Vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại VNPT đăk lăk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN NAM QUỐC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI VNPT ĐẮK LẮK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN NAM QUỐC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI VNPT ĐẮK LẮK Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN THANH LIÊM Đà Nẵng – Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn Nguyễn Nam Quốc MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu 3 Câu hỏi nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Nội dung luận văn .6 Tổng quan nghiên cứu liên quan tới đề tài CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) 12 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD – BSC) 12 1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) 12 1.1.2 Vai trò BSC 19 1.2 ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) 24 1.2.1 Phát triển mục tiêu chiến lƣợc 24 1.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc 24 1.2.3 Tạo thƣớc đo hiệu suất 25 1.2.4 Xác lập mục tiêu, số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicator) 25 1.2.5 Xác định hành động ƣu tiên 25 1.2.6 Phân tầng BSC xuống cấp bên dƣới 25 1.3 LÝ THUYẾT VỀ THANG ĐO KPI .26 1.3.1 Mục đích việc sử dụng KPIs đánh giá thực công việc26 1.3.2 Mục tiêu xây dựng KPIs 26 1.3.3 Ƣu điểm sử dụng KPIs đánh giá thực công việc 26 1.3.4 Lƣu ý sử dụng hệ thống KPIs .27 1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc 27 CHƢƠNG THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 32 2.1 KHÁI QUÁT DỊCH VỤ VÀ GIỚI THIỆU VNPT ĐẮK LẮK .32 2.1.1 Tổng quan dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin 32 2.1.2 Tổng quan VNPT Đắk Lắk: 36 2.2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK .43 2.2.1 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng: 44 2.2.2 Hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân BSC VNPT Đắk Lắk44 2.2.3 Kết đạt đƣợc công ty ứng dụng thẻ điểm cân BSC từ năm 2013 đến 2015 51 2.3 ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC THÔNG QUA CÔNG TÁC KHẢO SÁT BSC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 52 2.3.1 Mức độ hỗ trợ từ Ban Lãnh đạo VNPT Đắk Lắk 54 2.3.2 Mức độ hiểu biết thẻ điểm cân qua bốn viễn cảnh 56 2.3.3 Kết khảo sát vai trò thẻ điểm cân BSC 58 Kết luận Chƣơng 62 CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 64 3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƢỚNG TRONG VIỆC HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC 64 3.1.1 Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân 64 3.1.2 Định hƣớng .64 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 65 3.2.1 Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi theo đuổi đến năm 2020 66 3.2.2 Xây dựng đồ chiến lƣợc .70 3.2.3 Tạo thƣớc đo hiệu suất 73 3.2.4 Xác lập mục tiêu, số đánh giá thành tích then chốt .73 3.2.5 Xác định hành động ƣu tiên 76 3.2.6 Phân tầng thẻ điểm cân xuống cấp bên dƣới .78 3.3 NHỮNG KẾT QUẢ BƢỚC ĐẦU ĐƢỢC ĐẠT TRONG VIỆC ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC 79 3.4 KIẾN NGHỊ 80 Kết luận Chƣơng 82 