VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CP DỊCH VỤ LẮP ĐẶT, VẬN HÀNG VÀ BẢO DƯỠNG CÁC CÔNG TRÌNH DẦU KHÍ BIỂN PTSC - POS.PDF

S hình thành và phát tri n Balanced Scorecard ..... Tác gi đã ch rõ nh ng nguyên nhân khách quan, ch quan c a nh ng h n ch trên.. Các gi i pháp tác gi đ a ra còn mang tính lý thuy t, chu

Tôi xin cam đoan lu n v n này là công trình nghiên c u khoa h c c a riêng tôi Các phân tích, s li u và k t qu nêu trong lu n v n là hoàn toàn trung th c và có ngu n g c rõ ràng

Tác gi lu n v n

Nguy n Th Hiên

M C L C

TRANG PH BÌA

M C L C

DANH M C CÁC CH VI T T T

DANH M C CÁC B NG

DANH M C S

PH N M U

CH NG 1 C S LÝ LU N V BALANCED SCORECARD (BSC) 1

1.1 T ng quan v Balanced Scorecard 1

1.1.1 S hình thành và phát tri n Balanced Scorecard 1

1.1.2 Khái ni m, s c n thi t và ý ngh a c a Balanced Scorecard 2

1.1.2.1 Khái ni m 2

1.1.2.2 S c n thi t c a Balanced Scorecard 3

1.1.2.3 ụ ngh a c a Balanced Scoredcard 7

1.1.3 S m nh, các giá tr , t m nhìn, chi n l c 10

1.2 Các ph ng di n c a Balanced Scorecard 12

1.2.1 Ph ng di n tài chính 12

1.2.2 Ph ng di n khách hàng 13

1.2.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 15

1.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n 16

1.3 Các th c đo c a t ng ph ng di n 17

1.3.1 Các lo i th c đo s d ng đ đánh giá thành qu ho t đ ng doanh nghi p 17

1.3.2 Các th c đo c a t ng ph ng di n 19

1.3.2.1 Ph ng di n tài chính 19

1.3.2.2 Ph ng di n khách hàng 21

1.3.2.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 22

1.3.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n 23

1.4 K t n i các th c đo c a Th đi m cân b ng v i chi n l c 23

1.4.1 M i quan h nhân qu 24

1.4.2 K t qu và các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng 24

1.4.3 Liên k t v i tài chính 25

K T LU N CH NG 1 25

CH NG 2 TH C TR NG CÔNG TÁC ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T NG T I CÔNG TY C PH N D CH V L P T, V N HÀNH VÀ B O D NG CÔNG TRÌNH D U KHÍ BI N PTSC (POS) 27

2.1 Gi i thi u công ty POS 27

2.1.1 L ch s hình thành và quá trình phát tri n công ty POS 27

2.1.2 Ch c n ng, nhi m v và đ c đi m ho t đ ng c a công ty 27

2.1.2.1 Các ho t đ ng chính c a công ty 27

2.1.2.2 c đi m t ch c b máy qu n lý ho t đ ng kinh doanh 29

2.1.3 Công tác t ch c tài chính k toán 33

2.2 Th c tr ng công tác đánh giá thành qu ho t đ ng t i công ty POS 35

2.2.1 Quy mô, m c tiêu, ph ng pháp kh o sát 35

2.2.2 Th c tr ng đánh giá thành qu ho t đ ng t i công ty 36

2.2.2.1 Công tác qu n lý chi n l c 36

2.2.2.2 Th c tr ng ph ng di n tài chính 39

2.2.2.3 Th c tr ng ph ng di n khách hàng 47

2.2.2.4 Th c tr ng ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 50

2.2.2.5 Th c tr ng ph ng di n h c h i và phát tri n 52

K T LU N CH NG 2 60

CH NG 3 V N D NG BSC TRONG ÁNH GIÁ THÀNH QU HO T NG T I CÔNG TY C PH N D CH V L P T, V N HÀNH VÀ B O D NG CÔNG TRÌNH D U KHÍ BI N PTSC 61

