hoạch phát triển trung, dài hạn

- Theo dõi tiến độ kế hoạch kinh doanh, chương trình công tác của chi nhánh

- Lập các báo cáo tổng hợp đột xuất

- Tổ chức quản lý hoạt động huy động vốn, cân đối vốn và các quan hệ vốn

của chi nhánh

* Phòng Tài chính Kế toán:

- Tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc trong công tác Tài chính Kế toán

và các mặt nghiệp vụ khác theo yêu cầu của công việc

- Thực hiện công tác hậu kiểm đối với toàn bộ hoạt động tài chính, kế toán

của chi nhánh

- Thực hiện nhiệm vụ quản lý tài chính thông qua công tác lập kế hoạch tài

chính, tài sản của chi nhánh

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/

- Đề xuất, tham mưu với Giám đốc chi nhánh về việc hướng dẫn thực hiện chế độ tài chính kế toán, xây dựng chế độ quản lý tài sản, định mức và quản lý tài chính, nộp thuế

- Lập và phân tích báo cáo tài chính, kế toán của chi nhánh

- Tham gia ý kiến và chịu trách nhiệm về ý kiến tham gia, phối hợp giữa các phòng về những vấn đề liên quan theo chức năng nhiệm vụ của phòng

* Phòng Tổ chức Hành chính:

- Tham mưu cho giám đốc về xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với hoạt động và điều kiện cụ thể của chi nhánh

- Theo dõi công tác tổ chức cán bộ, tuyển dụng, đào tạo

- Quản lý lao động, ký hợp đồng lao động sau khi được Giám đốc duyệt, xây dựng nội quy, quy định, duy trì và giữ gìn nề nếp kỷ cương, kỷ luật lao động trong

cơ quan Ngân hàng đầu tư và phát triển Tuyên Quang

- Thực hiện tuần tra canh gác, bảo đảm tuyệt đối tài sản và an ninh trật tự của

Bảng 3.1 Tổng hợp kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức

tại chi nhánh BIDV Tuyên Quang

Tiêu chí đánh giá Phương án lựa chọn Số phiếu Ý kiến (%)

1.Thích ứng với chiến lược tổng thể tại chi nhánh

Thích hợp 62/85 72,94 Chưa thích hợp 23/85 27,06 2.Thiết kế chức năng Rõ ràng 69/85 81,18

Thiếu rõ ràng 16/85 18,82 3.Tính chuyên môn hóa của Cao 66/85 77,65

các bộ phận, phòng ban Bình thường 9/85 10,59

4.Mức độ chuyên môn hóa

trong công việc của NV tại

chi nhánh

Bình thường 16/85 18,82

(Nguồn: Số liệu tác giả tự thu thập bằng phát phiếu điều tra)

Căn cứ vào bảng số liệu cho thấy cơ cấu tổ chức tại chi nhánh BIDV Tuyên

Quang là tương đối hợp lý Cơ cấu tổ chức này tương đối phù hợp với chiến lược

phát triển sản phẩm của ngân hàng trong thời gian tới để nâng cao năng lực cạnh

tranh của mình Điều này thể hiện ở từng tiêu chí cụ thể như sau:

Về thích ứng với chiến lược tổng thể của chi nhánh đặt ra đạt 72,94% Tuy

hợp lý nhưng tỷ lệ này cũng chưa phải là mức cao

Về thiết kế chức năng của cơ cấu tổ chức khá tốt và mức độ rõ ràng chiếm

81,18%, mức độ không rõ ràng chỉ chiếm 18,82% Đây là kết quả đáng mừng

trong cơ cấu tổ chức của công ty Tiếp theo là tính chuyên môn hóa trong cơ cấu

tổ chức của công ty cũng đạt được tỷ lệ tốt Tác giả đã chia tính chuyên môn hóa

trong công việc thành 3 sự lựa chọn: cao, bình thường và thấp Trong đó, tỷ lệ

cao chiếm 77,65%, tỷ lệ lựa chọn phương án bình thường là 10,59% và tỷ lệ

chọn phương án thấp là 11,76% Như vậy, theo đánh giá của cán bộ công nhân

viên tại chi nhánh thì tính chuyên môn hóa của các bộ phận và phòng ban cũng

đạt được tỷ lệ tương đối tốt

Tuy nhiên mức độ chuyên môn hóa trong công việc của nhân viên vẫn còn ở

mức thấp Qua tìm hiểu thực tế và phỏng vấn chuyên gia là ban lãnh đạo chi nhánh

cho thấy một số phòng ban tại chi nhánh vẫn chưa phân rõ quyền hạn và trách

nhiệm của nhân viên trong công việc tính chuyên môn hóa trong công việc của nhân

viên chưa cao Vì vậy cần có các giải pháp để thực hiện tốt tính chuyên môn hóa

trong công việc của nhân viên Nâng cao hiệu suất làm việc, đặc biệt là tính chuyên

môn hóa trong các công việc cụ thể để tiết kiệm thời gian và chi phí, góp phần nâng

cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm của chi nhánh

3.2.2 Về năng lực cung ứng dịch vụ

Để đánh giá về năng lực cung ứng dịch vụ tại chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang, tác giả thực hiện một cuộc phỏng vấn 85 cán bộ công nhân viên tại chi nhánh, với các tiêu chí được hỏi là: chất lượng nguồn nhân lực, công nghệ, hoạt động tín dụng, hoạt động huy động vốn, sự an toàn của hệ số an toàn vốn Kết quả

mà tác giả thu thập được trình bày trong bảng dưới đây:

Bảng 3.2 Phiếu điều tra đánh gía năng lực sản xuất tại chi nhánh ngân hàng BIDV Tuyên Quang

Hoạt động tín dụng

Vượt kế hoạch 43/85 51,03 Thực hiện đúng kế hoạch 28/85 33,48 Chưa thực hiện đúng kế hoạch 14/85 16,47

Sự an toàn của hệ số an toàn về vốn

Không an toàn 57/85 67,06

(Nguồn: Tác giả tự thu thập thông qua việc phát phiếu điều tra phỏng vấn)

Về chất lượng nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực tại chi nhánh

BIDV được đánh giá khá tốt Tỷ lệ nguồn nhân lực đạt mức tốt và khá là khá cao, tổng tỷ lệ đại mức tốt và khá là 72,84% trong đó tỷ lệ đạt mức tốt là 42,25%, tỷ lệ