Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm Lana trong bối cảnh hội nhập quốc tế

11 TOM TAT Đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tẾ” được thực hiện trong môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các

VO THI THU HUONG

NANG CAO NANG LUC CANH TRANH CUA

CONG TY MY PHAM LANA TRONG

BOI CANH HOI NHAP KINH TE QUOC TE

LUAN VAN THAC SI

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

BOI CANH HOI NHAP KINH TE QUOC TE

LUAN VAN THAC SI

Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh

Mã ngành: 60340102

CAN BO HUONG DAN KHOA HỌC: PGS.TS NGUYÊN PHÚ TU

TP HCM, tháng 10 năm 2014

CONG TRINH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: Phó Giáo sư - Tiến sĩ Nguyễn Phú Tụ

(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luan van Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP HCM ngày 08

thang 11 nam 2014

Thành phân Hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:

(Ghỉ: rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội đồng chấm bảo vệ Luận văn Thạc sĩ)

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 | TS Lưu Thanh Tâm Chủ tịch

2 | TS V6 Tan Phong Phan bién 1

3 | TS Nguyén Văn Khoảng Phan bién 2

4 | TS Truong Quang Dũng Uy vién

5 | TS Phan Mỹ Hạnh Uy vién, Thu ky

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nêu có)

CHỦ TỊCH HỘI ĐÒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN

TS LƯU THANH TÂM

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHONG QLKH - DTSDH Độc lập — Tw do — Hanh phic

TP HCM, ngày 24 tháng 09 năm 2014

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: Võ Thị Thu Hương Giới tính: Nữ Ngày, tháng, nam sinh: 15/06/1964 Noi sinh: Déng Thap Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh MSSV: 1341820028 I-Tén dé tai:

Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty mỹ phẩm LANA trong bối cảnh

hội nhập kinh tế quốc té

II-Nhiệm vụ và nội dung:

1 Lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

2 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phâm LANA

3 Dé xuất các giải pháp nhằm duy trì, củng cố, và xây dựng năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phâm LANA

HH Ngày giao nhiệm vụ: 10/04/2014

IV Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 20/09/2014

V Cán bộ hướng dẫn: Phó Giáo sư — Tiến sĩ Nguyễn Phú Tụ CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUAN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Họ tên và chữ ký) (Họ tên và chữ ký)

LOI CAM BOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết

quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ

công trình nào khác

Tôi xin cam đoan răng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này

đã được cảm ơn và các thông tin trích dân trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn

Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Quý Thây Cô Khoa Quan tri

kinh doanh, Phòng Quản lý khoa học và Đào tạo sau đại học của Trường Đại học công

nghệ TP HCM đã giảng đạy và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi trong toàn

khóa học

Đặc biệt, tôi xin trân trọng cám ơn Thây PGS TS Nguyễn Phú Tụ — Người đã tận tình hướng dẫn và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong suốt quá trình thực

hiện Luận văn tốt nghiệp

Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Công ty mỹ phẩm LANA, cùng các Quý

chuyên gia thuộc Cục Quản Lý Dược —- Bộ Y Té, chuyên gia của Viện Kiểm nghiệm

Thuốc Trung ương đã trả lời phỏng vấn, và các đồng nghiệp đã cung cấp thông tin,

giúp tôi thu thập số liệu khảo sát, đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành

Luận văn tốt nghiệp này

Sau cùng, tôi xin chân thành cám ơn gia đình, những người thân yêu và bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi về mặt tinh thần trong suốt khóa học và trong thời gian thực

hiện Luận văn

Trong quá trình thực hiện Luận văn, mặc dù tôi đã hết sức cố gang dé hoan thién

đề tài qua tham khảo tài liệu, trao đổi và tiếp thu những ý kiến đóng góp cua Thay hướng dẫn, song chắc chắn không thể tránh khỏi những sai sót Kính mong, nhận được

những ý kiến đóng góp quý báu của Quý Thây Cô Tôi xin chân thành cám ơn

TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 09 năm 2014

Người thực hiện Luận văn

VÕ THỊ THU HƯƠNG

11

TOM TAT

Đề tài nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm

LANA trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tẾ” được thực hiện trong môi trường

cạnh tranh gay gắt giữa các công ty sản xuất mỹ phẩm trong nước và nước ngoài Với

xu thế hội nhập và phát triển, công ty mỹ phâm LANA đang đối đầu với những nguy

cơ, thách thức và những khó khăn mới trong môi trường cạnh tranh đây biến động Để

có thê tôn tại, phát triên và cạnh tranh thành công, thì công ty mỹ phẩm LANA phải có

được các năng lực cạnh tranh cho riêng mình Do đó, việc tìm ra và xây dựng các năng

lực cạnh tranh cho công ty mỹ phẩm LANA là hết sức cần thiết và cấp bách

Đề thực hiện được điều này, luận văn sẽ nghiên cứu vận dụng các cơ sở lý

thuyết bao gồm: các yếu tô quyết định năng lực cạnh tranh, mô hình 5 tác lực cạnh

tranh cua GS Michael Porter, và các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của James

Craig va Robert Grant Để phân tích và xác định các năng lực cạnh tranh cho công ty

mỹ phâm LANA, tác giả tiến hành phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường

tác nghiệp, và phân tích nguồn lực của công ty mỹ phẩm LANA

Tác giả đánh giá năng lực cạnh tranh cho công ty mỹ phẩm LANA so với các

đối thủ cạnh tranh, thông qua việc đánh giá định tính bằng phương pháp chuyên gia và

đánh giá định lượng bằng phương pháp khảo sát khách hàng về các yêu tố quyết định

năng lực cạnh tranh cho công ty Từ dữ liệu khảo sát chuyên gia và khảo sát khách

hàng, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả và phần mềm SPSS 20.0 để xử lý

dữ liệu

Từ kết quả nghiên cứu và đánh giá trên, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp

nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm

LANA Kết quả nghiên cứu của luận văn mang ý nghĩa thực tiễn, giúp công ty cải tiến

các hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao hơn nữa chất lượng sản phâm, và là định

hướng để công ty thực hiện các nghiên cứu rộng hơn và xây dựng chiến lược cạnh

tranh của mình ngày một vững mạnh trên thị trường trong nước và quốc tế

1V

ABSTRACT

The research project "Improving the competitive ability of LANA Cosmetics Company in the context of international economic integration" is done in an environment of fierce competition between companies producing cosmetics in the domestic and abroad In the trend of integration and development, LANA Cosmetics Company is confronting with the risks, challenges and new difficulties in the fluctuating competitive environment To survive, grow up and compete successfully, LANA Cosmetics Company must have the competitive abilites of its own Therefore, finding and building competitive abilities for LANA Cosmetics Company is necessary and urgent

To accomplish this, the research thesis will apply the theoretical foundations including the determinants of competitive ability, the model of 5 competitive factors by Professor Michael Porter, and the determinants of the competitive advantage by James Craig and Robert Grant To analyze and determine the competitive abilities of LANA Cosmetics Company, the author carried out the analysis of macro environment, operation environment , and resources of LANA Cosmetics Company

The author assesses competitive ability for LANA Cosmetics Company compared to other competitors through qualitative evaluation by expert methods and quantitative evaluation by means of customer surveys on factors determining competitive ability for the company From the data of expert and customer surveys, the author used descriptive statistical methods and SPSS 20.0 software for data processing From the above results of research and evaluation, the author proposes solutions to maintain, fortify and build the competitive ability for LANA Cosmetics Company The results of the thesis research are practical and they can help the company improve their production and business activities, enhance product quality further, and orientate the company to conduct extensive research and build its competitive strategies stronger day by day in both domestic and international market

MỤC LỤC

Trang LỠI CAM ĐOAN s- 22c re i

LÝ LUẬN VÉ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 5

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh . -<<<cc<«<<s 5

1.1.1 Khái niệm cạnh tranhh - - SE 2221 2231111111133 11111111 111v x2 5

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh - + ++++2++t2YxtEEEESEEEtEEEEEE.EEEiriierrie 6

1.1.3 Nang Tue n ri 7

1.2 Một số quan điểm về lợi thế cạnh tranh s sex se xe x+E SE EE+EsEEexeerereerers 9

1.2.1 Cách thức đề tạo ra lợi thế cạnh tranh . -+++e+rxesrxrrxeerred 11

1.2.2 Cách thức để duy trì và xây dựng năng lực cạnh tranh 12

1.2.2.1 Tập trung xây dựng các khối tong thé cua lợi thế cạnh tranh 12

1.2.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và đuy trì 14

1.3 Các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh . - ¿252 5++5++sz52 14

II i0 0 GVỤĐđẦỖẦẶ5ỤỖỤỖỒŨ 14

1.3.2 Tiềm lực . +2++ x22 E21 re 15

1.3.3 Năng lực cốt lõi (Core Competencies) 2 ¿5+cc+2csxsxcrxsrsrxcei 16

1.3.4 Năng lực khác biệt (Distinctive Competenc1e$) - cà ccc««eea 16

1.4 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh .- <<+++<s< + ++ 17

1.4.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter - 17

1.4.1.1 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành 18

1.4.1.2 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thr tiém nang eee 18

1.4.1.3 Áp lực từ các san pham thay thé ccc cece ccceseeeeseeesteeeneeees 19

1.4.1.4 Áp lực từ phía khách Wan g cccecccceccccccsessesesseeeeseeseseetesteseeeeseetenees 19 1.4.1.5 Áp lực từ phía nhà cung cấp -¿-:- ¿©+2522++22x 2x crxsrrrxrrrrrrei 20 1.5 Phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh -«-~ <++<<<<+2 20 1.5.1 Phương pháp định tính . - - <5 + SS* SE HH HH ky 20 1.5.1.1 Phương pháp chuyÊn gia . - SH 1 Y HH ke, 20

1.5.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh - +55 << << << <+<+ << s+*<++ 22

1.5.1.3 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh «+<««s+s<+++ 23 1.5.1.4 in 9 23 1.5.2 Phương pháp định lượng - - - - <2 3S SH HH ru 24

1.6 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty sản

xuat hang my pham Viet Nam PP N .Ả Ỏ 24 1.6.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cô phần my pham Sad GOD 24 1.6.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX Mỹ phẩm Lan Hảo ¿22-52 2222322123323 322121211212112211152121111211121111 2 ce 26 1.6.3 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cô Phần Hóa Mỹ

phẩm Mỹ Hảo 2-52 22221221 1221215212151122121111211112111112121111211112111 1 re 26

KẾT LUẬN CHƯNG l - 2-5222 tt tre 28 0:i019)c 2 29 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MỸ PHẨM LANA

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty mỹ phẩm LANA -:-5-: 29 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty -¿-2 x-s2 55c: 29

2.1.2 Hệ thống bộ máy tổ chức quản lý của công †y ¿-s x-sz 5x: 30

2.1.3 Thị trường của công ty mỹ phâm LANA -¿-2+525x+cz+x+zxsxe xe 30 2.1.4 Các mặt hàng hóa mỹ phẩm của công ty .:-2-c¿5+272+x+cscsz xe 31 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA 33 2.2.1 Thực trạng nguồn lực của công ty mỹ phẩm LANA 33

Vil

2.2.1.1 Nguồn nhân lực của công ty ¿2- 2 ++22+x+cx+xzcxsrxrxersrkecres 33

2.2.1.2 Năng lực hoạt động kinh doanh của công ty c «se ằ 35

2.2.1.3 Năng lực Uy tín, thương hiệu của công ty ~~-c 37

2.2.1.4 Năng lực Marketing và phân phối 2- 2 52+7z+x+cs+xz se: 37

2.2.1.5 Năng lực nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ 39

2.2.2 Phân tích môi trường VĨ IÔ -G S5 11+ 1E S1 SH HH KH, 42 2.2.2.1 Các chính sách cạnh tranh ở Việt Nam - -<<<<<<<<<<+ 42 2.2.2.2 Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế . - 2-5252 cx+c+x+rzxecee2 44 2.2.2.3 Ảnh hưởng của hội nhập kinh tế quốc tế .-. 2-5252: 45 2.2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành «+ ++< << <<+< +2 46 2.2.3.1 Thị trường mỹ phẩm Việt Nam -2-+-7++52S++czcxszzcxzcee2 46 2.2.3.2 Khái quát năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm 05020110 47

2.2.3.3 Thị phần của mỹ phẩm LANA ¿-+-5¿222+2s2sx+czcxsrscxecee2 49 2.2.3.4 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mỹ phâm LANA 50

2.2.3.5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 51

2.2.3.6 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế 2- 2-5252 sx+cz+x+zszxzsse2 52 2.2.3.7 Ap lure tir phia khdch Wang ccecccccccccceccs cess ssnesesseseeestsseeesseeeseees 52 2.2.3.8 Ap luc tir phia nha CUNg CAP .ceceecccccccccec ccs cesseseseeseseesestsseetsseeneseeees 53 2.3 Xác định các năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA 53

2.3.1 Các năng lực về vị thế thị trường của LANA c .-cccse 53 2.3.2 Các năng lực về nguồn lực của LANA ¿-227+cczcxscexsrsreecees 34 2.3.3 Các năng lực về tiềm lực của LANA -.¿-+-222c2cx2xccxsrrxerrrkeceea 54 2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh cho công ty mỹ phẩm LANA 34

2.4.1 Đánh giá định tính - - +Ă xxx SH HH HH 54 2.4.1.1 Ma tran 9 54

2.4.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty 00 eects 55 2.4.2 Danh gid dinh wong «0.02 ee eee cesecesee cose ceseeeseeceaceeaeecaaeesaeesaaeseeeeeaeeeees 538 2.4.2.1 Quy trình nghiên CỨU - S2 HS HH HH HH Hư, 538 viii Hình 2.8: Quy trình nghiên cứu định lượng - 2-5 Ăn series 59 2.4.2.2 Xây dựng thang do năng lực cạnh tranh của công ty - - 60

2.4.2.3 Triển khai khảo sát trên mẫu chính thức -2-+-++s2 55+: 63 2.4.2.4 Xử lý dữ liệu khảo sát trên mẫu chính thức . s5: 63 2.4.3 Kết quả nghiên cứu -¿- ¿52-522 t3 E221 x231212212122121 1151121111 66 2.4.3.1 Thông tin khách hàng trên mẫu khảo sát . 2- - 2-2555: 66 2.4.3.2 Kết qua đánh giá năng lực uy tín, thương hiệu - 67

2.4.3.3 Kết quả đánh giá năng lực phát triển sản phẩm - 69

2.4.3.4 Kết quả đánh giá năng lực Marketing -. 2-c¿c2+cs+x+cssszcxe2 70 2.4.3.5 Kết quả đánh giá năng lực quản lý chất lượng -. - 72

2.4.3.6 Kết quả đánh giá năng lực phát triển kênh phân phối 74

.4118097.00991019))c TU 77

0:1019) 6c 79

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MỸ 0009.00.90) 0 79

3.1 Tiềm năng phát triển của thị trường mỹ phẩm Việt Nam 79

3.2 Dự báo sự phát triển của thị trường mỹ phẩm . - 5255: 80 3.2.1 Xu hướng loại sản phẩm ¿22-2222 +E+2E2EESE2E+EEEEEEeErxsrkrkervea 80 3.2.2 Xu hướng thị tƯỜng . - + vs 82 CĐ (0ó 0 0 nền cố 82 3.2.4 Các xu hướng Khác . - Là HH HS HH HH HH HH KH HH kh 83 3.3 Quan điểm về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA 84 3.4 Các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm

3.4.2 Nhóm giải pháp nhằm củng có năng lực cạnh tranh cho mỹ phẩm LANA96 3.4.3 Nhóm giải pháp nhằm xây dựng năng lực cạnh tranh cho mỹ phẩm LANA

3.4.4 Tóm tắt các giải pháp - ¿+ 222 2 2222x221 1211211121111 xe 107

3.5 Kiến nghị 2S c 2c v22 1211 2121121211211121121111121121211211121111 211211 1e0 108

3.5.1 Đối với Nhà nước . ¿2-5++++222E2 2222121221231 112121121E11221212121 xe 108

3.5.2 Đối với Hội hóa mỹ phẩm ¿2-72 ©++22 S2 S22E2 S223 E+Ezxerxzkervea 109

KÉT LUẬN CHƯƠNG 3 52-5222 2E22122E1212212112212112122111122111 21.2 ce 110

PHAN KET LUAN 00 ccscecssssessssseseesssessessestesesessssesessessesssesessesitsesiesesseseseseseees 111

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 5-52 525222222 2222322 E2E2Ee xe 113

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TAT

Chữ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á | Association of Southeast Asian

Nations

AFTA Khu mau dich tu do Asean Asean Free Trade Area

ACA Hiệp hội mỹ phẩm Asean Asean Cosmetics Association BYT Bộ Y Tế

BGD Ban giám đốc CGMP Thực hành tốt sản xuất mỹ phẩm Good Manufacturing Practice

Cosmetic CBCNV Cán bộ công nhân viên

DNVN Doanh nghiệp Việt Nam GMP Thực hành sản xuất tốt Good Manufacturing Practice GDP Tổng sản phâm quốc nội Gross Domestic Product HVNCLC Hàng Việt Nam chất lượng cao

IO Tổ chức công nghiệp Industrial Organization

LLSX Lực lượng sản xuất NLCT Năng lực cạnh tranh

OECD Tổ chức Hợp tác và Phát trién Kinh | Organization for Economic Co-

QA Quản lý chất lượng Quality Assurance

QC Kiểm tra chất lượng Quality Control

RBV Dựa trên nguồn lực Resource Based View

R&D Nghiên cứu và phát triển Research and Development SCA Lợi thế cạnh tranh bền vững Sustainable Competitive Advantage TBT Hang rao ky thuat trong thong mai | Technical Barriers to Trade

TP.HCM Thành phó Hồ Chí Minh

WTO Tổ chức thương mại thế giới World Trade Organization WEF Dién dan kinh té thé gidi World Economic Forum

XI

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 1.1: Phân loại các nguôồn lực -2-22 ©5252 +s+2t+x+zxexsrxexsrxesee 15

