Đang tải... (xem toàn văn)
quản trị tài chính
Chơng tổng quan quản trị chiến lợc I Đối tợng phơng pháp nghiên cứu môn học Đối tợng nghiên cứu Đối tợng nghiên cứu môn học quản trị chiến lợc doanh nghiệp cụ thể thân trình kinh doanh doanh nghiệp gắn với vận động phát triển dài hạn Chủ doanh nghiệp luôn mong muốn doanh nghiệp tồn phát triển bền vững dài hạn Điều làm sở, định hớng cho tồn phát triển dài hạn Đó chiến lợc Có chiến lợc đắn phù hợp nghĩa đảm bảo thành công Điều cốt lõi đảm bảo thành công nằm việc quản trị chiến lợc sao, quản trị chiến lợc gắn với quản trị doanh nghiệp tổng thể nh Vì lẽ đối tợng nghiên cứu môn học nói cách khái quát Những định hớng giải pháp làm cho doanh nghiệp tồn phát triển bền vững Phơng pháp nghiên cứu Với môn khoa học phải sử dụng phơng pháp nghiên cứu phù hợp Quản trị chiến lợc môn khoa học kinh tế, chuyên ngành quản trị doanh nghiệp Do phơng pháp nghiên cứu đợc sử dụng phơng pháp phổ biến dùng môn khoa học thuộc chuyên ngành Cụ thể phơng pháp đợc sử dụng nh sau : Phơng pháp phân tích hệ thống: Lấy doanh nghiệp làm đối tợng đặt hệ thống ngành kinh doanh kinh tế quốc dân Mọi hoạt động doanh nghiệp đợc đặt vận động phát triển nh tác động qua lại yếu tố thuộc ngành kinh tế quốc dân Phơng pháp đòi hỏi trình phân tích, đánh giá tình hình hoạt động doanh nghiệp cần gắn với biến động xu hớng sảy ngành kinh tế Từ đa kết luận làm sở cho công tác quản trị chiến lợc nói riêng quản trị doanh nghiệp nói chung Kết hợp kinh nghiệm thực tiễn với trực giác phân tích: Phơng pháp coi trọng vấn đề đà đợc đúc kết từ thực tiễn nhiều năm hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Những đúc kết đợc khái quát hoá thành lý luận, quy luật vận động phù hợp mang tính thực tiễn cao Bên cạnh ®ã cÇn tËp trung trau dåi kiÕn thøc ®Ĩ cã kỹ quan sát, thu thập thông tin, nhận định xu hớng, khả tổng hợp phân tích tình hình biến động thờng xuyên môi trờng kinh doanh nội doanh nghiệp Gắn nghiên cứu lý ln víi thùc tiƠn s¶n xt kinh doanh cđa doanh nghiệp: Phơng pháp đòi hỏi phải đợc trang bị lý luận, phơng pháp luận, kiến thức doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp kiến thức bổ trợ khác với nghiệp vụ cần thiết Trên sở phải biết vận dụng lý luận phù hợp với tình hình thực tế doanh nghiệp biến động thị trờng Sử dụng phơng pháp cần trọng đến tính sáng tạo kinh doanh Sự sáng tạo phải có sở phải đợc thử nghiệm, tổng kết đánh giá phù hợp với đối tợng thụ hởng hay khách hàng doanh nghiệp Nội dung nghiên cứu Môn học tập trung nghiên cứu vấn đề chủ yếu, cốt lõi quản trị chiến lợc doanh nghiƯp víi c¸c néi dung thĨ sau: Tỉng quan Quản trị chiến lợc (Chơng1); Nhiệm vụ mục tiêu chiến lợc doanh nghiệp (Chơng 2); Phân tích môi trờng kinh doanh doanh nghiệp (Chơng 3); Các chiến lợc kinh doanh doanh nghiệp (C4); Các chiến lợc cạnh tranh doanh nghiệp (C5); Công cụ phân tích lựa chọn chiến lợc (C6) Mỗi chơng đợc thiết kế hàm lợng kiến thức phù hợp có sâu chuỗi kết nối nội dung Sau nghiên cứu xong toàn nội dung môn học, ngời học đợc trang bị kiến thức cần thiết để ứng dụng thực tiễn hoạt động doanh nghiệp II khái niệm vai trò quản trị chiến lợc Khái niệm chiến lợc kinh doanh Có nhiều học giả, nhà nghiên cứu ngời làm kinh doanh thành đạt đà có quan niệm khác chiến lợc kinh doanh Dới số khái niệm học giả hàng đầu giới chiến lợc kinh doanh: Theo quan điểm giáo s Michael Porter thuéc trêng kinh doanh Havard cña Mü - Ngời đợc mệnh danh cha đẻ chiến lợc cạnh tranh Trong Chiến lợc cạnh tranh xuất năm 1985 ông khái niệm chiến lợc nh sau: Chiến lợc nghệ thuật xây dựng lợi cạnh tranh để phòng thủ Trong Khái luận quản trị chiến lợc Fred R David ông có đề cập đến khái niệm chiến lợc: Chiến lợc phơng tiện để đạt tới mục tiêu dài hạn Theo nhóm tác giả Garry Smith, Danny Arnold; Boby Bizzell Chiến lợc sách lợc kinh doanh có khái niệm: Chiến lợc kế hoạch tổng quát dẫn dắt doanh nghiệp đến mục tiêu mong muốn Tựu chung lại hiểu chiến lợc theo khái niệm tổng hợp sau: Chiến lợc tổng hợp mục tiêu dài hạn, sách giải pháp kinh doanh nhằm đạt đợc mục tiêu đặt làm cho doanh nghiệp phát triển bền vững Khái niệm quản trị chiến lợc Quản trị chiến lợc môn khoa học thuộc chuyên ngành quản trị kinh doanh Do có phạm vi nghiên cứu rộng phong phú Nên thực tế vận dụng góc nhìn ngời ta lại đa quan điểm định nghĩa khác Dới số định nghĩa thông dụng quản trị chiến lợc: Quản trị chiến lợc tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp Quản trị chiến lợc tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu tổ chức Quản trị chiến lợc trình nghiên cứu môi trờng nh tơng lai, hoạch định mục tiêu tổ chức đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt đợc mục tiêu môi trờng tơng lai Một định nghĩa đợc nhiều nhà kinh tế chấp thuận sử dụng phổ biến khoá học chuyên sâu quản trị kinh doanh Anh, Mỹ số nớc phát triển khác: Quản trị chiến lợc nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt đợc mục tiêu Vai trò quản trị chiến lợc Trong hoạt động doanh nghiệp chiến lợc có vai trò vô to lớn việc trì tồn phát triển bền vững doanh nghiệp Có thể khái quát vai trò quản trị chiến lợc dới nội dung sau: Thứ nhất: Là hớng giúp doanh nghiệp vợt qua sóng gió thơng trờng vơn tới tơng lai nỗ lực khả Nhiều ngời đà ví thơng trờng nh chiến trờng Có thể so sánh không hoàn toàn hợp lý nhng với cách so sánh ta thấy thơng trờng khốc liệt Nếu chiến lợc quản trị chiến lợc chẳng khác thuyền biển khơi với sóng to gió lớn đâu Thứ hai: Giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng tốt thay đổi dài hạn Chiến lợc đợc xây dựng cho tơng lai hay cho khoảng thời gian dài thờng từ 3-5 năm Do đó, quản trị chiến lợc gắn với hoạt động doanh nghiệp dài hạn Muốn có chiến lợc tốt phù hợp nhà