Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty OSC việt nam trong xu thế hội nhập kinh tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ==== ==== LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY OSC – VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: ĐỖ VĂN HÙNG Người hướng dẫn khoa học: TS Phạm Thị Thu Hà HÀ NỘI - 2006 MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU .6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ PHƯƠNG PHÁP LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 10 1.1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ 10 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh, sức cạnh tranh .10 1.1.1.1 Quan điểm cạnh tranh 10 1.1.1.2 Sức cạnh tranh (năng lực cạnh tranh) 14 1.1.2 Các đặc điểm sản phẩm dịch vụ 19 1.1.3 Sự cần thiết phải nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp 23 1.2 NỘI DUNG PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH 24 1.2.1 Các yếu tố cấu thành sức cạnh tranh doanh nghiệp 24 1.2.1.1 Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp: .24 1.2.1.2 Quy mô sản xuất doanh nghiệp: .25 1.2.1.3 Các yếu tố khác: 26 1.2.2 Các tiêu đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp 27 1.2.3 Các mô hình phân tích yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp: 29 1.2.3.1 Mô hình phân tích môi trường cạnh tranh Michael E Porter: 30 1.2.3.2 Mô hình phân tích SWOT: 35 1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .38 1.3.1 Các yếu tố bên ngoài: 38 1.3.1.1 Môi trường vĩ mô: 38 1.3.1.2 Môi trường vi mô: 40 1.3.2 Các yếu tố bên trong: .41 1.4 CÁC PHƯƠNG HƯỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ 43 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC VIỆT NAM 46 2.1 KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA OSC VIỆT NAM 46 2.1.1 Những đặc điểm chủ yếu OSC Việt Nam .46 2.1.2 Những thành tựu đạt thời gian qua .49 2.2 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC VIỆT NAM 51 2.2.1 Định vị doanh nghiệp OSC Việt Nam 51 2.2.1.1 Trong lĩnh vực du lịch .54 2.2.1.2 Trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí .58 2.2.2 Thực trạng yếu tố cấu thành sức cạnh tranh OSC Việt Nam 62 2.2.2.1 Vị tài 62 2.2.2.2 Năng lực quản lý điều hành 66 2.2.2.3 Khả nắm bắt thông tin .68 2.2.2.4 Trình độ lao động 69 2.2.2.5 Chất lượng giá sản phẩm dịch vụ .71 2.2.2.6 Kênh phân phối 73 2.2.2.7 Tiếp thị xúc tiến 74 2.2.2.8 Năng lực nghiên cứu phát triển (R&D) 76 2.2.2.9 Danh tiếng uy tín doanh nghiệp 76 2.2.3 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng đến sức cạnh tranh OSC Việt Nam 78 2.2.3.1 Môi trường vĩ mô 78 2.2.3.2 Môi trường vi mô: 85 2.2.3.3 Môi trường nội doanh nghiệp (Các yếu tố bên trong): 90 2.2.4 Phân tích SWOT .95 2.2.4.1 Các điểm mạnh chủ yếu: .95 2.2.4.2 Các điểm yếu chủ yếu: 97 2.2.4.3 Các hội chủ yếu: .98 2.2.4.4 Các đe dọa chủ yếu: 99 2.3 KẾT LUẬN ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC VIỆT NAM 103 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ 104 3.1 CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC ĐƠN VỊ CÓ LIÊN QUAN 104 3.1.1 Chiến lược phát triển ngành du lịch đến 2010 104 3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ dầu khí đến 2010 .108 3.1.3 Định hướng phát triển dịch vụ tỉnh BR - VT đến năm 2010 109 3.2 DỰ BÁO NHU CẦU THỊ TRƯỜNG DU LỊCH VÀ DẦU KHÍ 110 3.3 THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU .112 3.4 PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA OSC – VIỆT NAM 113 3.4.1 Quan điểm đề xuất nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp 113 3.4.2 Phương hướng – Mục tiêu OSC Việt Nam 114 3.4.2.1 Phương hướng: 114 3.4.2.2 Mục tiêu: .115 3.4.3 Các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh OSC Việt Nam .115 3.4.3.1 Đổi việc hoạch định chiến lược kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp 115 3.4.3.2 Phát triển thị trường truyền thống đồng thời đa dạng hóa thị trường 117 3.4.3.3 Tăng cường hoạt động marketing 118 3.4.3.4 Sắp xếp lại tổ chức, máy quản lý, tổ chức lại sản xuất cho phù hợp 120 3.4.3.5 Đẩy mạnh liên doanh, liên kết với tổ chức bên ngoài; tập trung nguồn lực để nâng cấp, đổi sở vật chất, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 121 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 122 KIẾN NGHỊ: 122 KẾT LUẬN: .123 