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ~~-< 22

Bảng 1.3: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh -«=+ 23

700 10.568.00.00 24

Bảng 2.1: Nguồn nhân lực của công ty năm 2014 -2-5-55- 33 Bang 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty mỹ phẩm LANA từ năm 2012 đến năm 2013 2-©22++2++e+E+xetEkretrkrirrrerrrrerrre 36 Bảng 2.3: Tốc độ phát triển của hệ thông đại lý -5- 38 Bảng 2.4: Các thương hiệu mỹ phẩm trong và ngoài nước 46

Bang 2.5: Ma tran SWOT cua Công ty mỹ phâm LANA 34

Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty ~~<< 56 Bảng 2.7: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh .60 Bảng 2.8: Mô hình tương quan giữa biến — tông trên mẫu thử nghiệm 62

Bảng 2.9: Mô hình tương quan giữa biến — tông trên mẫu chính thức 65

Bảng 2.10: Cơ cầu theo giới tính của mẫu khảo sát -. -5- 66 Bang 2.11: Co cầu theo độ tuổi của mẫu khảo sát -5- 66 Bảng 2.12: Các hình thức nhận biết của khách hàng - 67

Bảng 2.13: Giá trị trung bình từng biến của năng lực UTTH 67

Bảng 2.14: Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett khi phân tích nhân tó 68

Bảng 2.15: Phương sai trích nhân tố năng lực UTTH -. 68

Bảng 2.16: Giá trị trung bình của thang đo năng lực ƯTTH 69

Bảng 2.17: Giá trị trung bình từng biến của năng lực PTSP Error! Bookmark not defined Bang 2.18: Hé s6 KMO va Kiém dinh Bartlett khi phan tich nhan t6 .Error! Bookmark not defined Bảng 2.19: Phương sai trích nhân tố năng lực PTSP.Error! Bookmark not defined XI Bảng 2.20: Giá trị trung bình của thang đo năng lực PTSP Error! Bookmark not defined Bảng 2.21: Giá trị trung bình từng biến của năng lực MAR Error! Bookmark not defined Bảng 2.22: Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett khi phân tích nhân tó Error! Bookmark not defined Bảng 2.23: Phương sai trích nhân tố năng lực MAR.Error! Bookmark not defined Bảng 2.24: Giá trị trung bình của thang đo năng lực MAR 72

Bảng 2.25: Giá trị trung bình từng biến của năng lực QLCL 72

Bảng 2.26: Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett khi phân tích nhân tó 73

Bảng 2.27: Phương sai trích nhân tố năng lực QLCL.Error! Bookmark not defined Bảng 2.28: Giá trị trung bình của thang đo năng lực QUCL 73

Bảng 2.29: Giá trị trung bình từng biến của năng lực PTKPP 74

Bảng 2.30: Hệ số KMO và Kiểm định Bartlett khi phân tích nhân tó 74

Bảng 2.31: Phương sai trích nhân tố năng lực PTKPP . - 74

Bảng 2.32: Giá trị trung bình của thang đo năng lực PTKPP Error! Bookmark not defined Bảng 2.33: Thống kê giá trị trung bình của các thang đo 76

Bảng 3.1: Doanh số bán lẻ mỹ phẩm chia theo sản phẩm - 81

Bảng 3.2: Doanh số bán lẻ mỹ phẩm toàn câu chia theo khu vực 82 Bảng 3.3: Tóm tắt các giải pháp thực hiện -. 2 2©5-5555+2 107

DANH MUC CAC BIEU BDO, SO DO VA HINH VE

Mô hình Các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh - 8

Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực 11

Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh - 11

Mô hình Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter 2 s=s+sss2 12

Mô hình các khối tong thê của lợi thế cạnh tranh - - 13

Mô hình Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) 16

Mô hình năm tác lực cạnh tranh - 5 5+ <S< << 22222 17

Phương pháp chuyên g1a L SH SH SH HH HH HH KH, 21

Nhà máy sản xuất mỹ phẩm LANA ¿5252552 5+2csxsxssxcea 30

Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2013 36

Quy trình sản xuất của công y - 222 522++2t+xv22EEcxvrxrxerrrkrcrea 41

Thị phần của các hãng mỹ phẩm ngoại ¿ 2252-52 52252 5+2z+2xcSa 47

Thị phần của mỹ phẩm LANA -¿-5¿ 525252252 Sx2S2x2Exzxrxsrsrxses 49

Các năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất mỹ phẩm 37

Quy trình nghiên cứu dinh luong Error! Bookmark not defined

Mức độ quan trọng của các năng lực cạnh tranh . - «+: 76

Thị trường mỹ phẩm thế giới từ 2011 đến 2013 - 81

PHAN MO DAU

1 LY DO CHON DE TAI

Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, là

thành viên của WTO và đang tham gia mạnh mẽ tiễn trình khu vực, tiến tới việc

hình thành Cộng đồng ASEAN vào năm 2015, cùng nhiều hiệp định tự do thương

mại khác, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành vẫn đề sống còn của các

doanh nghiệp trong nước nói chung, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất mỹ phâm nói riêng

Cạnh tranh là điều tất yếu của nền kinh tế thị trường, khi nền kinh tế càng phát triển thì cạnh tranh càng gay gắt và quyết liệt Giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hiện nay là một điều rất khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải có các biện pháp chủ động, tiếp cận thị trường và sẵn sàng đối phó với mọi nguy cơ, đe dọa, cũng như áp lực cạnh tranh từ phía thị trường Để thực hiện được điều này doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh hướng theo thị

trường, theo khách hàng, trong đó việc xây dựng và hoàn thiện một chính sách kinh doanh với những chiến lược và biện pháp cụ thể, sẽ là công cụ cạnh tranh sắc bén

và hiệu quả giúp doanh nghiệp phát triên bền vững và 6n định [1]

Hội nhập kinh tế quốc tế mang lại cả những cơ hội và thách thức cho các

doanh nghiệp trong nước, các doanh nghiệp sản xuất mỹ phâm của Việt Nam vừa

có điều kiện xâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ, nhưng lại bị sức ép cạnh tranh rất lớn trong môi trường cạnh tranh quốc tế Hơn nữa ngành mỹ phẩm là ngành làm đẹp, là ngành cực kỳ năng động và thay đổi rất nhanh, vì vậy sẽ mang đến nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp mỹ phẩm Việt Nam, đồng thời thu hút các nhà đâu tư trong nước và nước ngoài

Với bối cảnh như trên, thị trường mỹ phẩm Việt Nam hiện tại và trong tương lai đã và sẽ rất sôi động, đồng thời cũng là một thách thức không nhỏ với các nhà sản xuất mỹ phẩm trong nước khi đứng trước áp lực cạnh tranh với nhiêu loại mỹ phẩm nhập khẩu từ nước ngoài cũng như các loại mỹ phẩm được sản xuất từ nhà sản xuât mỹ phâm có vôn đâu tư nước ngoài tại Việt Nam

Trong các thương hiệu mỹ pham Viét Nam hién nay trên thị trường có thê kế

đến công ty Mỹ phẩm LANA là thương hiệu được đánh giá cao là thành công trong

lĩnh vực sản xuất mỹ phẩm trong nước Nhà máy sản xuất mỹ phẩm LANA là nhà

máy sản xuất mỹ phẩm đầu tiên tại Việt Nam đạt tiêu chuẩn quốc tế GMP-ASEAN

năm 2008

Tuy nhiên, với bối cảnh Việt Nam hội nhập ngày càng sâu vào nền kinh tế thế

giới, đặc biệt từ sau khi Việt Nam trở thành thành viên của WTO thì Công ty mỹ

phẩm LANA đã gặp không ít khó khăn để tồn tại và đứng vững trên thị trường mỹ

phẩm trong nước và thé gidi Đề đạt được điều đó, phần lớn dựa vào những chiến

lược phát triển của mỹ phẩm LANA ma Ban Giám đốc và tập thê cán bộ công nhân

viên đã cùng nhau hợp sức thực hiện Song công ty vẫn còn rất nhiều khó khăn

trước mắt cần phải vượt qua

Với những ý nghĩa trên, tôi quyết định chọn nghiên cứu và thực hiện Luận

văn Thạc sĩ với đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Mỹ phẩm

LANA trong bỗi cảnh hội nhập kinh tế quốc tẾ”

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐẺ TÀI

* Mục tiêu chung:

- _ Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, tìm ra những yếu tố ảnh hưởng

đến năng lực cạnh tranh và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh cho Công ty mỹ phẩm LANA

% Mục tiêu cụ thể:

- Hệ thong hóa co sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

- _ Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty

- _ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty

- _ Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty

3 DOI TUONG VA PHAM VI NGHIEN CUU

* Đối tượng nghiên cứu:

- Các yêu tố quyết định năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA

trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế

s* Phạm vi nghiên cứu:

- _ Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phâm LANA

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU s* Phương pháp luận

- _ Luận văn được xây dựng trên cơ sở thế giới quan của chủ nghĩa duy vật lịch

sử và chủ nghĩa duy vật biện chứng

* Phuong pháp nghiên cứu

- _ Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty

- _ Nghiên cứu định tính: được tác giả áp dụng bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm và tổng hợp kết quả bằng phương pháp thống kê mô tả

- Nghiên cứu định lượng: tác giả dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng phiếu khảo sát để thu thập, quan sát, lắng nghe ý kiến của khách hàng

Sau đó, phân tích đữ liệu khảo sát bằng phần mềm SPSS 20.0, hỗ trợ cho

việc tính toán, phân tích và làm cơ sở để đề xuất các giải pháp

5 Y NGHIA THUC TIEN CUA DE TAI

Nâng cao năng lực cạnh tranh là một vấn đề được mọi quốc gia đặt lên hàng đầu, khi nền kinh tế ngày càng bị ảnh hưởng sâu sắc bởi tiến trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh là con đường dẫn đến thành công của tất cả các doanh nghiệp Chính vì vậy, đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Mỹ phẩm LANA trong bỗi cảnh hội nhập kinh tế quốc tế” được thực hiện có ý nghĩa

lý luận và thực tiễn cao

Với đề tài này, tác giả hy vọng có thể giúp Công ty Mỹ Phẩm LANA một số

giải pháp để duy trì, củng cố, xây dựng và phát triển các hoạt động sản xuất kinh

doanh, nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường trong nước và

quốc tế Công ty Mỹ phẩm LANA là mô hình mẫu trong việc xây dựng thành công

nhà máy sản xuất mỹ phẩm tại Việt Nam đạt tiêu chuân CGMP, được Bộ Y Tế và

các chuyên gia nước ngoài đánh giá cao De tài này có thê xem là một dân chứng

bài học kinh nghiệm để xây dựng những giải pháp thiết thực nhất cho riêng mình

6 KET CAU CUA DE TAI

Ngoai phan mục lục, danh mục các chữ viết tắt, danh mục các bảng số liệu,

phu lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có 112 trang được trình bày như sau:

PHAN MO ĐẦU

Chương 1: Lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty mỹ phẩm LANA

PHAN KET LUAN

LY LUAN VE CANH TRANH VA NANG LUC CANH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Kinh tế thị trường được xem là nên kinh tế năng động nhất, mang lại nhiều thành tựu đóng góp cho sự phát triển văn minh của nhân loại Kinh tế thị trường vận động dưới sự tác động tông hợp của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó phải

kê đến quy luật cạnh tranh Quy luật cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp phải tự

thích nghi với những chuyên biến của nền kinh tế để tồn tại và phát triển Cạnh tranh đã, đang và sẽ là vấn đề được quan tâm nghiên cứu cả trên lý luận và trong thực tiễn, nhằm vận dụng ngày càng hiệu quả quy luật này phục vụ cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, mỗi quốc gia

1.1.1 Khái niệm cạnh tranh

Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội, có nhiều khái niệm khác

nhau về cạnh tranh:

s* Theo Karl Heinrich Marx:

Dưới thời kỳ của Chủ nghĩa tư bản phát triển vượt bậc Ông đã quan niệm:

“Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa đề thu được lợi

nhuận siêu ngạch”

s* Theo GS Michael Porter:

“Cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của

doanh nghiệp Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù hợp của các hoạt động của

doanh nghiệp đề đạt đến kết quả sau cùng, chẳng hạn như cải tiễn, liên kết văn hóa hoặc sự thực thi đúng đắn” [15]

Cạnh tranh có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp này và làm thiệt hại cho

doanh nghiệp khác, nhưng cạnh tranh có tác động tích cực, thúc đây quá trình sản xuất phát triển Thông qua cạnh tranh, sẽ kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và

ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào sản xuất đề tạo ra được những sản

pham tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường

sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả Không muốn bị đào thải,

các doanh nghiệp buộc phải luôn đối mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động

kinh doanh của mình

Từ những quan điểm trên, tác giả nhận định: Cạnh tranh là động lực phát

triển của nền kinh tế Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp cùng sản xuất

một loại hàng hóa, trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, chiếm

lĩnh thị trường, tối đa hóa lợi nhuận, nhằm tạo ra những điều kiện có lợi nhất trong

việc sản xuất, tiêu thụ hàng hóa với lợi nhuận cao nhất, nhằm nâng cao vị thế của

mình trên thị trường Do vậy cạnh tranh từ rất lâu đã được coi là động lực của sự

tăng trưởng và phát triển

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là những gì làm cho doanh nghiệp

noi bật hay khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà

doanh nghiệp có hoặc khai thác tốt hơn những đối thủ cạnh tranh Vì vậy, lợi thế

cạnh tranh xét theo tính chất thương mại còn gọi là “Nghệ thuật buôn bán” được

biểu hiện qua các chính sách mang tính giải pháp về chiến lược và sách lược của

một ngành hàng, một sản phẩm trong quá trình sản xuất và trao đối thương mại Lợi

thế cạnh tranh được xem là các chiến lược chinh phục cả thế giới khách hàng bằng

uy tín, giá cả và chất lượng

Theo GS Michael Porter, Lợi thế cạnh tranh được định nghĩa: “Những

nguồn lực, lợi thế của ngành, quốc gia mà nhờ có chúng các doanh nghiệp kinh

doanh trên thương trường tạo ra một số ru thế vượt trội hơn, ưu việt hơn so với

các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Lợi thể cạnh tranh giúp cho nhiều doanh nghiệp

có được “Quyền lực thị trường” đề thành công trong kinh doanh và trong cạnh

tranh [16]

Có thể nói, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là những thế

mạnh mà doanh nghiệp có được, trong khi đối thủ cạnh tranh không có hoặc doanh

nghiệp khai thác tốt hơn, làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh Việc duy trì và tạo

dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của

một doanh nghiệp

1.1.3 Năng lực cạnh tranh

Đề có thể cạnh tranh thành công, mỗi doanh nghiệp phải có năng lực cạnh tranh nhất định Các doanh nghiệp phải áp dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm

duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường Các biện pháp này thể hiện một

sức mạnh, một khả năng, một năng lực nào đó của doanh nghiệp, được gọi là năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh (hay còn gọi là sức cạnh tranh, khả năng cạnh tranh) của

doanh nghiệp, có nhiều quan điểm nói về năng lực cạnh tranh như sau:

s* Theo Aldington Report (1980):

“Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản

phẩm va dich vu voi chat lượng vượt trội và giá cả thấp hon các đối thủ cạnh tranh

trong nước và quốc tế Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”

s*\ Theo Fred R David (2006):

“Đề cho năng lực cạnh tranh được đảm bảo can chit trong đến việc làm rõ

các nguồn lực như: nhân lực, vốn, công nghệ, marketing Các nguồn lực được đo

lường và so sánh giữa các công ty đề xác định lợi thế cạnh tranh” [12]

* Theo TS Nguyễn Hữu Thắng (2009):

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao

lợi thẾ cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, ImỞ rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yến tô sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tẾ cao

và bên vững” [9]

“+ Theo GS Michael Porter (1998):

“Năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu câu khách hàng, với chỉ phí thấp, năng suất cao nhằm tăng nhanh lợi nhuận” [14]

Porter:

“Năng lực cạnh tranh là khái niệm năng suất — được định nghĩa là khả

năng tạo ra các hàng hóa và dich vu có giá trị thông qua việc sứ dụng các

nguôn lực con người, vốn và nguồn lực tự nhiên của một quốc gia — và năng

suất là động lực cốt lõi dẫn dắt sự thịnh vượng bên vững Năng suất phụ thuộc

cả vào giá trị của hàng hóa và dịch vụ được sản xuất ra cñng như hiệu qua cua

quá trình sản xuất Năng lực cạnh tranh cao, do đó, được phản ánh qua mức

nang suất cao ” [17]

Các yêu tổ quyết định năng lực cạnh tranh duoc GS Michael Porter thé

hiện qua Hình 1.1 sau day:

Các yếu tô quyết định năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh Vĩ mô

Chất lượng của Trình độ phát Hoạt động và

môi trường kinh triên cụm ngành chiên lược của

Hình 1.1: Mô hình Các yếu tô quyết định năng lực cạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter (2010) —- Báo cáo Năng lực cạnh tranh Viét Nam) [17]

NLCT Vĩ mô: nhóm nhân tố này xác định môi trường hay bôi cảnh chung mà trong đó các công ty hoạt động Các nhân tổ này bao gôm chất lượng của hạ tâng xã hội và thể chế chính trị cũng như các chính sách kinh tế vĩ mô Nhóm nhân tố này không tác động trực tiếp lên năng suất, nhưng tạo ra cơ hội cho các yếu tô thúc đây năng suất được phát huy

NLCT Vi mô: nhóm nhân tố này mô tả cách thức các công ty hoạt động

và các yếu tô bên ngoài có tác động trực tiếp lên kết quả hoạt động của các công ty Nhóm nhân tô này bao gồm hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp, trình độ phát triỀn các cụm ngành và chất lượng của môi trường kinh doanh Tất

cả các yếu tô này có tác động trực tiếp lên năng suất

Các lợi thế tự nhiên: là một nhóm các nhân tô nữa cân xem xét Chúng không tác động lên năng suất, nhưng có thể hỗ trợ trực tiếp cho việc tạo ra sự thịnh vượng Các nhân tô này cũng tạo ra một môi trường tông thé mà trong đó một nên kinh tế và vị thê tương đôi của nó so với các nên kinh tế khác được xác định

Trong các nhóm nhân tổ trên thì nhóm nhân tố NLCT Vi mô, cụ thê là chất lượng của môi trường kinh doanh có tác động trực tiếp đến năng suất, trình độ đôi mới, và sáng tạo của doanh nghiệp [ L7]