quản trị cần phân tích kỹ lỡng môi trờng kinh doanh nhận định xu hớng biến động để xây dựng chiến lợc cho doanh nghiệp Chính việc phân tích, nhận định phần quản trị chiến lợc nên tạo sở cho doanh nghiệp thích ứng tốt với thay đổi xay đà có lờng trớc Thứ ba: Giúp quản trị gia việc định hiệu Sản phẩm nhà quản trị định Muốn đề định kinh doanh tốt, hiệu nhà quản trị cần phải có thông tin phân tích thông tin vấn đề định Quản trị chiến lợc thiếu việc phân tích thông tin môi trờng kinh doanh nh đà nói Do sở quan trọng giúp định nhà quản trị hiệu Thứ t: Giúp doanh nghiệp chủ động vạch rõ tơng lai Tơng lai tốt đẹp điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn doanh nghiệp Dù để biết trớc đợc tơng lai hay điều mong muốn tơng lai có thành thực hay không câu trả lời xác Nhng doanh nghiệp cần phải xác định tơng lai cho Có nh tạo động lực định hớng phấn đấu để đạt đợc Tơng lai lại nằm chiến lợc mà doanh nghiệp lựa chọn khả thực thi chiến lợc Thứ năm: Tạo cho ngời nhận thức từ cam kết thực có hiệu Ngời lao động doanh nghiƯp hä cịng lu«n mong mn doanh nghiƯp phát triển để thu nhập đợc nâng lên Bên cạnh họ quan tâm đến tơng lai doanh nghiệp Chính chiến lợc đà vạch tơng lai doanh nghiệp nên qua ngời thấy đợc tơng lai Từ đó, họ sÏ cã ý thøc vµ sù cam kÕt tèt thực nhiệm vụ đợc giao Thứ sau: Đem lại lợi ích đo đợc thành tiền không đo đợc thành tiền Lợi ích thành tiền: lợi nhuận, thị phần, mức độ gia tăng cổ phiếu thị trờng chứng khoán Lợi ích không thành tiền: nhạy cảm với thay đổi môi trờng, am hiểu chiến lợc đối thủ, nâng cao xuất lao động, giảm bớt e ngại thay đổi, hiểu rõ đÃi ngộ II Mô hình quản trị chiến lợc Mô hình quản trị chiến lợc việc khái quát hoá trình quản trị chiến lợc doanh nghiệp theo hớng tiếp cận theo giai đoạn quản trị chiến lợc Có thể có nhiều mô hình khác theo quan điểm ngời Dới mô hình đợc chấp nhận rộng rÃi nhất, thể bớc công việc trình quản trị chiến lợc đợc công ty Mỹ áp dụng phổ biến Mô hình quản trị chiến lợc Fred David Thông tin phản hồi Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược Phân tích môi trư ờng bên xác định hội nguy Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Xem xét lại mục tiêu kinh doanh Phân tích môi trường bên xác định điểm mạnh điểm yếu Đánh giá điều chỉnh chiến lược Phân bổ nguồn lực Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Đề sách Thông tin phản hồi Hoạch định Chiến lợc Thực thi Chiến lợc Đánh giá Chiến lợc Giai đoạn hoạch định chiến lợc Đây giai đoạn trình quản trị chiến lợc Trong giai đoạn cần thực công việc cụ thể: xác định chức nhiệm vụ, nghiên cứu để rõ nhân tố bên doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, hình thành lựa chọn chiến lợc để theo đuổi lựa chọn số chiến lợc để thay Xác định chức năng, nhiệm vụ Hoạch định chiến lược Đánh giá môi trường bên Đánh giá môi trường nội Phân tích lựa chọn chiến lược 1.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ doanh nghiệp Thực chất việc xác định chức nhiệm vụ doanh nghiệp xác định sứ mệnh doanh nghiệp Khi Sứ mệnh đợc xác định rõ ràng sở quan trọng định hớng cho hoạt động doanh nghiệp nói chung công tác hoạch định chiến lợc nói riêng Khi xác định chức nhiệm vụ cần tập trung vào nội dung cụ thể sau: - Xác định công việc mà công ty cần phải thực hiện, vai trò, chất nội dung hoạt động doanh nghiệp - Đánh giá cách rõ ràng nhiệm vụ doanh nghiệp đợc thể qua mục tiêu rõ ràng, khả thi - Chức năng, nhiệm vụ thể nhiều tên gọi khác nh bày tỏ niềm tin, mục đích kinh doanh, triết lý kinh doanh, nguyên tắc, tầm nhìn doanh nghiệp - Chức năng, nhiệm vụ tảng cho u tiên kế hoạch, chiến lợc bớc công việc - Chức năng, nhiệm vụ nguyên nhân cho đời doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp hoạt động thể báo cáo thờng niên - Chức năng, nhiệm vụ quan điểm hớng khách hàng - Chức năng, nhiệm vụ lời tuyên bố trách nhiệm xà hội doanh nghiệp * Để xây dựng chức năng, nhiệm vụ tốt cần xém xét lý do: + Đảm bảo đồng thuận với mục tiêu tổ chức + Làm sở cho việc phân bổ nguồn lực + Thiết lập nên môi trờng doanh nghiệp + Dùng nh tiêu điểm cho cá nhân + Trợ giúp chuyển mục tiêu sang cấu công việc phân công công việc cho thành viên + Định rõ mong muốn tổ chức chuyển mong muốn thành mục tiêu * Những thành tố chức năng, nhiệm vụ hay tuyên bố sứ mệnh (9 thành tố): + Khách hàng: Ai khách hàng doanh nghiệp? + Sản phẩm dịch vụ: Những SP DV doanh nghiệp? + Thị trờng: doanh nghiệp hoạt động nơi nào? + Công nghệ: mối quan tâm hàng đầu hay không? + Nguyên tắc tồn tại, phát triển có lợi: doanh nghiệp có cam kết thực mục tiêu kinh tế hay không? + Triết lý: niềm tin bản, giá trị, nguồn động viªn, quan niƯm u tiªn cđa doanh nghiƯp? + Quan điểm cá nhân: khả cạnh tranh đặc trng hay lợi cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp? + Quan tâm hình ảnh công ty xà hội: có phải mối quan tâm lơn không? + Quan tâm phía ngời lao động: thái độ doanh nghiệp nh ngời lao động? 1.2 Đánh giá môi trờng bên Môi trờng bên doanh nghiệp thờng đợc chia thành cấp độ: môi trờng vĩ mô môi trờng ngành kinh doanh Bản chất việc đánh giá môi trờng bên việc xác định hội thách thức doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp sinh suốt trình tồn phát triển chịu tác động thờng xuyên liên tục yếu tố thuộc môi trờng kinh doanh bên Các yếu tố tác động tạo thuận lợi (cơ hội) cho doanh nghiệp, khó khăn (thách thức) Vấn đề doanh nghiệp cần nhận diện xác hội thách thức làm sở quan trọng việc hoạch định chiến lợc Khi phân tích môi trờng kinh doanh bên cần tập trung phân tích nhân tố tác động cấp độ môi trờng, cụ thể là: - Môi trờng vĩ mô gồm yếu tố: kinh tế, công nghệ - kỹ thuật, văn hóa - xà hội, trị - luật pháp, tự nhiên, quốc tế - Môi trờng ngành gồm yếu