Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp ở công ty cổ phần SUDICO giai đoạn 2010 - 2015

Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp ở công ty cổ phần SUDICO giai đoạn 2010 - 2015

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (Ie MBA)Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CAO CẤP

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ VÀ KHU CÔNG NGHIỆP SÔNG ĐÀ (SUDICO)

NGÔ VĨNH KHƯƠNGIeMBA# 07B

Năm 2010

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA PROGRAM (Ie MBA)Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế

BẢN LUẬN VĂN NÀY ĐƯỢC NỘP CHO TRƯỜNG

ĐẠI HỌC IRVINE (MỸ)

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH HSB

(ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI)

BẢN LUẬN VĂN NÀY LÀ MỘT PHẦN BẮT BUỘC

TRONG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

THÁNG 6, 2010

……….Chủ nhiệm Chương trình

Tôi xác định rằng luận văn này đã đáp ứng được các yêu cầu của một luận văn tốt nghiệp thuộc Chương trình Đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh.

………Chủ tịch Hội đồng

Chúng tôi, ký tên dưới đây xác nhận rằng chúng tôi đã đọc toàn bộ luận văn này và công nhận bản luận văn này hoàn toàn đáp ứng các tiêu chuẩn của một luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh.

HỌC VIÊN

Ngô Vĩnh Khương

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới TS Trần Thanh Hải – giảng viên đã hướng dẫn tôi thực hiện Luận văn tốt nghiệp Xin cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Quản trị kinh doanh (HSB) – Đại học Quốc gia Hà Nội đã giảng dạy cho tôi trong chương trình IeMBA và những ý kiến đóng góp cho Luận văn của tôi Xin cảm ơn Lãnh đạo khoa Quản trị Kinh doanh, cán bộ nhân viên trong khoa, các giảng viên trợ giảng, cảm ơn tập thể các bạn đồng lớp, CBCNV Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Đô thị và Khu công nghiệp Sông Đà (SUDICO) cũng như bạn bè và gia đình đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu để có kết quả thể hiện trong luận văn này.

Tôi cũng mong muốn nhận được sự quan tâm giúp đỡ lâu dài của Trường, sự tin tưởng, ủng hộ của Công ty SUDICO, các cổ đông và đối tác, khách hàng đối với hoạt động của Công ty và cá nhân Tôi trong việc phấn đấu đưa Công ty SUDICO giữ vững tốc độ tăng trưởng, trở thành một doanh nghiệp kinh doanh bất động sản có uy tín trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp trên thị trường trong nước nói chung và địa bàn thành phố Hà Nội nói riêng.

HỌC VIÊN

Ngô Vĩnh Khương

1.2.5.2 Chiến lược khác biệt hoá 44

1.2.5.4 Kết hợp các chiến lược chung

1.3 Bài học kinh nghiệm ở một số công ty kinh doanh Bâst động sản

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CAO CẤP Ở CÔNG TY SUDICO

2.1.4 Thành công của lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp của SUDICO 62

2.3.3 Xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của Công ty SUDICO 95

CHƯƠNG III: LỰA CHỌN VÀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1023.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty SUDICO trong thời gian tới 1023.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty SUDICO 102

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu.

Việt nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO đã tạo điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế phát triển, và cũng phải đối diên với những thách thức Nhưng quan trọng nhất vẫn là việc hòa nhập vào nền kinh tế thế giới.

Nền kinh tế Việt nam hòa chung vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra thách thức cho mọi ngành kinh tế phải thích nghi với điều kiện mới Trong đó lĩnh vực kinh doanh bất động sản luôn là một hoạt động kinh doanh đầy tiềm năng mà cũng đầy rủi ro và thách thức Tuy nhiên, trong số các dòng sản phẩm chính của thị trường bất động sản, người viết muốn tập trung vào một mảng hẹp nhưng lại đặc trưng cho xu thế phát triển của nền kinh tế - đó là cung và cầu về các sản phẩm cao cấp, đắt tiền phục vụ cho một nhóm những người giàu trong xã hội.

Hình thức công ty cổ phần là hình thức phát triển cao nhất của kinh tế thị trường Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay đang trong giai đoạn phát triển từ nền kinh tế công nghiệp sang nền kinh tế tri thức Do vậy loại hình công ty cổ phần trong giai đoạn nền kinh tế tri thức có đặc điểm riêng mà ở đó người lao động là cổ đông và chiếm tỷ lệ từ 60-80% cổ phần công ty.

Công ty SUDICO là một trong số ít các công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực bất động sản có uy tín, thương hiệu và vị thế hàng đầu trong thị trường bất động sản Việt nam đã nắm bắt được cơ hội đó và vận dụng thành công trong những năm qua, đồng thời lấy đó làm cơ sở tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược: SUDICO mong muốn trở thành Công ty kinh doanh bất động sản, địa ốc, đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp hàng đầu của Việt Nam Ngoài ra, SUDICO có các thế mạnh để phát triển và kinh doanh dòng sản phẩm cao cấp nói trên.

Để thực hiện các mục tiêu mà SUDICO đặt ra và hướng SUDICO trở thành loại hình công ty cổ phần của nền kinh tế tri thức trong 5 năm tới , Tôi quyết định chọn đề tài :

“Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp ở công ty cổ phần SUDICO” làm đề tài nghiên cứu

cho luận văn của mình.