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng Tên bảng Trang 2.1 Các mục tiêu KPO số đo lƣờng thuộc viễn cảnh tài áp dụng Công ty 45 2.2 Các mục tiêu KPO số đo lƣờng thuộc viễn cảnh khách hàng áp dụng Công ty 46 2.3 Các mục tiêu KPO số đo lƣờng thuộc viễn cảnh quy trình nội áp dụng Công ty 48 2.4 Các mục tiêu KPO số đo lƣờng thuộc viễn cảnh đào tạo phát triển áp dụng Công ty 50 2.5 Kết kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2015 52 3.1 Mục tiêu chiến lƣợc Công ty đến năm 2020 68 3.2 Chi tiết mục tiêu thuộc viễn cảnh tài Cơng ty đến năm 2020 74 3.3 Trọng số đánh giá bốn viễn cảnh BSC 75 3.4 Xác định trọng số KPO 75 3.5 Xác định hành động ƣu tiên 77 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang 1.1 Các yếu tố quản trị 13 1.2 Mối quan hệ nhân BSC 17 1.3 Bản đồ chiến lƣợc mơ hình BSC 18 2.1 Mơ hình tổ chức VNPT Đắk Lắk 41 2.2 Các thức triển khai thẻ điểm cân 44 3.1 Bản đồ chiến lƣợc VNPT Đắk Lắk 72 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong bối cảnh cạnh tranh hội nhập kinh tế ngày sâu rộng, việc hoạch định thực thi chiến lƣợc sản xuất kinh doanh hiệu đƣợc xem yếu tố cốt lõi sống tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề đặt làm để biến chiến lƣợc thành hành động với chiến lƣợc đƣợc thực thi, thành hoạt động tổ chức đƣợc đánh giá để khẳng định đƣờng không bị chệch hƣớng Những thƣớc đo truyền thống chủ yếu tập trung vào thông tin số tài với độ trễ tƣơng đối trở nên khơng đáp ứng kịp thời u cầu hiệu chỉnh mục tiêu chiến lƣợc tổ chức, doanh nghiệp Bởi số tài thƣờng kết không phƣơng tiện hay hành động đo lƣờng đƣợc khơng thời gian để điều chỉnh Đặc biệt, hoạt động tạo giá trị tổ chức dịch chuyển mạnh mẽ từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Đối với doanh nghiệp, nguồn tài sản tri thức – nhân công nghệ thông tin – ngày trở thành yếu tố quan trọng thiết yếu phát triển thành công doanh nghiệp Tuy nhiên, Việt Nam, hệ thống thƣớc đo tài đƣợc xem phƣơng pháp đo lƣờng để đánh giá hiệu chiến lƣợc kinh doanh mà không cung cấp tảng để đo lƣờng quản lý giá trị đƣợc tạo việc đẩy mạnh lực tài sản vơ hình doanh nghiệp nhƣ đầu tƣ vào lực nhân viên, sở liệu, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng, chất lƣợng, quy trình phục vụ khách hàng, sản phẩm dịch vụ cải tiến… Việc nhà quản trị kế toán tập trung mức vào thƣớc tài ngắn hạn khơng đầu tƣ mức cho việc quản lý tài sản vô hình – sở thành cơng tài tƣơng lai làm hạn chế khả nắm bắt hội quan trọng để tạo giá trị thực thi chiến lƣợc tổ chức Chính vây, đời Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC Balance Scorecard, Rober S.Kaplan David P Norton, 1992) năm đầu thập niên 90 giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể bốn phƣơng diện là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, đào tạo phát triển Qua trình phát triển, “phƣơng trình” BSC cho thành cơng chiến lƣợc đƣợc hình thành: {Kết vƣợt trội}= {các đồ chiến lƣợc}+{Thẻ điểm cân bằng}+{tổ chức tập trung vào chiến lƣợc} Thực tiễn ứng dụng BSC tổ chức doanh nghiệp lớn giới cho thấy, BSC giúp cho tổ chức “gắn kết tập trung” cao độ vào việc thực chiến lƣợc sở hợp