tố: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay Việc phân tích môi trờng bên cần thực số công việc theo trình tự nhằm đảm bảo kết xác thuyết phục Quá trình đánh giá môi trờng bên đợc tiến hành nh sau: - Thu thập thông tin môi trờng kinh doanh - Xử lý thông tin, chọn hội thách thøc träng yÕu nhÊt, x¾p sÕp theo thø tù u tiên (khoảng 20 nhân tố) - Đánh giá thông tin, yếu tố tác động, phơng thức xử lý thông tin công nghệ thông tin sử dụng Trong trình đánh giá cần sử dụng công nghệ thông tin để thu thập xử lý thông tin: thông tin thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, sàng lọc thông tin có giá trị, kết nối chúng với phục vụ trình hoạch định chiến lợc Bên cạnh việc phân tích đánh giá thông tin c«ng viƯc quan träng cã ý nghÜa rÊt lín hoạch định chiến lợc dự báo biến động cđa c¸c u tè ViƯc dù b¸o cã chÝnh x¸c hay không ảnh hởng trực tiếp tới tính khả thi chiến lợc đợc hoạch định Do cần vận dụng tốt công cụ dự báo có cách thức dự báo phù hợp: - Công cụ dự báo đợc chia làm nhóm là: định tính định lợng Dự báo định tính thờng phụ thuộc nhiều vào khả phán đoán mẫn cảm với môi trờng Còn dự báo định lợng phụ thuộc vào số liệu điều tra việc sử dụng công cụ định lợng nh hồi quy tuyến tính, kinh tế lợng, mô hình toán kinh tế, phần mềm chuyên dùng - Cách thức dự báo: tùy thuộc vào thông tin thu thập đợc để vận dụng công cụ dự báo cho phù hợp Thông thờng mặt kỹ thuật có đầy đủ thông tin khứ lúc sử dụng công cụ định lợng ngợc lại 1.3 Đánh giá môi trờng nội doanh nghiệp Môi trờng nội doanh nghiệp yếu tố nội doanh nghiệp Các yếu tố tầm kiểm soát hoàn toàn doanh nghiệp Nếu nh yếu tố môi trờng bên khách quan yếu tố nội vấn đề hữu hàng ngày, hàng doanh nghiệp thực Để đánh giá môi trờng nội ngêi ta thêng chia tõng nhãm yÕu tè theo mảng hoạt động doanh nghiệp Bản chất việc đánh giá môi trờng nội việc rà soát, nhận định mảng hoạt động, mối quan hệ phận để rút điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp từ kết hợp với hội thách thức tiến hành hoạch định chiến lợc Các yếu tố môi trờng nội cần tập trung phân tích đánh giá bao gồm: công tác quản trị, hoạt động marketing, sản phẩm, sản xuất tác nghiệp, nhân sự, tài - kế toán, hệ thống thông tin, nghiên cứu phát triển Quá trình thực đánh giá nội đợc tiến hành theo bớc công việc: Thu thập thông tin, xử lý thông tin từ xác định đâu điểm mạnh, đâu điểm yếu Việc đánh giá môi trờng nội đợc tiến hành lúc với đánh giá môi trờng bên Trong trình đánh giá cần ý xem xét mối quan hệ phận chức với thông qua việc xem xét kết hợp khâu công việc, từ có điều phối hợp lý nhà quản trị lĩnh vực (bộ phận) Một điểm cần ý xem xét kết hợp văn hóa công ty chiến lợc nhằm tạo đồng thuận thành viên doanh nghiệp, làm cho chiến lợc vào suy nghĩ tích cực ngời tạo động lực làm việc tốt 1.4 Phân tích lựa chọn chiến lợc Trên sở kết trình phân tích môi trờng kinh doanh bên bên doanh nghiệp LÃnh đạo doanh nghiệp phận phụ trách hoạch định chiến lợc sử dụng công cụ cần thiết để hình thành chiến lợc Có thể có nhiều chiến lợc đợc đa ra, nhiên lúc doanh nghiệp thực tất chiến lợc đợc Do cần phải có lựa chọn một vài chiến lợc phù hợp để triển khai thùc hiƯn ViƯc lùa chän chiÕn lỵc phï hỵp nhÊt ®Ĩ thùc thi phơ thc vµo quan ®iĨm cđa l·nh đạo, nguồn lực doanh nghiệp dựa vào phơng pháp đánh giá cho điểm để đảm bảo khách quan Bản chất trình phân tích lựa chọn chiến lợc thực công việc sau: thiết lập mục tiêu dài hạn, tạo chiến lợc thay thế, lựa chọn vài chiến lợc để theo đuổi, hình thành chiến lợc hỗ trợ Quá trình phân tích lựa chọn chiến lợc đợc tiến hành qua bớc công việc dới đây: - Chọn lấy tập hợp chiến lợc đợc xem hấp dẫn - Bên cạnh chiến lợc theo đuổi cần lựa chọn chiến lợc thay - Lựa chọn chiến lợc tốt để u tiên thực thông qua việc đánh giá xếp theo điểm từ Để đảm bảo việc phân tích lựa chọn khách quan, chiến lợc đợc lựa chọn khả thi phù hợp cần vận dụng mô hình định lợng nh: SWOT, SPACE, BCG, EFE, IFE trình lựa chọn Thực thi chiến lợc Đây giai đoạn thứ hai trình quản trị chiến lợc Trên sở chiến lợc đà đợc lựa chọn tiến hành triển khai thực toàn doanh nghiệp Đây nói giai đoạn chuyển đổi từ ý nghĩ chiến lợc sang hành động chiến lợc Là giai đoạn hành động quản trị chiến lợc có ảnh hởng sâu rộng tới toàn doanh nghiệp Cụ thể giai đoạn có hai nội dung nh dới đây: Đề định quản trị Thực thi chiến lược Thực thi chiến lược lĩnh vực 2.1 Đề định quản trị Quyết định quản trị đợc đa nhằm thực thi chiến lợc thành công Những nội dung chiến lợc thờng mang tầm bao quát dài hạn mang tính định hớng nhiều Trong thực thi chiến lợc điều quan trọng cụ thể hoá chiến lợc thành nội dung cụ thể hơn, chi tiết ngắn hạn Các nội dung cụ thể cần tập trung vào là: - Đề mục tiêu thờng niên - Phân bổ nguồn lực (nhân lực vật lực) - Điều chỉnh cấu trúc cho tơng xứng với chiến lợc - Vai trò quản trị né tránh thay đổi 2.2 Thực thi chiến lợc lĩnh vực Chiến lợc lĩnh vực chiến lợc đợc xây dựng cho mảng hoạt động doanh nghiệp Chiến lợc lĩnh vực chiến lợc cụ thể hoá từ chiến lợc kinh doanh tổng thể Do chiến lợc lĩnh vực cần tập trung vào mảng hoạt động phổ biến dới đây: - Lĩnh vực marketing: tập trung làm tốt nội dung hoạt động marketing nh: giá, sản phẩm, hệ thông kênh phân phối, xúc tiến hỗn hợp Nhng trớc để xây dựng chiến lợc marketing phù hợp cần tập trung làm rõ vấn đề thị trờng, khách hàng thông qua việc phân tích thị trờng, phân đoạn thị trờng lựa chọn thị trờng mục tiêu, đánh giá nhu cầu, diễn tiến nhu cầu khách hàng - Lĩnh vực tài chính: cần xác định rõ nhu cầu vốn để thực thi chiến lợc xác định nguồn tài trợ cho thực thi chiến lợc Từ xây dựng chiến lợc tài hỗ trợ cho thực thi thành công chiến lợc Bên cạnh cần quan tâm đến công tác sử dụng vốn đảm bảo hiệu sử