3.1 Ph ng h ng v n d ng BSC trong đánh giá thành qu ho t đ ng t i POS 62

3.2 V n d ng BSC trong đánh giá thành qu ho t đ ng t i công ty POS 63

3.2.1 Xác đ nh t m nhìn và chi n l c c a công ty 63

3.2.1.1 Các quan đi m v chi n l c 63

3.2.1.2 T m nhìn và chi n l c phát tri n c a công ty 64

3.2.1.3 Qu n lý chi n l c 66

3.2.2 Xây d ng m c tiêu cho t ng ph ng di n 67

3.2.2.1 Ph ng di n tài chính 67

3.2.2.2 Ph ng di n khách hàng 68

3.2.2.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 68

3.2.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n 69

3.2.2.5 Xây d ng s đ m c tiêu chi n l c (b n đ chi n l c) cho POS 70

3.2.3 Xây d ng các th c đo cho t ng ph ng di n 72

3.2.3.1 Ph ng di n tài chính 72

3.2.3.2 Ph ng di n khách hàng 73

3.2.3.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b 74

3.2.3.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n 76

3.2.3.5 M i quan h gi a các th c đo trong th đi m cân b ng c a POS 78

3.2.4 Xây d ng gi i pháp th c hi n cho các m c tiêu, t tr ng, ch tiêu cho các th c đo 78

3.3 Phân t ng th đi m cân b ng trong toàn công ty POS 78

3.4 Duy trì th đi m cân b ng 82

3.5 Các ki n ngh h tr 84

3.5.1 Các ki n ngh liên quan Nhà N c 84

3.5.2 Ki n ngh liên quan T p đoàn và T ng công ty 85

3.5.3 Các ki n ngh liên quan công ty 87

K T LU N CH NG 3 91

K T LU N 92

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

BSC : Balanced Score Card – B ng cân b ng đi m

KRI : Key Result Indicator – Th c đo k t qu ch y u

KI : Key indicator – Th c đo hi u qu ho t đ ng

KRI : Key Performance indicator – Th c đo hi u qu ch y u

R&D : Research and development – Nghiên c u và phát tri n

POS : PTSC Offshore Service Joint Stock Company - Công ty CP D ch v L p đ t,

S đ 1.1: C u trúc c a Balanced Scorecard

S đ 1.2 Gia t ng giá tr c a tài s n vô hình trong các t ch c

S đ 1.3 : Các rào c n đ i v i vi c th c thi chi n l c

S đ 1.4 Th đi m cân b ng

S đ 1.5 Th đi m cân b ng di n gi i S m nh, các giá tr , t m nhìn và chi n l c

S đ 1.6 M i quan h nhân qu c a các m c tiêu khách hàng

S đ 1.7 Quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b - mô hình chu i giá tr chung

S đ 1.8 M i quan h c a ba lo i th c đo

S đ 1.9 Chu trình ti n

S đ 2.1 Các ho t đ ng chính c a công ty

S đ 2.2 S đ t ch c công ty

S đ 3.1 S đ m c tiêu chi n l c (b n đ chi n l c) c a POS

S đ 3.2 Các c p m c tiêu khi phân t ng th đi m cân b ng

B ng 2.3 Chi phí s n xu t kinh doanh theo y u t

B ng 2.4 Tình hình th c hi n k ho ch tài chính hàng n m

B ng 2.5 Các t s tài chính c a công ty hi n nay

B ng 2.6 Phân tích trình đ c a nhân viên

B ng 3.3 B ng t tr ng các ph ng di n c a th đi m t i các phòng ban c a công ty

DANH M C PH L C

Ph l c 1 Minh h a m t s th c đo tài chính

Ph l c 2 Minh h a m t s th c đo cho ph ng di n khách hàng

Ph l c 3 Minh h a m t s th c đo c a ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh

n i b

Ph l c 4 Minh h a m t s th c đo c a ph ng di n h c h i và phát tri n

Ph l c 4 Minh h a m t s th c đo c a ph ng di n h c h i và phát tri n

Ph l c 5 B ng câu h i kh o sát

Ph l c 6 Tóm t t k t qu kh o sat

Ph l c 7 Tóm t t B ng cân đ i k toán và Báo cáo k t qu ho t đ ng kinh doanh niên đ 2012 c a POS

Ph l c 8 Danh m c quy trình và h ng d n c a công ty POS

Ph l c 9 Quy trình qu n lý và th c hi n d án t i công ty POS

Ph l c 10 Phân tích s thay đ i v l i nhu n ho t đ ng

Ph l c 11 Phi u kh o sát m c đ hài lòng c a nhân viên công ty POS

Ph l c 12 Th đi m cân b ng c a công ty POS (c p công ty)

Trong n n kinh t toàn c u hóa, đ c bi t là trong giai đo n khó kh n hi n nay, doanh nghi p mu n t n t i và phát tri n ph i xác đ nh đúng con đ ng c a mình i u này đòi h i doanh nghi p ph i có chi n l c phù h p Nh ng đ bi t chi n l c có phù h p không, c n đánh giá quá trình th c hi n chi n l c hay nói cách khác là đánh giá thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p Tr c đây, nhà qu n tr s d ng nh ng

th c đo truy n th ng, ch y u là các thông tin tài chính trong quá kh đ đánh giá thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p Nh ng ngày nay, tài s n vô hình, tài s n phi

v t ch t ngày càng đóng vai trò quan tr ng trong vi c t o nên giá tr c a doanh nghi p

Do v y mà các thông tin tài chính trong quá kh tr nên l c h u, không còn phù h p

đ đánh giá t t nh t thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p

Th đi m cân b ng (Balance Scorecard) đ c phát tri n b i Robert S.Kaplan và David P Norton t đ u th p niên 90 c a th k 20 giúp các t ch c chuy n t m nhìn

và chi n l c thành nh ng m c tiêu và th c đo c th thông qua b n ph ng di n tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n đ đo

l ng thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p

Trong b i c nh th tr ng ngành d u khí th gi i có nhi u bi n đ ng l n c ng

nh các ho t đ ng d u khí t i Vi t Nam đang phát tri n m nh m nh hi n nay, đã và đang t o ra ti m n ng và th tr ng r ng l n v các l nh v c d ch v k thu t, đòi h i