2 Mục tiêu nghiên cứu

 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty CP SUDICO trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản để rút ra những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.

 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh lĩnh vực nhà ở cao cấp của Công ty CP SUDICO.

 Nghiên cứu xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của Công ty CP SUDICO, giai đoạn 2010-2015, đồng thời đưa ra các giải pháp cụ thể để quản trị và thực hiện chiến lược cạnh tranh của Công ty trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở cao cấp.

3 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn của Công ty cổ phần SUDICO tiến hành phân tích thực trạng, tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó Đề xuất những giải pháp chiến lược cho SUDICO, góp phần định hướng và nâng cao tầm nhìn chiến lược cho SUDICO trong giai đoạn sắp tới.

Lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu nhất cùng với các giải pháp thực hiện cụ thể nhằm giúp Công ty CP SUDICO cạnh tranh thành công trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản, giữ vững tốc độ tăng trưởng và trở thành một doanh nghiệp mạnh trong lĩnh vực cung cấp nhà ở cao cấp trên địa bàn Hà Nội nói riêng và trong cả nước nói chung.

4 Phạm vi nghiên cứu của đề tài.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài trong khuôn khổ kinh doanh dòng sản phẩm nhà ở cao cấp của công ty cổ phần SUDICO Phạm vi nghiên cứu trong giai đoạn 2010-2015.

5 Phương pháp nghiên cứu:

+ Phương pháp phân tích và đánh giá

+ Phương pháp khảo sát, thu thập và xử lý thông tin.

- Số liệu thứ cấp và sơ cấp

+ Phương pháp tổng hợp, thống kê và phân tích so sánh.

Cần sử dụng sơ đồ để diễn tả phương pháp nghiên cứu

6 Tài liệu nghiên cứu của đề tài.

Vì đề tài nghiên cứu có phần mang tính chất vi mô, nên tài liệu chủ yếu đươc tham khảo 5 năm gần đây Dựa vào thu nhập của từng nhân viên, bên cạnh đó tác giả còn sử dụng một số tài liệu từ sách báo, trang web, và một số ý kiến đóng góp của các chuyên gia đầu nghành để áp dụng vào đề tài.

7 Ý nghĩa của đề tài.

Đề tài mang một ý nghĩa rất quan trong trong việc hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần SUDICO Bên cạnh đó đề tài còn mang một ý nghĩa nữa là giúp cho tổ chức có thể cải cánh và hoàn thiện bộ máy quản lý của mình sao cho phù hợp với điều kiện của nền kinh tế thị trường Khi đề tài đã áp dụng có thể nâng cao chất lượng kinh doanh cho công ty một cách hiệu quả hơn.

10 Bố cục của đề tài.

Chương I Trình bày cơ sở lý luận liên quan đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh

nhà ở cao cấp của doanh nghiệp.

Chương II Phân tích tình hình thị trường bất động sản Việt Nam, đặc biệt là thị trường bất

động sản Hà Nội và thực trạng hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty CP SUDICO hiện nay với các ưu điểm, hạn chế, tồn tại, nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty, từ đó xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh tối ưu nhất trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản là nhà ở cao cấp cho Công ty CP SUDICO, giai đoạn 2010-1015.

.Chương III Các Giải pháp thực hiện Chiến lược cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh

nhà ở cao cấp của Công ty CP SUDICO, giai đoạn 2010-2015.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.Chiến lược và chiến lược kinh doanh1.1.1 Chiến lược

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự,

theo Calr Von Clausewitz, TK 19 “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến” Từ thập kỷ 60, TK XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “ việc xác định các mục tiêu, mục

đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này “ (Chandler, A

(1962) Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press ) Đến những

năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “ Chiến lược là mô thức

hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ “ (Quinn, J., B 1980 Strategies for

Change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Irwin) Sau đó Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay

đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn

nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K.(1999) Exploring Corporate

Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe)

Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng

nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy" Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách hàng

"Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết

hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn" Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ

cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau Cần phải tạo ra sự khác biệt

mới có thể tồn tại Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến

lược kinh daonh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo".

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó.

Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hướng toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của hội nhập để tìm ra hướng đi thông qua thiết lập chiến lược kinh doanh phù hợp.

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh

• Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp.• Là phương hướng hoạt động của doanh nghiệp.

• Định ra các mục tiêu lớn

“Chiến lược kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn tư vấn Boston; còn theo Michael Porter - giáo sư chiến lược hàng đầu của Havard: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”.

Chiến lược kinh doanh là cách thức, phương pháp cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy

định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp.Chiến lược kinh doanhlà bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh nghiệp Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào Chiến lược kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn Nó đảm bảo cho các kế hoạch không bị lạc hướng Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng

cho mình một Chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.

Ưu điểm của chiến lược kinh doanh: Như vậy, ta có thể thấy chiến lược của doanh

nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? Những gì doanh nghiệp muốn? Nói chung, trong đời sống của doanh nghiệp, chiến lược là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trường biến đổi và cạnh tranh.

Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp.

Chiến lược cạnh tranh giúp các doanh nghiệp thương mại nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào?

Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh).

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường.

Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.