dụng vốn cao - Lĩnh vực nhân lực: bám sát nội dung chiến lợc kinh doanh đà đề để xác định nhu cầu nguồn nhân lực phục vụ thực thi chiến lợc giai đoạn để xây dựng chiến lợc nhân lực phù hợp Chiến lợc nhân lực tập trung vào ba mảng là: thu hút nhân lực, sử dụng nhân lực phát triển nguồn nhân lực - Lĩnh vực sản xuất: gắn với tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm, quy mô sản lợng, thị trờng tiêu thụ, nguồn lực đầu vào máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xởng Từ xây dựng chiến lợc sản xuất đảm bảo sản lợng với tiêu chuẩn đà định phục vụ việc thực thi chiến lợc - Lĩnh vực nghiên cứu phát triển: phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm có, nâng cao chất lợng sản phẩm Tập trung sáng tạo tính năng, tác dụng cho sản phẩm nhằm nâng cao khả cạnh tranh cho sản phẩm doanh nghiệp Bên cạnh cần tập trung nghiên cứu triển khai ứng dụng khoa học công nghệ hớng trọng tâm vào phục vụ ngày tốt nhu cầu ngày cao khách hàng Đánh giá điều chỉnh chiến lợc Giai đoạn thứ ba trình quản trị chiến lợc Đánh giá điều chỉnh chiến lợc Trong trình thực thi chiến lợc có nhiều yếu tố thay đổi Xem xét lại chiến lược Đánh giá chiến lược Đánh giá chiến lược Thực sửa đổi cần thiết 10 theo đuổi Có thể kể đến phơng án chiến lợc suy giảm cách có kế hoạch là: thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thu hoạch lý 4.1 Chiến lợc thu hẹp hoạt động Là việc doanh nghiệp cắt giảm chi phí tài sản để cứu vÃn tình doanh số lợi nhuận sụt giảm Chiến lợc ny thờng đợc cân nhắc doanh nghiệp tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí tài sản để cứu vÃn tình doanh số lợi nhuận sụt giảm, đợc gọi chiến lợc xem xét lại hay tổ chức lại Các giải pháp chiến lợc - Giảm bớt chi phí điều hành tăng suất - Giảm thuê mớn, giảm bớt số nhân viên - Bán đất đai nhà cửa để tăng lợng tiền mặt cần thiết - óng cửa nhà máy lỗi thời, loại bỏ sản phẩm không hiệu Trờng hợp áp dụng chiến lợc thu hẹp hoạt động: - Khi doanh nghiệp có khả đặc biệt nhng thất bại, không đáp ứng đợc mục tiêu, mục đích phù hợp qua thêi gian - Khi doanh nghiƯp lµ mét đối thủ cạnh tranh yếu ngành - Khi tính hiệu quả, khả sinh lÃi thấp, đạo đức nhân viên sức ép cổ đông gây tác hại đến doanh nghiệp việc cải thiện thành tích - Khi doanh nghiệp không lợi dụng đợc hội bên ngoài, không hạn chế đợc rủi ro, không phát huy đợc mạnh không khắc phục đợc điểm yếu - Khi doanh nghiệp phát triển rộng, nhanh nên cần phải tổ chức lại bên 4.2 Chiến lợc cắt bỏ bớt hoạt động Là việc doanh nghiệp loại bỏ bớt phận phần hoạt động để đạt đợc thay đổi lâu dài, nội dung hoạt động Giải pháp chiến lợc - Doanh nghiệp định bán phận kinh doanh lÃi, đòi hỏi đầu t nhiều vốn không phù hợp với hoạt động khác công ty Trờng hợp áp dụng chiến lợc cắt bỏ bớt hoạt động: - Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc thu hẹp hoạt động thất bại, không hoàn thành đợc cải tiến cần thiết - Khi phần cần nhiều nguồn tài nguyên so với khả cung cấp doanh nghiệp để cạnh tranh 47 - Khi phận nguyên nhân cho thành tÝch kÐm cđa toµn doanh nghiƯp - Khi mét phần không phù hợp với phận lại cđa doanh nghiƯp - Khi doanh nghiƯp cÇn gÊp mét lợng tiền lớn mà có đợc từ nguồn khác 4.3 Chiến lợc thu hoạch Là việc tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển tiền mặt thời gian ngắn hậu lâu dài nh Giải pháp chiến lợc đơn vị kinh doanh chiến lợc có tơng lai mờ mịt, bán lÃi nhng lại mang lại nguồn thu doanh nghiệp thờng cắt giảm phần lớn chi phí, ngừng sản xuất, hạ giá để bán hết sản phẩm tăng thu tiền mặt Trờng hợp áp dụng chiến lợc thu hoạch: doanh nghiệp có đơn vị kinh doanh hiệu nhng để lại để tận thu có lợi bán 4.4 Chiến lợc lý Là việc bán tất tài sản doanh nghiệp phần với giá trị thực chúng Giải pháp chiến lợc: Giải thể doanh nghiệp Trờng hợp áp dơng chiÕn lỵc lý: - Khi doanh nghiƯp theo đuổi ba chiến lợc thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thu hoạch không thành c«ng - Khi lùa chän nhÊt cđa doanh nghiƯp phá sản Thanh lý phơng thứ có trình tự kế hoạch để nhận đợc khoản tiền lớn cho tài sản doanh nghiệp - Khi cổ đông doanh nghiệp giảm thiểu khoản lỗ họ qua việc bán tài sản doanh nghiệp Chiến lợc kết hợp Là việc doanh nghiệp theo đuổi hai hay nhiều chiến lợc lúc Các giải pháp thực chiến lợc kết hợp: - Đồng thời thực chiến lợc khác phận (SBU) khác - Thực chiến lợc theo thêi gian, tøc lµ tríc hÕt thùc hiƯn mét chiến lợc sau tiếp đến thực chiến lợc khác Trờng hợp áp dụng chiến lợc kết hợp: - Khi doanh nghiệp có tiềm lực mạnh hoạt động ngành tăng trởng cao 48 - Khi việc thực nhiều chiến lợc lúc tạo cho doanh nghiệp bổ sung nguồn lực tạo đà cho tăng trởng - Khi doanh nghiệp kinh doanh đa ngành đơn vị kinh doanh chiến lợc theo đuổi chiến lợc khác Tóm lại: Có nhiều phơng án chiến lợc cấp doanh nghiệp mà mét doanh nghiƯp cã thĨ lùa chän theo ®i Ba loại hình chiến lợc tăng trởng tổng thể xâm nhập thị trờng, phát triển thị trờng phát triển sản phẩm Chiến lợc tăng trởng đờng hội nhËp gåm cã héi nhËp däc ngỵc chiỊu, héi nhËp dọc thuận chiều hội nhập ngang Ba loại hình chiến lợc đa dạng hoá đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá ngang đa dạng hoá kết hợp Bốn hình thức chiến lợc suy giảm thu hẹp hoạt động, bỏ bớt hoạt động, thu hoạch lý Mỗi chiến lợc nêu đợc vận dụng cách độc lập kết hợp với chiến lợc khác Tuy nhiên để vận dụng chiến lợc vào thực tiễn có hiệu quả, điều cần thiết nhà hoạch định lựa chọn chiến lợc phải hiểu rõ tình đặc thù nhằm bảo đảm phù hợp chiến lợc với điều kiện mội trờng doanh nghiệp Chiến lợc kinh doanh theo chu kỳ sống sản phẩm 6.1 Các chiến lợc giai đoạn thâm nhập thị trờng Đây giai đoạn sản phẩm đa vào thử nghiệm thị trờng cụ thể, giai đoạn sản phẩm cha đợc khách hàng