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 125 Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT BR – VT : Bà Rịa – Vũng Tàu; CIEM : Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương; IMD : Viện nghiên cứu phát triển quản lý (Thụy Điển); GCI : Chỉ số lực cạnh tranh tăng trưởng; PCI : Chỉ số lực cạnh tranh cấp tỉnh; PR : Quan hệ công chúng; R&D : Nghiên cứu phát triển; WEF : Diễn đàn kinh tế giới; OECD : Tổ chức Hợp tác phát triển kinh tế; OSC Việt Nam : Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam; WTO : Tổ chức thương mại giới; Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 2.1: Kết kinh doanh OSC Việt Nam (2001 – 2005) 51 Bảng 2.2: Lượng khách du lịch đến tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (2001 – 2005) 55 Bảng 2.3: Lượng khách du lịch OSC Việt Nam (2001 – 2005) 55 Bảng 2.4: Tỷ trọng khách OSC Việt Nam so với toàn tỉnh BR-VT 56 Bảng 2.5: Doanh thu du lịch giai đoạn 2001 – 2005 .57 Bảng 2.6: Thị phần doanh nghiệp kinh doanh du lịch địa bàn .58 Bảng 2.7: Kết kinh doanh dịch vụ dầu khí OSC Việt Nam .61 Bảng 2.8: Tình hình lợi nhuận nộp ngân sách ngành Du lịch tỉnh BR -VT 63 Bảng 2.9: Tình hình lợi nhuận nộp ngân sách OSC Việt Nam 63 Bảng 2.10: Một số tiêu tài OSC Việt Nam (2003 – 2005) 65 Bảng 2.11: Tăng trưởng GDP đóng góp vào tăng trưởng GDP theo ngành 78 Bảng 2.12: Điểm số thành phần cấu thành số PCI 2006 tỉnh BR-VT 82 Bảng 2.13: Ma trận SWOT OSC Việt Nam .100 Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Quan hệ hàng hóa hữu dịch vụ 21 Hình 1.2: Tính chất dịch vụ .22 Hình 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh M Porter .31 Hình 1.4: Khung phân tích SWOT .35 Hình 1.5: Chuỗi giá trị M Porter 41 Hình 2.1:6 Sơ đồ tổ chức OSC Việt Nam 48 Hình 2.2:7 Sơ đồ tổ chức OSC Việt Nam theo chức 49 Hình 2.3:8 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu OSC Việt Nam (2001 – 2005) 52 Hình 2.4:9 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận OSC Việt Nam (2001 – 2005) .52 Hình 2.5:10 Doanh thu bình quân nghiệp vụ (2001 – 2005) .53 Hình 2.6:11 Lợi nhuận bình quân nghiệp vụ (2001 – 2005) .53 Hình 2.7:12 Biểu đồ tổng hợp khách OSC Việt Nam (2001 – 2005) .56 Hình 2.8:13 Biểu đồ lợi nhuận nộp ngân sách ngành Du lịch tỉnh BR-VT 63 Hình 2.9:14 Biểu đồ lợi nhuận nộp ngân sách OSC Việt Nam 64 Hình 2.10:15Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn OSC Việt Nam 70 Hình 2.11:16Thống kê lao động OSC Việt Nam theo độ tuổi 70 Hình 3.1:17 Các bước hoạch định chiến lược 116 Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội MỞ ĐẦU Trong bối cảnh giới tại, toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mở rộng hoạt động hợp tác kinh tế trở thành xu bật Việt Nam chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, tranh thủ hội để phát triển WTO đích đến lớn nước ta thời gian gần đây, mục tiêu gia nhập tổ chức nhằm tham gia “sân chơi chung” giới trở thành thực Tuy nhiên, bên cạnh hội thuận lợi mang lại từ việc gia nhập WTO hội nhập sâu vào kinh tế giới xuất hàng loạt thách thức cho kinh tế nói chung doanh nghiệp nói riêng Áp lực cạnh tranh ngày gia tăng, kể từ doanh nghiệp nước với từ doanh nghiệp nước tham gia vào thị trường mở cửa Việt Nam Các doanh nghiệp dịch vụ phải chịu áp lực cạnh tranh khốc liệt trước Việt Nam phải thực cam kết hội nhập mở cửa thị trường dịch vụ Việc nâng cao sức cạnh tranh nội dung quan trọng định việc thành bại kinh doanh tồn doanh nghiệp Hoạt động chủ yếu lĩnh vực dịch vụ du lịch dịch vụ dầu khí, Công ty Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam không nằm bối cảnh chung Việc chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần không trông chờ vào tác động bảo hộ Nhà nước Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn thiết thực doanh nghiệp, đề tài “Nâng cao lực cạnh tranh OSC Việt Nam xu hội nhập kinh tế” thực nhằm đưa định hướng phát triển, giải pháp thực mang tính khả thi, giúp công ty đạt mục tiêu dài hạn giai đoạn tới Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI: Trên sở phân tích yếu tố cấu thành ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp, việc đánh giá, nhìn nhận xác thực lực kinh doanh Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam thị trường dịch vụ du lịch dịch vụ dầu khí, đề tài tìm điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp để từ hoạch định phương hướng giải pháp thực nhằm nâng cao lực cạnh tranh, tạo đà cho việc phát triển bền vững doanh nghiệp ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: Đối tượng nghiên cứu: Những yếu tố cấu thành ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp lĩnh vực kinh doanh dịch vụ du lịch dịch vụ dầu khí Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh lĩnh vực dịch vụ du lịch dịch vụ dầu khí Công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam phạm vi nước khu vực giai đoạn 2001 – 2005 định hướng cho giai đoạn 2006 - 2010 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài sử dụng mô hình phân tích năm lực lượng cạnh tranh Michael E Porter để phân tích yếu tố cạnh tranh môi trường ngành mô hình phân tích SWOT để phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội đe dọa, từ đề chiến lược phát triển để nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Đề tài thực thông qua phương pháp phân tích thống kê, điều tra, tổng hợp số liệu để phân tích thị trường, đối thủ cạnh tranh lực doanh nghiệp Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Nguồn thông tin thu thập: Thông tin, liệu sử dụng đề tài thu thập từ: - Nguồn tài liệu nội công ty: Các báo cáo kiểm toán Báo cáo tài công ty qua năm, tài liệu thống kê, lưu trữ; báo cáo kinh doanh công ty - Nguồn tài liệu bên ngoài: Tài liệu thu thập từ Tổng cục Du lịch; Tổng công ty Dầu khí Việt Nam; Sở Du lịch, Khoa học – Công nghệ, Cục Thống kê tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu; tài liệu website Tổng cục Thống kê, ngành Chính phủ - Ngoài đề tài sử dụng thông tin từ tạp chí, báo cáo chuyên ngành (Tạp chí Kinh tế – Phát triển, Thời báo Kinh tế Sài Gòn ) số tài liệu hội thảo khác Đề tài hệ thống hóa phát triển số vấn đề lý luận cạnh tranh, sức cạnh tranh doanh nghiệp; phân tích đánh giá thực trạng lĩnh vực dịch vụ du lịch dịch vụ dầu khí địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Đề tài hoàn thành kết hợp lý luận thực tiễn thị trường dịch vụ lực cạnh tranh doanh nghiệp cụ thể KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI Đề tài bao gồm chương: Chương 1: Cơ sở phương pháp luận lực cạnh tranh doanh nghiệp Trình bày số sở lý luận cạnh tranh, lực cạnh tranh, yếu tố cấu thành ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp; mô hình phân tích lực cạnh tranh Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội Chương 2: Phân tích thực trạng lực cạnh tranh OSC Việt Nam Những phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh thân doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ du lịch dịch vụ dầu khí Qua tìm điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp hội thách thức để đề xuất giải pháp nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Chương 3: Phương hướng giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao lực cạnh tranh OSC Việt Nam xu hội nhập kinh tế Từ định hướng phát triển ngành, địa phương có liên quan dự báo nhu cầu thị trường, đề tài xác định mục tiêu, phương hướng phát triển công ty giai đoạn 2006 – 2010 giải pháp thực nhằm nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Mặc dù có nhiều cố gắng trình thực đề tài tránh khỏi thiếu sót, người viết mong nhận góp ý thầy cô giáo đồng nghiệp để tiếp tục hoàn thiện phát triển thêm đề tài nghiên cứu tương lai Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 112 máy lọc dầu Nghi Sơn (Thanh Hóa) Long Sơn (Vũng Tàu) Triển khai xây dựng Khu công nghiệp khí điện đạm Cà Mau xây dựng thêm khoảng 300.000 m3 kho xăng dầu Dự báo nhu cầu dịch vụ dầu khí giai đoạn 2005 – 2010 sau : - Tìm kiếm thăm dò : 2.030 triệu USD - Phát triển mỏ : 4.464 triệu USD - Thu gom, vận chuyển khí : - Chế biến dầu khí : 403 triệu USD 3.472 triệu USD - Phân phối tiêu thụ sản phẩm : 465 triệu USD Tổng nhu cầu dịch vụ : 10.834 triệu USD Dự kiến doanh thu dịch vụ dầu khí 4.875 triệu USD 3.3 THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU Phương hướng lựa chọn thị trường mục tiêu: Vươn rộng hoạt động dịch vụ nước khu vực Mục đích: Tăng cường tập trung vai trò công ty lĩnh vực dịch vụ dầu khí dịch vụ du lịch địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Khẳng định vị thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội tiến tới khu vực Đông Nam Á lĩnh vực dịch vụ kỹ thuật dầu khí Cụ thể: - Dẫn đầu chất