T ng công ty PTSC nói chung và toàn th cán b công nhân viên công ty c ph n d ch

v l p đ t, v n hành và b o d ng công trình d u khí bi n PTSC ph i đoàn k t, quy t tâm m t lòng ph n đ u xây d ng công ty POS tr thành m t trong nh ng công ty l n

m nh c a t ng công ty PTSC, ti n t i làm ch và chi m l nh toàn b d ch v l p đ t,

v n hành và b o d ng các công trình d u khí c ng nh các công trình công nghi p khác Vi c c ng c và nâng cao v trí trên th tr ng đòi h i công ty ph i xây d ng chi n l c t t, k ho ch tri n khai chi n l c khoa h c và xây d ng m t h th ng đo

l ng thành qu phù h p

th c hi n t t Thành tích ho t đ ng c a t ng b ph n s đ c nâng cao, đ ng th i s

đo l ng thành qu ho t đ ng xác đáng, công b ng s khuy n khích không ch các b

ph n phát huy n ng l c, t ng c ng s h p tác mà ngay c cá nhân t ng nhân viên

c ng tích c c, ra s c đóng góp đ hoàn thành m c tiêu chung c a công ty T nh ng lý

do trên tác gi quy t đ nh ch n đ tài “Xây d ng Th đi m cân b ng t i Công ty c

ph n D ch v L p đ t, V n hành và B o d ng công trình d u khí bi n PTSC” đ làm

lu n v n th c s kinh t

2 T ng quan tình hình nghiên c u v th đi m cân b ng

Tác gi đã tìm hi u m t s lu n v n nghên c u v th đi m cân b ng, đ c tóm

t t nh sau:

1 B ch Th H ng (2012), V n d ng b ng cân b ng đi m trong đánh giá thành

qu ho t đ ng công ty C ph n Ph n m m qu n lý doanh nghi p – FAST, Tr ng H

Kinh t HCM

Vào th i gian th c hi n nghiên c u, công ty FAST đã đang áp d ng BSC, tác

gi ti n hành đánh giá th c tr ng v n d ng BSC t i công ty FAST Tác gi đánh giá

th c tr ng FAST đã xây d ng h th ng đo l ng trên 4 ph ng di n c a BSC Tuy nhiên, các th c đo s d ng còn khá s sài, ch a ph n ánh h t các m c tiêu đ ra cùng

v i nhân s v n hành ch a thành th o, ch a chuyên nghi p Tác gi đã ch rõ nh ng nguyên nhân khách quan, ch quan c a nh ng h n ch trên Qua nghiên c u lý thuy t

v v n d ng BSC trong đánh giá thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p, th c tr ng

v n d ng BSC t i công ty FAST, tác gi đã đ xu t m t s gi i pháp Tác gi đ xu t

c n xác đ nh rõ ràng h n m c tiêu c a các ph ng di n c n h ng t i, hoàn thi n h

th ng th c đo s d ng, liên k t các th c đo trong m i quan h nhân qu , đánh giá s cân b ng c a các ph ng di n và s cân b ng t ng th Bên c nh đó tác gi đ a ra m t

s gi i pháp nh m h tr vi c v n d ng BSC t i FAST t t h n Tuy nhiên, lu n v n còn m t s h n ch Các gi i pháp tác gi đ a ra còn mang tính lý thuy t, chung

2 Nguy n Công V (2011), V n d ng B ng cân b ng đi m t i công ty ch ng khoán ngân hàng và đ u t phát tri n Vi t Nam, tr ng Tr ng H Kinh t HCM

Hi n tai công ty ch ng khoán ngân hàng và đ u t phát tri n Vi t Nam ch a

v n d ng th đi m cân b ng Tác gi nghiên c u th c tr ng v b n ph ng di n tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n; t đó thi t k th đi m cân b ng cho công ty Tác gi đánh giá chi n l c c a công ty không

kh thi, không rõ ràng; chính sách l ng th ng không khuy n khích nhân viên phát huy n ng l c làm vi c; vi c phân b ngu n l c ch y u d a vào b ng c p không d a vào kh n ng th c t t o nên tính tr ng v a th a v a thi u nhân l c Công ty đánh giá

k t qu ho t đ ng không g n k t qu tài chính v i chi n l c c nh tranh K toán công

ty ch a s d ng th c đo phi tài chính đ theo dõi th ph n khách hàng m c tiêu, ch a