quen biết nên số lợng khách hàng lúc đầu ít, doanh thu thấp, chi phí cho hoạt động quảng cáo, tiếp thị lớn giai đoạn lÃi chí lỗ vốn Vì vậy, phối hợp yếu tố giá khuyến mại thành bốn phơng án chiÕn lỵc sau: - ChiÕn lỵc thu lỵm nhanh: phèi hợp giá cao mức độ khuyến mại cao Giá cao để thu lợi nhuận cao khuyến mại cao để xâm nhập thị trờng - Chiến lợc thu lợm chậm: đặt giá cao mức độ khuyến mại thấp Sự khác chiến lợc chiến lợc thu lợm nhanh hÃng thiên mức ®é khun m·i thÊp nhê ®ã gi¶m bít chi phÝ tiếp thị sở thích khách hàng sản phẩm hÃng tăng lên - Chiến lợc thâm nhập nhanh, phối hợp giá thấp tăng cờng khuyến mại: chiến lợc nhằm đạt đợc giữ tỉ lệ thị phần lớn - Chiến lợc thâm nhập chậm, kết hợp giá thấp để dễ thâm nhập thị trờng khuyến mại mức độ thấp: chiến lợc nhằm giảm bớt chi phí 6.2 Các chiến lợc giai đoạn thị trờng tăng trởng 49 Trong giai đoạn thị trờng có đặc trng cầu sản phẩm, dịch vụ tăng nhanh, khách hàng đa dạng hoá yêu cầu cụ thể chất lợng, kết cấu, hình thức, mẫu mÃ, bao gói, lợng bán tăng nhanh Dới số dẫn hữu ích hoạt động marketing giai đoạn này: - Tập trung cải tiến chất lợng, bổ sung thêm phẩm chất sản phẩm, phát triển mÉu m· (models) míi - TËp trung khai th¸c c¸c đoạn thị trờng - Tìm kiếm kênh tiêu thụ - Chuyển trọng tâm chủ đề quảng cáo từ việc làm cho khách hàng biết đến sản phẩm sang tạo chấp nhận dùng thử sản phẩm - Tập trung vào việc chọn thời điểm giảm giá để khai thác nhóm khách hàng 6.3 Các chiến lợc giai đoạn thị trờng bÃo hoà Giai đoạn bắt đầu có dấu hiệu cung vợt cầu, cạnh tranh trở nên liệt Cạnh tranh diễn lĩnh vực đặc biệt liên quan đến lợi cạnh tranh nh khác biệt hoá sản phẩm, giá tốc độ cung ứng Có ba phơng án khả dụng hÃng thực giai đoạn là: - Chú trọng tìm kiếm cung đoạn thị trờng mà trớc cha khai thác - Cải tiến chất lợng, kiểu dáng tạo tính sản phẩm - Cải tiến hiệu điều kiện cho phép khâu sản xuất, tiêu thụ công đoạn marketing khác 6.4 Các chiến lợc giai đoạn thị trờng suy thoái Giai đoạn dung lợng thị trờng đà bắt đầu giảm, cung nhiều cầu giảm nhanh, cạnh tranh trở nên liệt, số doanh nghiệp yếu phải rút khỏi thị trờng Trong giai đoạn chiến lợc ổn định, trì hay cắt giảm sản phẩm lâm vào suy thoái Đặc biệt doanh nghiệp phải có chiến lợc rút lui thích hợp thời điểm nh phải có chuẩn bị sản phẩm, dịch vụ thay Chơng Các chiến lợc cạnh tranh 50 doanh nghiệp I Các chiến lợc cạnh tranh Chiến lợc dẫn đầu chi phí (chi phí thấp) * Mục tiêu chiến lợc: Mục tiêu chiến lợc sản xuất sản phẩm(dịch vụ) với chi phí thấp đối thủ cạnh tranh ngành * Các giải pháp chủ yếu chiến lợc chi phí thấp: - Lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thâp nhng không thấp mức doanh nghiệp theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm -> nhờ khác biệt giảm chi phí - Chỉ tập trung vào việc cung ứng sản phẩm dÞch vơ phơc vụ khách hàng trung bình thÞ trờng đại trà mà bỏ qua số đoạn thị trờng khác - Tập trơng phát triển lực đặc biệt gắn trực tiếp với việc hạ chi phÝ * Lỵi thÕ cđa chiÕn lỵc chi phÝ thấp: - Mang lại cho doanh nghiệp mức lợi nhuận cao mức lợi nhuận bình quân ngành - Tạo cho doanh nghiệp tờng che chắn chống lại ganh đua đối thủ cạnh tranh - B¶o vƯ doanh nghiƯp khái søc Ðp cđa cac kÕ hoạch lớn tạo hàng rào che chắn quyền lực ngời cung ứng - Tạo rào cản nhập dới hình thức tính KT nhờ quy mô lợi chi phí * Nguy chiến lợc chi phí thấp: Các lợi ích chiến lợc bị đe doa bởi: - Đối thủ cạnh tranh tìm bí để hạ thấp chi phí cách bắt chớc - Sự thay đổi công nghệ làm vô hiệu hoá lợi chi phí thấp dn - Do mải theo đuổi chiến lợc chi phí thấp, doanh nghiệp không nhận thấy đòi hỏi phi thay i sản phẩm hay dịch vụ - Lạm phát chi phí làm dần lợi chi phí thấp dn * Các yêu cầu cần ý theo đuổi chiến lợc chi phí thấp: T1: Các yêu cầu chung khả nguồn lực: 51 + Có tiềm vốn đầu t vốn lâu dài + Có bí chế tạo, thiết kế + Hệ thống phân phối chi phí thấp + Ngời lao động nhiệt tình T2: Các yêu cầu chung tổ chức: + Kiểm tra chặt chẽ chi phí + Tổ chức có cấu hợp lí, gọn nhẹ + Các động lực phải dựa vào việc đạt đợc mục tiêu định lợng Chiến lợc khác biệt hoá * Mục tiêu chiến lợc: Là để đạt đợc lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà ngời tiêu dùng cho độc đáo theo nhận xét họ Hay nói cách khác: Mục tiêu chiến lợc tạo khác biệt sản phẩm dịch vụ đáp ứng đợc nhu cầu độc đáo ngời tiêu dùng mà đối thủ cạnh tranh có * Các giải pháp chiến lợc: Mục tiêu chiến lợc khác biệt hoá đạt đợc giải pháp: - Chọn mức khác biệt hoá cao để đạt đợc lợi cạnh tranh - Tạo khác biệt sản phẩm đoạn thị trờng cụ thể - Phát triển lực đặc biệt nhằm tăng cờng hoạt động chức để tạo lợi khác biệt hoá sản phẩm - Để khắc phục vấn ®Ị chi phÝ cao Doanh nghiƯp cã thĨ sù dơng giải pháp: - Tạo lợi qui mô sản xuất cách tiêu chuẩn hoá nhiều phận cấu thành sản phẩm cuối - Hạn chế số model dòng sản phẩm cách bán trọn gói phơng án sản phẩm ngời tiêu dùng qui định họ cần phơng án - Thay đổi phơng thức phục vụ nhằm đáp ứng tốt yêu cầu khách hàng giúp giảm chi phí cải thiện chất lợng độ tin cậy sản phẩm doanh nghiệp khác biệt hoá * Lợi việc áp dụng chiến lợc khác biệt hoá: 52 - Bảo vệ doanh nghiệp tránh khỏi đối thủ cạnh tranh nhờ có niềm tin ( trung thành) kế hoạch vào nhÃn hiệu sản phẩm -Tạo hàng rào xâm nhập thị trờng đối thủ cạnh tranh khác biệt đòi hỏi đối thủ cạnh tranh phải vợt qua yếu tố tạo khác biệt - Sự khác biệt chiến lợc tạo nên khác biệt giỏ -> tạo cho doanh nghiệp mức lợi nhuận cao mức lợi nhuận bình quân - Do có lợi nhuận bình quân cao khác biệt -> giúp cho doanh nghiệp dễ dàng giải vấn đề quyền lực cđa ngêi cung cÊp, cđa ngêi mua Sù kh¸c biƯt hoá sản phẩm cộng với niềm tin khách hàng giúp doanh nghiệp có vị trí thuận lợi phải đơng đầu với hàng hoá thay * Nguy chiến