lượng: Cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt theo yêu cầu khách hàng Luôn trì, cải tiến không ngừng chất lượng dịch vụ - Hướng tới khách hàng: Dự báo đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng với mức giá tốt sản phẩm dịch vụ phù hợp Duy trì khách hàng trung thành - Tạo môi trường làm việc tốt (chế độ lương, thưởng; tinh thần trách nhiệm, đồng đội ) Tạo hội cho cá nhân trưởng thành phát triển Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 113 - Tạo mối quan hệ thân thiện với khách hàng có trách nhiệm với cộng đồng môi trường Việc OSC Việt Nam phục vụ tất đối tượng khách hàng ngành nghề kinh doanh Chính cần phải định lựa chọn thị trường mục tiêu cho phù hợp với nguồn lực khả công ty Hơn nữa, tính theo số thống kê tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu – nơi diễn hoạt động dầu khí nước – ngành dầu khí tăng trưởng thêm 1% ngành phụ trợ tăng trưởng thêm 2,5 – 3% Với lực lõi dịch vụ dầu khí dịch vụ du lịch, OSC Việt Nam chọn phân khúc thị trường dầu khí khách du lịch MICE trọng điểm Đối với dịch vụ du lịch, phục vụ khách quốc tế nội địa có mức chi tiêu cao, đặc biệt khách dầu khí lưu trú dài hạn theo dự án; xây dựng mô hình du lịch MICE với dịch vụ chất lượng cao độc đáo, tạo hướng riêng cho Đối với dịch vụ dầu khí, giữ vững thị phần dịch vụ sinh hoạt có giàn khoan khai thác thăm dò vùng biển Bà Rịa – Vũng Tàu; mở rộng thị trường theo vùng khoan thăm dò Đà Nẵng, Hải Phòng, Thái Bình; cung cấp dịch vụ theo giàn thăm dò nước ngoài; tập trung vào mảng thị trường thiết bị kỹ thuật khoan thăm dò khai thác; thiết lập nhà máy ren ống công nghệ cao (Hydrill) Việt Nam 3.4 PHƯƠNG HƯỚNG, GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA OSC – VIỆT NAM 3.4.1 Quan điểm đề xuất nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp Căn định hướng kinh tế vĩ mô, ngành địa phương thực tiễn doanh nghiệp, giải pháp nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp dựa quan điểm sau : Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 114 - Nâng cao sức cạnh tranh thị trường trọng điểm; trọng, mở rộng đa dạng hóa thị trường nước Tận dụng lợi so sánh, lợi địa lý, thương mại, kỹ thuật - Nâng cao sức cạnh tranh gắn liền với trình xây dựng quản trị thương hiệu công ty; gắn liền với việc phát triển bền vững - Các giải pháp phải phù hợp với phương hướng mục tiêu, mục tiêu cụ thể công ty khác biệt hóa sản phẩm, phát triển thị trường trọng điểm, mở rộng quy mô kết hợp với đầu tư nguồn lực để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ - Các giải pháp phải đảm bảo mức độ an toàn, hạn chế rủi ro kinh doanh, bảo toàn vốn phát triển ổn định, phù hợp với môi trường kinh doanh chung 3.4.2 Phương hướng – Mục tiêu OSC Việt Nam 3.4.2.1 Phương hướng: - Phát huy sức mạnh đoàn kết toàn thể cán bộ, công nhân viên doanh nghiệp, đổi mạnh mẽ, toàn diện đồng Sử dụng, kết hợp nguồn lực để khai thác có hiệu tiềm sở vật chất có, đưa doanh nghiệp phát triển, bền vững - Đa dạng hóa sở hữu, ngành nghề; mở rộng phạm vi hoạt động nước quốc tế Phấn đấu đến 2010 hoàn thành mô hình công ty mẹ công ty - Các tiêu kinh tế tăng trưởng cao gắn liền với thu nhập đời sống người lao động nâng lên, bảo vệ môi trường cộng đồng Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 115 3.4.2.2 Mục tiêu: - Đa dạng hóa ngành nghề tập trung vào ngành nghề truyền thống, phát triển ổn định Mở rộng phạm vi hoạt động nước quốc tế, tập trung vào hai lĩnh vực chính: Dịch vụ du lịch Dịch vụ dầu khí Doanh thu toàn công ty bình quân tăng trưởng từ 7% trở lên; lợi nhuận tăng từ 15% trở lên - Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Tập trung khai thác phân khúc thị trường dầu khí, khách dài hạn, du lịch MICE - Định vị phát triển thương hiệu doanh nghiệp OSC Việt Nam phạm vi nước quốc tế Củng cố văn hóa doanh nghiệp để có sắc riêng - Cơ sở vật chất đầu tư, nâng cấp theo hướng đại, đáp ứng nhu cầu kinh doanh Áp dụng hình thức giao, khoán, bán, cho thuê để tập trung nguồn vốn cho dự án - Xây dựng chế quản lý, điều hành sử dụng vốn có hiệu quả; chủ động cân đối nguồn vốn đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh - Đổi tư duy, tác phong lề lối làm việc Tạo môi trường làm việc động, hiệu quả; khuyến khích người lao động chế phân phối thu nhập hợp lý; phấn đấu thu nhập người lao động tăng bình quân từ 