1.2Quy trình xây dựng chiến lược

Một doanh nghiệp muốn phỏt triển bền vững cần phải xõy dựng cho mỡnh một quy trỡnh chiến lược bài bản, đầy đủ và mang tớnh khả thi, do vậy đũi hỏi doanh nghiệp phải biết xỏc định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp Trong đú lợi thế cạnh tranh được xỏc định ưu tiờn là trung tõm để phõn tớch và xõy dựng chiến lược Lợi thế cạnh tranh cú thể là khả năng tầm nhỡn chiến lược của lónh đạo doanh nghiệp, năng lực lónh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chớnh, nhõn sự, mối quan hệ với cỏc đối tỏc, hệ thống mạng lưới khỏch hàng, khả năng thớch ứng với mụi trường thay đổi Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lónh đạo sẽ định ra cỏc mục tiờu, những mục tiờu này được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả mụi trường bờn ngoài và mụi trường bờn trong của doanh nghiệp.

Sơ đồ 1.1: Quy trỡnh xõy dựng chiến lược

1.2.1 Tầm nhỡn & Sứ mệnh chiến lược

Tầm nhỡnSứ mệnh

Phõn tớch mụi trường bờn ngoài

1.Phõn tớch MT vĩ mụMụ hỡnh: PEST/SLEPT2 Phõn tớch vi mụ:M.hỡnh 5 lực lượng của Mc Porter=> Cơ hội & thỏch thức

Phân tích mụi trường bờn trong

Mô hình:- Chuỗi giá trị- Quy trình nhận biết LT cạnh tranh bền vững

=> Mạnh & Yếu

- Xõy dựng chiến lược- Lựa chọn chiến lược tối ưu Mụ hỡnh: + SWOT

+ GREAT

Chiến lược dẫn đầu chi phớ

Chiến lược khỏc biệt hoỏ

- Khỏc biệt về thuộc tớnh- Khỏc biệt về hỡnh ảnh- Khỏc biệt về dịch vụ

Thực thi và điều hành cỏc chiến lược đó lực chọnLàm cho tổ chức bộ mỏy

phự hợp với chiến lược đó lựa chọn

Giám sát và đánh giáthực thi chiến lược

Chiến lược tập trung

- Về giỏ- Khỏc biệt hoỏ

Điều chỉnh chiến lược

Tầm nhìn (Vision)

Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhưng tầm nhìn, tôn chỉ định hướng của

Doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn Doanh nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện Chính những điều này góp phần tạo nên phần hồn cho một Doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa Doanh nghiệp

Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hướng và các giá trị cốt lõi của một Doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hướng đến hay thỏa mãn được Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; người lao động trong Doanh nghiệp; các cổ đông; và cộng đồng nơi Doanh nghiệp hoạt động Điều này có nghĩa là định hướng theo tầm nhìn chiến lược đó, các hoạt động của Doanh nghiệp phải mang lại giá trị cho cả bốn nhóm trên Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hướng sẽ thiếu đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tượng trưng cho sự phát triển bền vững của Doanh nghiệp Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối với Doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tương lai của Doanh nghiệp và nhắm đến mục tiêu biến điều không thể thành có thể.

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của Doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống; nói lên phương châm kinh doanh của Doanh nghiệp, vị trí của Doanh nghiệp đó trên thương trường và những điều mà Doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ Phát biểu sứ mệnh cần phải súc tích nhưng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.

Mục tiêu chiến lược

Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp cần phải có đặc tính sau:

• Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lường.

• Thứ hai, mục tiêu cần phải hướng đến các vấn đề quan trọng.

• Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.

• Thứ tư, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được.

• Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công cụ để đánh giá

sự thực thi của các nhà quản trị.

- Nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều khái niệm

khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, nhưng cụ thể mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp có 10 nội dung:

+ Khả năng sinh lợi: nội dung này được thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần, tỷ suất lợi

nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với thu nhập bán hàng.

+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: nội dung này được thể hiện ở thị phần của sản phẩm

trên thị trường, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức tăng trưởng của số lượng hoặc trị giá hàng hoá bán được.

+ Hiệu suất sản xuất.

+ Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lượng sản phẩm mới,

tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm

+ Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn cổ phần mới

tăng thêm, mức tăng tài sản

+ Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản lượng hàng

năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng năng lực sản xuất, tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý.

+ Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lượng sáng chế phát minh, tỷ lệ chi phí

nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận được, tỷ lệ nhân viên kỹ thuật v.v

+ Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên được đào tạo, chi phí đào

tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt v.v

+ Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lương bình quân ở mỗi

người, tiền thưởng bình quân mỗi người, các khoản phúc lợi.

+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng chống ô nhiễm

môi trường, bảo vệ môi trường, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài nguyên, quyên góp các công tác xã hội, từ thiện

- Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh nghiệp được hình thành từ mục tiêu của các bộ phận Các bộ phận của doanh nghiệp căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận Doanh nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Đồng thời, doanh nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên để hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc phân tích môi trường bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội từ môi

trường mà Doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường mang đến, có thể gây thách thức mà Doanh nghiệp cần phải tránh.

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành như dưới đây.

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++

Trên thực tế, các ngành và Doanh nghiệp ở trong môi trường vĩ mô rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa, xã hội, nhân khẩu học, chính trị, pháp luật và toàn cầu Những thay đổi trong môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó có thể làm ảnh hưởng tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành.