lợc khác biệt khác: - Chi phí cao, thị trờng hẹp - Khác biệt hoá cho phép đặt giá bán cao nhng có nghĩa tạo nguy tiềm ẩn ngời mua chấp nhận hi sinh số đặc điểm tốt sản phẩm khác biệt hoá để tiết kiệm tiền - Đối thủ cạnh tranh bắt chớc khác biệt hóa -> làm lợi cạnh tranh doanh nghiệp * Các yêu cầu cần ý theo đuổi chiến lợc: + Các yêu cầu chung kĩ nguồn lực - Có khả mạnh mẽ Marketing - Có khả sáng tạo thiết kế lắp đặt sản phẩm - Có khả mạnh nghiên cứu - Nổi tiếng - Có truyền thống lâu đời ngành - Có phối hợp tốt luồng phân phối + Các yêu cầu chung tổ chức - Biết sử dụng thớc đo trừu tợng động lực thay cho thớc đo định lợng - Có phối hợp tốt chức nhu cầu phát triển, phát triển sản phẩm marketing - Có điều kiện để thu hút lao động kĩ thuật cao, nhà khoa học ngời có khả sáng tạo Chiến lợc tập trung hay trọng tâm hoá 53 * Mục đích chiến lợc: Là tập trung đáp ứng nhu cầu nhóm hữu hạn ngời tiêu dùng đoạn thị trờng định * Các giải pháp chủ yếu chiến lợc trọng tâm hoá: - Tạo khác biệt sản phẩm: khác biệt sản phẩm cao hay thÊp t thc vµo viƯc doanh nghiƯp theo đuổi chiến lợc khác biệt chiến lợc chi phí thấp mức - Doanh nghiệp phải lựa chọn ( vài) đoạn thị trờng để tập trung phục vụ toàn thị trờng - Doanh nghiệp phải phát triển số lực đặc biệt để tạo lợi cạnh tranh khai thác lực đặc biệt đoạn thị trờng định ( thờng đoạn trống thị trờng) * Lợi chiến lợc trọng tâm hoá: Lợi lớn chiến lợc trọng tâm hoá khả tạo đợc tính hiệu - chất lợng - đối thích nghi với khách hàng thể ở: - Chiến lợc trọng tâm hoá đạt đợc mục tiêu chiến lợc khác biệt hoá chi phí thấp phận hep thị trờng ( đoạn thị trờng mà doanh nghiệp lựa chọn) - Doanh nghiệp thực chiến lợc trọng tâm hoá đạt mức lợi nhuận cao mức lợi nhuận bình quân phát huy đợc lợi chi phí khác biệt sản phẩm nhờ lực đặc biệt doanh nghiệp đoạn thị trờng lựa chọn - Chiến lợc trọng tâm hoá cho phép doanh nghiệp tiến gần đến khách hàng phản ứng kịp thời với nhu cầu i sng thay đổi họ tập trung vào giai đoạn thị trờng - Chiến lợc trọng tâm hoá giúp doanh nghiệp tạo đợc lòng trung thành khách hàng việc trọng tâm hoá tạo sức mạnh doanh nghiệp ngời mua - Chiến lợc trọng tâm hoá giúp doanh nghiệp dễ dàng chuyển đến đoạn thị trờng tập trung ti nguyờn lực doanh nghiệp vào đoạn thị trờng * Các nguy chiến lợc trọng tâm hoá: 54 - Doanh nghiệp phải đối phã víi qun lùc cđa ngêi cung øng hä có sức mạnh thị trờng - Chi phí cao phải cạnh tranh với doanh nghiệp dẫn đầu chi phí phải đầu chi phí phải đầu t để phát triển khả riêng biệt nhằm phục vụ cho đoan thị trờng tập trung - Các đối tợng tìm thị trờng hẹp đoạn thị trờng chiến lợc doanh nghiệp làm vô hiệu hoá tập trung hÃng - Sự thay đổi công nghệ thay đổi sở thích ngời tiêu dung làm đoạn thị trờng tập trung doanh nghiệp * Các yêu cầu cần ý theo đuổi chiến lợc: - Doanh nghiệp phải kết hợp hợp lí yêu cầu chiến lợc chi phí thấp chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm đoạn thị trờng chiến lợc cụ thể doanh nghip Tóm lại: Muốn tạo lợi cạnh tranh, doanh nghiệp theo đuổi kết hợp chiến lợc cạnh tranh chung Đó là: chiến lợc hạ thấp chi phí ( chi phí thấp), chiến lợc khác biệt hoá sp, chiến lợc trọng tâm hoá II Chiến lợc cạnh tranh doanh nghiệp nhỏ vừa Chiến lợc chi phí thấp - thị trờng ngách - Đây chiến lợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho phận thị trờng hẹp xác định - Chiến lợc phải dựa sở phân đoạn thị trờng thích hợp lựa chọn xác thị trờng ngách mà doanh nghiệp tập trung khai thác nhu cầu - Thị trờng ngách nhóm khách hàng nhạy cảm cao giá, doanh nghiệp phải kết hợp việc lựa chọn thị trờng ngách với việc tập trung nỗ lực hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh giá thành sản phẩm Chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm cao - thị trờng ngách - Là chiến lợc tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho phận thị trờng hẹp xác định - Chiến lợc phải dựa sở phân đoạn thị trờng thích hợp lựa chọn xác thị trờng ngách mà doanh nghiệp tập trung khai thác nhu cầu - Chiến lợc kết hợp lựa chọn thị trờng ngách với việc tập trung nỗ lực khác biệt hoá sản phẩm nhằm tạo mẫu mÃ, kiểu dáng đặc biệt để phục vụ nhóm khách hàng nhạy cảm cao chÊt lỵng ChiÕn lỵc kÕt hỵp chi phÝ thÊp - khác biệt hoá cao - thị trờng ngách 55 - Là chiến lợc vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất, vừa tập trung vào khác biệt hoá cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho phận thị trờng hẹp xác định - Chiến lợc kết hợp lựa chọn thị trờng ngách với việc doanh nghiệp tập trung nỗ lực hạ thấp chí phí sản xuất kinh doanh giá thành sản phẩm để phục vụ nhóm khách hàng nhạy cảm giá, khác biệt hoá sản phẩm, tập trung sản xuất sản phẩm có chất lợng cao, kiểu dáng, mẫu mà đặc biệt để phục vụ nhóm khách hàng nhạy cảm cao chất lợng III Chiến lợc cạnh tranh theo vị sức mạnh doanh nghiệp Chiến lợc doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng - Doanh nghiệp đợc coi dẫn đầu thị trờng có nhiều điều kiện chi phối, nắm tơng quan lực ngành, tạo nhiều lợi có vị cạnh tranh mạnh thị trờng - Nếu doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng nhanh chiến lợc tập trung, chiến lợc cạnh tranh phải đợc hỗ trợ chiến lợc marketing thông qua việc mở rộng quy mô thị trờng tăng thị phần - Nếu doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trởng ổn định chiến lợc tập trung chiến lợc cạnh tranh phải đợc hỗ trợ chiến lợc marketing thông qua việc bảo vệ thị phần có cảnh giác trớc công đối thủ - Có chiến lợc chủ yếu để bảo vệ thị trờng mà doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng lựa chọn là: + Chiến lợc đổi mới: cố gắng dẫn đầu ngành lĩnh vực nh phát triển loại sản phẩm mới, dịch vụ phơng pháp phân phối + Chiến lợc củng