đo l ng vi c gi chân khách hàng truy n th ng, khách hàng m i và m c đ hài lòng

c a khách hàng Công tác k toán ch a ph n ánh vi c gi m chi phí do vi c t ng hi u

qu ho t đ ng mang l i Ch a s d ng th c đo phi tài chính đ theo dõi vi c đ i m i

s n ph m, th i gian cung c p s n ph m cho khách hàng Qua đó tác gi đã xây d ng

th đi m cân b ng cho công ty v i các m c tiêu, th c đo hành đ ng cho t ng ph ng

di n Tuy nhiên, lu n v n ch d ng l i vi c v n d ng thi t k th đi m c p công ty

N u tác gi đ a ra h ng d n trong quá trình phân t ng th đi m xu ng các c p th p

h n trong toàn công ty, thì vi c v n d ng BSC trong đánh giá thành qu ho t đ ng s

t t h n

3 Tr n Th H ng (2011) v n d ng ph ng pháp th cân b ng đi m t i công ty

TNHH MSC Vi t Nam, tr ng H Kinh t HCM

Tác gi nh n xét v vi c đánh giá thành qu ho t đ ng c a công ty ch y u d a vào báo cáo k t qu ho t đ ng kinh doanh, mang tính chung chung, thi u th c đo c

th Các đánh giá v các ph ng di n r i r c, mang tính ch quan và ch a h ng đ n chi n l c c a công ty C n c nh ng đánh giá v th c tr ng t i công ty, tác gi đã

không trình bày ph ng h ng v n d ng BSC t i công ty tr c

4 Tr n Th Thu (2011), Xây d ng gi i pháp đánh giá thành qu Balanced

Scorecard t i công ty c ph n đ u t và kinh doanh nhà Khang i n, Tr ng i h c

mà doanh nghi p xây d ng còn ch a hoàn thi n Vi c v n hành công ty còn ph thu c nhi u vào nh ng ch s có đ tr cao, thi u nh ng ch s đ nh h ng d làm doanh nghi p đánh m t c h i đ có th t n d ng đ c nh ng đi u ki n thu n l i khách quan

c ng nh ti m l c t n t i c a doanh nghi p Trên c s đó tác gi đã xác đ nh t m nhìn và chi n l c c a công ty trong th i gian t i; đ ng th i xây d ng ph ng pháp đánh giá thành qu BSC t i công ty Khang i n

3 M c tiêu nghiên c u

M c tiêu t ng quát: V n d ng Th đi m cân b ng trong đánh giá thành qu ho t

đ ng phù h p v i Công ty c ph n D ch v L p đ t, V n hành và B o d ng công trình d u khí bi n PTSC; giúp công ty đo l ng các tài s n vô hình và h u hình đ s

d ng chúng hi u qu , đánh giá chính xác đóng góp c a t ng cá nhân, b ph n vào vi c

th c thi thành công chi n l c c a công ty

th c hi n đ c m c tiêu t ng quát trên, tác gi đã xây d ng các m c tiêu và

th c đo c th cho t ng ph ng di n

- V i ph ng di n tài chính, tác gi t p trung xây d ng các th c đo đo l ng

vi c ti t ki m chi phí, t ng doanh thu Thông qua vi c đ t đ c hai m c tiêu

sinh l i t khách hàng m c tiêu, thông qua vi c t ng s th a mãn c a khách hàng

- Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b nh n m nh vi c t ng c ng tuân th các quy trình trong công ty đ ho t đ ng hi u qu , t ng ch t l ng d ch

v , nâng cao n ng su t, c t gi m các chi phí lãng phí, nh m th c hi n chi n

l c c nh tranh d n đ u v chi phí; đ ng th i v i đ m b o an toàn, s c kh e và môi tr ng

- Ph ng di n h c h i và phát tri n, tác gi nh n m nh vi c đánh giá chính xác, công b ng s đóng góp, thành qu c a t ng nhân viên; đo l ng và gia t ng s

th a mãn nhân viên; t ng c ng đào t o nâng cao ch t l ng nhân l c và c ng

c n ng l c h th ng thông tin Tác gi c ng thi t k B ng kh o sát s hài lòng

c a nhân viên giúp công ty kh o sát, đánh giá m c đ hài lòng c a cán b công

nhân viên

4 i t ng, ph m vi nghiên c u

i t ng nghiên c u

Lý thuy t v th đi m cân b ng

ng d ng c s lý thuy t đ xây d ng th đi m cân b ng phù h p v i tình hình

Trong nghiên c u lý thuy t tác gi s d ng ch y u ph ng pháp đ nh tính qua

ti p c n, ch n l c, đúc k t các v n đ lý thuy t phù h p v i đ tài Trong nghiên c u

và đ xu t gi i pháp cho công ty

Ngu n tài li u

Các tài li u lý thuy t ch y u t các sách v th đi m cân b ng Thông tin th c

t thu th p qua k t qu kh o sát, ph ng v n; và các tài li u, v n b n n i b c a công ty