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành

Mô hình phân tích 3 cấp độ môi trường bên trong và bên ngoài

Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:(Mô hình PEST):

Văn hoá xã hội

Chính trịPháp luật

Quyền năng nhà

khách hàng

Sản phẩm thay thế

Doanh nghiệp

Nguồn: Tài liệu giảng dạy 2007– NCS Đặng Ngọc Sự

* Phân tích môi trường vĩ mô (Mô hình PEST): Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi

trường vĩ mô (môi trường bên ngoài) là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần được đổi mới, để đưa ra được các yếu tố khác biệt hoá từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời tính toán những nguy cơ có thể đưa tới tạo nên những thách thức mới cho doanh nghiệp Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiết bằng việc hoạch định chính sách "tấn công" hay "phòng thủ" với từng nhân tố tác động đó Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng Ngoài việc phân tích môi trường bên trong, doanh nghiệp cần phải phân tích môi trường bên ngoài, điều đó giúp doanh nghiệp dự đoán trước những xu hướng trong tương lai Phải phân tích môi trường bên ngoài trước khi phân tích môi trường bên trong Nhiều doanh nghiệp đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của họ trước khi nhận ra cơ hội từ những ưu thế của mình Nhưng những doanh nghiệp phát triển thành công đều cho rằng họ nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trường trước rồi sau đó mới đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình trong cơ hội đó.

Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh môi trường đầy biến động hiện nay có ảnh hưởng rất lớn tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, sự ảnh hưởng đó thể hiện ở những yếu tố sau:

* Thứ nhất, những phản hồi từ một doanh nghiệp đang phát triển với các yếu tố môi trường

có thể đem lại sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ Nếu doanh nghiệp có thể tiến đến người tiêu dùng gần hơn thì các tập đoàn đa quốc gia cũng có thể làm được như vậy Với quy mô nhỏ hơn, doanh nghiệp của bạn có thể linh hoạt và nhạy bén hơn để thích ứng với sở thích luôn thay đổi của người tiêu dùng, song những công ty có quy mô và tổ chức đồ đồ sộ hơn

khó có thể thay đổi phương thức và mục tiêu nhanh hơn để cạnh tranh được Vì vậy, tính linh hoạt là thế mạnh cạnh tranh với các công ty lớn hơn.

* Thứ hai, những doanh nghiệp đang phát triển có thể bị thiệt hại nghiêm trọng bởi các ảnh

hưởng từ môi trường Khi hiểu sai, đánh giá sai môi trường, một công ty lớn có thể bị bất lợi nhưng cũng chỉ ảnh hưởng một phần trong toàn bộ hệ thống đồ sộ Nhưng sai phạm tương tự có thể tiêu huỷ toàn bộ một công ty quy mô nhỏ Đã có nhiều doanh nghiệp không thể trụ được trước những sai lầm như vậy.

* Thứ ba, những doanh nghiệp đang phát triển thường không có đủ nội lực để thay đổi môi

trường nên đành phải đối phó với các thay đổi từ môi trường đó Vì vậy nhà lãnh đạo cần phải nắm rõ sự biến đổi đang xảy ra từ môi trường đó không loại trừ cả những doanh nghiệp thành công Chính vì lẽ đó mà nhất thiết phải nhận ra các vấn đề làm thay đổi bối cảnh tương lai của ngành vì những vấn đề đó tạo nên nhu cầu cũng như sự cạnh tranh trong tương lai, phải hiểu được điều gì đang điều khiển lĩnh vực của họ, chẳng hạn như, ngành mình có phụ thuộc vào các quy định của Chính phủ không? Hay nó phụ thuộc vào sự thay đổi công nghệ? Hay nhu cầu tăng chất lượng sản phẩm? hay việc cung cấp sản phẩm với giá rẻ,

Đó là những điểm trình bày về ưu thế cũng như bất lợi trong cạnh tranh của bất cứ doanh nghiệp nào và sự cần thiết phải nhận biết các yếu tố chính gây ảnh hưởng đến lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích kỹ các yếu tố giúp nhận biết trước sự thay đổi của môi trường để có giải pháp chủ động thích ứng.

Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có được sự may mắn và đặc biệt những doanh nghiệp thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất chính là sự am hiểu môi trường bên ngoài Hãy nhớ là: thành công đạt được khi sự chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu các yếu tố môi trường như: chính trị, xã hội, kinh tế, công nghệ và văn hoá xã hội.

Nếu biết phân tích môi trường, doanh nghiệp sẽ có thể nắm bắt được cơ hội phát triển từ những lĩnh vực trên.

Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng bởi môi trường mà nó đang hoạt động, như đã nói ở trên, am hiểu môi trường của doanh nghiệp là bước quan trọng trong tiến trình lập kế hoạch Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trường chung sẽ giúp người lãnh đạo nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tương lai của doanh nghiệp.

Môi trường kinh tế (E)

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các Doanh nghiệp và các ngành Vì thế, Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó.

Môi trường kinh tế chỉ bản chất và các định hướng của nền kinh tế Bởi vì, là một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với nhau, nên Doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nước của họ Thực vậy, các Doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa kỳ, Trung quốc, Nhật bản, khối liên minh châu Âu và một số nền kinh tế khác.Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một Doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó có thể đem

lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một ngành Điều này có thể giúp cho các Doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của người tiêu dùng và do đó làm

tăng sức ép cạnh tranh Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh về giá trong các ngành bão hoà.