tất nguồn lực từ nhóm điều hành, đơn vị kinh doanh, nhóm hỗ trợ đến cơng nghệ thơng tin, tuyển dụng đào tạo Cùng với phƣơng pháp quản lý khác nhƣ quản lý theo mục tiêu, xác định chi phí dựa vào hoạt động, quản lý chất lƣợng tồn diện…, Thẻ điểm cân công cụ giúp doanh nghiệp đo lƣờng thành hoạt động thông qua việc kết hợp tiêu tài phi tài Từ đó, có nhìn cân toàn hoạt động tổ chức, đánh giá cách toàn diện mức độ hoàn thành hiệu chiến lƣợc kinh doanh Đối với VNPT Đắk Lắk – doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, việc đối mặt với áp lực cạnh tranh tăng cao thay đổi nhanh chóng công nghệ xu hƣớng thị trƣờng điều tránh khỏi Vì vậy, nâng cao lực canh tranh cốt lõi yếu tố mang tính sống VNPT VNPT Đắk Lắk Trong giải pháp đƣợc thực thi, việc ứng dụng công cụ quản trị tiên tiến, đặc biệt nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân Rober S.Kaplan David P Norton hoạch định mục tiêu, chiến Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Chỉ số đo lƣờng (KPIs) Mã CV kế hoạch đầu Nhân viên mua sắm tƣ vật tƣ C5 3 C9 3 58 58 I5 22 22 I6 5 I7 31 31 10 10 10 10 KPIs DVTS - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT Tăng hình ảnh - Tỷ lệ KH biết đến nhận diện VNPT qua khảo sát VNPT I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cao cơng - Số cơng trình tác quản lý quy tốn tiến độ trình nội kỳ Nâng cao cải - Thời gian hoàn thành tiến quy trình việc cải tiến quy trình nội Nâng cao mức - Chấp hành nghiêm độ tuân thủ quy trình, quy định, quy trình cơng việc đƣợc giao L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao lực ngƣời lao động - Số sáng kiến liên quan đến công việc L5 2.4.3 Chuyên viên quản lý mạng, kỹ thuật, văn thƣ thủ quỹ Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Mã Chỉ số đo lƣờng (KPIs) KPIs Trọng số (%) chuyên viên Quản lý mạng, kỹ thuật F Viễn cảnh tài Tăng DT dịch vụ VT-CNTT tăng khách hàng 15 10 10 - DT nạp thẻ F3 5 20 14 - PTM DVTS C1 4 - PTM sim TT C3 2 tăng C4 5 3 - TB PSC thực DVTS C5 - Tỷ lệ xử lý cố Nâng cao tỷ lệ quy định C7 - Tỷ lệ lắp đặt TB quy định Tăng hình ảnh - Tỷ lệ KH biết nhận diện VNPT qua khảo sát VNPT Tăng thị phần 15 F2 - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT lắp đặt, xử lý thủ quỹ - DT VT – CNTT từ khách hàng C Viễn cảnh khách hàng Gia Văn thƣ, đến - Thị phần DV di động Vinaphone C8 C9 C10 Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Mã Chỉ số đo lƣờng (KPIs) KPIs Trọng số (%) chuyên viên Quản lý mạng, kỹ thuật I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cao cải - Thời gian hoàn thành tiến quy trình việc cải tiến quy trình nội Nâng cao mức - Chấp hành nghiêm độ tuân thủ quy trình, quy định, các quy trình Văn thƣ, thủ quỹ 45 61 I6 18 18 I7 27 43 20 10 công việc đƣợc giao L Viễn cảnh Đào tạo phát triển - Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật hiểu rõ quy L3 L4 10 L5 Nâng cao trình xử lý, lắp đặt lực ngƣời động lao (khảo sát xác suất) - Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật mắc lỗi /tổng nhân viên kỹ thuật - Số sáng kiến liên quan đến công việc 10 2.4.4 Chuyên viên IT, Truyền thông, nguồn nhân lực Mục tiêu trọng