6 óng góp m i c a đ tài

Lu n v n cung c p ngu n tài li u h u ích, giúp các nhà qu n lý công ty POS có

th s d ng trong quá trình nghiên c u v n d ng BSC trong vi c đánh giá thành qu

ho t đ ng t i công ty Tác gi xác đ nh ph ng h ng v n d ng BSC, s m nh, các giá tr , t m nhìn, chi n l c c a công ty Trên c s đó đ xu t th đi m cân b ng c p công ty v i các m c tiêu, th c đo, t tr ng và gi i pháp th c hi n t ng ng cho c

b n ph ng di n Tác gi c ng thi t k b ng câu h i kh o sát m c đ hài lòng c a nhân viên đ công ty s d ng T th đi m cân b ng c p công ty, tác gi đ xu t k

ho ch cho vi c tri n khai phân t ng th đi m đ n các c p th p h n, c ng nh vi c duy trì th đi m Ngoài ra, tác gi đ xu t m t s ki n ngh h tr giúp công ty có th nghiên c u v n d ng thành công BSC trong vi c đánh giá thành qu ho t đ ng

CH NG 1

C S LÝ LU N V BALANCED SCORECARD (BSC)

1.1 T ng quan v Balanced Scorecard

1.1.1 S hình thành và phát tri n Balanced Scorecard

Th đi m cân b ng đ c xây d ng b i Robert Kaplan – m t giáo s chuyên nghành k toán thu c H Harvard và David Norton – m t chuyên gia t v n thu c vung Boston N m 1990 Kaplan và Norton d n d t m t công trình nghiên c u m i hai công ty nh m kh o sát các ph ng pháp m i trong l nh v c đo l ng hi u su t

ng l c c a cu c nghiên c u là các th c đo tài chính đ i v i hi u su t không còn

hi u qu n a đ i v i các doanh nghi p kinh doanh hi n đ i Nhóm nghiên c u đã

th o lu n v nhi u gi i pháp kh thi và cu i cùng ch t l i v i ý t ng v Th i m – công c đ cao các th c đo hi u su t và thu hút đ c các ho t đ ng xuyên su t

t ch c : các v n đ v khách hàng, quy trình nghi p v n i b , ho t đ ng c a nhân viên và m i quan tâm c a c đông Kaplan và Norton đ t tên g i cho công c này là

th đi m cân b ng.1

B n n m sau, nhi u t ch c đã áp d ng th đi m cân b ng và đ t đ c

nh ng k t qu t c th i Nh ng t ch c này đã s d ng th đi m đ b sung cho các

th c đo tài chính v i nh ng y u t d n d t hi u su t trong t ng lai và truy n đ t các chi n l c thông qua nh ng th c đo đ c ch n cho th đi m cân b ng c a mình.2

K t đó, ph ng pháp th đi m cân b ng đã đ c h n m t n a doanh nghi p trong danh sách Fortune 1000 ng d ng th đi m đã đ c ch p nh n r ng rãi và có hi u qu t i m c đã đ c t p chí Harvard Business Review g i là m t trong 75 ý t ng nh h ng nh t c a th k 20.3

1.1.2 Khái ni m, s c n thi t và ý ngh a c a Balanced Scorecard

1.1.2.1 Khái ni m

Th đi m cân b ng (Balanced Scorecard) là m t t p h p các th c đo tài chính và phi tài chính đ c ch n l c theo nh ng m c tiêu nh t đ nh, nh m đánh giá toàn di n các ho t đ ng c a t ch c trên b n ph ng di n: Tài chính, khách hàng, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n

Th đi m cân b ng giúp các nhà qu n lý có m t t m nhìn toàn di n và cân

b ng h n, gi a các y u t sau:

- M c tiêu ng n h n và dài h n c a doanh nghi p

- ánh giá bên trong và đánh giá bên ngoài doanh nghi p

- ánh giá ch quan và khách quan v thành qu ho t đ ng c a doanh nghi p

- K t qu mong mu n và k t qu đ t đ c c a ho t đ ng doanh nghi p

C u trúc c a Balanced Scorecard g m s hi n h u, quan h gi a b n ph ng

Qua s đ 1.1, bi u hi n t m nhìn, chi n l c kinh doanh, có s liên k t v i

b n ph ng di n tài chính, quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b , khách hàng, h c

h i và phát tri n trong doanh nghi p ng th i, bi u hi n s liên k t gi a b n

ph ng di n trên v i nhau

1.1.2.2 S c n thi t c a Balanced Scorecard

Trong th i đ i bùng n công ngh thông tin nh hi n nay, s c nh tranh gi a các doanh nghi p tr nên gay g t h n bao gi h t N u các công ty mu n t n t i và phát tri n thì h ph i s d ng nh ng h th ng đo l ng và qu n lý đ c hình thành

t nh ng chi n l c và kh n ng c a chính h Tuy nhiên, h th ng ki m soát tài chính truy n th ng đã b c l m t s h n ch do các nguyên nhân sau:

a Nh ng h n ch c a phép đo tài chính

Không phù h p v i th c t kinh doanh ngày nay 4: Giá tr c a doanh nghi p không còn g n v i tài s n c đ nh mà thay vào đó là ý t ng, m i quan h khách hàng, kh n ng đ i m i c ng nh v n đ ch t l ng Các th c đo tài chính không cung c p đ c nh ng đ nh h ng s m v khách hàng mà ch đánh giá d a trên các tiêu chu n n i b