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp Lãi suất là một

nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua sắm của họ về các hàng hoá này.

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau Sự dịch chuyển tỷ giá

hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các Doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm trong nước sẽ rẻ tương đối so với các sản phẩm làm ở nước ngoài Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh từ các đối thủ nước ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm, lãi suất cao,

các dịch chuyển hối đoái không ổn định Nếu lạm phát tăng, việc đầu tư trở nên mạo hiểm Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về tương lai Tình trạng đầu tư cầm cự của các doanh nghiệp trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ Như vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với Doanh nghiệp

Môi trường chính trị - luật pháp (P)

Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe doạ từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà Doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

Một môi trường chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các quy tắc không chính thức, cũng như các cơ quan thi hành chúng Các Doanh nghiệp cần phân tích cẩn

thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà nước ví dụ như Luật cạnh tranh, các luật thuế, các ngành chọn lựa để điều chỉnh hay ưu tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nước có thể tác động đến hoạt động và khả năng sinh lợi của ngành hay của Doanh nghiệp

 Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các

khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ.

Môi trường văn hoá – xã hội (S)

Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá - xã hội thường rất rộng.: "Nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ" Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các tổ chức Các Doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau có thể bị tác động ảnh hưởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện những chiến lược thích ứng với từng quốc gia Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: (1) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau Như đã phân tích ở trên, môi trường văn hoá - xã hội trên thực tế có sự biến động.

Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân khẩu Giống như những thay đổi về công nghệ, các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe doạ.

Trong thời gian trung và dài hạn, loại nhân tố thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi tháp tuổi, nơi làm việc và gia đình.

Môi trường công nghệ(T)

Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như Doanh nghiệp hay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra hàng loạt khả năng về sản phẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và đe doạ.

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó, việc phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Sự xuất hiện của điện tử, tin học, và công nghệ sinh học là một ví dụ điển hình Thực tế, sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi Doanh nghiệp, thậm chí cả Doanh nghiệpvừa và nhỏ Các nhà chiến lược cần phải thường xuyên quan tâm đến sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ công nghệ.

Với xu thế phát triển ngày nay, ngoài PEST, cần nghiên cứu thêm các môi trường mang tính cao như:

Môi trường tự nhiên - nhân khẩu học(+)

Các nhà chiến lược khôn ngoan thường quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái Những thay đổi về khí hậu không được dự báo trước đôi khi cũng là đe doạ đối với các Doanh nghiệp mà sản xuất dịch vụ của họ có tính mùa vụ.

Phân loại nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân

bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phần này cần được phân tích trên

nền tảng toàn cầu, bởi vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều Doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu Quan sát sự thay đổi nhân khẩu học về mặt dân số làm nổi bật tầm quan trọng của phân đoạn này Dự kiến về dân số cho thấy những thách thức toàn cầu về vấn đề dân số của thế kỷ 21 và cơ hội cho các nhà kinh doanh

Đối với những nước đang phát triển cơ cấu dân số trẻ là cơ hội để các Doanh nghiệp dịch chuyển đến tìm nguồn lao động trẻ Song sự tăng dân số nhanh chóng đang làm xói mòn khả năng phát triển bền vững ở các quốc gia này.

Môi trường toàn cầu (+)

Sự phát triển của xu thế toàn cầu hoá: Toàn cầu hoá là quá trình hình thành thị trường thế giới thống nhất, hệ thống tài chính - tín dụng toàn cầu, mở rộng giao lưu kinh tế, khoa học - công nghệ giữa các nước và giải quyết các vấn đề về chính trị xã hội trên phạm vi toàn thế giới Quá trình toàn cầu hoá có tác dụng tạo điều kiện cho các nền kinh tế hỗ trợ, bổ sung cho nhau nhằm mục tiêu thúc đẩy trao đổi hàng hoá, dịch vụ, vốn và lao động

Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hoá cơ bản trên thị trường toàn cầu Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Mục đích phân tích và phán đoán là phải chỉ ra được các cơ hội và đe doạ, nhưng bản chất các cơ hội và đe doạ ở phương diện quốc tế đối với Doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi một nước.

Có thể tóm lược việc phân tích môi trường vĩ mô trong bảng sau

Kinh tế (Economic)

Tỷ lệ lạm phát Lãi suất

Cán cân thương mại /ngân sách

Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân

Mức tiết kiệm của doanh nghiệp GDP

Chính trị -Pháp luật (Political)

Luật chống độc quyềnLuật thuế

Thái độ về chất lượng làm việc

Quan tâm môi trường

Dịch chuyển công việc và yêu thích nghề nghiệp

Thay đổi về quan niệm với sản phẩm

Công nghệ (Technology)

Cải tiến sản phẩm Áp dụng kiến thức

Tập trung của tư nhân và hỗ trợ Chính phủ về R&D

MT tự nhiên - Nhân khẩu học (+)

Khí hậu, sinh tháiDân số

Cấu trúc tuổiPhân bố địa lý

Cộng đồng dân tộc Phân bố thu nhập

Toàn cầu hoá (+)

Các sự kiện chính trị quan trọng Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mới Sự khác biệt các đặc điểm văn hoá thể chế

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép Doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ.