13% trở lên 3.4.3 Các giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh OSC Việt Nam 3.4.3.1 Đổi việc hoạch định chiến lược kế hoạch kinh doanh doanh nghiệp Mục đích: Nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh công ty với mục tiêu bản, huy động tối đa kết hợp cách tối ưu nguồn lực sẵn có công ty hội bên Nói cách khác, phải có Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 116 tầm nhìn chiến lược (Vision), nhiệm vụ chiến lược (Mission), mục đích chiến lược (Purpose) mục tiêu chiến lược (Objective) ; phải chẩn đoán chiến lược (cả bên bên ngoài) ; xây dựng chiến lược khả thi lựa chọn giải pháp chiến lược phù hợp Các bước cần phải tiến hành để đổi việc quy trình hoạch định chiến lược sau : Phân tích chiến lược Lập chiến lược công ty Lập chiến đơn vị kinh doanh Xây dựng biện pháp thực chiến lược Đánh giá chiến lược biện pháp chiến lược Lập thông qua tài liệu chiến lược Hình 3.1:17Các bước hoạch định chiến lược Để thực quy trình cần có phối hợp đồng từ phòng ban đơn vị Mỗi phận, theo chức mình, xây dựng chiến lược chức dựa mục tiêu ban lãnh đạo công ty thống Việc đánh giá lựa chọn chiến lược phải tính toán dựa vào nhu cầu thị trường, môi trường bên bên doanh nghiệp không chủ quan, ý chí Công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm cần phải đổi mới, đặc biệt hệ thống thông tin doanh nghiệp cần phải đầy đủ kịp thời Các thông tin đối thủ cạnh tranh phải thẩm định, thông tin thị trường phải cập nhật liên tục Muốn cần phải tiến hành Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 117 nghiên cứu thị trường, phân tích chi tiết đưa dự báo phù hợp Hơn nữa, cần phải tiến hành phân tích thông tin không dừng lại việc thu thập đơn Các tiêu kế hoạch đề phải có tính toán cụ thể không “năm sau cao năm trước” Đặc biệt phải xây dựng từ hai phương án kế hoạch trở lên (trong trường hợp thị trường diễn biến thuận lợi bất lợi) để công ty tránh bị động tình hình kinh doanh có thay đổi Để thực điều cần phải bổ sung đội ngũ chuyên gia giỏi, có trình độ chuyên môn kinh nghiệm; cần cụ thể hóa giai đoạn triển khai kế hoạch chức theo mốc thời gian cụ thể, lấy hiệu kinh tế làm thước đo việc thực kế hoạch 3.4.3.2 Phát triển thị trường truyền thống đồng thời đa dạng hóa thị trường Thực chất chiến lược đa dạng hóa thích ứng, nghĩa đa dạng hóa sang lĩnh vực hoạt động có tác dụng củng cố vị trí cạnh tranh sản phẩm dịch vụ có Chiến lược áp dụng dịch vụ kỹ thuật dầu khí cách xây dựng nhà máy ren ống công nghệ cao theo phương thức Franchising từ công ty Hydrill Mỹ Đây vững giúp doanh nghiệp thâm nhập sau vào lĩnh vực kỹ thuật qua tiếp cận với công ty dầu khí từ nước để tìm kiếm hợp đồng dịch vụ sinh hoạt giàn khoan Đối với dịch vụ du lịch phát triển dịch vụ bổ sung trò chơi điện tử có thưởng (Slot machine); tiếp cận chương trình du lịch MICE, cung cấp dịch vụ trọn gói du lịch MICE không địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu mà khu vực; cung cấp nguồn nhân lực cao cấp cho công ty dầu khí (kể lao vụ nhân viên kỹ thuật) nhằm tạo dịch vụ trọn gói từ cho thuê văn phòng, trụ sở đến người Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 118 Phát triển dịch vụ cho thuê văn phòng thành phố Hồ Chí Minh: xây dựng cao ốc văn phòng cho thuê thành phố Hồ Chí Minh Ngoài việc tham gia vào thị trường cho thuê văn phòng gia tăng nhu cầu công ty nước thâm nhập thị trường Việt Nam, công ty có hội tiếp cận với thị trường động phát triển thông qua hoạt động marketing Để thực giải pháp cần phải tập trung nguồn tài có tính toán nhu cầu vốn lưu động để xây dựng phương án vay vốn phù hợp Đối với dịch vụ dầu khí: cần phải lựa chọn nhân đưa lộ trình đào tạo cụ thể, song song với việc triển khai xây dựng, đàm phán với đối tác nước hợp đồng Franchising làm đại lý bảo hành, sửa chữa Đối với dịch vụ du lịch: bố trí, xếp lại nhân để thành lập phận riêng nghiên cứu, phát triển sản phẩm MICE cho thuê trọn gói; tập trung đầu tư, nâng cấp số sở lưu trú đạt tiêu chuẩn quốc tế, đẩy nhanh tiến độ triển khai dịch vụ trò chơi có thưởng Thủ tướng Chính phủ cho phép để tạo hấp lực Nhu cầu vốn ước tính cần khoảng 30 tỷ đồng tài trợ từ ngân hàng 70% 30% công ty 3.4.3.3 Tăng cường hoạt động marketing Với cách tiếp cận Marketing dịch vụ hoạt động marketing không đơn quảng cáo phương tiện truyền thông đại chúng, khuyến mại… mà phải trọng đến