tâm Trọng số (%) Chỉ số đo lƣờng Mã (KPIs) KPIs (KPOs) F Viễn cảnh tài Tăng DT dịch vụ VT-CNTT tăng khách hàng nhân lực 15 15 15 10 10 10 - DT nạp thẻ F3 5 11 55 14 - PTM DVTS C1 4 - PTM sim TT C3 2 - TB PSC thực DVTS tăng C4 5 - TB PSC thực tăng C5 5.000 đồng TT 3 3 36 - Thị phần DV di động Vinaphone C9 C10 I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cao cải - Thời gian hồn tiến quy trình thành việc cải tiến quy nội thơng IT F2 Tăng hình ảnh - Tỷ lệ KH biết đến nhận diện VNPT qua khảo sát Tăng thị phần CV nguồn - DT VT – CNTT từ khách hàng C Viễn cảnh khách hàng Gia CV truyền CV trình I6 49 20 38 34 10 23 Mục tiêu Trọng số (%) trọng tâm (KPOs) Chỉ số đo lƣờng Mã (KPIs) KPIs CV truyền CV nguồn thông nhân lực 15 10 15 25 10 33 CV IT Nâng cao mức - Chấp hành nghiêm độ tuân thủ các quy trình quy trình, quy I7 định L Viễn cảnh Đào tạo phát triển cao - Tỷ lệ lao động quản lý cấp trung trở lực quản L1 lên/tổng lao động lý lao động công ty Nâng Nâng - Tỷ lệ lao động hiểu cao rõ sản phẩm, dịch lực vụ công ty (khảo ngƣời lao sát xác suất) động Ứng CNTT quản SXKD 15 L3 - Số sáng kiến liên L5 quan đến công việc dụng - Tỷ lệ nhân viên IT vào đạt chuẩn/tổng nhân L6 trị viên IT 25 5 2.4.5 Các chuyên viên liên quan đến mảng tài chính, kế tốn Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng (KPIs) (KPOs) Mã KPIs Doanh thu Thanh toán Vật tƣ 26 7.5 7.5 F2 5 F3 2.5 2.5 2.5 F5 10.5 F6 F7 7 F Viễn cảnh tài Tăng DT - DT VT – CNTT từ dịch vụ VT- khách hàng CNTT - DT nạp thẻ công - Thu cƣớc phát sinh bình quân năm tác thu hồi - Hệ số tháng nợ công nợ - Thu nợ cũ Tăng C Viễn cảnh khách hàng Gia tăng khách hàng - PTM DVTS C1 2 - PTM sim TT C3 1 - TB PSC thực tăng DVTS C4 2.5 2.5 2.5 - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT C5 1.5 1.5 1.5 47 65.5 65.5 I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cao cơng tác quản lý quy trình nội Trọng số (%) chuyên viên kế toán - Tỷ lệ KH toán qua kênh gián tiếp I2 20 20 - Tỷ lệ tiền nộp công ty I3 Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng (KPIs) (KPOs) - Hạch toán DT, CP kịp thời, quy định - Số cơng trình tốn tiến độ Mã KPIs I4 Trọng số (%) chuyên viên kế toán Doanh thu Thanh toán Vật tƣ 9.5 35.5 I5 13 kỳ Nâng cao - Thời gian hoàn thành cải tiến quy việc cải tiến quy trình trình nội Nâng cao mức độ tuân - Chấp hành nghiêm thủ I6 10 10 15 I7 10 10 15 20 20 20 L4 10 10 10 L5 10 10 10 quy quy trình, quy định trình L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao lực - Tỷ lệ kế tốn viên có nghiệp vụ yếu kém, sai ngƣời lao nghiệp vụ/tổng nhân động viên kế toán - Số sáng kiến liên quan đến công việc 2.5 NHÂN VIÊN CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC 2.5.1 Nhân viên kinh doanh trả sau, trả trƣớc, dịch vụ CNTT Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng (KPIs) (KPOs) Mã KPIs F Viễn cảnh tài Tăng CNTT L2 - DT nạp thẻ bàn quản lƣ tăng khách hàng địa Dịch vụ CNTT 30 20 30 F3 34 - PTM DVTS C1 - PTM DV CNTT: CA, Edu, IVAN C2 - PTM sim TT C3 - TB PSC thực DVTS tăng C4 - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT Tăng ảnh Trả trƣớc 10 quản lƣ C Viễn cảnh khách hàng