D n d t b i các thành tích trong quá kh 5: Các th c đo tài chính ch cung

c p các s ki n và k t qu trong quá kh mà không d báo đ c cho t ng lai

Có xu h ng co l i thành các “khoanh” ch c n ng c a mình 6

: Báo cáo tài chính th ng đ c chu n b theo ph m vi ch c n ng, ngh a là thu th p t các phòng ban và t ng h p l i thành m t b c tranh t ch c t ng th Hi n nay thì t i các doanh nghi p thì nhi u công vi c mang tính ch t ch c n ng chéo Có nhi u l nh v c khi nhìn qua s th y không có đi m t ng đ ng, tuy nhiên nghiên c u l i ch ra là s thành công c a l nh v c này là do bi t v n d ng c a l nh v c kia Các phép đo truy n th ng không th tính toán đ c giá tr hay chi phí c a các m i quan h này

Không có cách t duy dài h n 7

: R t nhi u doanh nghi p đ ra bi n pháp c t

gi m chi phí đ t o ra tác đ ng tích c c trong các báo cáo ng n h n Các bi n pháp này ch y u t p trung c t gi m nh nghiên c u và phát tri n, qu n lý quan h khách hàng, c t gi m nhân s … vô hình chung không ch nh h ng đ n ng i lao đ ng

mà l i là b c h y ho i giá tr lâu dài

Các th c đo tài chính không phù h p v i nhi u c p đ c a t ch c 8

: Báo cáo tài chính có đ c tính tr u t ng i u này gây khó kh n cho nhà qu n lý và nhân viên trong vi c ra quy t đ nh hàng ngày

V i nh ng h n ch nêu trên thì có th kh ng đ nh là phép đo tài chính đã

l i th i và c n thay th b ng m t phép đo khác, đó là Th Cân B ng i m Th

đi m cân b ng mang l i ph ng pháp cân b ng tính chính xác và t ng th c a

nh ng th c đo tài chính v i các y u t đ nh h ng v k t qu tài chính t ng lai

c a t ch c

b S gia t ng c a tài s n vô hình

Trên ch ng trình “Chào bu i sáng” cùa ài phát thanh Công c ng qu c gia

M ngày 27/10/2010, Margaret Blair c a vi n Brookings cho r ng các tài s n h u hình ti p t c s t gi m giá tr , kho ng 75% giá tr đ c t o ra trong các t ch c phát sinh t tài s n vô hình trong khi tài s n h u hình ch chi m không t i ¼ giá tr c a

kh i doanh nghi p.9

Khi tài s n h u hình n m vai trò chi ph i, thì các phép đo tài chính r t phù

h p Nh ng khi tài s n vô hình chi m t tr ng ngày càng cao trong giá tr doanh nghi p, lúc đó r t c n nh ng h th ng đo l ng hi u su t H th ng ngày nay ph i

có kh n ng nh n di n, mô t , đi u khi n và khai thác tri t đ các tài s n vô hình

nh m t o s thành công c a t ch c Th đi m cân b ng ra đ i, cho phép các t

ch c thu đ c l i ích t ti m n ng vô hình to l n c a mình Th đi m cân b ng

cung c p m t c ch đ ki m soát, đánh giá và khai thác đ y đ nh ng y u t d n

d t tr ng y u đ i v i s thành công

S đ 1.2 Gia t ng giá tr c a tài s n vô hình trong các t ch c

(Ngu n: Paul R.Niven (2009), Th đi m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 33)

S đ trên cho th y tài s n vô hình đang chi m t trong ngày càng cao trong các t ch c

c Nh ng rào c n trong quá trình th c thi chi n l c

thành công trong kinh doanh, ph i có đ c chi n l c t t và đ a chi n

l c vào th c t m t cách rõ ràng đ n m c c th đ m i ng i trong t ch c làm

vi c theo chi n l c đó hàng ngày Vi c th c thi chi n l c m t cách hi u qu là

m t v n đ ch ch t đang thách th c các doanh nghi p Có b n rào c n đ i v i th c thi chi n l c t n t i h u h t các t ch c: Rào c n t m nhìn, rào c n con ng i, rào c n ngu n l c và rào c n qu n lý