cố: giữ mức giá hợp lý đa sản phẩm với quy mô, hình thức mẫu mà nhằm bảo toàn sức mạnh thị trờng + Chiến lợc đối đầu: chiến tranh khuyến mÃi, chiến tranh giá bắt cóc đại lý để phản ứng trực tiếp với đối thủ cạnh tranh + Chiến lợc quấy nhiễu: cố gắng gây ảnh hởng tới nhà cung cấp tiêu thụ khiến nhân viên bán hàng trích đối thủ, thách thức chí cho số nhân viên chủ chốt việc Chiến lợc doanh nghiệp thách thức thị trờng - Đây doanh nghiệp lớn nhng số thị trờng Các doanh nghiệp thờng đặt mục tiêu tăng trởng nhanh cấp doanh nghiệp chiến lợc tăng trởng tập trung cấp phận doanh nghiệp nhằm giành thêm thị phần - Doanh nghiệp cần giành giật thị phần theo cách: công vào doanh nghiệp dẫn đầu cách trực tiếp diện, thu tóm thị phần từ đối thủ cạnh tranh khác nhỏ yếu hơn, gián tiếp giành thị phần doanh nghiệp dẫn đầu 56 - Để giành giật đợc thị phần doanh nghiệp cần phải sử dụng chiến lợc marketing quan trọng sau: + Giữ mức giá thấp so với đối thủ cạnh tranh + Đổi sản phẩm kích thích cầu + Cải thiện dịch vụ giao hàng nhanh đến tận tay khách hàng + Bố trí lực lợng bán hàng, hệ thống phân phối tốt + Tăng cờng cải tiến công tác quảng cáo khuyến mÃi Chiến lợc doanh nghiệp theo sau - Các doanh nghiệp thờng không thách thức với doanh nghiệp dẫn đầu thị trờng, thị phần nhỏ nhng tổng lợi nhuận ổn định - Đối với doanh nghiệp mục tiêu marketing thờng bảo vệ thị phần có để đem lại lợi nhuận mà không gây phản kháng cạnh tranh giữ dội Thông thờng chiến lợc kinh doanh họ có nớc mang tính hợp tác, không đe doạ - Những nớc doanh nghiệp thờng thông qua cách thức sau: + Cải thiện vị trí đối thủ kể đối thủ không thực nớc + Cải thiện vị trí cải thiện vị trí đối thủ số lớn đối thủ thực + Cải thiện vị trí đối thủ không thực chúng ảnh hởng chút tính theo tiêu thức riêng đối thủ Chiến lợc doanh nghiệp tìm chỗ đứng thị trờng - Các doanh nghiệp gia nhập ngành cố gắng tìm kiếm chiếm vị trí nhỏ thị trờng mà dờng nh doanh nghiệp lớn bỏ qua không ý tới - Mục tiêu xác định đợc đoạn thị trờng mà giai đoạn suy thoái giữ đợc mức cầu ổn định suy giảm chậm mà có tính cấu trúc cho phép có lợi nhuận cao IV Chiến lợc cạnh tranh theo phát triển ngành Chiến lợc ngành manh * Ngµnh manh lµ ngµnh bao gåm mét số lợng lớn doanh nghiệp vừa nhỏ, công ty chi phối thị trờng Ví dụ nh: cho thuê băng đĩa nhạc, ăn uống, dịch vụ pháp luật Lý khiến cho ngành lại có công ty nhỏ mà công ty lớn ngành có lợi quy mô công ty lớn lợi công ty nhỏ * Chiến lợc cạnh tranh mà doanh nghiệp ngành manh mún áp dụng thờng chiến lợc trọng tâm hoá Đây lựa chọn mang tính nguyên tắc ngành doanh nghiệp tập trung chuyên môn hoá theo nhóm khách hàng, dòng sản phẩm hay theo vùng địa lý 57 * Tuy nhiên doanh nghiệp ngành mong muốn phá vỡ tính manh mún ngành để theo đuổi chiến lợc chi phí thấp hay khác biệt hoá trở thành doanh nghiệp lớn đứng đầu ngành Để làm đợc điều doanh nghiệp thờng sử dụng ba chiến lợc sau: - Thứ nhất, phát triển hệ thống kinh doanh: cách thiết lập mạng lới doanh nghiệp, cửa hàng kết nối với hoạt động nh công ty lớn - Thứ hai, cÊp qun kinh doanh: lµ viƯc cho phÐp mét doanh nghiệp, cửa hàng đợc kinh doanh sản phẩm chúng đợc sở hữu quản lý ngời - Thứ ba, hợp nhất: ngành manh mún khả hợp doanh nghiệp lớn Doanh nghiệp theo đuổi việc hợp theo chiều dọc để củng cố ngành kinh doanh mình, hợp theo chiều ngang giúp doanh nghiệp có khả khai thác lợi nhờ quy mô hay giành lấy thị trờng phạm vi quốc gia cho sản phẩm họ Chiến lợc ngành phôi thai * Ngành phôi thai ngành xuất thờng đợc tạo đổi doanh nghiệp tiên phong Các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh họ có điều kiện để đầu t nghiên cứu cho đời sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng từ tạo thị trờng cho sản phẩm mới, hình thành ngành kinh doanh * Trong giai đoạn ngành phôi thai doanh nghiệp cần tập trung vào việc quảng bá, giới thiệu sản phẩm, tạo uy tín nhÃn hiệu sản phẩm, xây dựng thị hiếu khách hàng thông qua chiến lợc marketing phù hợp Chiến lợc ngành tăng trởng * Ngành tăng trởng ngành có nhu cầu phát triển mạnh, cung thấp cầu, lợi nhuận cao, ngành doanh nghiệp tiên phong có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào thị trờng * Trong giai đoạn tập trung nghiên cứu lựa chọn chiến lợc công ty tiên phong (các công ty đổi mới) có mặt từ giai đoạn đầu ngành nhằm khai thác đổi tạo lập lợi cạnh tranh dài hạn Sự lựa chọn chiến lợc tối u công ty đổi phụ thuộc vào ba yếu tố: - Thứ nhất, tài sản bổ sung: tài sản bổ sung tài sản cần có để khai thác thành công thành đổi giành lợi cạnh tranh - Thứ hai, rào cản bắt chớc: rào cản bắt chớc yếu tố ngăn cản đối thủ bắt chớc khả riêng có doanh nghiệp, ngăn cản khả bắt chớc đổi - Thứ ba, khả đối thủ cạnh tranh: khả đối thủ cạnh tranh việc bắt chớc đổi công ty tiên phong phụ thuộc vào hai yếu tố kỹ nghiên cứu phát triển khả khai thác tài sản bổ sung 58 * Các công ty đổi sở ba yếu tố cã thĨ lùa chän mét ba chiÕn lỵc quan trọng giai đoạn ngành tăng trởng sau đây: - Chiến lợc phát triển tiếp thị sản phẩm đổi Chiến lợc phát huy tác dụng tốt rào cản bắt chớc đổi cao, công ty đổi có tài sản bổ sung để phát triển đổi số lợng công ty bắt chớc hạn chế - Chiến lợc phát triển tiếp thị sản phẩm đổi với công ty khác thông qua đồng minh chiến lợc hay liên doanh Chiến lợc có ý nghĩa rào cản bắt chớc cao, có vài đối thủ cạnh tranh có tiềm lực công ty đổi thiếu tài sản bổ sung - Chiến lợc cấp giấy phép kinh doanh thành đổi Chiến lợc có ý nghĩa rào cản bắt chớc thấp, công ty đổi thiếu tài sản bổ sung có nhiều đối thủ cạnh tranh có tiềm Đặc trng chiến lợc khai thác thành đổi Chiến lợc Công ty đổi có tất tài sản bổ sung cần thiết Chiều cao rào cản bắt chớc Số lợng đổi thủ cạnh tranh có tiềm lực Một Có Cao Một vài