Từ những quan điểm trên có thể hiểu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

là khả năng khai thác, huy động, quản lý, sử dụng các nguồn lực và biết tận dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả, nhăm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ

1.2 Một số quan điểm về lợi thể cạnh tranh Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO (Industrial Organization):

Theo quan điểm của tô chức công nghiệp IO tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi trường cạnh tranh của các công ty và ảnh hưởng của chúng toi lợi thé cạnh tranh GS Michael Porter cua truong dai hoc Harvard da ung ho quan điểm nay Theo ý kiến của ông, xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh là phân

10

tích các lực lượng bên ngoài, sau đó quyết định và hành động dựa trên kết quả thu

được Môi quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh nghiệp so với đôi thủ cạnh

tranh như thế nào, đông thời quan điểm IO cho răng lợi thê cạnh tranh liên quan tới

vị trí trong ngành [4]

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh năm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thé

cạnh tranh của Michael Porter Năm tác lực cạnh tranh xác định những quy luật

cạnh tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào Mục đích của việc phân tích câu

trúc ngành là nhăm xác định những nhân tô then chốt cho sự thành công trong cạnh

tranh cũng như những cơ hội và các môi đe dọa là gì? Đông thời cũng sẽ phân tích

các đối thủ cạnh tranh nhăm phát hiện năng lực và những hạn chế của các đối thủ

cạnh tranh hiện tại và tiêm tàng cũng như sự chuyền biến có thể có trong tương lai

của họ là gì? Chìa khóa thành công năm ở khả năng khác biệt của các doanh nghiệp

trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh tranh đó Bên cạnh đó cũng

cần phải xem xét và phân tích môi trường vĩ mô nhăm xác định những nhân tô quan

trọng về phía Chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và công nghệ dé nhận diện các

cơ hội và thách thức đôi với doanh nghiệp [4]

Quan điểm dựa trên nguồn luc RBV (Resource — Based View):

Tuy nhiên để có thê hiểu biết đây đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi phải

xem xét vai trò của các nguôn lực bên trong doanh nghiệp Quan điểm dựa trên

nguồn luc (RBV) do Grant (1991) dé xướng cho răng dé đạt được và duy trì lợi thê

cạnh tranh, nguôn lực của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, doanh nghiệp

sẽ thành công nếu có các nguôn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh

doanh và chiến lược của mình RBV không chỉ tập trung phân tích các nhân tô bên

trong, mà nó còn liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài Lợi thế cạnh

tranh sẽ được thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguôn lực hoặc năng lực

tốt nhất Do vậy theo RBV, loi thé canh tranh lién quan dén su phat trién va khai

thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp, được thể hiện qua Hình

1.2 [4]

1 Xác định va phân loại các nguồn lực của doanh nghiệp Đánh giá điểm

mạnh và điểm yếu so với đối thủ

Xác định cơ hội cho các nguồn lực

2 Xác định năng lực của doanh nghiệp có thê làm được những øì hiệu quả hơn so với đôi thủ

3 Thâm định các tiêm năng tạo lợi

thê cạnh tranh của các nguôn lực

4 Lựa chọn chiến lược phù hợp năng lực của doanh nghiệp đề khai thác tốt nhất các nguồn lực và các cơ hội bên

li

5 Xác định các nguồn lực can bo | sung, nâng câp và làm tăng nên tảng

các nguồn lực của doanh nghiỆp |

Hình 1.2: Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguôn lực

(Nguồn: Michael Porter (1998) — Chiến lược cạnh tranh) [14]

1.2.1 Cách thức đề tạo ra lợi thể cạnh tranh

Theo James Craig va Robert Grant, lợi thé cạnh tranh được tạo ra theo mô

trường cạnh tranh trong ngành và môi trường vĩ mô Phân tích nguồn lực và phân

tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp, sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế

cạnh tranh Mục đích của việc phân tích này nhằm tìm ra những nguôn lực có giá

trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của doanh nghiệp Từ

đó, doanh nghiệp nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phôi thức và các lợi

thế cạnh tranh trong nguôn lực Theo GS Michael Porter thì Lợi thế cạnh tranh

bền vững (sustainable competive advantage — SCA) là những lợi thế:

s%% Đủ lớn để tạo sự khác biệt Chỉ nhinh hơn một chút thì không thê tác động

1.2.2 Cách thức để duy trì và xây dựng năng lực cạnh tranh

1.2.2.1 Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

Theo phân tích của GS Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có

thé dat được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị

trường

LỢI THẺ CẠNH TRANH Chi phi thap Khác biệt hóa

1 Chi phí tối ưu | 2 Khác biệt hóa

Hình 1.4: Mô hình Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter (1998) — Lợi thể cạnh tranh) [L5]

Ở hầu hết mức độ cơ bản, các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền

vững băng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau:

s* Nâng cao hiệu quả các hoạt động

* Nâng cao chất lượng

s* Đôi mới

s Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng

Các hành động trên được thể hiện trong Hình 1.5

Lợi thế cạnh tranh:

Nâng cao hiệu quả ` se Chỉ phíthấp „ Nâng cao sự thỏa

các hoạt động © Sư khác biệt mãn của khách hàng

Hình 1.5: Mô hình các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Lê Thành Long — 2003) [7]

Xây dựng các khối tông thể của lợi thế cạnh tranh:

s% Nâng cao hiệu quả các hoạt động: là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chỉ phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn

s% Nâng cao chất lượng: là tạo ra những sản phẩm tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khách hàng

“ Poi mới: là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường

“* Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng: là làm tốt hơn đôi thủ trong việc nhận biết và đáp ứng những nhu cầu của khách hàng

Những nguyên nhân tiêu biểu nhất làm thay đối lợi thế cạnh tranh là: s* Những công nghệ mới

s* Thay đôi nhu câu của người mua

14

s* Sự nổi lên của một phân khúc ngành mới

* Sự thay đổi chỉ phí đầu vào hay những lợi ích

* Sự thay đổi những quy định của Chính phủ

1.2.2.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì

Các nguồn lực cần được xây dựng và duy trì là những nguồn lực:

s* Tạo ra giá trị khách hàng

s* Có thê ngăn cán sự bắt chước và thay thế

Do đó nên tập trung khả năng tài chính vào các nguồn lực đáp ứng những

điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh

Tóm lại, để duy trì được lợi thế cạnh tranh, theo GS Michael Porter cần có

ba điều kiện:

% Thứ nhất —- Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt

chước): Những lợi thế cấp thấp hơn như chỉ phí lao động thấp thì dé

dàng bị bắt chước trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về

công nghệ, danh tiếng thương hiệu, hay đâu tư tích lũy và duy trì các mối

quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được

% Thứ hai — Số lượng của những nguồn gốc khác biệt: Càng nhiều thì càng

khó bắt chước

s% Thứ ba — Không ngừng cải tiễn và nâng cấp: Luôn tạo ra những lợi the

cạnh tranh mới ít nhất là phải nhanh hơn đối thủ cạnh tranh dé thay thé

những cái cũ

1.3 Các yếu tố ảnh hướng đến năng lực cạnh tranh

1.3.1 Nguồn lực

Mỗi doanh nghiệp đều có các nguồn lực, nhưng không phải tất cả các nguồn

lực là duy nhất và có khả năng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững Để trở thành

duy nhất, nguồn lực phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước

Nguồn lực là những tài sản riêng của doanh nghiệp Có thể phân bổ nguồn

lực làm hai loại là: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình

Nguồn lực hữu hình bao gầm: Các nguồn lực vật chất và nguồn lực tài chính

15

Nguồn lực vô hình bao gầm: Nhân lực, công nghệ, danh tiếng và mối quan hệ

Bảng 1.1: Phân loại các nguồn lực

Các nguôn lực tài chính tiên mat, va bat cứ một tài sản tài chính nào khác Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản ròng hiện có, dự trữ Các nguôn lực vật chat Nhà xưởng, trang thiết bị văn phòng, máy móc, nguyên liệu, phương tiện sản xuât,

Các nguồn nhân lực Kinh nghiệm, kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên

Khả năng thích ứng và lòng trung thành của nhân viên

Các nguồn lực của một doanh nghiệp là đầu vào cần thiết để thực hiện công

việc, chúng sẽ có giá trị hơn nhiêu khi được doanh nghiệp sử dụng nhằm trực tiếp giúp cho doanh nghiệp đạt được bất cứ mục tiêu nào đề ra Như vậy, các nguồn lực

khác nhau là đầu vào tạo nên tiềm lực của doanh nghiệp tiềm lực có thể được xác

định là các công việc thường nhật và các quy trình của doanh nghiệp quyết định mức độ hiệu quả và hiệu suất làm việc của doanh nghiệp đó trong việc chuyển hóa đầu vào (các nguồn lực) thành đầu ra (sản phẩm bao gồm hàng hóa vật chất và hàng hóa dịch vụ)

Việc tạo ra tiềm lực cho doanh nghiệp không chỉ đơn giản là vấn đề kết hợp các nguồn lực, mà còn là sự phối hợp phức tạp giữa con người với nhau, và giữa con người với các nguồn lực của doanh nghiệp Khi các thành viên của doanh nghiệp làm việc, kết hợp các nguồn lực của doanh nghiệp và trong phạm vi cấu trúc các hoạt động thường nhật và các quy trình của tô chức, họ tích lũy những kinh nghiệm và kiến thức đề tìm cách tốt nhất nhằm thu được giá trị từ các nguồn lực và biến chúng thành những năng lực cốt lõi hoặc thành tiềm lực riêng của doanh nghiệp Trên thực tế, trước khi tiềm lực của doanh nghiệp có thê trở thành nguồn

gốc của lợi thê cạnh tranh thì các tiêm lực này phải thực sự là tiêu biểu và phải đóng

góp cho sự phát triển năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

1.3.3 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Theo quan điểm dựa trên nguôn lực, để phát triển lợi thế cạnh tranh thì

doanh nghiệp phải có những nguôn lực và tiêm lực tốt hơn những đối thủ của nó

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có khả năng khai thác hiệu quả

nguồn lực hoặc năng lực nó có, hoặc có được những nguôn lực, năng lực nó cần

Một doanh nghiệp muỗn tạo ra lợi thé canh tranh bên vững thì phải có khả năng

“tập hợp tất cả lại”, phát triển những năng lực cốt lõi và tiềm lực riêng của mình

C.K Prahalad va Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ

năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị

kinh doanh, hoa lá là sản phẩm sau cùng Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, øom tụ tat

cả công nghệ và chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi

nhọn nhất quán Nhiêu gợi ý cho răng doanh nghiệp nên xác định và tập trung vào 3

hoặc 4 năng lực cốt lõi Các năng lực cốt lõi phải khác biệt

| Nang luc 1 | | Năng lực 2 | | Năng lực 3 | | Năng lực 4 |

Hình 1.6: Mô hình Các gốc rễ của tính cạnh tranh (Năng lực cốt lõi) [4]

(Nguồn: Prahalad va Hamel, “The Core Competence of the Corporation”, 1990)

1.3.4 Nang luc khac biét (Distinctive Competencies)

John Kay (1993) cho rang nguôn gốc của lợi thê cạnh tranh là sự tạo thành

và khai thác những năng lực khác biệt Giá trị của bất ky lợi thế nào tạo ra phụ

thuộc vào tính bền vững và khả năng thích ứng của nó John Kay chỉ ra răng, có 3 loại năng lực khác biệt là: Cơ cau hop tac, su đôi mới, danh tiếng [4]

Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước cũng như khó có thể mua được Các năng lực khác biệt không phải dễ bắt chước và rất tốn kém, nhất là khi các năng lực khác biệt đó có tính chất năng động, không ngừng biến hóa Các đôi thủ mới bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm Do

đó, việc tăng đầu tư hoặc tăng tính mạo hiểm sẽ làm đối thủ phải nản lòng 1.4 Các công cụ phân tích năng lực cạnh tranh

1.4.1 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

GS Michael Porter dua ra m6 hinh 5 tac luc cạnh tranh gôm: (1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ xâm nhập của các đôi thủ tiềm năng: (3) Môi đe dọa của các sản phẩm thay thế; (4) Sức mạnh mặc cả của khách hàng: (5) Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp, được thể hiện qua Hình 1.7

cua nha cung cap Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Sự đe dọa của các sản

18

Đề tổn tại và thành công trong một ngành, doanh nghiệp cần phải trả lời

được hai câu hỏi quyết định sau:

s* Khách hàng cần gì?

s* Làm thế nào dé doanh nghiệp có thê chống đỡ sự cạnh tranh?

Muốn vậy trước hết phải tập trung vào sự phân tích môi trường cạnh tranh

dựa trên mô hình Š tác lực cạnh tranh của Michael Porter Việc phân tích này giúp

doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và những đe dọa, qua đó nó sẽ chỉ ra cho doanh

nghiệp nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách có hiệu quả với năm lực lượng

cạnh tranh trong ngành Năm áp lực cạnh tranh này không phải là yếu tố tĩnh, mà

trái lại nó rất động và thay đổi cùng với các giai đoạn phát triển của ngành Từ đó,

sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn

gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

1.4.1.1 Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại

trong ngành phụ thuộc vào các yếu tô sau:

e©_ Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau

e©_ Tốc độ tăng trưởng của ngành

© Chi phi cé định và chỉ phí lưu kho cao

©_ Sự thiếu văng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyền đồi

® Ngành có năng lực dư thừa

© Tinh đa dạng của ngành

® Sw dat cuoc vào ngành cao

® Các rào cán rút lui

1.4.1.2 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thi tiém năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản, xâm nhập thê

hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có

thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh

hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất

thấp

19

GS Michael Porter cho răng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là:

¢ Loi thé kinh tế theo quy mô

©_ Sự khác biệt của sản phẩm

© Các đòi hỏi về vốn

e©_ Chỉ phí chuyên đối

© Khả năng tiếp cận với kênh phân phối

©_ Những bất lợi về chi phi không liên quan đến quy mô

1.4.1.3 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Các sản phâm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành,

bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các doanh nghiệp trong ngành có thể kinh doanh có lãi Do các loại hàng hóa có tính thay thế cho nhau, nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối

1.4.1.4 Ấp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai đạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc

cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau Tất cả những điều đó làm tốn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực

từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

© Khi số lượng người mua là nhỏ

® Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung

¢ Khi người mua chiếm một tý trọng lớn trong sản lượng của người bán

© Các sản phâm không có tính khác biệt và là các sản phâm cơ bản

©_ Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

© Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

®_ Người mua có đây đủ thông tin

1.4.1.5 Áp lực từ phía nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể khăng định quyên lực của họ băng cách đe dọa tăng giá

hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, họ có thể chèn ép lợi

nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong

giá thành sản xuất Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung cấp có xu hướng

ngược với các điều kiện làm tăng quyên lực của người mua Một nhóm nhà cung

cấp được xem là mạnh nếu:

e©_ Chỉ có một số ít các nhà cung cấp

e Khi san pham thay thế không sẵn có

e Khi sản phẩm của nhà cung cấp là yêu tổ đầu vào quan trọng đỗi với hoạt

động của khách hàng

e Khi cdc san phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao

bởi khách hàng của người mua

e Khi ngudi mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đôi nhà cung cấp

®©- Khi các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước

1.5 Phương pháp nghiên cứu năng lực cạnh tranh

1.5.1 Phương pháp định tính

Phương pháp định tính được sử dụng trong đề tài là phương pháp chuyên gia,

để đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ

Các yếu tô đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty bao gồm: năng lực tài

chính, năng lực quản trị điêu hành, năng lực nguôn nhân lực, năng lực phát triển sản

phẩm, năng lực công nghệ, năng lực quản lý chất lượng, năng lực sản xuất &đáp

ứng, năng lực kênh phân phối, năng lực dịch vụ hậu mãi, năng lực cạnh tranh thị

phan, nang luc cạnh tranh về giá, khả năng sinh lợi, năng lực về cơ sở hạ tâng, năng

lực về các mối quan hệ, năng lực uy tín thương hiệu, năng lực đầu tư

L5.I.L Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp nghiên cứu dựa trên các đánh giá

của các chuyên gia rất cân thiết cho việc nghiên cứu sự tiên triển của tương lai Các

chuyên gia không làm việc trực tiếp với nhau mà chỉ trao đôi thông tin qua bộ phận

trung gian, bộ phận này có trách nhiệm đảm bảo tính khách quan tôi đa của thông tin Quy trình thực hiện phương pháp chuyên gia được thê hiện qua Hình 1.8

(Xác định đôi tượng, mục tiêu đánh giá) DAT VAN DE

|

XAY DUNG CAC YEU TO DANH GIA

(Thông thường khoảng từ 10 đên 20 yêu tô)

| THU THAP, PHAN TICH KET QUA

DANH GIA CUA CHUYEN GIA (Tiến hành xứ lý, tính toán)

Hình 1.8: Phương pháp chuyên gia

(Nguồn: Lê Chi Hoa — 2007) [4]

Trong luận văn, việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA so với các đôi thủ cạnh tranh sẽ do các chuyên gia trong công ty và các chuyên gia ở cấp quản lý ngành thuộc Bộ Y Tế góp ý kiến và đánh giá, tác giả thiết

kế bảng câu hỏi và tập hợp ý kiến từ các chuyên gia Tác giả dự kiến lấy ý kiến

khoảng 10 chuyên gia, và mỗi chuyên gia có hệ số quan trọng như nhau Từ kết quả nghiên cứu định tính, tác giả sẽ tiến hành xây dựng các ma trận như: ma trận hình anh canh tranh, va ma tran SWOT

22

1.5.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh

của công ty Ma trận này cho phép so sánh trực tiếp giữa công ty được nghiên cứu

với các đối thủ cạnh tranh Gồm các bước triển khai như sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tô có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp (thông thường là khoảng từ 10 đến 20 yếu tó)

Bước 2: Xác định trọng số của các yêu tố năng lực (Ti) từ 0 đến 1,00: trọng số này

cho thấy tầm quan trọng của từng yếu tố năng lực đó đối với sự thành công của

doanh nghiệp (Tống điểm trọng số phải bằng 1)

Bước 3: Đánh giá năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối

thủ thông qua việc cho điểm từng yếu tố năng lực Thường cho điểm từ 1 (yếu nhất)