Rào c n t m nhìn 10: N u nhân viên không hi u và hành đ ng theo chi n

l c c a công ty, thì không th mong ch h s đ a ra nh ng quy t đ nh hi u qu trong vi c đ t đ c các m c tiêu

nh ng ch tiêu tài chính ng n h n, mà có th s gây ph ng h i đ n giá tr dài h n

c a doanh nghi p

Rào c n ngu n l c 12: Ph n l n các t ch c không liên k t ngân qu v i chi n l c, các ngu n nhân l c và tài chính b g n ch t vào nh ng ch tiêu ng n h n

ch không ph i các chi n l c dài h n

Rào c n qu n lý:Các nhà qu n lý th ng m t nhi u th i gian h p đ phân tích k t qu tài chính và tìm bi n pháp kh c ph c khi k t qu s d ng ngân sách

th c t không nh mong đ i C n t p trung vào chi n l c, dành th i gian đ hi u

bi t sâu s c h n v các c ch t o ra giá tr c b n c a công ty

Tóm l i, chúng ta c n có m t h th ng giúp doanh nghi p v t qua b n rào

c n trên đ th c thi chi n l c hi u qu

S đ 1.3 : Các rào c n đ i v i vi c th c thi chi n l c

(Ngu n: Paul R.Niven (2009), Th đi m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 36)

85% nhóm th c thi dành ít th i gian h n m t gi

đ th o lu n v chi n l c

60% t ch c không liên k t ngân qu v i chi n l c

Ch có 10% t ch c

th c thi đ c chi n

l c c a mình

Các rào c n đ i v i th c hi n chi n l c

S đ 1.3 cho th y c n thi t có m t công c giúp t ch c th c thi chi n l c

m t cách thành công h n

Th đi m cân b ng h tr các t ch c trong vi c v t qua ba v n đ c b n:

đo l ng hi u su t c a t ch c m t cách hi u qu , ghi l i và khai thác giá tr c a các tài s n vô hình đ ng th i th c thi chi n l c m t cách thành công

1.1.2.3 ụ ngh a c a Balanced Scoredcard

Th đi m cân b ng là m t h th ng có th cân b ng đ c tính chính xác c a các s li u tài chính tr c đây v i nh ng y u t đ nh h ng thành tích trong t ng lai, đ ng th i khai thác đ c s c m nh c a các ngu n l c s d ng và h tr các t

ch c trong vi c th c thi nh ng chi n l c khác nhau Th đi m cân b ng là công c

có th giúp gi i quy t c ba v n đ ph c t p trên

S đ 1.4 Th đi m cân b ng

(Ngu n: Paul R.Niven (2009), Th đi m cân b ng, NXB T ng H p TP.HCM, trang 42)

S đ 1.4 cho th y th đi m cân b ng đ c xem nh m t công c giao ti p,

m t h th ng đo l ng, và đ ng th i là m t h th ng qu n lý chi n l c:

a Th đi m cân b ng nh m t Công c giao ti p: Các b n đ chi n l c

Th đi m cân b ng có kh n ng k t n i thu t lãnh đ o ng n h n v i chi n

l c dài h n thông qua các quy trình phân b ngân sách hay ch đ đãi ng Th

đi m cân b ng t h th ng đo l ng tr thành công c giao ti p chi n l c thông qua B n đ chi n l c

M t b n đ chi n l c là b n mô t b ng đ th trên m t trang gi y v nh ng

đi u ph i th c hi n t t trong t ng ph ng di n đ th c hi n đ c chi n l c B n

Công c giao ti p

H th ng

đo l ng H th ng qu n

lý chi n l c

đ chi n l c bao g m các m c tiêu và đóng vai trò nh m t công c giao ti p

m nh m cho nhi u c đông c a m t công ty.13

Th đi m cân b ng tác đ ng m nh m t i toàn b h th ng thông tin trong công ty

Vi c chia s k t qu đánh giá t Th đi m cân b ng s giúp nhân viên có c

h i th o lu n v nh ng chi n l c, nhìn nh n l i toàn b quá trình, rút kinh nghi m

t nh ng k t qu không mong mu n, trao đ i v nh ng thay đ i c n thi t trong

t ng lai

Th đi m cân b ng giúp các nhà qu n lý c p cao có th hi u và v n d ng

đ c các chính sách cho s thành công lâu dài c a doanh nghi p

Th đi m cân b ng nên đ c s d ng nh là m t h th ng truy n đ t thông tin, h th ng h c h i và phát tri n ch không ph i là m t h th ng ki m soát

b Th đi m cân b ng nh m t h th ng đo l ng

Th đi m cân b ng xây d ng m t h th ng đo l ng m i thay th cho các h

th ng đo l ng truy n th ng g n nh ph thu c duy nh t vào các th c đo tài chính Các h th ng đo l ng truy n th ng dù đã đ c c i ti n nhi u, nh ng c ng

ch đo l ng đ c k t qu tài chính T c là t ch c không th qu n lý các y u t

d n d t hi u qu cho t ng lai Kh n ng t o ra l i nhu n và giá tr lâu dài đ c đo

l ng b ng các th c đo phi tài chính, tuy nhiên l i không đ c s d ng trong các

h th ng đo l ng truy n th ng

Các th c đo trong th đi m cân b ng cho bi t vi c ra quy t đ nh và ho t

đ ng kinh doanh trong ng n h n c a t ch c có thành công hay không ng th i, chúng đ c xây d ng t các m c tiêu th c thi chi n l c dài h n c a t ch c S

g n k t gi a các y u t ng n h n và dài h n t o thành h th ng đo l ng hoàn h o cho m t t ch c

c Th đi m cân b ng nh m t h th ng qu n lý chi n l c

Bên c nh công c truy n đ t và đo l ng quy trình, đ i v i nhi u t ch c n m v ng ngh thu t s d ng th đi m cân b ng, h th ng này còn đ c coi nh “H th ng