hoạt động PR Quan hệ công chúng giúp doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm dịch vụ mà giúp khách hàng hiểu doanh nghiệp nhiều Từ việc nhìn nhận đến việc tìm hiểu doanh nghiệp tin tưởng chất lượng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp trình dài hoạt động PR Quảng cáo có hiệu tích cực hoạt động PR tạo ấn tượng tốt ban đầu công Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 119 ty PR hoạt động để xây dựng thương hiệu PR nỗ lực lên kế hoạch kéo dài liên tục để thiết lập trì tín nhiệm hiểu biết lẫn tổ chức công chúng Với quy mô mình, OSC Việt Nam cần thiết có phận chuyên biệt PR, thành lập riêng phòng PR nội phận PR nằm chung máy Văn phòng phải chuyên trách hoạt động không kiêm nhiệm Mô hình hoạch định kế hoạch PR thường bao gồm mục sau: - Đánh giá tình hình: Công chúng nhìn nhận công ty? - Xác định mục tiêu: Cần phải có mục tiêu cụ thể cho hoạt động PR không chung chung - Xác định nhóm công chúng: Việc xác định nhóm công chúng ảnh hưởng đến việc lựa chọn hình thức tiếp cận, quy mô, nội dung hoạt động PR Công chúng cộng đồng, nhân viên tiềm năng, nhân viên thời, nhà cung cấp, khách hàng, nhà đầu tư, giới truyền thông… - Lựa chọn phương tiện truyền thông: Tùy thuộc vào đối tượng công chúng mà sử dụng phương tiện truyền thông cho hiệu - Hoạch định ngân sách - Đánh giá kết Ngoài ra, cần tiến hành nghiên cứu thị trường để có chiến dịch quảng cáo có hiệu không theo cảm tính mang tính chất nhỏ lẻ đơn vị thành viên Cũng hoạt động PR, quảng cáo phải đánh giá kết cụ thể không phát phương tiện truyền thông xong Bộ phận nghiên cứu phát triển cần phải có “sản phẩm” cụ thể, thị trường, sản phẩm mới… không đề đường lối phát triển chung chung Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 120 Công ty cần phải hoạch định hạn mức ngân sách cụ thể cho hoạt động xúc tiến, quảng bá nghiên cứu phát triển Dự kiến ngân sách từ 5% - 10% tổng chi phí doanh nghiệp 3.4.3.4 Sắp xếp lại tổ chức, máy quản lý, tổ chức lại sản xuất cho phù hợp Với mục đích kiện toàn máy quản lý, xếp lại phận kinh doanh để tập trung nguồn lực phát triển ngành nghề chủ yếu, công ty cần soát, xem xét lại phận kinh doanh không hiệu quả, việc sử dụng sở vật chất đơn vị sở để tránh lãng phí Áp dụng việc giao, bán khoán, cho thuê sở kinh doanh không hiệu mà với ngành nghề lĩnh vực kinh doanh chủ yếu công ty Trong trường hợp cần thiết giải thể tổ chức lại đơn vị kinh doanh phát triển Việc phân cấp quản lý cần phải gắn liền trách nhiệm với quyền hạn, phải có chế tài cụ thể với cấp Thực khoán đấu thầu quản lý, tiến tới thuê Giám đốc điều hành lĩnh vực đặc biệt (Kỹ thuật dầu khí, trò chơi điện tử có thưởng) Xác định lộ trình hình thành mô hình công ty mẹ - công ty con, đa dạng hóa sở hữu thông qua cổ phần hóa, mặt tạo động lực phát triển mới, mặt khác tập trung nguồn tài thu từ cổ phần hóa để phát triển ngành nghề Đổi tư quản lý, xây dựng phong cách làm việc khoa học, đại, linh hoạt; xóa bỏ tư tưởng trông chờ, ỷ lại cấp trên, đùn đẩy, né tránh công việc phận tham mưu, đơn vị chức Để làm việc công ty phải làm tốt công tác đào tạo cán quản lý, chuyên môn, dành riêng ngân sách cho việc đào tạo nước; mạnh dạn sử Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 121 dụng, đào tạo cán trẻ, động; áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, làm việc theo nhóm (Team working) phòng ban công ty; xây dựng thực nghiêm quy chế nội Đặc biệt phải xây dựng hệ thống phân phối thu nhập có tính khuyến khích người giỏi, tạo hội thăng tiến môi trường làm việc tốt Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với sắc riêng, có tiêu chí, phương châm, triết lý kinh doanh rõ ràng, tạo dựng mối quan hệ ứng xử tốt thành viên tổ chức, qua góp phần củng cố thương hiệu OSC Việt Nam 3.4.3.5 Đẩy mạnh liên doanh, liên kết với tổ chức bên ngoài; tập trung nguồn lực để nâng cấp, đổi sở vật chất, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Để tập trung nguồn vốn cho trình đầu tư, nâng cấp chiều sâu sở lưu trú, mua sắm trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ dầu khí, việc huy động nguồn vốn nội lực, thu hút vốn từ cổ phần hóa, công ty phải tận dụng nguồn vốn bên từ hình thức liên doanh, liên kết Lựa chọn đối tác có tiềm lực kinh tế, ngành nghề phù hợp để xây dựng khu du lịch sinh thái Hòn Cau, dự án khu vui chơi giải trí Bãi