đến 5 (mạnh nhất)

Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố đối với từng công ty, bằng cách nhân mức độ

quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng

Bước 5: Tính tông điểm (theo trọng số) của tất cả các yếu tố, bằng cách cộng điểm

số các yếu tô thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp

Bước 6: So sánh điềm số của các công ty, chỉ số này sẽ thê hiện năng lực cạnh tranh

của đoanh nghiệp ở mức độ nào trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh Nếu

tong số điểm của toàn bộ đanh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3,00 trở lên,

thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh và ngược lại

Bang 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty

1.5.1.3 Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

23

Bảng 1.3: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh

Công ty Đối thủ | Đối thủ | Đối thủ

Năng lực cạnh tranh | Trọngsố | cần đánh giá 1 2 3

Diem Diem Diem Diem

Công ty cạnh Công ty cạnh Công ty cạnh

Kk ok Trong tranh A tranh B tranh C

Các yêu tô so 5% sả Điềm ok sÄ Diém ` :Ä Diem oz

trong so trong so trong so

(Nguôn: Vận dụng phương pháp Thompson — Strickland đánh giá so sánh tong thé

năng lực cạnh tranh của công ty) [4|

(Nguồn: Lê Chí Hòa — 2007) [4]

Thông qua khung đánh giá này sẽ xác định được những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cô thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.5.1.4 Ma tran SWOT

Ma tran SWOT 1a ma tran danh gia diém manh, diém yéu của công ty và ước

lượng những cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có

sự phối hợp giữa năng lực của công ty với tình hình môi trường SWOT được viết tắt từ 4 chữ: Strengths (diém manh), Weaknesses (diém yếu), Opportumties (cơ hội)

và Threatens (thách thức) Nếu phân tích kỹ lưỡng và chính xác, công ty có thể xác định được chiến lược cạnh tranh qua việc phát huy hiệu quả năng lực bên trong của mình và năm bắt các cơ hội cũng như lường trước được những thách thức mà công

ty có thể đối mặt Ma trận SWOT giúp công ty xây dựng 4 loại chiến lược cạnh tranh:

e© Các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong dé tan dụng cơ hội

©_ Các chiến lược tranh thủ cơ hội bên ngoài để khắc phục những điểm yếu e©_ Các chiến lược sử dụng các điêm mạnh đề giảm thiểu nguy cơ

® Các chiên lược cải thiện điêm yêu đê tránh các môi đe dọa bên ngoài

Bang 1.4: Ma tran SWOT

(Các chiến lược tranh thủ

cơ hội bên ngoài để khắc

(Các chiến lược cải thiện

điểm yếu đề tránh các mỗi

đe dọa bên ngoài)

(Nguồn: Khái luận về quan tri chiến lược — Fred David) [12]

1.5.2 Phương pháp định lượng

Trong nghiên cứu định lượng, đối tượng được khảo sát là những khách hàng

đã từng sử dụng qua sản phẩm mỹ phẩm của LANA Bảng câu hỏi được phát trực

tiếp cho khách hàng đến mua sản phẩm tại Showroom của công ty, hoặc các trung

tâm phân phối như: hệ thống siêu thị Big C, hệ thống Co.op Mart, hệ thống

Citimart, các Nhà thuốc tây, Chợ truyên thống, trong thành phố Hỗ Chí Minh

Khảo sát mẫu thử nghiệm là 50, sau đó khảo sát mẫu chính thức là 200 Kết

quả khảo sát được tác giả xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 để đánh giá mức độ các

yếu tố năng lực cạnh tranh thông qua cảm nhận của khách hàng, nhằm hỗ trợ cho

kết quả nghiên cứu định tính

1.6 Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của một số công ty sản

xuất hàng mỹ phẩm Việt Nam

1.6.1 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần mỹ

phẩm Sài Gòn

Tình hình kinh tế trong những năm qua có nhiều khó khăn, mỹ phẩm Sài

Gòn cũng không tránh khỏi ảnh hưởng của những khó khăn đó như lạm phát, giá

nguyên vật liệu tăng cao, sức mua của người tiêu đùng giảm Nhưng mỹ phẩm Sài

Gòn đã vượt qua được những khó khăn đó, và tiếp tục phát triển mạnh mẽ Mỹ

phẩm Sài Gòn được người tiêu dùng tín nhiệm dù trong giai đoạn kinh tế khó khăn

nhưng công ty vẫn tăng trưởng vượt mức lợi nhuận đề ra

Những bài học kinh nghiệm rút ra từ sự thành công của mỹ phẩm Sài Gòn:

Năm 2013 là một năm có nhiêu diễn biến rủi ro khó lường, công ty đã xây

dựng kế hoạch tập trung về chiều sâu BGĐ công ty đã tập trung theo sát, có những chỉ đạo kịp thời, điều hành linh hoạt và sáng tạo Đội ngũ cán bộ công

nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao và sáng tạo

Công ty đã vượt qua những khó khăn, tiếp tục khẳng định quá trình phát triển mạnh mẽ nhờ chuỗi lợi thế kinh doanh cốt lõi đã được xây dựng trong suốt quá trình phát triển Đầu tư cải tiến sản phẩm và phát triển sản phẩm mới Giữ vững thị phần thông qua hoạt động quảng bá thương hiệu hình ảnh công

ty đến người tiêu đùng, xây dựng hệ thống phân phối Phát triển thị phần khuếch trương sâu rộng, giảm thiểu tối đa lượng hàng tổn kho tại nhà phân phối, đây nhanh tốc độ tiêu thụ sản phâm Ôn định và tăng trưởng hệ thống

phân phối ở các thị trường cơ bản, đây mạnh khai thác thị trường mới Đa

dạng hóa kênh bán hàng nhằm thích nghỉ với tình hình kinh tế phức tạp điễn biến toàn cầu

Chú trọng phát triển mạng lưới tiêu thụ, tập trung đầu tư nghiên cứu để cho

ra những sản phẩm mới, đáp ứng thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng Công ty đã nghiên cứu thành công và giới thiệu ra thị trường dòng sản phẩm Sabrina và một số sản phẩm tiêu đùng cho xuất khẩu và các trung tâm thương mại có nhu cầu sử dụng mỹ phẩm cao cấp

Đầu tư, áp dụng các quy trình quản lý theo chuẩn mực quốc tế ISO 9000 và CGMP Sự nỗ lực của cán bộ, nhân viên công ty là một trong những yếu tố chính đã giúp mỹ phẩm Sài Gòn vượt qua những khó khăn, tiếp tục phát triển mạnh mẽ Chủ tịch HĐQT của Công ty CP mỹ phẩm Sài Gòn, Bà Nguyễn

Thị Kim Thoa cho biết: đo nắm bắt được thị hiểu người tiêu dùng, chọn được

phân khúc thị trường, chọn được đối tượng tiêu dùng, mỹ phẩm Sài Gòn

đã có được thị phân nhất định

Theo “Báo cáo thường niên của Công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn”

Website: www.saigoncosmetics.com/co-dong/Baocaothuongnien.

26

1.6.2 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX Mỹ

phẩm Lan Hảo

Trải qua những bước tiến đây khó khăn, nhờ sự đột phá trong tư duy đổi

mới, luôn chủ động, sáng tạo trong nhận thức để đón đầu xu thế, mỹ phẩm Lan Hảo

đã bứt phá thành công với thương hiệu đây uy tín Thorakao Với sự đa dạng hóa sản

phẩm, nâng cao mức độ đầu tư và đối mới về công nghệ, mạnh dạn vươn ra thị

trường quốc tế như Singapore, Đài Loan, Campuchia, Lào, Trung Quốc, Úc, New

Zeland, Mỹ, Ả Rap Saudi, Nga, các nước Châu Phi, Những thành tựu của mỹ

phẩm Thorakao là kết quả của việc đúc kết kinh nghiệm và vận dụng thành công

khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại, và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng

GMP, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh trong bối cảnh toàn câu hóa kinh tế thế giới

Những kinh nghiệm đem đến thành công cho công ty là:

* Sản xuất ra những sản phẩm chất lượng với sự phối hợp giữa công thức tiên

tiễn, độc đáo và các chất chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên Việt Nam

Y Cam két san xuat voi phuong cham “CHAT LUQNG LA TREN HET”

vx Công ty đã tạo cho người tiêu dùng sự an tâm, tin tưởng và được người tiêu

dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” qua nhiều năm liền

* Công ty đã thiết lập thị trường vững chắc trên toàn lãnh thố Việt Nam với

sản phẩm ngày càng phong phú về chủng loại, mẫu mã, nhãn hiệu

(Tham khảo Website: www.thorakaovn.com )

1.6.3 Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Hóa

Mỹ phẩm Mỹ Hảo

Công ty cô phân hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo được thành lập năm 1978, từng là cơ

sở kinh doanh sản xuất hóa mỹ phẩm nhỏ, qua sự cố gắng không ngừng cải tiến về

chất lượng và mô hình kinh doanh, đến nay đã chuyển sang hình thức cơ cấu cỗ

phân hóa công ty Trải qua nhiều năm xây dựng và phát triển thương hiệu, công ty

Mỹ Hảo đã có một vị trí xứng đáng và đứng vững trên thị trường nói chung hay

những sản phâm đáng tin cậy nói riêng

27

Những bài học kinh nghiệm quý báu đã mang đến sự thành công của công ty

* Công ty cam kết sẽ đáp ứng đủ nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng, với

phương châm “UY TÍN - CHÁT LƯỢNG”

* Công ty cam kết luôn lựa chọn và mang đến những sản phẩm hoàn thiện

nhất, chất lượng tốt nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm

cao của mình với khách hàng

v Giá trị cốt lõi của công ty là: Chính trực (Liêm chính, trung thực trong ứng

xử và trong tất cả các giao dịch); Tôn trọng (Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty, tôn trọng đối tác); Công bằng (Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và minh bạch với các bên liên quan khác); Tưân thú (Tuân thủ luật pháp, Bộ quy tắc ứng xử và các quy chế, chính sách quy định của công ty); Dao đức (Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách đạo đức, hoàn thiện bản sắc văn hóa trong sạch); Cộng đồng (Quan tâm đến môi trường, sức khỏe và sự an toàn)

w Triết lý kinh doanh của công ty: “Ủy tín - Chất lượng — Sự hài lòng của

khach hang”

wx Một kinh nghiệm thành công nữa của Mỹ Hảo là tận dụng được nguồn

nguyên liệu tại chỗ như các loại tỉnh dâu, hương liệu, bạc hà, sả, hồi, chanh,

bưởi, và đây là các loại nguyên liệu truyền thống trong nước tin ding Boi

nó còn hợp với xu hướng tiêu dùng của trong nước và thế giới là quay về với

chất liệu thiên nhiên Công ty Mỹ Hảo luôn lấy khách hàng làm trung tâm

trong mọi hoạt động Các sản phẩm, dịch vụ cũng như quy trình kinh doanh của công ty đều hướng tới nhu cầu của khách hàng

Có thê nói, thành công của công ty Mỹ Hảo được xem là hướng đi đúng đắn Kinh nghiệm của công ty Mỹ Hảo cho thấy, doanh nghiệp Việt Nam muốn thành công phải dựa vào người tiêu dùng trong nước và khi chiếm lĩnh được thị trường trong nước thì mới tính đến con đường xuất khâu

(Tham khảo Website: www.myhao.vn)

KET LUAN CHUONG 1

Chương | 1A co sé ly thuyết cho nền tảng nghiên cứu, trên cơ sở đưa ra các

công cụ phân tích nhằm xác định các năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có

được dựa trên cơ sở tổ chức và các nguồn lực của công ty Năng lực cạnh tranh là

khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh của công ty trong việc tiêu thụ sản

phẩm, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yêu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh tế

cao và bền vững Đó là việc sử dụng thực lực và lợi thế nhằm tạo ra những sản

phẩm hấp dẫn người tiêu dùng để thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải thiện vị

trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Mô hình lý thuyết của GS Michael

Porter, Prahalad và Hamel được đề cập đề duy trì và xây dựng các năng lực cạnh

cho công ty

Việc triển khai đo lường năng lực cạnh tranh của công ty được thực hiện bởi

hai phương pháp: Một - Phương pháp định tính năng lực cạnh tranh bằng phương

pháp chuyên gia, đối tượng khảo sát là các chuyên gia trong công ty và các chuyên

gia thuộc Cục quản lý Dược của Bộ Y Tế Hai —- Phương pháp định lượng một số

yếu tố quyết định đến năng lực cạnh tranh của công ty, đối tượng khảo sát là các

khách hàng của công ty Kích thước mẫu xác định theo chuẩn của yêu cầu thống kê

Kết quả khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Từ kết quả khảo sát, tác

giả sẽ xây dựng được ma trận năng lực cạnh tranh, cho phép kết luận về năng lực

cạnh tranh của công ty Từ đó, đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh

của công ty trên thị trường

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

MỸ PHẨM LANA

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty mỹ phẩm LANA 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Mỹ phẩm LANA thực sự xuất hiện trên thị trường từ thập niên 70 với thương

hiệu “LUNA” Năm 1975, do tình hình chính trị không ôn định, việc sản xuất bị gián đoạn

Đến năm 1980, mỹ phẩm LUNA tiếp tục hoạt động sản xuất và thương hiệu

LANA chính thức ra mắt thị trường Việt Nam với nhà máy sản xuất đặt tại đường

Bùi Thị Xuân, quận 1, thành phố Hỗ Chí Minh

Năm 2000, LANA tiến hành xây dựng nhà máy mới tại C4-32A quốc lộ 1A,

Tân Túc, huyện Bình Chánh, thành phố Hồ Chí Minh

Năm 2001, nhà máy mỹ phẩm LANA tại Bình Chánh hoàn tất và chính thức

đưa vào hoạt động

08/ 2007, nhà máy mỹ phâm LANA được đại tu theo các yêu cầu của GMP

01/2008, nha may my pham LANA dat chuan CGMP chinh thức đi vào hoạt động

Mỹ phẩm LANA được bào chế hoàn toàn từ thảo dược thiên nhiên, được

nghiên cứu bởi đội ngũ Bác sĩ, Dược sĩ cùng với sự kết hợp của công nghệ hiện đại,

sản phẩm đã được người tiêu dùng trong nước công nhận chất lượng và tin dùng với danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” trong 11 năm liền từ năm 1997 đến

2007 Sản phâm LANA cũng nhận được nhiêu huy chương vàng, bạc và băng khen trong cũng như ngoài nước Sản phẩm LANA được xuất sang nhiều nước như: Đức,

Úc, Trung Quốc, Campuchia, Thái Lan, Tại Đức, sản pham được Bộ Y tế Đức

cấp giấy phép lưu hành và đang được bán, giới thiệu tại các nhà thuốc cũng như các cửa hàng mỹ phẩm

30

oo anu Fach,

Y

7”

Hình 2.1: Nhà máy sản xuất mỹ phẩm LANA

2.1.2 Hệ thông bộ máy tổ chức quản lý của công ty

GIAM

DOC

QTRỊ HC - KT - TC

TRUONG

BO PHAN SAN XUAT

TRUONG TRƯỞNG TRƯỞNG

- TÀI CHÍNH ete - ĐÁM BẢO - VAT LIEU

- KE TOAN - THIET KE C.LƯỢNG : :

Thị trường của công ty có quy mô tương đối rộng và đang ngày càng gia

tăng Sở đĩ như vậy là do nhu cầu làm đẹp ngày càng cao, bên cạnh đó sự gia tăng

về thu nhập đã khiến cho mỹ phẩm có điều kiện trở thành một loại sản phẩm thông

3l

dụng Đôi tượng sử dụng không còn bó hẹp trong phạm vi gia đình đối với những sản phẩm chăm sóc: Dâu gội, Sữa tắm, Gel rửa tay diệt khuẩn khử mùi, Fedios khử mùi tủ lạnh, mà còn dành cho đối tượng là phụ nữ trẻ với các sản phẩm trang điểm (Phan trang điểm BB Crem) và chăm sóc da (Kem dưỡng da các loại), phụ nữ tuổi trung niên với các sản phẩm chống lão hóa (Kem trang da chuyên biệt mờ vết nám tàn nhang SAFRA), trăng da rất hiệu quả; có sản phẩm dành cho trẻ em (Sữa tăm sảy LANA, Gel rửa bình sữa BEEVIN) và nam giới (Các dạng Gel và Mousse vuốt tóc) Vì vậy có thể nói đôi tượng của thị trường mỹ phẩm ngày càng gia tăng Thị trường tiêu thụ của công ty được chia thành 4 khu vực:

e TP HCM và miền Đông: bao gồm TP HCM, Vũng Tàu, Đồng Nai, Tay Ninh, Lâm Đông, Ninh Thuận, Bình Thuận

e Miễn Tây: bao gôm các tỉnh Long An, Tiên Giang, Bén Tre, Vinh Long, Đồng Tháp, Trà Vĩnh, Cần Tho, An Giang, Kién Giang, Bac Liéu, Ca Mau

e Mién Trung: bao gồm các tỉnh từ Phú Yên —- Khánh Hòa đến Nghệ An - Hà Tĩnh

e Mién Bac: bao gôm các tỉnh từ Thanh Hóa trở ra

Hiện nay, trên thị trường xuất hiện ngay càng nhiều mỹ phẩm ngoại, vì vậy mục tiêu trong những năm tới là giữ vững thị trường nội địa, và sau đến là phát triển mạnh ra thị trường quốc tế

2.1.4 Các mặt hàng hóa mỹ phẩm của công ty Trong những năm qua mỹ phẩm LANA đã cỗ gắng tập trung vào nghiên cứu thị trường, quảng cáo, khuyến mãi Từ việc đầu tư kinh phí, đến đào tạo nhân sự, củng cô tô chức đều có một sự nỗ lực vươn lên cho phù hợp cơ chế thị trường Chính sách của mỹ phẩm LANA là đa dạng hóa sản phẩm, để người tiêu dùng có nhiêu sự lựa chọn và hướng đến phân khúc thị trường