Gia Trả sau 30 - DT VT – CNTT từ DT khách hàng địa bàn dịch vụ VT- Trọng số (%) nhân viên kinh doanh hình - Tỷ lệ KH biết nhận VNPT qua khảo sát diện VNPT đến 10 34 35 14 20 14 10 C5 C9 30 10 5 Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng (KPIs) (KPOs) Tăng phần thị - Thị phần DV di động Vinaphone Mã KPIs C10 I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cơng cao tác quản lý quy trình nội Trọng số (%) nhân viên kinh doanh Trả sau Trả trƣớc Dịch vụ CNTT 5 31 31 40 20 20 - Quản trị 07 tiêu kênh bán hàng I1 20 - Tỷ lệ KH toán qua kênh gián tiếp I2 - Tỷ lệ tiền nộp công ty I3 cao - Chấp hành nghiêm quy trình, quy định, mức độ tn cơng việc đƣợc Lãnh thủ quy đạo cấp trực tiếp trình giao 5 6 10 5 5 5 Nâng I7 L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao lực ngƣời lao động Số đề tài sáng kiến L5 2.5.2 Kế toán viên, kỹ thuật viên Trọng số (%) Mục tiêu trọng Mã Chỉ số đo lƣờng (KPIs) tâm (KPOs) KPIs F Viễn cảnh tài Tăng Tăng cơng tác thu hồi công nợ - DT nạp thẻ địa quản lý - Thu cƣớc phát sinh quân năm Nâng F2 10 bàn F3 10 bình F5 10 - Hệ số tháng nợ F6 - Thu nợ cũ F7 Tăng nhận VNPT 59 C4 5 C7 25 C8 20 C9 động C10 - TB PSC thực tăng DVTS - Tỷ lệ xử lý cố quy cao tỷ lệ định lắp đặt, xử lý - Tỷ lệ lắp đặt TB quy định hình ảnh - Tỷ lệ KH biết đến VNPT diện qua khảo sát Tăng thị phần viên 25 C Viễn cảnh khách hàng Gia tăng khách hàng viên Kế toán 20 - DT VT – CNTT từ khách DT dịch hàng địa bàn quản lý vụ VT-CNTT Kỹ thuật - Thị phần DV di Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Mã Chỉ số đo lƣờng (KPIs) KPIs Kỹ thuật viên Kế toán viên Vinaphone I Viễn cảnh Quy trình Nội 16 - Tỷ lệ KH toán qua 65 I2 15 kênh gián tiếp Nâng cao công tác quản lý quy - Tỷ lệ tiền nộp cơng ty I3 15 trình nội - Hạch toán DT, CP kịp thời, quy định I4 10 - Số cơng trình tiến độ kỳ I5 10 toán Nâng cao cải - Thời gian hồn thành việc tiến quy trình cải tiến quy trình nội Nâng cao mức - Chấp hành nghiêm quy độ tuân thủ trình, quy định, cơng việc quy trình I6 I7 10 10 5 5 lãnh đạo trực tiếp giao L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao lực ngƣời lao động Số đề tài sáng kiến L5 PHẦN 2: KHUNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Xác định KPI trọng tâm công ty Thang điểm đánh giá F Viễn cảnh tài Tăng CLTC Tăng DT dịch vụ CLTC VT-CNTT trừ lƣơng +/-1điểmcho0.5% vƣợt/không hoàn thành KH - DT VT – CNTT từ -1 điểm cho 0.1% khơng hồn thành KH khách hàng VT-CNTT - DT nạp thẻ +2 điểm cho 0.1% vƣợt KH -1 điểm cho 0.2% khơng hồn thành KH +1 điểm cho 0.1% vƣợt KH Tăng thu nhập cho - Thu nhập bình quân NLĐ NLĐ - Thu cƣớc phát sinh bình qn năm -1 điểm cho 0.2% khơng hồn thành KH +1 điểm cho 0.1% vƣợt KH -/+5 điểm cho 0.1% khơng hồn thành/vƣợt (tuyệt đối) so với tỷ lệ thu PS KH giao Tăng công hồi công nợ tác thu - Hệ số tháng nợ -/+5 điểm cho 0.01 lần khơng hồn thành/vƣợt (tuyệt đối) so với hệ số nợ đƣợc giao - Thu nợ cũ +/-5 điểm cho 3% vƣợt/khơng hồn thành KH C Viễn cảnh khách hàng Gia tăng khách - PTM DVTS +/- điểm cho 1% Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Xác định KPI trọng tâm công ty hàng Thang điểm đánh giá vƣợt/khơng hồn