1.2.2.2 Phân tích môi trường ngành

Điều cốt yếu khi xây dựng chiến lược cạnh tranh là phải xem xét Doanh nghiệp trong mối quan hệ tương quan với môi trường hoạt động của Doanh nghiệp đó Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ đối với Doanh nghiệp của mình Để thấy rõ áp lực cạnh tranh của ngành, chúng ta cần áp dụng mô hình 5 lực lượng của M Porter

Michael E Porter, giáo sư trường Quản trị kinh doanh Harvard, đã để ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra các cơ hội và nguy cơ mà Doanh nghiệp phải đương đầu

trong một ngành (Michael E Porter, Competitive Stratery, New York: Freepress, 1980)

Khuôn khổ của Michael E Porter gọi là mô hình năm lực lượng cạnh tranh, được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.3: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter

Michael Porter chỉ ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Theo mô hình của Porter, một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe doạ, bởi vì nó sẽ làm giảm lợi nhuận Sức mạnh của năm lực lượng cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi.

hiện có trong ngành

Quyền năng của nhà cung cấp

Quyền năng của khách

Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ mà sự thay đổi của 5 lực lượng cạnh tranh sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng Hơn nữa, đó là khả năng để một Doanh nghiệp, thông qua sự lựa chọn chiến lược , dịch chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình.

(1) Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại

Lực lượng thứ nhất trong số 5 lực lượng cạnh tranh của M Porter là quy mô cạnh tranh của các Doanh nghiệp hiện tại của một ngành sản xuất Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, Doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá là đáng kể, và mọi cuộc cạnh tranh về giá đều dẫn đến những tổn thương Vì thế, cường đội cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ đổi với khả năng sinh lợi.

Cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cấu trúc cạnh tranh ngành, thực trạng nhu cầu của ngành và các rào cản rời khỏi ngành.

Cấu trúc cạnh tranh

Cấu trúc cạnh tranh ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Các cấu trúc ngành thay đổi từ ngành phân tán đến ngành tập trung.

Ngành phân tán bao gồm một số lớn các Doanh nghiệp quy mô nhỏ hoặc trung bình, không

có DN nào trong đó giữ vị trí thống trị Ngành phân tán thường có rào cản nhập cuộc thấp và sản phẩm thuộc loại hàng sơ cấp ít có sự khác biệt Các rào cản nhập cuộc thấp sẽ tạo điều kiện cho những người nhập ngành, bất cứ khi nào nhu cầu cao và lợi nhuật cao Thông thường, dòng người ra nhập ngành phân tán vào thời kỳ đang bùng nổ nhu cầu, tạo ra một

tiềm ẩn về sự dư thừa năng lực Do vậy, cấu trúc ngành phân tán đem lại đe doạ hơn là cơ hội đối với Doanh nghiệp.

Ngành tập trung là ngành bị lấn át bởi một số ít các Doanh nghiệp lớn (độc quyền nhóm)

hoặc trong trường hợp cực đoan chỉ có một Doanh nghiệp (độc quyền) Bản chất và mức độ đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước Rõ ràng, trong ngành tập trung, sự ganh đua giữa các Doanh nghiệp vả khả năng xảy ra chiến tranh giá tạo ra đe doạ chủ yếu Khi các cuộc chiến giá là mối đe doạ, các Doanh nghiệp có khuynh hướng chuyển sang cạnh tranh trên các nhân tố khác như: quảng cáo, khuyến mãi, định vị nhãn hiệu, thiết kế chức năng và chất lượng sản phẩm Loại cạnh tranh này là những cố gắng tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của Doanh nghiệp so với đổi thủ cạnh tranh Tuy nhiên, chiến lược này phụ thuộc vào khả năng gây ra khác biệt sản phẩm trong ngành.

Tình trạng cầu của ngành

Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Sự tăng trưởng nhu cầu từ khách hàng hay sự gia tăng mua sắm của các khách hàng hiện tại làm dịu đi sự cạnh tranh Ngược lại, sự giảm nhu cẩu sẽ đẩy ganh đua mạnh hơn, bởi khi đó các Doanh nghiệp phải cố đấu tranh để duy trì thu nhập và thị phần Như vậy, sự giảm nhu cầu tạo ra một đe doạ lớn, bởi chính điều này làm tăng mức độ ganh đua giữa các Doanh nghiệp hiện có trong ngành Ngoài ra, mức tăng trưởng nhu cầu chậm cũng có thể nảy sinh đe doạ đối với các Doanh nghiệp trong ngành.

Rào cản rời khỏi ngành

Rào cản rời ngành là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Rào cản rời ngành là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ Doanh nghiệp trụ lại Nếu các rào cản rời ngành cao, Doanh nghiệp có thể bị kìm giữ trong một ngành không sinh lợi Các rào cản phổ biến bao gồm:

- Đầu tư vào một số ngành mà không thể thay đổi sử dụng hoặc không thể bán lại.

- Chi phí trực tiếp cho việc rời ngành cao Các Doanh nghiệp thường không rời bỏ ngành công nghiệp mà các chi phí trực tiếp khi rời bỏ là khá cao (chi phí định vị lại và các thủ tục hành chính )

- Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh daonh Đây cũng là vật cản rời bỏ một ngành kinh doanh.

- Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc với cộng đồng địa phương, cũng có thể khiến Doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ.

- Chi phí xã hội khi thay đổi: Khó khăn về sa thải nhân viên, rủi ro về xung đột xã hội và chi phí đào tạo.

(2) Nguy cơ từ các đối thủ tiềm tàng

Lực lượng thứ hai cần phân tích là phán đoán các Doanh nghiệp sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các Doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Đây là đe doạ đối với các Doanh nghiệp hiện tại Các Doanh nghiệp hiện tại trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn không cho họ gia nhập ngành, vì càng nhiều Doanh nghiệp có trong ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn.

Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc gia nhập ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào rào cản thâm nhập ngành Nội dung của nó thường xuyên bao gồm:

Những lợi thế chi phí tuyệt đối: Các Doanh nghiệp hiện tại có thể có những lợi thế tuyệt

đối về chi phí so với những người nhập cuộc Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ sáng chế, làm chủ một công nghệ đặc thù hoặc có nguồn nhân lực, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm để có được các chi phí thấp hơn Nếu các Doanh nghiệp hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, đe doạ từ những người nhập cuộc sẽ giảm xuống.

Sự trung thành nhãn hiệu: Sự trung thành nhãn hiệu chỉ sự ưa thích mà người mua dành

cho sản phẩm của các Doanh nghiệp hiện tại Mỗi Doanh nghiệp có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu bằng việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của Doanh nghiệp, bảo vệ bản quyền của các sản phẩm, cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D, nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phẩn của các Doanh nghiệp hiện tại; làm giảm đi mối đe doạ nhập của những đối thủ tiềm tàng.

Tính kinh tế của quy mô: Tình hình kinh tế của quy mô còn gọi là kinh tế bậc thang Các

chi phí vể sản xuất, phân phối, bán hàng, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán, hay nói cách khác, số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi Khi các lợi thế về chi phí trong ngành là đáng kể thì những người nhập cuộc bị buộc phải nhập cuộc với quy mô nhỏ và bỏ mất lợi thể về chi phí, hoặc phải chấp nhận mạo hiểm để nhập cuộc với quy mô lớn và chịu chi phí vốn lớn Rủi ro hơn nữa có thể đến với người nhập cuộc quy mô lớn, đó là khi nguồn cung sản phẩm tăng lên sẽ làm giảm giá, gây ra sự trả đũa mãnh liệt của các Doanh nghiệp hiện tại Như vậy, khi các Doanh nghiệp hiện tại có được tính kinh tế về quy mô thì đe dọa nhập cuộc giảm đi.

Chi phí chuyển đổi: Là chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc

mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác Các chi phí chuyển đổi có thể liên quan đến chi phí mua sắm các thiết bị phụ, chi phí huấn luyện nhân viên, thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối quan hệ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng sẽ bị kìm giữ vào những sản phẩm của Doanh nghiệp hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn.

Các quy định của Chính phủ: Về lịch sử, quy định của Chính phủ đã tạo ra một rào cản

nhập cuộc lớn trong nhiều ngành Thông qua việc cấp phép hay các yêu cầu đặc biệt lớn, Chính phủ có thể kiểm soát sự thâm nhập vào một ngành, ví dụ như những quy định về

kinh doanh dược phẩm và ngân hàng Chính phủ cũng thường hạn chế nhập cuộc đối với các ngành công ích, bởi yêu cầu cung cấp dịch vụ có chất lượng đến mọi người và nhu cầu cần thiết để làm điều đó.

Sự trả đũa: Các Doanh nghiệp khi thâm nhập một ngành, cần phải lường trước các hành

động phản ứng của Doanh nghiệp ở trong ngành Dự đoán về tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ có thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các Doanh nghiệp hiện tại trong ngành có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi, có nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.

Rào cản nhập cuộc và sự cạnh tranh: Nếu các Doanh nghiệp hiện hành đã tạo dựng được

lòng trung thành với sản phẩm của họ, có lợi thế chi phí tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, có tính kinh tế về quy mô và là những người được hưởng lợi từ chi phí chuyển đổi cao, hoặc có được sự bảo vệ về thể chế; thì nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng sẽ giảm xuống đáng kể Khi nguy cơ này thấp, các Doanh nghiệp hiện hành có thể đòi hỏi giá cao hơn và nhận được lợi nhuận lớn hơn so với khi có đối thủ Rõ ràng, các Doanh nghiệp cần quan tâm theo đuổi các chiến lược thích hợp để gia tăng rào cản nhập cuộc.

(3) Quyền năng của người mua

Lực lượng thứ ba trong năm lực lượng của Porter là năng lực thương lượng của người mua Người mua của một Doanh nghiệp có thể là người sử dụng cuối cùng (end-user), có thể là các Doanh nghiệp phân phối sản phẩm của nó đến người sử dụng cuối cùng, hoặc nhũng người bán buôn bán lẻ Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh khi họ ở vị thế buộc Doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn Ngược lại, khi người mua yếu, Doanh nghiệp sẽ có cơ hội để tăng giá và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Người mua có thể ra yêu cầu với Doanh nghiệp hay không tuy thuộc vào quyền lực tương đối của họ với Doanh nghiệp.