Chủng loại sản phẩm của LANA khá đa dạng, phong phú, mẫu mã đẹp, tạo

ân tượng tốt đến người tiêu dùng Hiện nay Công ty đã có khoảng 200 mặt hàng với

9 nhóm sản phâm chính là: chăm sóc da mặt, chăm sóc tóc, chăm sóc cơ thê, chăm

sóc răng miệng, chăm sóc em bé, san pham trang diém, Nudc hoa, cham séc Nha &

Xe hơi, và sản phâm khác Sau đây là các nhóm sản phâm tiêu biêu của công ty:

*,

s%* Nhóm chăm sóc da mặt: Sữa rửa mặt Hoa Cúc, Sữa rửa mặt Nghệ Trứng gà

Gama, Kem dap mat TheSpa, Kem dưỡng da bốn mùa ldeal, Kem dưỡng

trang da Safra, Kem dưỡng da nhân sâm sữa ong chúa, Kem trị mụn trứng

cá Topal, Kem dưỡng da Nhân sâm Linh Chỉ, Kem trắng da chuyên biệt mờ

vết nám tàn nhang, Dưỡng chất Hoa hông Rose Tonic, Kem làm sạch tế bào

chết Safra,

Nhóm chăm sóc cơ thể Sữa tắm dưỡng da chiết xuất sữa Dê, Kem Vergel

chống nhăn da bụng, Kem massage làm tan mỡ bụng Slimfit, Kem dưỡng da

tay Lana, Kem chống mứt nẻ da chân Footgel & Footgel 1+, Gel rửa tay

Handsep, Lăn khử mùi Nodol Whitening, Khăn lau tay diệt khuẩn Handsep,

Gel rửa tay không dùng nước Handsep Lana,

Nhóm chăm sóc em bé: Sữa tắm rôm say Beevin, Gel rua binh sữa Beevin,

Kem hdm td bé so sinh Beevin,

Nhóm sản phẩm trang điểm: Kem phần trang điểm BB Crem, Son bóng môi

Lana, Son dưỡng bóng môi nhũ bạc cao cấp Lana,

Nhóm nước hoa: Nước hoa Biotan, Nước hoa InHme, Nước hoa Charmant,

Nước hoa Ean De Cologne,

Nhóm chăm sóc Nhà & Xe hơi: Nước rửa kính Kùn cương, Nước rửa kính

Lazer Max, Nước hoa xịt phòng và xe ôtô, Nước hoa xe ôtô (các loại), Card

thơm đậm đặc Lamosi, Quả câu hương Lamosi Iball, Sáp thơm bon Iris, Tam

khứ mùi Fedios, Fedios Duo Trà xanh — Than tre, Fedios Hạt ngọc thơm

đậm đặc, Fedios Duo Gel Nano bạc,

2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA 2.2.1 Thực trạng nguồn lực của công ty mỹ phẩm LANA 2.2.1.1 Nguồn nhân lực của công ty

Nguôn nhân lực được xem là vân để rât quan trọng đôi với môi doanh

nghiệp trong quá trình sản xuất kinh doanh tạo ra của cải vật chất cho xã hội đều

phải có nguồn lực lao động, đó là nguồn lực thiết yếu để phát triển doanh nghiệp Nguồn nhân lực của công ty my pham LANA duoc thé hién qua Bang 2.1

Bảng 2.1: Nguồn nhân lực của công ty năm 2014

Trình độ

ease Tong so Trén Dai hoc Dai hoc Cao dang

Độ tuổi > 45 10 - - 3 30,00 5 50,00 2 20,00 Tổng số: 60 6 10,00 16 26,67 15 25,00 23 38,33

(Nguồn: Phòng Hành chính — Tổng hợp của công ty) Công ty mỹ phẩm LANA áp dụng mô hình quản lý tinh gọn, với hệ thống quản lý và quy trình sản xuất tiên tiến, công ty đưa máy móc thiết bị hiện đại vào quy trình sản xuất nên công nhân lao động trực tiếp được giảm đi Hiện nay, công ty

có khoảng 60 nhân viên, trong đó 36,67% nhân viên có trình độ đại học và trên đại

học, 25% trình độ cao đẳng và còn lại là 38,33% là công nhân đã qua các khóa đào

tạo huân luyện của công ty Nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn cao chiêm 61,67%, điều này cho thấy nguồn nhân lực của công ty rất mạnh, đã tạo nên năng lực cạnh tranh đáng kể so với các đối thủ

34 Viéc dao tao cho nguồn nhân lực rất được Ban giám đốc đặc biệt quan tâm

Hàng năm, công ty đều mở các khóa đào tạo huấn luyện chuyên sâu “Thực hành tốt

sản xuất mỹ phẩm” cho tất cả các nhân viên của nhà máy, và các khóa đào tạo kỹ

thuật cho nhân viên trực tiếp điều khiển máy móc thiết bị Các khóa huấn luyện về

công nghệ thông tin, phần mềm quản lý cho nhân viên văn phòng Bên cạnh đó,

công ty còn mở các đợt tập huấn về phòng cháy chữa cháy cho toàn nhân viên của

nhà máy Ngoài ra, công ty còn có chính sách khuyến khích nhân viên tự đi học để

nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ

Đội ngũ CBCNV của LANA được nâng lên cả về số lượng và chất lượng

Nguồn nhân lực của LANA vừa có trình độ, lại vừa có nhiều kinh nghiệm trong

công việc, nên đã làm chủ được công nghệ hiện đại, quản lý kinh doanh có hiệu

quả Đây là một yếu tố góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty

Nhìn chung, với lợi thế cơ cầu quản lý tinh gọn, trên 60% nhân viên có trình

độ chuyên môn cao và có nhiều kinh nghiệm Còn lại tất cả nhân viên của công ty

my pham LANA đều được tham gia các khóa huấn luyện CGMP, và chuyên môn

nghiệp vụ phù hợp với công việc, đề phát triển kỹ năng, tính chuyên nghiệp, tận tụy

với công việc, tinh thần đồng đội, hiểu rõ mục tiêu kinh doanh của công ty, tạo khả

năng thích ứng với các thay đối trong môi trường làm việc cũng như môi trường

kinh doanh, tính sáng tạo và chủ động trong công việc

Vì đây là nhà máy đạt tiêu chuân CGMP nên tính kỹ luật rất khắc khe, trong

sinh hoạt cá nhân phải luôn đảm bảo vệ sinh trước khi bước vào quy trình sản xuất

Cho nên, công tác đào tạo, huấn luyện kỹ năng cho nhân viên được tổ chức thường

xuyên, hàng quý hoặc hàng năm tùy theo mức độ chuyên sâu của nội dung huấn

luyện và nhu cầu công việc

Chính sách khen thưởng, hỗ trợ nhân viên gắn bó lâu dài với thời gian công

tác và hiệu quả công việc của nhân viên, vẫn còn chưa hợp lý, chưa thực sự khuyến

khích được người lao động trong sự phát triển chung của doanh nghiệp Với sự cạnh

tranh mạnh mẽ như hiện nay, các công ty sản xuất mỹ phâm sẽ phải chạy đua trong

việc cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực có kinh nghiệm, đã qua đào tạo, bởi lẽ với

35

mục tiêu chiếm lĩnh thị trường thì không một đối thủ nào lại không nghĩ đến việc

giảm chỉ phí đào tạo, thông qua thu hút nhân lực của đối thủ cạnh tranh

Do vậy, nếu LANA không có những chiến lược quản trị nguồn nhân lực kịp thời và hợp lý, các đối thủ cạnh tranh sẽ thấy được điểm yếu này của LANA và sẽ

có những chính sách thu hút nhân tài của LANA, tạo ra những chỗ hồng và gây tổn

hại tới cả một dây chuyền sản xuất của LANA

2.2.1.2 Năng lực hoạt động kinh doanh của công ty Tài chính và vốn là yếu tố rất quan trọng, là cơ sở nền tảng để doanh nghiệp

tiễn hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, nhằm hướng tới lợi nhuận cao nhất có thể, là cơ sở phát triển mở rộng quy mô tạo lợi thế cạnh tranh với các đối thủ Là

một công ty tư nhân nhưng nguồn tài chính của LANA rất ốn định, mặc dù trong những năm khủng hoảng kinh tế công ty tuy có gặp nhiều khó khăn trong nguồn nguyên vật liệu đầu vào giá cả tăng nhanh liên tục Nhưng công ty vẫn quay được vòng vốn của mình để đảm bảo sản xuất kinh doanh đáp ứng tốt cho thị trường, mà không phải vay vốn của ngân hàng Đây cũng là yếu tô quyết định năng lực cạnh

tranh của công ty, vì vốn không phải vay nợ, nên đã đem lại lợi thế cạnh tranh rất

lớn cho công ty Chỉ phí sản xuất thấp làm cho giá thành sản phẩm của công ty thấp,

và đây chính là năng lực cạnh tranh rất mạnh của công ty so với các đối thủ

Từ đầu năm 1999, công ty mỹ phẩm LANA đã mạnh dạn đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất mỹ phẩm đạt theo tiêu chuẩn của Châu Âu và chính thức đưa vào

hoạt động từ đầu năm 2001, đến năm 2006 đã đại tu nhà máy lại theo quy mô nhà

máy GMP của ASEAN Với quy mô sản xuất rộng lớn, chỉ phí sản xuất thấp, chất lượng sản phẩm tốt, giá thành én định, và được người tiêu dùng tin cậy, chẳng những đã mang lại cho LANA nguồn lợi nhuận đáng kể, mà còn nâng cao vị thế của LANA trên thị trường trong nước và quốc tế

Sau đây, là kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm gần đây,

được thể hiện qua Bảng 2.2.

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty mỹ phẩm LANA từ năm

2012 đến năm 2013

Lượng tăng tang (%) Tôc độ Téng doanh thu 15.852.809.256 18.993.763.831 3.140.954.575 19.81

Tổng chỉ phí 14.046.758.891 16.618.712.570 2.571.953.670 18.31

Tổng lợi nhuận trước thuế 1.806.050.365 2.375.051.261 569.000.896 31.51

Chi phí thuế TNDN hiện hành 361.210.073 416.675.660 55.465.587 15.36

Lợi nhuận sau thuế TNDN 1.444.840.292 1.958.375.601 513.535.309 35.54

(Nguôn: Tông hợp từ Báo cáo tài chính của công ty) Qua kết quả kinh doanh của công ty cho ta thấy, tống doanh thu của năm

2013 tăng so với năm 2012 là 19.81% tương đương với số tuyệt đối tăng là

3,140,954,575 đồng Lợi nhuận trước thuế của công ty năm 2013 tăng so với năm

2012 là 31.51% tương đương với số tuyệt đối tăng là 569,000,896 đồng Lợi nhuận

sau thuế năm 2013 tăng so với năm 2012 là 35.54% tương đương với số tuyệt đối

tăng 513,535,309 đồng Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012 và 2013 được thể

hiện qua như sau:

Hình 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2012 đến 2013

(Nguôn: Tổng hợp từ Báo cáo tài chính của công ty) Tình hình hoạt động kinh doanh trong hai năm 2012 và 2013 là khá tốt

Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước, chứng

tỏ công ty mỹ phâm LANA đã hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh đúng hướng Điều này đã tạo năng lực cạnh tranh bền vững của mình trên thị trường 2.2.1.3 Năng lực Ủy tín, thương hiệu của công ty

Uy tín, thương hiệu của công ty được hình thành trong cả một quá trình phần

đấu lâu đài, kiên trì theo đuôi mục tiêu và chiến lược đúng đắn Từ thập niên 90 cho

đến nay sản pham cua LANA da được người tiêu dùng trong nước công nhận chất lượng và tin dùng với danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” Sản phâm của LANA cũng nhận được nhiều huy chương vàng, bạc và bằng khen trong cũng như ngoài nước Năm 2006 Bộ Y Tế đã triển khai cho các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm phải áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng quốc tế CGMP, mỹ phẩm LANA

đã tận dụng cơ hội này để xây dựng và phát triển thương hiệu của mình thêm vững mạnh trong lòng người tiêu dùng Chính thức, tháng 01/2008 mỹ phẩm LANA đã

vinh dự nhận được Giấy Chứng nhận đạt tiêu chuẩn CGMP do Bộ Y Tế cấp Mỹ

phẩm LANA là doanh nghiệp đầu tiên trong nước đã tạo được niềm tin cho người tiêu đùng trong nước luôn tự hào về mình với phương châm “Người Việt dùng hàng Việt”

Đặt biệt mỹ phẩm LANA còn là nhà tài trợ cho Quỹ từ thiện của Huyện Bình

Chánh, xây dựng nhà tình nghĩa cho những gia đình chính sách và xây nhà tình thương cho những gia đình nghèo neo đơn Đồng thời, mỹ phẩm LANA cũng trao học bổng cho những học sinh nghèo hiếu học trong huyện Bình Chánh Đây là những sự kiện thể hiện sự quan tâm và đóng góp vào phúc lợi xã hội tại địa phương

mà mỹ phẩm LANA đặt nhà máy sản xuất

Với sự thành công trong nhiều năm qua đã nâng cao uy tín và hình ảnh của

mỹ phẩm LANA trong lòng công chúng, LANA đã quảng bá được các sản phẩm của mình đến người tiêu đùng trong và ngoài nước một cách sâu rộng

2.2.1.4 Năng lực Marketing và phân phối

Hiện tại các hình thức Marketing của LANA còn hạn chế, vì công ty chỉ chú

trọng vào vấn đề chất lượng, công ty cho rằng chất lượng sẽ làm cho khách hàng hài lòng và yêu thích sản phẩm của mình hơn Tuy nhiên trong thời gian gần đây, do có

38

sự cạnh tranh quyết liệt của các thương hiệu mỹ phẩm ngoại, nên mỹ phẩm LANA

đã chú trọng hơn đến các hoạt động Marketing như: quảng cáo thường xuyên hơn

thông qua mạng Internet, báo chí, hội chợ triển lãm, và các hoạt động khuyến mãi

như tặng sản phẩm cho khách hàng dùng thử

Về kênh phân phối, hiện mỹ phẩm LANA có mạng lưới phân phối rộng khắp

trên cả nước, thông qua các trung tâm thương mại, hệ thống siêu thị, đại lý bán lẻ,

và các chợ truyền thống, nên mỹ phẩm của LANA dễ dàng thu hút được nhiều

khách hàng Đây cũng là lợi thế tạo năng lực cạnh tranh đáng kế cho công ty Công

ty mỹ phâm LANA mở rộng và phát triển mạng lưới phân phối bao gồm nhiều hệ

thống đại lý, tốc độ phát triển của hệ thống đại lý được trình bày qua Bảng sau:

Bảng 2.3: Tốc độ phát triển của hệ thống đại lý

(Nguồn: Phòng kinh doanh của công ty)

Nhìn vào Bảng trên ta thấy tốc độ phát triển của hệ thống đại lý năm 2014

tăng so với năm 2013 từ I10,65% lên 112,/73% Tuy nhiên, tốc độ phát triển hệ

thống đại lý tại các tỉnh không tăng, do sức mua giảm Riêng tại TP HCM tăng từ

112,63% lên 126,17%, do sức mua của người tiêu dùng tại TP HCM tăng cao, vì

thu nhập tăng, kéo theo nhu cầu trong cuộc sống tăng Bên cạnh đó, đa số người lao

động ở các tỉnh đã vào làm việc trong các khu công nghiệp, khu chế xuất tại TP

HCM ngày nột gia tăng Như vậy, việc công ty mở rộng hệ thống đại lý tại những

nơi này là một chiến lược đúng đắn giúp công ty đạt được hiệu quả trong kinh

doanh

Mặc dù phải cung cấp rất nhiều sản phẩm khác nhau cho các trung tâm

thương mại, hệ thống siêu thị, hệ thống đại lý và các khách hàng lớn, nhưng LANA

vẫn luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm, không để xảy ra những sự có đáng tiếc

LANA còn đảm bảo hệ thống quản lý chất lượng luôn hoạt động liên tục không bị

gián đoạn, nhân viên QC thường xuyên kiểm soát, theo dõi các hoạt động của dây chuyển sản xuất, nhằm phát hiện kịp thời và xử lý các sự có về bán thành phẩm hay bao bì vật liệu không đạt tiêu chuẩn Điều này đã dẫn đến năng suất quy trình và chất lượng sản phâm được nâng cao, đồng thời giúp cho LANA ngày càng có thêm

nhiều khách hàng lớn đến ký hợp đồng gia công

2.2.1.5 Năng lực nghiên cứu, phát triển và ứng dụng công nghệ

%% Ứng dụng công nghệ hiện đại

Năm 2008, Công ty mỹ phẩm LANA là công ty đầu tiên tại Việt Nam có quy trình sản xuất đạt chuẩn quốc tế CGMP, đề có thể mở rộng và giữ vững thị phần của mình, công ty đã không ngừng đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị hiện đại Hiện nay, công ty đâu tư vào dây chuyên sản xuất các trang thiết bị hiện đại của

Đức, Mỹ, Hàn Quốc, Đài Loan

Các hoạt động mua máy móc thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, hóa chất cho phòng thí nghiệm, chủ yếu từ các nhà cung cấp đã có quan hệ làm ăn lâu đài với LANA, nên rất thuận lợi cho LANA trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

và nâng cấp dây chuyền sản xuất Đây cũng là một lợi thế mà LANA cần phải duy trì và phát huy Hiện nay, LANA cũng đang mở rộng mối quan hệ với các nhà cung cấp mới ở Châu Á với thiết bị và nguyên liệu rẻ hơn rất nhiều so với các nhà cung cấp Châu Âu và Mỹ, nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo

Công ty mỹ phẩm LANA đã ứng dụng quy trình sản xuất hiện đại theo quy tắc khép kín một chiều của tiêu chuẩn quốc tế CGMP vào sản xuất Với hệ thống trang thiết bị hiện đại, quy trình sản xuất tiên tiến và phòng kiểm tra chất lượng đạt

chuẩn như hiện nay, các sản phẩm mỹ phâm và hóa phẩm của công ty có thể cạnh

tranh trên thị trường Tuy nhiên, nhu cầu của thị trường ngày càng nâng cao, cho

nên công ty cũng cần luôn đầu tư và đôi mới dây chuyên sản xuất của mình Đây là

yêu tố quan trọng giúp công ty nâng cao được năng lực cạnh tranh của mình trên thị

trường trong nước cũng như quốc tê

Đối với ngành hóa mỹ phẩm, công nghệ đóng một vai trò rất quan trọng

Công nghệ luôn thay đôi và phát triển với tốc độ rất nhanh, tạo ra những đột phá về

công nghệ sẽ làm giảm chỉ phí, nâng cao giá trị gia tăng của sản phẩm Do đó, sự

cạnh tranh trong lĩnh vực mỹ phẩm hiện đang là cuộc cạnh tranh về công nghệ

Hiện tại, Công ty mỹ phẩm LANA đã đầu tư toàn bộ dây chuyển sản xuất bằng

công nghệ hiện đại, với xu hướng quản lý tỉnh gọn, sử dụng nguồn nhân lực ít

nhưng mang lại hiệu quả cao

s* Cải tiễn quy trình sản xuất

Mỹ phẩm LANA hiện đang đầu tư thêm những khoảng chỉ phí cho hoạt động

nghiên cứu và phát triển sản phẩm, với mục đích tạo sự khác biệt và đa dạng hóa

sản phẩm, nhằm cung cấp tốt nhất các sản phẩm đạt chất lượng cao cho khách hàng

ở hai giới nam và nữ, cũng như trẻ em, không chỉ ở phân khúc thị trường giá rẻ mà

còn cung cấp tốt cho những người có thu nhập cao và khó tính

Nhóm nghiên cứu sản phẩm của công ty gồm các Bác sĩ và Dược sĩ, đã sử

dụng công nghệ tiên tiến cho ra đời các sản phẩm mà hiện nay được người tiêu

dùng đánh giá cao điển hình là: Kem phần trang điềm BB Crem, Kem chuyên biệt

mờ vết nám và tàn nhang SAFRA, Kem ngừa mụn TOPAL, Kem Nghệ Da sinh tô,

Kem massage THESPA, Gel rửa tay khử mùi diệt khuẩn HANDSEP không dùng

nước, Đa số các sản phâm của LANA không thua kém hàng ngoại, có khi chất

lượng còn cao hơn rất nhiêu

Công ty Mỹ phẩm LANA cũng rất chú trọng đến các ý kiến đóng góp sáng

tạo của nhân viên, công ty ủng hộ những nhân viên tham gia sáng tạo, cải tiễn quy

trình sản xuất, những yêu tô này đã giúp cho công ty đạt được những thành công

nhất định, và tạo thêm năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ

Nhìn vào hình 2.4 dưới đây, chúng ta có thể hình dung được quy trình sản xuât ra sản phâm của công ty

NGUYÊN LIỆU

|

sẽ được đưa vào quy trình chiết nạp và đóng gói, có nhân viên QC kiểm tra xuyên suốt trong quá trình sản xuất Thành phẩm sau khi kiểm tra đạt chất lượng được nhập kho, và trước khi xuất xướng cũng được kiểm tra bằng cảm quan

Với hệ thống nhân viên QC kiểm tra liên tục trong suốt quá trình sản xuất, vì thế mà các sản phẩm của công ty luôn tạo được sự ôn định về chất lượng Việc kiểm tra chặt chẽ của hệ thông quản lý chất lượng đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ đắc lực và thúc đây cho quá trình cạnh tranh của công ty thêm bền vững

Với mục tiêu tạo ưu thế vượt trội và sự khác biệt về chất lượng sản phẩm,

công ty mỹ phẩm LANA đã áp dụng công nghệ hiện đại và quy trình sản xuất tiên

tiễn, để cho ra đời những sản phẩm tốt Có thê nói, để có được sản phẩm tốt phụ

42

thuộc phần lớn vào quy trình sản xuất trên Do vậy, quy trình sản xuất của mỹ phẩm

LANA đạt tiêu chuẩn quốc tế là nguồn lực mạnh mẽ, tạo cho sản phẩm có chất

lượng tốt vượt trội và sức cạnh tranh cao, đồng thời đáp ứng tốt nhu câu thị trường

và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình

Hoạt động sản xuất của nhà máy được quản lý bởi các quy trình sau: quản lý

quy trình vệ sinh, quản lý máy móc thiết bị, quản lý nguyên vật liệu đầu vào, quản

lý quy trình sản xuất, quản lý hệ thống chất lượng, quản lý thành phẩm lưu kho,

đảm bảo sản phẩm cuối cùng đạt chất lượng tốt trước khi phân phối ra thị trường

Các quy trình quản lý trên được công ty đặc biệt quan tâm hàng đầu, công ty

có bộ phận QA đã soạn thảo chỉ tiết các quy trình quản lý này để đưa vào thực hiện

tại nhà máy, thông qua các chương trình đào tạo hàng năm, huấn luyện nhân viên

của từng bộ phận trong dây chuyên sản xuất, giúp cho quá trình hoạt động sản xuất

được xuyên suốt, và đạt hiệu quả cao Việc quản lý chặt chẽ các hoạt động của nhà

máy đã giúp cho công ty nâng cao năng suất quy trình và nâng cao năng lực cạnh

tranh so với các đối thủ

2.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.2.I Các chính sách cạnh tranh ở Việt Nam

%% Hoàn thiện hệ thông quy phạm pháp luật

Các bộ luật đang được áp dụng là: Luật cạnh tranh, Luật doanh nghiệp, Luật

sở hữu trí tuệ, Luật về bản quyên, Luật chất lượng sản pham hàng hóa, Luật thương

mại, Luật quảng cáo, Luật đầu tư nước ngoài, Luật khuyến khích đầu tư trong nước,

Luật phá sản, Luật bảo mật thông tin, Luật thương mại điện tử, Luật về chính phủ

điện tử, Luật về chứng thực và chữ ký điện tử, và các luật có liên quan đến thị

trường Bên cạnh đó là việc thành lập các Tòa án hành chính, Tòa án kinh tế, Tòa án

dan su,

Đề cho môi trường cạnh tranh đảm bảo lành mạnh, đồng thời kiểm soát độc

quyên và điều tiết cạnh tranh Chính phủ đã có những sửa đối về luật, thuế và các

chính sách ưu đãi đầu tư nhằm tạo điều kiện cho những nhà đầu tư trong nước cũng

như nước ngoài tham gia vào thị trường

43

s* Hoàn thiện môi trường pháp lý

Để cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia,

Thủ tướng Chính phủ vừa ban hành Nghị quyết số: 19/NQ-CP ngày 18/03/2014 về

những nhiệm vụ, giải pháp chủ yếu cải thiện môi trường kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia Trong đó tập trung vào các nội dung chủ yếu sau:

Hoàn thiện thê chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chú nghĩa, trọng tâm

là xây dựng, sửa đối, bỗ sung các quy định của pháp luật, các cơ chế chính sách tao

môi trường kinh doanh thuận lợi và bình đẳng cho mọi tô chức, doanh nghiệp,

người dân phát triển sản xuất kinh doanh Chú trọng các cơ chế, chính sách về

quyền sở hữu tài sản, bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, bảo vệ nhà đầu tư, bảo vệ quyền

lợi của cố đông thiểu số, các quy định về phá sản, giải thể, cạnh tranh, Xây dựng

cơ chế vận hành đồng bộ thông suốt các thị trường hàng hóa, lao động, chứng khoáng, bất động sản, khoa học công nghệ và các loại thị trường khác, bảo đảm phân bồ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực cho phát triển

Hoàn thiện cơ chế chính sách khuyến khích doanh nghiệp đầu tư cho nghiên cứu khoa học, đối mới công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực Tăng cường quản lý bảo hộ sở hữu trí tuệ Hỗ trợ phát triển doanh nghiệp khoa học công nghệ

s* Các chính sách về chất lượng Hiệp định hòa hợp trong quản lý mỹ phẩm đã được các nước thành viên Hiệp hội các nước Đông Nam Á ký ngày 02 tháng 09 năm 2003 (gọi tắt là Hiệp định mỹ phẩm ASEAN), Bộ Y Tế đã ban hành Thông tư Quy định về quản lý mỹ phẩm (Số: 06/2011/TT-BYT) ngày 25/01/2011 là một quy định tương đối hoàn chỉnh đã tạo hành lang pháp lý và định hướng rõ nét cho sự phát triển của ngành mỹ phẩm Việt Nam

Thông tư cũng quy định rõ việc quản lý các sản phẩm mỹ phẩm sản xuất trong nước, mỹ phâm nhập khẩu đề lưu thông trong phạm vi lãnh thô Việt Nam, bao øôm: công bố sản phẩm mỹ phâm; hỗ sơ thông tin sản phẩm; yêu cầu về an toàn sản

phẩm; ghi nhãn mỹ phẩm; quảng cáo mỹ phẩm; xuất khâu, nhập khâu mỹ phẩm; lấy

mẫu mỹ phẩm để kiểm tra chất lượng; kiểm tra, thanh tra và xử lý vi phạm; trách

nhiệm của tổ chức, cá nhân sản xuất, buôn bán, nhập khẩu mỹ phẩm và quyền của

người tiêu dùng

Nhằm thực hiện tốt công tác quản lý mỹ phâm, ngăn ngừa hành vi gian lận

thương mại, sản xuất, kinh doanh mỹ phẩm giả, mỹ phẩm nhập lậu, mỹ phẩm sản

xuất trên dây chuyền không đáp ứng nguyên tắc, tiêu chuẩn “Thực hành tốt sản xuất

mỹ phẩm” của Hiệp hội các nước Đông Nam Á (CGMP-ASEAN), và dé dam bao

an toàn cho người tiêu dùng, Bộ Y Tế đã ban hành Công Văn Số: 2415/QLD-MP

ngày 24/02/2014 (V/v Tăng cường công tác quản lý mỹ phẩm)

Theo kế hoạch,Cục Quản lý Dược sẽ phối hợp với các Sở Y Tế các Tỉnh,

thành phố trực thuộc Trung ương và các ban ngành có liên quan tăng cường kiểm

tra hậu mại các cơ sở sản xuất, kinh doanh mỹ phẩm trong cả nước và sẽ xử lý

nghiêm các trường hợp vi phạm trong sản xuất, kinh doanh mỹ phẩm, trong đó có

kiêm tra CGMP của các cơ sở sản xuất mỹ phẩm trong nước

2.2.2.2 Anh hướng của các yếu tô kinh tế

Theo Tổng cục thống kê, Tổng sản phẩm trong nước (GDP) Quy 1⁄2014 ước

tính tăng 4,96% so với cùng kỳ năm 2013, cao hơn mức tăng cùng kỳ của 3 năm trở

lại đây Trong toàn nền kinh tế, cả ba khu vực đều đạt mức tăng cao hơn mức tăng

cùng kỳ năm trước: Khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,37% (Quý 1/2013

tăng 2,24%), đóng góp 0,32 điểm phần trăm; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng

4,69% (Quy 1/2013 tang 4,61%), đóng góp 1,8§ điểm phân trăm; khu vực dịch vụ

tăng 5,95% (Quý 1/2013 tăng 5,65%), đóng góp 2,76 điểm phần trăm

Số liệu trên cho thấy khu vực dịch vụ tiếp tục đóng góp nhiều nhất vào mức

tăng trưởng chung Một số ngành chiếm tỷ trọng lớn trong khu vực dịch vụ có mức

tăng khá so với cùng kỳ năm 2013 là: Bán buôn và bán lẻ tăng 5,61%; dịch vụ lưu

trú và ăn uống tăng 7,58%; hoạt động tài chính, ngân hàng và bảo hiểm tăng 5,91%

Xét về góc sử dụng GDP của Quý I năm nay, tiêu đùng cuối cùng tăng

5,06% so với cùng ký năm 2013 và đóng góp 4,04 điểm phân trăm vào mức tăng

chung, trong đó tiêu dùng cuối cùng của dân cư tăng 4,92%, cao hơn mức tăng cùng

kỳ của một số năm gan day; tich lũy tài sản tăng 3,24%, đóng góp 0,62 điểm phân

trăm; chênh lệch xuất nhập khâu hàng hóa và dich vu dong g6p 0,3 diém phan tram

do xuất siêu Độ mở của nền kinh tế Quý I tang nhanh trong 5 nam trở lại đây, từ mức 155,6% của Quý 1⁄2010 tăng lén 194,3% trong Quy 1/2014 [22]

Kinh tế phát triển, thu nhập ngày càng tăng cao, cuộc sống ngày càng được cải thiện, dân số Việt Nam cũng đang tăng trưởng, thanh niên ở độ tuổi lao động chiếm 50% dân số cả nước, và khuynh hướng hiện nay mọi người đều chăm sóc sắc đẹp của bản thân nhiều hơn so với trước đây, dẫn đến nhu cầu và thị hiếu của người tiêu đùng ngày càng phong phú và đa dạng Đây là yếu tố thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm trong nước phát triển và cạnh tranh bền vững

2.2.2.3 Ảnh hưởng của hội nhập kinh tế quốc tế

%% Các thỏa thuận quan trọng có liên quan đến ngành mỹ phẩm Việt Nam:

- Hiệp hội các quốc gia Đông Nam A — ASEAN: Tham gia vào Hiệp định về

Khu vực Tự do Thương mại ASEAN (AFTA), Hiệp định khung về Thương mại

dịch vụ ASEAN (AFAS), Hiệp định về Hệ thống hòa hợp ASEAN trong quản lý

mỹ phẩm, Hiệp hội mỹ phẩm ASEAN (ACA)

- Điễn đàn Họp tác Kinh tế Châu Á — Thái Bình Dương: Thông qua các cam

kết trong kế hoạch hành động chung và kế hoạch hành động quốc gia

- Hiệp định về Hàng rào kỹ thuật trong thương mại (TBT) của Tô chức Thương mại Thế giới (WTO): Yêu cầu xóa bỏ các rào cản không cần thiết trong thương mại

%% Tác động ảnh hướng đến ngành mỹ phẩm Việt Nam:

Hội nhập kinh tế quốc tế đã đặt các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm Việt Nam trước những cơ hội và thách thức rất lớn Cơ hội mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trao đổi thương mại với các thị trường hấp dẫn như: Hoa Kỳ, EU, Trung

Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản, và các nước trong khu vực Châu Á

Bên cạnh cơ hội là những thách thức không nhỏ, các doanh nghiệp sản xuất

mỹ phẩm Việt Nam phải tuân thủ theo các nguyên tắc và tiêu chuẩn của Hiệp định

hòa hợp mỹ pham ASEAN, là phải thực hiện sản xuất theo tiêu chuân CGMP (Thực

46

hành tốt sản xuất mỹ phẩm) Các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm Việt Nam gặp

không ít khó khăn trong thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

Hội nhập kinh tế quốc tế đã tạo điều kiện cho các thương hiệu mỹ phẩm nỗi

tiếng trên thế giới tràn vào Việt Nam, và nhanh chóng chiếm lĩnh thị phần Việt

Nam Các thương hiệu mỹ phẩm nước ngoài chiếm 90% thị phần, còn lại 10% thị

phân là của các thương hiệu Việt Nam Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên

gay gắt và là nguy cơ cho các công ty mỹ phẩm Việt, nếu không có những giải pháp

kịp thời để duy trì thị phân

2.2.3 Phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành

2.2.3.1 Thị trường mỹ phẩm Việt Nam

Nên kinh tế ngày càng phát triển từ khi Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế,

Chính phủ đã có nhiều chính sách mở cửa, mở rộng giao lưu với nền kinh tế thé

giới, luật pháp được sửa đổi theo hướng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh

nghiệp trong nước cũng như nước ngoài hoạt động kinh doanh Thị trường hàng hóa

phong phú, đa dạng cả về chủng loại lẫn chất lượng Người tiêu dùng có cơ hội

được sử dụng nhiều loại sản phẩm cao cấp hơn Xu hướng mua sam dan dan thay

đối

Cho đến nay, thị trường mỹ phẩm Việt Nam đã ngày càng được mở rộng và

phát triển Các thương hiệu mỹ phẩm nỗi tiếng trên thế giới đều đã xuất hiện tại

Việt Nam, các thương hiệu nội cũng đang nỗ lực không ngừng đề giành thế chủ

động trên chính thị trường nhà, điều này khiến cho thị trường mỹ phẩm Việt Nam

ngày càng trớ nên sôi động

Bảng 2.4: Các thương hiệu mỹ phẩm trong và ngoài nước

Mỹ phẩm trong nước Mỹ phâm nước ngoài

LANA (1972), Sài Gòn (1990), Thorakao

(1957), Đại Việt Hương, Sao Thái Dương,

Mỹ Hảo (1978), Hải Thanh (1992), Tân Đại

Dương (2000), Familiar (2000), Bang

Phước Nguyên (2006), Quốc Anh,

Esteé Lauder, Clinique, Menard, Lancéme, Kosé, Elizabeth Arden, Wigleys, Carita, Shiseido, Fendi, Lower, Clairins, L’Oreal, Avon, Debon, Nevia, Essane, Pond, Hezalin, Dove, Nu Skin,

Indochina $10.2 $10.0 Co, Ltd

hãng danh tiếng là lựa chọn số 1 của không ít người có điều kiện kinh tế khá giả

Khảo sát mới nhất của một công ty nghiên cứu thị trường chỉ ra rằng, trong lĩnh vực kinh doanh mỹ phẩm, người tiêu đùng đang trả tới hơn 50% cho thương hiệu sản phẩm để mua niềm tin cho mình!