Liên minh Không Cao Một số hạn chế Không Thấp Nhiều Cấp giấy phép kinh doanh thành đổi Chiến lợc ngành trởng thành * Ngành trởng thành ngành giai đoạn cạnh tranh khốc liệt cầu có dấu hiệu chững lại có nhiều doanh nghiệp tham gia vào ngành Trong giai đoạn ngành thờng có số lợng nhỏ công ty lớn thống trị ngành tồn nhiều công ty nhỏ vừa Các công ty lớn định chất cạnh tranh ngành công ty ảnh hởng đến lực lợng cạnh tranh * Các chiến lợc mà doanh nghiệp lựa chọn giai đoạn nhằm để giảm đe doạ lực lợng canh tranh ngành Doanh nghiệp cần tập trung vào ba chiến lợc chủ yếu sau đây: - Chiến lợc ngăn cản gia nhập ngành trởng thành Trong giai đoạn ngành trởng thành cạnh tranh đà trở nên gay gắt tiếp tục có thêm doanh nghiệp gia nhập ngành cho cờng độ cạnh tranh trở nên cao Chính 59 doanh nghiệp ngành cần phải áp dụng chiến lợc ngăn cản gia nhập ngành Chiến lợc đợc thực thông qua giải pháp sau: + Tăng chủng loại sản phẩm: Bổ sung thêm sản phẩm, dịch vụ hớng tới phân đoạn thị trờng khác nhằm mở rộng kinh doanh + Giảm giá: Các công ty đà hoạt động ngành thực việc giảm giá sản phẩm, dịch vụ để cản trở nhập ngành doanh nghiệp + Duy trì lực sản xuất d thừa: Các doanh nghiệp không sản xuất hết công suất mà trì lực d thừa định - Chiến lợc quản lý đối thủ cạnh tranh ngành Chiến lợc nhằm quản lý phụ thuộc lẫn cạnh tranh giữ mức cạnh tranh ngành cạnh tranh không giới hạn giá hay sản lợng làm giảm mức lợi nhuận công ty nh ngành Chiến lợc đợc thực thông qua giải pháp sau: + Phát tín hiệu giá: quy trình công ty sử dụng để chuyển tải ý định họ tới công ty khác chiến lợc định giá họ cạnh tranh nh tơng lai hay họ phản ứng lại hoạt động cạnh tranh đối thủ ngành nh Có hai cách việc phát tín hiệu giá giúp công ty bảo vệ chiến lợc cạnh tranh tổng quát họ Thứ nhất, công ty sử dụng kiểu phát tín hiệu giá để thông báo họ phản ứng cách mạnh mẽ đến hoạt động cạnh tranh đối thủ Thứ hai, phát tÝn hiƯu vỊ gi¸ nh»m cho phÐp mét c¸ch gi¸n tiếp doanh nghiệp phối hợp hành động họ tránh hành động cạnh tranh tốn mà hành động dễ dẫn đến đổ vỡ sách định giá ngành + LÃnh đạo giá: đảm nhận trách nhiệm hình thành giá cho ngành công ty đợc xem đầu ngành Thông qua việc đặt giá, công ty đầu ngành ngầm tạo tiêu chuẩn công ty khác làm theo LÃnh đạo giá thức hay việc công ty định giá trái với quy định pháp luật không đảm bảo nguyên tắc cung cầu thị trờng Do quy trình lÃnh đạo giá thờng tinh tế LÃnh đạo giá làm ổn định mối quan hệ ngành cách đề phòng cạnh tranh ngời đứng đầu làm tăng mức lợi nhuận ngành Tuy nhiên lÃnh đạo giá có nguy hiểm + Cuộc cạnh tranh phi giá cả: việc áp dụng biện pháp để tránh cắt giảm chi phí tránh chiến giá cả, thay việc tạo cạnh tranh giá doanh nghiệp tìm cách thức khác để tăng thị phần từ tăng lợi nhuận Trên sở khác biệt hoá sản phẩm doanh nghiệp áp dụng chiến lợc sau đây, chúng đợc gọi chiến lợc cạnh tranh phi giá cả: Thứ nhất, thâm nhập thị trờng: với chiến lợc giai đoạn ngành trởng thành doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào quảng cáo để hỗ trợ tạo 60 khác biệt sản phẩm Mục đích phải tác động vào lựa chọn nhÃn hiệu hàng hoá khách hàng tạo đợc uy tín cho loại hàng hoá công ty Thứ hai, Phát triển sản phẩm: phát triển sản phẩm yếu tố quan trọng để trì khác biệt sản phẩm tăng thị phần Thứ ba, Phát triển thị trờng: khai thác khác biệt sản phẩm thông qua việc xác định phân đoạn thị trờng mà cạnh tranh Thứ t, Phát triển nhiều chủng loại sản phẩm: Các công ty lớn luôn muốn mở rộng chủng loại sản phẩm để phân đoạn thị trờng họ có sản phẩm để cạnh tranh đối đầu giành khách hàng + Kiểm soát lực sản xuất: lực sản xuất d thừa nguyên nhân gây chiến giá Các nhân tố tạo lực sản xuất thừa: Năng lực sản xuất d thừa có hai nhân tố tạo ra, là: Thứ nhất, bắt nguồn từ công nghệ Khi tất công ty giới thiệu công nghệ công nghệ có chi phí thấp diện rộng, thêm vào công nghệ cũ đợc sử dụng để sản xuất dẫn tới việc gây lực sản xuất d thừa Ví dụ hÃng hàng không định tăng thêm máy bay việc tăng thêm số chỗ máy bay cộng thêm ca chỗ máy bay cũ Thứ hai, xâm nhập ngành ®èi thđ c¹nh tranh tiỊm Èn VÝ dơ sù tham gia ngời Nhật vào ngành bán dẫn đà gây khả sản xuất tăng vọt giá đà giảm xuống sản phẩm vi mạch Lựa chọn chiến lợc kiểm soát lực sản xuất: có hai chiến lợc mà công ty chọn nhằm kiểm soát lực sản xuất để tránh chiến giá dẫn tới giảm lợi nhuận Thứ nhất, khống chế đối thủ cạnh tranh Bằng cách khai thác lợi ngời trớc, công ty ngăn cản hÃng khác tham gia thị trờng công ty tiên phong có khả di chuyển dọc xuống dới đờng cong kinh nghiệm, giảm đợc chi phí sản xuất từ giảm giá họ phát động chiến tranh giá Thứ hai, công ty phối hợp với Các công ty ngành cấu kết với để kiểm soát lực sản xuất toàn ngành - Chiến lợc cung cấp phân phối ngành trởng thành: ngành trởng thành đến giai đoạn bao gồm công ty lớn ngành giành đợc mạnh khách hàng với nhà cung cấp Chiến lợc ngành suy thoái * Ngành suy thoái ngành có nhu cầu giảm mạnh, doanh nghiệp mặt phải đối phó với cạnh tranh vô khốc liệt, mặt khác phải tìm cách thoát khỏi suy thoái ngành Các ngành lâm vào tình trạng suy thoái tiến công nghệ hay khuynh hớng xà hội, quy định phù 61 ... IV Các nhà quản trị chiến lợc Khái niệm nhà quản trị chiến lợc Để khái niệm nhà quản trị chiến lợc trớc hết tập trung vào việc phân định nhà quản trị thành hai nhóm Nhóm thứ nhà quản trị chịu trách... dụng quản trị chiến lợc: Quản trị chiến lợc tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp Quản trị chiến lợc tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến. .. chiến lợc Giai đoạn thứ ba trình quản trị chiến lợc Đánh giá điều chỉnh chiến lợc Trong trình thực thi chiến lợc có nhiều yếu tố thay đổi Xem xét lại chiến lược Đánh giá chiến lược Đánh giá chiến