Sau, quy hoạch lại toàn khu dịch vụ dầu khí Lam Sơn Liên kết với nhà cung cấp thiết bị, vật tư, nguyên vật liệu lĩnh vực dịch vụ dầu khí (cả dịch vụ kỹ thuật dịch vụ sinh hoạt) để tạo dây chuyền giá trị mới, giảm giá thành nhằm nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm dịch vụ Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 122 KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN KIẾN NGHỊ: Việt Nam xác định dịch vụ ngành kinh tế mũi nhọn đất nước Đây tiêu chí đánh giá mức độ phát triển quốc gia Chính Nhà nước cần đặc biệt quan tâm đến việc hoàn thiện hệ thống pháp luật, chế, sách đồng bộ, đảm bảo tính ổn định, lâu dài, phù hợp với kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập quốc tế Hơn hệ thống Luật văn luật cần phải rà soát ban hành bổ sung để hoàn thiện môi trường pháp lý theo hướng phù hợp với thông lệ quốc tế Cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh quản lý Chế độ tiền lương phải thực khuyến khích người lao động, tiền lương phải tương xứng với sức lao động bỏ hiệu kinh doanh mang lại không bị ràng buộc quy định mang tính bao cấp Giao quyền chủ động việc định chiến lược phát triển, kinh doanh; giảm dần quản lý hành chính, không thực chất quan chủ quản Minh bạch hóa thông tin sách, chế độ quản lý kinh tế để thành phần có khả tiếp cận Tổng cục Du lịch chủ động phối hợp với Bộ, ngành có liên quan tăng cường hoạt động xúc tiến du lịch nước, hỗ trợ doanh nghiệp việc quảng bá sản phẩm Định hướng xây dựng vùng du lịch trọng điểm mang tính độc đáo, tránh tình trạng đầu tư dàn trải, chồng chéo địa phương Bộ Công nghiệp cần cụ thể hóa sách phát triển dịch vụ ngành dầu khí, hoàn thiện môi trường cạnh tranh để doanh nghiệp chủ động phát triển, thích ứng với kinh tế thị trường Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 123 KẾT LUẬN: Vấn đề nâng cao lực cạnh tranh tất yếu khách quan nhu cầu xúc doanh nghiệp nói chung công ty OSC Việt Nam nói riêng trình phát triển kinh tế thị trường hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam tiến gần đến thời điểm gia nhập WTO với đầy thách thức hội Cạnh tranh ngày gia tăng mạnh mẽ mức độ quy mô, doanh nghiệp không cạnh tranh với đối thủ địa phương, nước mà công ty đa quốc gia hùng hậu Chính lẽ đó, việc xây dựng chiến lược, giải pháp nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp cần nghiên cứu, phân tích dựa sở khoa học, lý luận gắn liền với thực tiễn không dựa vào kinh nghiệm Đề tài “Nâng cao lực cạnh tranh công ty OSC Việt Nam xu hội nhập kinh tế” nghiên cứu với mục đích làm rõ đặc điểm hoạt động doanh nghiệp dựa sở lý luận sức cạnh tranh, chiến lược phát triển doanh nghiệp với mô hình phân tích SWOT; tìm hiểu nhân tố cấu thành ảnh hưởng đến sức cạnh tranh doanh nghiệp để tìm phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao sức cạnh tranh OSC Việt Nam Trong chương 1, đề tài hệ thống hóa vấn đề lý luận có liên quan đến lực cạnh tranh như: tổng quan lực cạnh tranh; yếu tố cấu thành ảnh hưởng đến lực cạnh tranh; tiêu đánh giá lực cạnh tranh doanh nghiệp; mô hình phân tích yếu tố ảnh hưởng đến lực cạnh tranh doanh nghiệp đưa phương hướng chủ yếu nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Việc phân tích tình hình thực trạng doanh nghiệp OSC Việt Nam trình bày chương Ở chương đề tài trình bày khái quát đặc điểm doanh nghiệp sâu phân tích lực cạnh tranh OSC Việt Nam với nội dung chủ Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 124 yếu: định vị doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ du lịch dầu khí; phân tích yếu tố cấu thành sức cạnh tranh phân tích theo mô hình SWOT Kết luận rút từ việc phân tích là: lực cạnh tranh OSC Việt Nam mức trung bình: sản phẩm độc đáo, thay thế; lợi so sánh không nhiều; nguồn nhân lực “đang bị chảy máu”, khả chuyển đổi không cao; lực tài hạn chế Từ nhận xét lực cạnh tranh OSC Việt Nam, qua việc tìm hiểu, nghiên cứu định hướng phát triển nhu cầu thị trường dịch vụ dầu khí du lịch, chương 3, đề tài đưa giải pháp tập trung vào chiến lược SO (tận dụng điểm mạnh hội) để công ty thâm nhập sâu vào thị trường với sản phẩm dịch vụ có chất lượng giá cạnh tranh, cụ thể chiến lược đa dạng hóa thích ứng Cùng với giải pháp marketing, người, nhằm giúp công ty phát triển thành công, vững tương lai Đề tài hoàn thành, cố gắng, nỗ lực thân, tác giả chân thành cảm ơn