Việt Nam được đánh giá là một trong ba thị trường mỹ phẩm tiềm năng nhất thế giới cùng với Trung Quốc và Thổ Nhĩ Kỳ, điều này chứng tỏ thị trường mỹ phẩm Việt Nam đã đang và sẽ ngày càng phát triển hơn nữa

2.2.3.2 Khái quát năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm trong nước

Thị trường mỹ phẩm Việt Nam hiện đang được đánh giá có rất nhiều tiềm năng, nhu cầu lớn với doanh thu ước tính bình quân giai đoạn 2009 - 2011 là gần

130 - 150 triệu USD/năm, tốc độ doanh số bán ra tăng bình quân hơn 30% Theo

đó, Việt Nam có khá nhiều ưu thế để phát triển nhưng đến thời điểm này hơn 90%

thị phan rơi vào tay các thương hiệu lớn trên thế giới

Giám đốc một công ty mỹ phẩm tại TP.HCM cũng thừa nhận, “Sản phẩm

của các doanh nghiệp mỹ phẩm trong nước không kém hàng ngoại về chất lượng,

mẫu mã, nhưng điểm yêu không có sự đâu tư lớn, trong khi lĩnh vực này lại rất cần

phải có kinh phí cải tiễn sản phẩm, bao bì, nhất là kênh tiếp thị quảng cáo để người

tiêu dùng hiểu được sản phẩm, từ đó xây dựng hình ảnh thương hiệu để gay dựng

niêm tin cho người tiêu dùng”

Ngày 01/03/2011, Hiệp hội Doanh nghiệp TP.HCM tổ chức hội thảo “GMP

cho doanh nghiệp mỹ phẩm vừa và nhỏ” Thông kê của Hiệp hội doanh nghiệp mỹ

phẩm thành phô cho thay toàn TP.HCM có gân 200 công ty, cơ sở hóa mỹ phẩm

vừa và nhỏ, nhưng chi gan 10% trong số này đạt tiêu chuẩn GMP Nguyên nhân

khiến nhiều doanh nghiệp chưa thực hiện GMP là do chi phí đầu tư quá cao; sự đồi

hỏi khắt khe về công nghệ, nguồn nhân lực, [22]

Hiện nay mỹ phẩm nhập khẩu vào Việt Nam chịu thuế cao, nguyên liệu để

sản xuất mỹ phẩm cũng chịu thuế cao Những nguyên liệu để tạo nên công thức mỹ

phẩm, doanh nghiệp Việt Nam còn phải nhập khâu đến 70% Nếu lúc này Chính

phủ có chính sách ưu đãi thuế nhập khẩu nguyên liệu, có thể giúp doanh nghiệp

cạnh tranh về giá để đến năm 2015, khi ASEAN hướng tới cộng đồng kinh tế

chung, thì mỹ phẩm sản xuất ở Việt Nam đã phát triển vững trên thị trường nội địa

và đi vào thị trường các nước ASEAN thuận lợi

Theo tình hình hiện nay của ngành hóa mỹ phẩm Việt Nam, năng lực cạnh

tranh của các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm trong nước vẫn còn yếu kém so với

các doanh nghiệp nước ngoài Mặc dù các doanh nghiệp trong nước đã phát huy hết

khả năng của mình để phát triển ngày càng nhiêu những sản phẩm đạt chất lượng

cao có sức cạnh tranh với đôi thủ Đông thời, doanh nghiệp cũng đã vận dụng

những lợi thế sẵn có, đưa ra những giải pháp cho riêng mình, để tạo niềm tin cho

người tiêu dùng, và nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm Việt tại thị

trường trong nước và quốc tế Tuy nhiên, điều quan trọng hơn hết là các doanh

nghiệp sản xuât mỹ phâm trong nước vần cần có sự quan tâm của Chính phủ

2.2.3.3 Thi phan của mỹ phẩm LANA Không năm ngoài xu hướng thị trường, công ty mỹ phẩm LANA đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm dé tu khang định mình trên thị trường Với giá thành tương đối rẻ, phù hợp với những người có thu nhập thấp và trung bình, sản phẩm của công ty đã dành được chỗ đứng trên thị trường, thậm chí còn xuất khâu ra nước ngoài và giữ thị phần ôn định tại nhiều nước như: Đức, Úc, Trung Quốc, Campuchia và Thai Lan

Theo thông tin của Doanh nhân vàng tại thị trường tiêu dùng tháng 05/2014,

mỹ phẩm nội chỉ chiếm 10% thị phan SO VỚI các mỹ phẩm ngoại hiện có mặt tại

Việt Nam Trong đó, mỹ phẩm LANA 2,25%, mỹ phẩm SÀI GÒN 2,85%, mỹ

phẩm LAN HẢO 1,65%, mỹ phẩm MỸ HẢO 1,25%, các hãng mỹ phẩm khác 2,00%

Hình 2.6: Thị phân của mỹ phẩm LANA

(Nguồn: Phòng Marketing của công ty) Khi được hỏi về tiêm năng của các hãng sản xuất mỹ phẩm trong nước và lý

do nào mà thị phần của các hãng này quá nhỏ, một chuyên gia nhận xét: “Năng lực sản xuất và chất lượng mỹ phẩm Việt Nam không thua kém là bao khi so sánh với các sản phẩm ngoại cùng đăng cấp, giá thành lại rẻ hơn Song, hàng mỹ phẩm nội địa vẫn chưa chinh phục được thị trường trong nước do hạn chế nguôn von trong

việc xây dựng thương hiệu và chiến lược quảng bá sản phẩm, bởi hâu hết các doanh

nghiệp Việt Nam đều là những doanh nghiệp vừa và nhỏ Mặc dù, ai cũng hiểu đối với ngành mỹ phâm, việc xây dựng thương hiệu là tôi quan trọng và cân thiết cho sự phát triển”

50

2.2.3.4 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của mỹ phẩm LANA

Sự cạnh tranh trong lĩnh vực mỹ phẩm ngày càng sôi động và gay gắt, trong

đó các đối thủ chính hiện tại của LANA là:

s* Công ty cổ phần mỹ phẩm Sài Gòn

Đây là đối thủ cạnh tranh rất mạnh của LANA chủ yếu về các đòng sản

phẩm như: Nước hoa Miss Saigon Elegance, Nước hoa Cindy, Nước hoa For Her,

Nước hoa For Him, Nước hoa xịt phòng Pure Air, Nước hoa xịt phòng Spring, Gel

rửa tay KLEEN Do các sản phâm Nước hoa của mỹ phẩm Sài Gòn đã được đầu tư

mạnh vào bao bì mẫu mã và sản xuất theo xu hướng thời trang về hương thơm thịnh

hành nhất trên thế giới và được sản xuất với phương pháp phối chế nước hoa hàng

đầu của Pháp Đây là các lợi thế rất lớn tạo nên năng lực cạnh tranh rất mạnh của

my pham Sài Gòn Điểm mạnh của mỹ phẩm Sài Gòn hiện nay là nhờ đâu tư nhiều

vào lĩnh vực xuất nhập khâu mỹ phẩm, nguyên liệu, và máy móc thiết bị, nên mỹ

phẩm Sài Gòn được khách hàng biết đến rất nhiều Doanh thu năm 2013 của MP

Sài Gòn đạt 187,33 tỷ đồng đạt 96% so kế hoạch năm, đạt 102% so với năm 2012

Kết quả kinh doanh 2013 cho thấy, MP Sài Gòn tiếp tục phát triển ôn định mặc dù

tình hình kinh tế vẫn còn nhiều khó khăn phức tạp

* Công ty TNHH SX mỹ phẩm Lan Hảo

Đây là đối thủ cạnh tranh mạnh của LANA, vì đa số các dòng sản phẩm của

Lan Hảo đều gần giống với các sản phẩm của LANA, ví dụ như: Kem dưỡng da tay,

kem ngừa nứt gót chân, kem chống năng, kem massage tan mỡ, sữa tắm sữa bò,

kem nghệ, kem tây tế bào chết, Bên cạnh đó, mỹ phẩm Lan Hảo có nhiều chuyên

gia và đội ngũ kỹ thuật viên giỏi nên năm bắt được thông tin thị hiếu của khách

hàng rất tốt, và đây cũng là lợi thế mạnh của mỹ phẩm Lan Hảo Điểm mạnh của

mỹ phẩm Lan Hảo hiện nay là sản xuất các sản phẩm chiết xuất từ thảo dược thiên

nhiên và các đòng sản phẩm có tính năng vượt trội, đủ sức cạnh tranh với mỹ phẩm

LANA MP Lan Hảo đã đầu tư mở rộng nhà máy tại TP HCM lên 50.000m2 với

những trang thiết bị hiện đại xây dựng hệ thống GMP đáp ứng nhu câu cạnh tranh

trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế thế giới

51

* Công ty cổ phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo Đây cũng là đối thủ cạnh tranh mạnh của LANA chủ yếu về các sản phẩm như: Sữa tắm, Nước hoa, dầu gội, và nước rửa tay Hiện nay mỹ phẩm Mỹ Hảo được khách hàng biết đến nhiều thông qua các sản phẩm nỗi tiếng như: Nước rửa

chén, nước tây trắng Javel, nước giặt đậm đặc, nước xả làm mềm vải Siusop,

Điểm mạnh của mỹ phẩm Mỹ Hảo là có nhiều chuyên gia và đội ngũ kỹ thuật viên giỏi, năng động, nắm bắt tốt các thông tin về thị trường, và đặt biệt là quan tâm đến

xu hướng của khách hàng, nên Mỹ hảo đã đáp ứng tốt các nhu cầu của ngưới tiêu dùng hiện nay Qua hơn 30 xây dựng và phát triên thương hiệu, Mỹ Hảo đã có một

vị trí xứng đáng và đứng vững trên thị trường, với phương châm “Uy tín —- Chất lượng” Mỹ Hảo cam kết sẽ đáp ứng đủ nhu câu sử dụng của người tiêu dùng 2.2.3.5 Nguy cơ xâm nhập của các đối thú cạnh tranh tiềm nang

Từ khi Việt Nam gia nhập AFTA và trở thành thành viên của WTO, thì thị

trường mỹ phẩm trong nước ngày càng cạnh tranh quyết liệt Đề tạo môi trường cho

kinh tế phát triên, Chính phú buộc phải xóa bỏ độc quyền doanh nghiệp, mở cửa

cho các doanh nghiệp nước ngoài vào đầu tư kinh doanh trong lĩnh vực mỹ phẩm và các ngành kinh tế khác Trước sức ép của trao đổi thương mại giữa các quốc gia, cũng như trước sức ép của người tiêu dùng, các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm trong nước gặp không ít những khó khăn, vì hiện nay đa số 70% nguyên liệu sản xuất mỹ phẩm phải nhập từ nước ngoài

Cho đến nay, thị trường mỹ phẩm Việt Nam đã ngày càng được mở rộng và phát triển Các chuyên gia về mỹ phẩm cho biết, hầu như các thương hiệu mỹ phẩm nỗi tiếng trên thế giới đều đã xuất hiện tại Việt Nam Các công ty nước ngoài đã đầu

tư xây dựng nhà máy sản xuất mỹ phẩm tại Việt Nam như: Avon đặt nhà máy tại

Khu Công nghiệp Bình Dương với vốn đâu tư là 3 triệu USD; Amway Việt Nam có

nhà máy sản xuất tại Khu Công nghiệp Amata, Tp Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai, Theo thống kê của Bộ phận đo lường bán lẻ của Nielsen Việt Nam, trong năm 2013 vừa qua, người tiêu dùng chỉ tiền cho mỹ phẩm bình quân khoảng 4USD/người và đang có đà tăng, và báo cáo của Nielsen nhấn mạnh “Thị trường

Việt Nam van rat tiềm năng đối với các nhà sản xuất mỹ phẩm trong nước” Ngoài

ra, các nhà đầu tư nước ngoài có lợi thế về vốn, công nghệ, kinh nghiệm kinh

doanh, và quảng bá thương hiệu, điều này thực sự là mối lo ngại cho các nhà sản

xuất mỹ phẩm trong nước

2.2.3.6 Nguy cơ từ các sản phẩm thay thế

Xác định các sản phẩm thay thế là việc xem xét các sản phẩm có cùng tính

năng, các sản phẩm có thê thay thế lẫn nhau, ví dụ như: Kem dưỡng da đa sinh tố

IDEAL, Kem dưỡng trắng da SAFRA, Kem dưỡng da Nhân Sâm Sữa Ong Chúa,

Kem dưỡng da Nhân Sâm Linh Chi, Kem trắng da chuyên biệt mờ vết nám tàn

nhang SAFRA, các sản phẩm này cùng có tác dụng làm trắng da, mờ vết thâm

nám và giúp da luôn tươi mát mịn màng

Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và công nghệ tiên tiến

trên thế giới, các sản phẩm mới sản xuất trên quy trình công nghệ mới sẽ dần thay

thế những công nghệ sản xuất cũ, lỗi thời Chẳng hạn, trong năm nay sẽ có “Ứng

dụng công nghệ Nano trong mỹ phẩm”, đây là công nghệ mới được công ty mỹ

phẩm Moria Phương Vy ứng dụng và giới thiệu Kem làm trắng da thế hệ mới sản

xuất bằng công nghệ cao Nano làm tăng mức hấp thu và an toàn cho người sử dụng

Đối mới công nghệ làm trắng da và chống nắng trong mỹ phẩm thông qua

việc sử dụng các hoạt chất nano có khả năng chống nắng và làm sáng da, cũng như

lựa chọn hệ nhũ hóa tạo nền kem phù hợp nhằm đưa các hoạt chất trên thâm thấu

vào biểu bì da tốt hơn Sự thay thế này đã tạo áp lực không nhỏ đối với sản phẩm

thay thế và đối với mỹ phẩm LANA

2.2.3.7 Áp lực từ phía khách hàng

Khách hàng của LANA hiện nay gồm có: Các nhà phân phối lớn như Hệ

thống siêu thị Big C, hệ thống Co.op Mart, hệ thống siêu thị Metro, hệ thống siêu

thị Vinatex, các đại lý và người tiêu dùng trên toàn quốc

Ngày nay, khách hàng càng có quyên lực hơn trong việc lựa chọn các nhà

sản xuất mỹ phẩm, bởi hiện nay đã có sự cạnh tranh rất lớn giữa các nhà cung cấp

trong nước và nước ngoài Hơn nữa, khách hàng ngày càng đòi hỏi cao hơn về chât

lượng sản phẩm, cũng như có những đòi hỏi rất cao về mặt giá cả, mẫu mã, bao bì san pham Mặt khác, sức ép của xã hội rất lớn vì cả xã hội cũng phải cạnh tranh trong môi trường kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc

Do vậy, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt được nhu cầu của khách hàng, xây

dựng được mối quan hệ tốt với khách hàng, tạo dựng niềm tin của khách hàng đối

với sản phẩm của mình sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh rất lớn và sẽ là người thành công trên thương trường

2.2.3.8 Áp lực từ phía nhà cung cấp Hiện nay, các nhà cung cấp nguyên liệu cho thị trường Việt Nam chú yếu là

các Công ty hóa chất MKVN, Công ty hóa chất Á Châu, Công ty hóa chất

Namsiang, Công ty hóa chất DKSH, và các cửa hàng bán hóa chất tại Chợ Kim Biên, Do tính chất của nguyên liệu dùng trong được mỹ phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người, nên bắt buộc phải được sản xuất theo quy trình công

nghệ cao và tuân thủ theo các chuẩn mực quốc tế Vì vậy, đã tạo ra những ưu thế và

đặc quyền cho các nhà cung cấp đối với các doanh nghiệp sản xuất mỹ phẩm như thời gian cung cap, giá cả, tính ôn định và các yếu tô đầu vào

Tuy nhiên, các công ty này đã có quá trình cung cấp và hợp tác lâu dài với

LANA nên đây cũng là một lợi thế rất lớn cho LANA trong việc lựa chọn nhà cung

cấp, cũng như các chế độ hậu mãi chu đáo ngoài yếu tổ giá cả

Trên thị trường hiện nay đã xuất hiện nhiều nhà cung cấp nguyên liệu đùng cho sản xuất được mỹ phẩm với chất lượng tương đối, giá cả thì rẽ hơn Do đó, càng

có nhiêu lựa chọn hơn, và giảm được áp lực từ phía nhà cung cấp

2.3 Xác định các năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA Qua các phân tích định tính và định lượng có thể nhận thấy công ty mỹ phẩm

LANA có được các năng lực cạnh tranh so với các đối thủ như sau:

2.3.1 Các năng lực về vị thế thị trường của LANA

® Uy tín, thương hiệu được ưa chuộng

e Nang luc cạnh tranh về giá cao

® Năng lực dịch vụ hậu mãi tốt

2.3.2

54

Các năng lực về nguồn lực của LANA

Có nguồn tài chính vững mạnh

Cơ sở hạ tầng va trang thiét bi hién dai

Nang luc quan ly va diéu hanh cao

Có quy trình công nghệ tiên tiến

Có nhiều đối tác làm ăn trong và ngoài nước

Các năng lực về tiềm lực của LANA

Có hệ thống quản lý chất lượng đạt chuẩn CGMP

Hệ thống kênh phân phối rộng khắp cả nước

Năng lực đầu tư và phát triển cao

Năng lực cung cấp sản phâm đa dạng với chất lượng tối

Năng lực sản xuất và đáp ứng cao

Năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mạnh

Nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao và nhiêu kinh nghiệm

Có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, khách hàng, và Chính phủ

2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh cho công ty mỹ phẩm LANA

2.4.1 Đánh giá định tính

2.4.1.1 Ma tran SWOT

Từ kết quả phân tích năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA trên

thị trường, và dựa theo mô hình SWOT tác giả tiến hành tổng kết lại những điểm

mạnh, điêm yêu, cơ hội và thách thức đê có thê có được cái nhìn chính xác về công

Các cơ hội (O)

- Cơ hội khai thác thị trường mới

- Cơ hội mở rộng quy mô sản

xuất

- Cơ hội mở rộng thị trường

quốc tế

- Chính sách nhà nước thuận lợi

cho xuất khâu mỹ phẩm sang các nước trong khối ASEAN và các nước khác

- Xu hướng tiêu đùng sản phẩm

đạt chất lượng cao

- Xu hướng tiêu đùng sản phẩm chiết xuất từ thảo dược thiên nhiên

- Quản lý chất lượng sản phẩm ngày càng được chú ý

- Tăng cường phát triển các sản phẩm chủ đạo

- Tăng cường xuất khẩu và mở

rộng thị trường quốc tế

- Thường xuyên nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm mới đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường

Nhóm chiến lược W — O

- Nghiên cứu cải tiến bao

bì sản phẩm để tạo hình ảnh đặc trưng cho công ty

- Xây dựng thêm thương hiệu cho sản phẩm của công ty

- Xây dựng thêm nhiều

kênh phân phối bao phủ

rộng đến các vùng nông thôn đang phat trién

- Mở rộng thị trường mục tiêu trong và ngoài nước

Những điểm mạnh (S)

- Năng lực quản trị, điều hành tốt

- Năng lực quản lý chất lượng tốt

- Thị hiếu khách hàng thay đổi

- Các sản phâm mới và sản phẩm thay thế đang ô ạt trên thị trường

- Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu

- Giá nguyên liệu tăng và có nhiều biến động

- Nền kinh tế đang còn suy

thoái Nhóm chiến lược S -T

- Xây dựng hình ảnh, uy tín,

thương hiệu để thu hút người

tiêu dùng trong nước, với phương châm “Người Việt dùng hàng Việt”