thành PTM DV CNTT: +/- điểm cho 1% CA, Edu, IVAN vƣợt/khơng hồn thành Nângcaochất lƣợng dịch vụ KH Nâng cao tỷ lệ lắp đặt, xử lý - PTM sim TT +- điểm cho 1% vƣợt/khơng hồn thành - TB PSC thực tăng DVTS +/- điểm cho 1% vƣợt/khơng hồn thành - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT +/- điểm cho 2% vƣợt/khơng hồn thành Tỷ lệ gọi đến +/- điểm cho 0.2% vƣợt/khơng hồn thành đài hỗ trợ KH đƣợc (tuyệt đối) so với tỷ lệ KH đáp ứng giao - - Tỷ lệ xử lý cố quy định - Tỷ lệ lắp đặt TB quy định +/- điểm cho 1% vƣợt/khơng hồn thành (tuyệt đối) so với tỷ lệ KH giao Tỷ lệ KH biết đến +/-10 điểm cho 1% tăng/giảm (tuyệt đối) so với VNPT qua khảo sát KH Tăng hình ảnh nhận diện VNPT Tăng thị phần - Thị phần DV di động +/-10 điểm cho 0.05% tăng/giảm (tuyệt đối) so với Vinaphone KH I Viễn cảnh quy trình nội Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Xác định KPI trọng tâm công ty Thang điểm đánh giá -10 điểm cho tiêu kênh bán hàng khơng hồn - Quản trị 07 tiêu kênh bán hàng thành -+1 cho 0.2% khơng hồn thành/vƣợt (tuyệt đối) so với - Tỷ lệ KH tốn Nâng cao cơng tác quản lý quy nội qua kênh gián tiếp tỷ lệ đƣợc giao trình - Tỷ lệ tiền nộp cơng ty -5 điểm cho 2% vƣợt/khơng hồn thành - Hạch toán DT, CP kịp thời, định -20 điểm cho 1% doanh thu, quy chi phí hạch tốn không kịp thời, không quy định Nâng cao lƣợng cơng chất - Số cơng trình -20/+5 điểm cho cơng trình tốn tiến độ trình tốn chậm/nhanh sửa chữa lớn, đầu kỳ ngày tƣ tiến - Thời gian hoàn thành -20/+5 điểm cho cơng trình tốn chậm/nhanh quy trình nội việc cải tiến quy trình ngày Nâng cao cải Nâng cao mức độ - Chấp hành nghiêm - đến 20 điểm/ CV khơng tn thủ quy hồn thành lỗi quy quy trình, quy định trình trình sai phạm L Viễn cảnh đào tạo phát triển Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Nâng cao lực quản lý lao động Xác định KPI trọng tâm công ty Thang điểm đánh giá - Tỷ lệ lao động quản +/-1điểm cho 2% hoàn lý cấp trung trở thành vƣợt mức/chƣa hoàn lên/tổng lao động thành kế hoạch cơng ty - Tỷ lệ lao động hài lòng môi trƣờng -1 điểm cho 2% chƣa làm việc công ty đạt mức yêu cầu (khảo sát xác suất) - Tỷ lệ lao động hiểu rõ sản phẩm, dịch -1 điểm cho 2% chƣa vụ công ty (khảo đạt mức yêu cầu sát xác suất) Nâng cao lực ngƣời lao động - Tỷ lệ nhân viên có kết kinh doanh -1 điểm cho 2% chƣa yếu kém/tổng nhân đạt mức yêu cầu viên kinh doanh - Tỷ lệ sáng kiến/tổng lao động Ứng dụng CNTT vào quản trị SXKD +/-1điểm cho 2% vƣợt/chƣa đạt mức yêu cầu - Tỷ lệ nhân viên IT +/-1điểm cho 2% đạt chuẩn/tổng nhân vƣợt/chƣa đạt mức yêu cầu viên IT ... Hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân BSC VNPT Đắk Lắk44 2.2.3 Kết đạt đƣợc công ty ứng dụng thẻ điểm cân BSC từ năm 2013 đến 2015 51 2.3 ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC THÔNG... phƣơng pháp thẻ điểm cân (BSC) - Chƣơng 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lƣợc VNPT Đắk Lắk - Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lƣợc VNPT Đắk Lắk... 2.1.2 Tổng quan VNPT Đắk Lắk: 36 2.2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK .43 2.2.1 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng: 44 2.2.2