nhận hướng dẫn khoa học tận tình Tiến sĩ Phạm Thị Thu Hà, trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; xin chân thành cảm ơn tập thể giáo viên trường Đại học Bách Khoa Hà Nội truyền đạt kiến thức quý báu suốt thời gian học tập; cảm ơn giúp đỡ đồng nghiệp công ty Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam./ Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 125 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Bộ Kế hoạch – Đầu tư, Viện Chiến lược phát triển (2002), Một số vấn đề lý luận, phương pháp luận, phương pháp xây dựng chiến lược quy hoạch phát triển kinh tế Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội TS Lê Đăng Doanh (2005), Doanh nhân, doanh nghiệp cải cách kinh tế, NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh TS Dương Ngọc Dũng (2006), Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E Porter, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh TP Hồ Chí Minh Dự án Nâng cao lực cạnh tranh Việt Nam – VNCI (2005), Chỉ số lực cạnh tranh cấp tỉnh môi trường kinh doanh Việt Nam, Báo cáo tóm tắt báo cáo tác động, Hà Nội Dự án Nâng cao lực cạnh tranh Việt Nam – VNCI (2006), Chỉ số lực cạnh tranh cấp tỉnh Việt Nam, Báo cáo tóm tắt, Hà Nội Đảng tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu (2006), Văn kiện Đại hội Đại biểu Đảng tỉnh lần thứ IV (nhiệm kỳ 2005 – 2010), Vũng Tàu GS.TS Hồ Đức Hùng (2005), Đánh giá hiệu đầu tư, xây dựng I-O áp dụng TSA ngành du lịch tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, Đề tài nghiên cứu khoa học, TP Hồ Chí Minh TS Nguyễn Văn Nghiến (2005), Giáo trình Hoạch định chiến lược kinh doanh, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, Hà Nội PGS, TS Đỗ Văn Phức (2005), Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà Nội 10 Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (2003), Hội nhập kinh tế Áp lực cạnh tranh thị trường đối sách số nước, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội 126 11 Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (2002) – Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (UNDP), Các vấn đề pháp lý thể chế sách cạnh tranh kiểm soát độc quyền kinh doanh, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội 12 Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương (2003) – Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc (UNDP), Nâng cao lực cạnh tranh quốc gia, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội 13 TS Nguyễn Văn Thanh (2005), Giáo trình Marketing dịch vụ, Trường Đại họa Bách Khoa Hà Nội, Hà Nội 14 TS Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh doanh nghiệp thương mại Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao động – xã hội, Hà Nội 15 Tổng cục Du lịch (2001), Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai đoạn 2001 – 2010, Hà Nội 16 Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (2005), Định hướng quy hoạch phát triển dịch vụ dầu khí giai đoạn 2005 – 2010, Hà Nội 17 Trần Sửu (2005), Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp điều kiện toàn cầu hóa, NXB Lao động, Hà Nội 18 Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường, chiến lược, cấu: Cạnh tranh giá trị gia tăng, định vị phát triển doanh nghiệp, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, TP Hồ Chí Minh 19 Frank Jefkins (2004), Phá vỡ bí ẩn PR, dịch, NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh 20 Al Ries & Laura Ries (2005), Quảng cáo thoái vị & PR lên ngôi, dịch, NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh 21 Nhiều tác giả - Rowan Gibson biên tập (2005), Tư lại tương lai, dịch, NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh Đỗ Văn Hùng – Luận văn thạc sĩ QTKD Trường Đại học Bách khoa Hà Nội ... ĐÁNH GIÁ VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC VIỆT NAM 103 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA OSC VIỆT NAM TRONG XU THẾ HỘI NHẬP KINH TẾ ... Nội MỞ ĐẦU Trong bối cảnh giới tại, toàn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế nhằm mở rộng hoạt động hợp tác kinh tế trở thành xu bật Việt Nam chủ động hội nhập kinh tế quốc tế, tranh thủ hội để phát... NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 TỔNG QUAN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh, sức cạnh tranh 1.1.1.1 Quan điểm cạnh tranh Từ định mở cửa hội nhập