- Tăng cường nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và sản phẩm thay thế phù hợp với nhu cầu thị hiểu của người tiêu dùng

- Chủ động quy hoạch và phát triển nguồn nguyên liệu trong nước Nhóm chiến lược W ~T

- Đầu tư cải tiến mẫu mã,

bao bì để tăng tính hấp dẫn của sản phẩm

- Xây dựng thêm nhiều kênh phân phối đến những vùng nông thôn đang phát

triển để tăng mức tiêu thụ

của sản phẩm

- Tăng cường mở rộng thị trường mục tiêu trong và ngoài nước để nâng cao sức cạnh tranh của công ty

2.4.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty

Để đánh giá một cách khách quan tử kết quả các phân tích và xác định các năng lực cạnh tranh của công ty, tác giả đã trao đổi, tham khảo ý kiến của các

chuyên gia trong ngành về các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh cho các doanh

nghiệp sản xuất kinh doanh mỹ phẩm trong nước Tác giả đã xác định được I6 yếu

tố năng lực có ảnh hướng đến năng lực cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh

mỹ phẩm trong nước Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh chính của mỹ phẩm LANA là:

Công ty cô phần mỹ phẩm Sài Gòn, Công ty TNHH SX mỹ phẩm Lan Hảo, Công ty

cô phần hóa mỹ phẩm Mỹ Hảo Tác giả đã phỏng vấn lấy ý kiến của các chuyên gia

thông qua “Phiếu đánh giá năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp sản xuất mỹ

phẩm trong nước” (Phụ lục 4) Kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh cho công ty

mỹ phẩm LANA so với các đối thủ, được tác giả thể hiện ở ma trận sau:

Bang 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty

Cac yeu to , Diém , Diém , Điểm , Điểm

SỐ Diem , | Diem , | Diem , | Diem ,

trong so trong so trong so trong so

6 NL quan ly chat lượng 0,071 5,00 0,355 4,00 0,284 3,10 0,220 3,30 0,234

7 NL sản xuất và dap ung 0,063 4,10 0,258 3,80 0,239 3,60 0,227 3,60 0,227

8 NL phat trién kênh phân phối | 0,057 | 4,00 | 0,228 | 4,40 0,251 | 350 | 0200 | 3,70 0,211

9 NL dich vy hau mai 0,051 4,30 0,219 3,60 0,184 3,10 0,158 3,00 0,153

10 NL canh tranh thi phan 0,061 4,00 0,244 4,00 0,244 3,80 0,232 4,10 0,250

11 NL canh tranh vé giá 0,066 5,00 0,330 3,30 0,218 3,10 0,205 3,40 0,224

12 Kha nang sinh loi 0,058 4,10 0,238 4,50 0,261 3,30 0,191 4,00 0,232

(Nguôn: Từ kết quả điều tra và tông hợp của tác giả)

Đề thấy rõ hơn năng lực cạnh tranh của Công ty mỹ phẩm LANA so với các đối thủ, tác giả biểu thị các đánh giá của các chuyên gia theo Hình 2.7 như sau:

6,00 5,00 4,00 3,00

—@LANA

—&-LAN HAO

—<MỸ HẢO 1,00

0,00

NL NL NLti NL NL WNL NLsin NL NL NL NL NLkhảNLvề NLvề NLuyNLđầu nguôn quản chính phat công quanlyxuatva phát dịchvụ cạnh cạnh năng cơsở các tin, tư nhân trị triển nghệ chat đáp triển hậu tranh tranh sinh loi hating mối thương

lực điều sản lượng ứng kênh mãi thị về giá quan hiệu

phối

Hình 2.7: Các năng lực cạnh tranh của các công ty sản xuất mỹ phẩm

(Nguồn: Từ kết quả điều tra và tổng hợp của tác giả) Dựa vào kết quả đánh giá tông thể cho thấy, hiện nay Công ty mỹ phẩm

LANA vẫn có năng lực cạnh tranh trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh chính Các

năng lực mà mỹ phẩm LANA có được là: nguồn nhân lực, năng lực quản trị điều hành, năng lực phát triển sản phẩm, năng lực công nghệ, năng lực quản lý chất

lượng, năng luc san xuất và đáp ứng, năng lực dịch vụ hậu mãi, năng lực cạnh tranh về giá, cơ sở hạ tang, các mỗi quan hệ Trong các năng lực này có thể nhận

thấy đa số sẽ còn là năng lực của LANA trong một vài năm nữa, tuy nhiên các năng

lực như: nguồn nhân lực và năng lực công nghệ nêu LANA không có các biện

pháp duy trì đúng mức thì sẽ có nguy cơ bi mat về tay các đối thủ cạnh tranh khác

Đồng thời qua kết quả này, cho thấy mỹ phẩm Sài Gòn đang là đối thủ lớn

nhất của LANA với các năng lực có được như: năng lực tài chính, năng lực phát triển kênh phân phối, khả năng sinh lợi, năng lực uy tín thương hiệu Đúng vậy, mỹ

phẩm Sài Gòn thực sự có những năng lực nhất định so với mỹ phẩm LANA trong lĩnh vực sản xuất hóa mỹ phẩm và đặc biệt là cung cấp cho thị trường các dòng sản phẩm Nước hoa nỗi tiếng được người tiêu dùng ưa chuộng

58

Tiếp theo, mỹ phẩm Mỹ Hảo với lợi thế về năng lực cạnh tranh thị phần,

đang là đối thủ cạnh tranh với LANA trong lĩnh vực sản xuất Dầu gội và Nước rửa

kính Còn mỹ phẩm Lan Hảo tuy không có điểm trong tổng thể điểm năng lực so

với các đối thủ, nhưng vẫn có lợi thế về năng lực cạnh tranh, vì các điểm trọng số từ

0,222 trở lên gom: nguồn nhân lực, quản trị điêu hành, năng lực tài chính, quản lý

chất lượng, năng lực sản xuất và đáp ứng, cạnh tranh thị phần Cho thay my phẩm

Lan Hảo cũng là đôi thủ cạnh tranh không nhỏ của mỹ phẩm LANA

Tóm lại, qua kết quả đánh giá cho thây mỹ phẩm LANA là công ty có năng

lực cạnh tranh mạnh nhất so với các đối thủ, tuy nhiên LANA cũng đã để mất khá

nhiều các năng lực cạnh tranh rất quan trọng như: năng lực phát triển kênh phân

phối, năng lực cạnh tranh thị phân, khả năng sinh lợi, năng lực uy tín thương hiệu

Đây thực sự là những vẫn đề mà LANA cần phải đặc biệt quan tâm và có biện pháp

để nâng cao các năng lực này để công ty tôn tại và phát triển bền vững trên thị

trường

s* Ý kiến của chuyên gia bên ngoài:

Mỹ phẩm LANA nỗi bậc hơn các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đo LANA nắm

bắt được cơ hội và quản lý điều hành tốt nhà máy sản xuất trong việc thực hiện

thành công các nguyên tắc của CGMP (Thực hành tốt sản xuất mỹ phẩm), và luôn

duy trì tốt kết quả đạt được Điều này đã giúp cho LANA tạo được niềm tin với các

cấp lãnh đạo trong ngành và uy tín trên thị trường Tuy nhiên, xét về quy mô sản

xuất vẫn còn yếu hơn các đối thủ khác, do LANA chưa thực sự phát huy hết được

các lợi thế của mình Cho nên, LANA cần tập trung nguôn lực để nâng cao năng lực

cạnh tranh, và phát triển mạnh hơn trên thị trường trong nước và quốc tế

2.4.2 Đánh giá định lượng

2.4.2.1 Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu định lượng được thê hiện qua Hình 2.8 như sau:

59

Thiét ké

thang đo sơ bô

Thảo luận nhóm Xây dựng Bảng câu hồi

khảo sát

Tiến hành khảo sát

mẫu thứ nghiệm

Dùng phần mềm SPSS 20.0 kiém dinh hé sé Cronbach’s Alnha

Điều chính

thang đo

Triển khai khảo sát Khảo sát 200 mẫu,

trên mầu chính thức và xử lý dữ liệu

— Thống kê thông tin khách hàng

- Tính giá trị TB của từng biến

- Phân tích nhân tố EFA

- Tính giá trị TB của từng thang do

- Thống kê giá trị TB của các thang đo

2.4.2.2 Xây dựng thang đo năng lực cạnh tranh của công ty

s* Thiết kế thang đo

Căn cứ vào đặc điểm của các công ty sản xuất mỹ phâm Việt Nam, và thông

qua thảo luận nhóm, trao đối trực tiếp với các chuyên gia trong ngành là những

người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành sản xuất kinh doanh hóa mỹ phẩm Tác

giả thiết kế Bộ thang đo năng lực cạnh tranh của công ty mỹ phẩm LANA gồm 5

thang đo với 25 biến quan sát được trình bày trong Bảng sau:

Bảng 2.7: Thang đo nhóm các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

THƯƠNG HIỆU UTTH3: Logo của công ty mang tính đặc trưng dé dàng nhận biết

UTTH4: Hình ảnh công ty rất ân tượng trong tâm trí khách hàng

NÀNG LỰC MARKETING MAR3: Sản phâm của công ty có mức giá phù hợp

MAR4: Công ty có đội ngũ Marketing tốt

MARS: Công ty xác định thị trường mục tiêu phù hợp

CHAT LUONG SAN PHAM QLCLSP3: Sản phẩm của công ty có mẫu mã tinh tế đẹp mắt

QLCLSP4: Sản phẩm của công ty thân thiện với môi trường

QLCLSP5: Công ty có hệ thông quản lý chất dat chuan CGMP

PTKPPI: Công ty có nhiều kênh phân phối sản phâm

PTKPP2: Kênh phân phối của công ty tập trung nhiều ở các thành phố

NĂNG LỰC PHÁT TRIỂN KÊNH |ién

PHAN PHÓI PTKPP3: Vị trí của công ty thuận lợi cho việc lưu thông phân phối

PTKPP4: Công ty có chiến lược phân phôi hợp lý

PTKPP5: Sản phẩm của công ty có mặt khắp mọi nơi

(Nguồn: Từ phụ lục 6)

** Xây dựng Bảng câu hỏi

Tác giả tiến hành thảo luận nhóm và ghi nhận những ý kiến đóng góp của

các chuyên gia, tác giá sử dụng thang đo Likert với 05 mức độ cho các câu hỏi và xây dựng Bảng câu hỏi với các mức độ được thê hiện tử thấp đến cao:

(1) Rất không đồng ý — (2) Không đồng ý - (3) Trung hòa — (4) Đồng ý - (5) Rất đồng ý (Tham khảo phụ lục 6)

s* Khảo sát mẫu thử nghiệm

Tác giả tiến hành khảo sát thử nghiệm trên 50 mẫu, được thực hiện tại 4 địa điểm: Showroom của Công ty tại Quận 3, Siêu thị Big C Miền Đông, Co.op Mart Công Hòa, Chợ Bình Tây Thu được tống cộng 50 Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng

%* Kiểm định độ tin cậy của thang đo trên mẫu thử nghiệm Sau khi thu được 50 mẫu thử nghiệm, tác giả tiến hành xử lý dữ liệu bằng phan mém SPSS 20.0 dé kiém định hệ số Cronbachˆs Alpha của từng thang đo, va xây dựng thang đo hoàn chỉnh, sau đó tiến hành khảo sát trên mẫu chính thức Kết quả kiểm định đối với từng thang đo như sau:

® Kiểm định thang đo năng lực uy tín thương hiệu (có 5 biến):

Theo kết quả kiểm định, hệ số Cronbachˆs Alpha = 0.900 chứng tỏ thang đo

năng lực uy tín thương hiệu là rất tốt Xét mối tương quan giữa biến khảo sát và

biến đại điện kết quả từ 0.540 đến 0.857 là tốt (Phụ lục 7)

e Kiém dinh thang do năng lực phát triển sản phẩm (có 5 biến):

Hệ số Cronbach Alpha = 0.818 chứng tỏ thang đo năng lực phát triển sản

phẩm là tốt Xét mối tương quan giữa biến khảo sát và biến đại diện kết quả từ 0.508 đến 0.744 là đạt yêu cầu (Phụ lục 8)

© _ Kiểm định thang đo năng lực Marketing (có 5 biến):

Hệ số Cronbach Alpha = 0.851 chứng tỏ thang đo năng lực Marketing là tốt

Xét mỗi tương quan giữa biến khảo sát và biến đại điện kết quả từ 0.498 đến 0.825

là tốt (Phụ lục 9)

e Kiểm định thang do năng lực quản lý chất lượng (có 5 biến):

62

Hệ số Cronbach Alpha = 0.843 chứng tỏ thang đo quản lý chất lượng là tốt

Xét mỗi tương quan giữa biến khảo sát và biến đại diện kết quả từ 0.411 đến 0.801

là tốt (Phụ lục 10)

® Kiểm định thang đo năng lực phát triển kênh phân phối (có 5 biến):

Hệ số Cronbach Alpha = 0.793 chứng tỏ thang đo năng lực phát triển kênh

phân phối là tốt Xét mối tương quan giữa biến khảo sát và biến đại điện kết quả từ

0.446 đến 0.753 là đạt yêu cầu (Phụ lục 11)

s* Điều chỉnh thang do trén mẫu thử nghiệm

Hệ số Alpha của Cronbach là một phép kiêm định thống kê về mức độ chặt

chẽ mà các câu hỏi trong thang đo tương quan với nhau Mô hình tương quan Alpha

cua Cronbach (Cronbach’s Coefficient Alpha), danh gia d6 tin cay cua phép đo dựa

trên sự tính toán phương sai của từng câu hỏi trong từng thang đo Theo tác giả

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc thi hé s6 Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên

đến gần | thi thang đo là tốt, từ 0/7 đến gần 0,8 là sử dụng được [11]

MARS: Công ty xác định thị trường mục tiêu phù hợp 0,825 0,778

NANG LUC QUAN LY CHAT LƯỢNG SẢN PHAM

QLCLSP1: Sản phâm của công ty đảm bảo an toàn cho người sử dụng 0,741 0,785 Sie Sản phẩm của công ty thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu 0,539 0,842

QLCLSP3: Sản phâm của công ty có mẫu mã tinh tê đẹp mắt 0.843 0,411 0,864

QLCLSP4: Sản phâm của công ty thân thiện với môi trường 0,801 0,765

QLCLSP5: Công ty có hệ thông quản lý chất đạt chuẩn CGMP 0,785 0,770 NĂNG LỰC PHÁT TRIÊN KÊNH PHÂN PHÓI

PTKPPI: Công ty có nhiều kênh phân phối sản phâm 0,753 0,687 PTKPP2: Kênh phân phối của công ty tập trung nhiều ở các thành phê lớn 0,630 0,735

PTKPP3: Vị trí của công ty thuận lợi cho việc lưu thông phân phối 0,793 0,446 0,797 PTKPP4: Công ty có chiến lược phân phôi hợp lý 0,476 0,782

PTKPP5: Sản phẩm của công ty có mặt khắp mọi nơi 0,620 0,738

(Nguôn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát của tác giả) Như vậy, từ kết quả tổng hợp trên cho thấy, tất cả các thang đo đều có thể sử dụng được cho nghiên cứu, trong đó đa số các thang đo là tốt, không có biến nào bị

Kết quả kiểm định từ mẫu thứ nghiệm được thê hiện qua Bảng 2.8 sau:

Bảng 2.8: Mô hình tương quan giữa biến — tổng trên mẫu thứ nghiệm

Các mục đo lường Alpha quan bien | Alpha néu Ậ «ek

- tông loại biên

NANG LUC UY TIN, THUONG HIEU

UTTHI: Sản phẩm của công ty được sản xuất đạt tiêu chuẩn quốc tế CGMP 0,827 0,864

UTTH2: Sản phẩm của công ty được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt

Nam chât lượng cao”

UTTH3: Logo của công ty mang tính đặc trưng dễ dàng nhận biết 0.200 0,857 0,856

UTTH4: Hình ảnh công ty rất ân tượng trong tâm trí khách hàng 0,812 0,865

UTTH5: Thương hiệu công ty thân thiết với khách hàng 0,757 0,879

NANG LUC PHAT TRIEN SAN PHAM

PTSP1: Sản phâm của công ty đa dạng phong phú 0,513 0,811

PTSP2: Sản phâm của công ty luôn được cải tiên nâng cao chất lượng 0,717 0,753

PTSP3: Sản phâm của công ty thường xuyên được cải tiễn mẫu mã 0,818 0,744 0,744

PTSP4: Công ty có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm tốt 0,508 0,812

PTSP5: Công ty đầu tư nhiều vào phát triên sản phâm 0,593 0,789

loại Xét hệ số tương quan biến - tông của các biến khảo sát đều lớn hơn 0,4 và

tương đối lớn, cho thấy các biến khảo sát đánh giá đúng với thang đo và có độ tin

cậy cao Tuy nhiên, có những biến nếu loại bỏ đi thì hệ số Cronbach’s Alpha sẽ cao

hơn, nhưng với hệ số Cronbachˆs Alpha của những thang đo đó đã lớn hơn 0,8 là những thang đo lường tốt, và lớn hơn 0,7 là thang đo sử dụng được Nên tác giả quyết định giữ nguyên các câu hỏi khảo sát để nghiên cứu cho mẫu chính thức

2.4.2.3 Triển khai khảo sát trên mẫu chính thức Tác giả tiến hành khảo sát cho mẫu chính thức Kích thước mẫu được xác định theo công thức: n > m * 5 = 125, với m là tổng số biến quan sát, m = 25 Như

vậy, số mẫu cần khảo sát là 125 mẫu, tác giả chọn kích thước mẫu khảo sát là 200

dé dam bảo độ tin cậy Cuộc khảo sát được tổ chức từ tháng 03/2014 đến tháng

06/2014

2.4.2.4 Xứ lý dữ liệu khảo sát trên mẫu chính thức

Từ 200 Bảng khảo sát điều tra hợp lệ, tác giả đã xứ lý bằng phần mềm SPSS 20.0 Bộ dữ liệu được sử dụng để thực hiện các phép thống kê để mô tả về các yếu