Theo Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

1- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều Doanh nghiệp nhỏ và người mua là một số ít và lớn Trường hợp này cho phép người mua chi phối các Doanh nghiệp cung cấp.

2- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn Trong trường hợp đó người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.3- Khi ngành phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % lớn tổng số các đơn hàng là của họ.4- Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các Doanh nghiệp cung cấp với chi phí thấp, kích thích các DN chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.

5- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ một vài Công ty cùng lúc.

6- Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá.

(4) Quyền năng của các nhà cung cấp

Lực lượng thứ tư trong mô hình năm lực lượng của Porter đó là năng lực thương lượng của các nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho Doanh nghiệp một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu chất lượng cao Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với Doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối giữa họ và Doanh nghiệp.

Theo Porter các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

1/ Ngành cung cấp mà Doanh nghiệp cần chỉ có số ít, thậm chí chỉ có một Doanh nghiệp độc quyền cung cấp.

2/ Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung cấp nào khác.

3/ Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung cấp.

4/ Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều Doanh nghiệp.

5/ Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất.

(5) Đe dọa của các sản phẩm, dịch vụ thay thế

Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe doạ từ các sản phẩm thay thế Những sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

Đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bới các đặc trưng riêng biệt Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của Doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của Doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương (trường hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thường, Doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận Kết quả là, chiến lược của nó sẽ được thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.

Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, Doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng thu nhập dựa vào vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các Doanh nghiệp trong ngành Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh, đe doạ mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong ngành cao Các đặc tính ngành như vậy sẽ gây khó khăn lớn để các Doanh nghiệp thực hiện sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình.

Tóm lại, phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với Doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là mội trường ngành Mục tiêu của phân tích là để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các quyết định quản trị hợp lý.

Phân tích ngành cần phải có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào, vì đây là công việc nghiên cứu cẩn thận và giải thích các dữ liệu thông tin từ nhiều nguồn Do toàn cầu hoá, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến trong phân tích của một Doanh nghiệp Trên thực tế, các nghiên cứu chỉ ra rằng trong một số ngành, các biến cố quốc tế đôi khi còn quan trọng hơn các biến cố nội địa khi xem xét yếu tố quyết định giá trị.

Hơn nữa do sự phát triển của thị trường toàn cầu, các biên giới quốc gia dần dần không còn cản trở giới hạn cấu trúc nghành nữa Trên thực tế, các dịch chuyển đến thị trường quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các Doanh nghiệp mới cũng như các Doanh nghiệp đã thiết lập trong nghành.

Với việc nghiên cứu năm lực lượng cạnh tranh, Doanh nghiệp có thể phát triển sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của nghành trên góc độ tiềm năng thu nhập trên

vốn đầu tư đầy đủ hay vượt trội Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng

làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các DN trong nghành Một nghành thiếu hấp dẫn có

rào cản gia nhập ngành thấp, các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế cao hơn, đe dọa tiềm tàng từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh trong nghành cao Các đặc tính nghành như vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các Doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình.

Một số nội dung chính được rút ra như sau:

1/ Một Doanh nghiệp đáp ứng được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn.

2/ Những nguyên nhân chính của gia tăng suy thoái thường là các nhân tố môi trường, chứ không phải là nhân tố thuộc về nội bộ.

3/ Một Doanh nghiệp càng phụ thuộc vào môi trường thì nó càng cần phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó.

4/ Một môi trường thay đổi và không chắc chắn càng đòi hỏi được phân tích và phán đoán tốt.

5/ Nhà chiến lược hiệu quả phải biết mình (phân tích nội bộ) và biết người (phân tích môi trường).

1.2.2.3 Tổng hợp hiệu quả phân tích môi trường bên ngoài

Bước cuối cùng trong việc tổ chức đánh giá mội trường bên ngoài là đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức.

1.2.2.3.1 Cơ hội và xếp hạng cơ hội

Sau khi phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành, chúng ta cần đưa ra một bức tranh tổng thể về các cơ hội đối với Doanh nghiệp Các bước được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với Doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với Doanh nghiệp

Bảng 1 Đánh giá tác động của cơ hội đối với Doanh nghiệp

Các cơ hội chínhMức độ quan trọngTác động đối với DNĐiểm số

Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội chính đối với DN

Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với DN3 = Mức cao

2 = Mức trung bình1 = Mức thấp

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với DN

3 = nhiều2 = trung bình1 = ít

Nhân trị số cột 2 với cột 3

- Cột 1 liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với Doanh nghiệp.

- Cột 2: phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với Doanh nghiệp (3 = cao; 2 = trung bình; 1 = thấp).

- Cột 3: phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với Doanh nghiệp (3 = nhiều;2 = trung bình; 1 = ít).

- Cột 4: số điểm cho từng yếu tố, dùng để xếp hàng thứ tự ưu tiên.

Căn cứ vào bản đánh giá tác động của các cơ hội đối với Doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên Các Doanh nghiệp cần tranh thủ các cơ hội có mức ưu tiên cao, các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào cho việc phân tích SWOT.

2.2.2.3.2 Thách thức và xếp hạng thách thức

Việc đánh giá và xếp hạng các thách thức được tiến hành như sau:

Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với Doanh nghiệp

Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với Doanh nghiệp.

Bảng 2: Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với Doanh nghiệp