V t qua rào c n T m nhìn thông qua Di n gi i chi n l c

Th đi m cân b ng di n gi i chi n l c c a t ch c thành các m c tiêu,

th c đo, ch tiêu và sáng ki n trong c b n ph ng di n Vi c di n gi i t m nhìn

và chi n l c bu c nhóm đi u hành ph i xác đ nh c th nó là gì nh b n đ chi n

l c Khi đã hi u t m nhìn và chi n l c là gì, thì toàn th nhân viên s t p trung vào các ho t đ ng hàng ngày c a mình đ đ t các m c tiêu rõ ràng

Vi c phân t ng th đi m giúp v t qua rào c n con ng i

Vi c phân t ng th đi m là d n d t nó đi sâu vào t ch c Qua các ho t đ ng hàng ngày ng i lao đ ng có c h i đóng góp vào vi c th c thi chi n l c Các c p

th p s xây d ng th đi m cho mình g n li n v i m c tiêu c a th đi m c p cao

h n Vi c phân t ng có th th c hi n t i c p cá nhân Phân t ng t o lu ng thông tin

ng c l i t nhân viên t i các c p qu n lý

Vi c phân b ngu n l c chi n l c giúp v t qua rào c n ngu n l c

Th đi m giúp g n k t quy trình phân b ngân sách và ho ch đ nh chi n

l c Ngu n l c tài chính và con ng i th c s c n thi t trong vi c đ t đ c các

m c tiêu c a th đi m, t o nên c s cho vi c xây d ng quy trình d toán ngân sách hàng n m Trong tài li u s ch rõ t ng m c tiêu v i nh ng chi phí c n thi t và l i nhu n đ t đ c Khi đã xây d ng th đi m, chúng ta ph i xem l i t t c các ý t ng

hi n có trong t ch c và xác đ nh xem ý t ng nào th c s c n thi t đ th c thi chi n l c, hay ng c l i

Nhi u nhóm qu n lý dành quá nhi u th i gian cho vi c th o lu n nh ng thay

đ i ngân sách so v i th c t nh m đ a ra các quy t đ nh chi n l c đ kh c ph c

Th đi m cân b ng cung c p cho chúng ta các y u t c n thi t đ chuy n đ i sang

mô hình m i, theo đó các k t qu c a Th đi m tr thành đi m kh i đ u cho vi c rà soát, ch t v n và h c h i v chi n l c

14

T m nhìn B c tranh b ng l i

c a t ng lai Liên k t

đ i, có tính dài h n, d hi u và d truy n đ t

xây d ng tuyên b s m nh chúng ta c n đ n t m suy ngh sâu r ng c a

m t nhà đi u hành c p cao đ xem xét toàn b nh ng l a ch n mà t ch c đang có Nên đ càng nhi u ng i càng t t xem xét l i các phác th o tuyên b s m nh

M t s m nh hi u qu có th đ c xây d ng b ng k thu t “5 Whys” và ph i

g i lên s thay đ i, ph i d hi u, d truy n đ t và có tính dài h n

Th đi m cân b ng cho phép m t t ch c di n gi i s m nh c a mình thành các m c tiêu c th , th ng nh t t t c các nhân viên t o ra m t đ nh h ng hi u

qu , các th c đo trên m t Th đi m cân b ng ph i ph n ánh nh ng khát v ng đ c

bi u th trong tuyên b s m nh

Th đi m cân b ng giúp đánh giá s nh t quán c a các giá tr trong t ch c

Có th s d ng th đi m đ theo dõi ph m vi mà t ch c th c hi n nh ng giá tr

đ c tuyên b c a mình

c T m nhìn

T m nhìn là s chuy n đ i t s m nh và các giá tr tr ng t n thành m t chi n l c đ y khí th và n ng đ ng T m nhìn cung c p m t b c tranh b ng l i v hình nh t ng lai mà t ch c h ng đ n – có th là 5, 10 hay 20 n m sau Tuyên

b t m nhìn t o ra m t đ ng l c quan tr ng b ng cách làm rõ đ nh h ng, thúc đ y hành đ ng và đi u ph i các n l c

T m nhìn có th t o ra hi u ng kích thích cho toàn b t ch c n u đ c tuyên

b rõ ràng, có gi i h n th i gian và luôn đ c đ i ng qu n tr c p cao ng h

Tuyên b t m nhìn không nên tr u t ng, ph i th hi n càng c th càng t t tình

tr ng mong mu n và t o d ng c s cho vi c hình thành các chi n l c và m c tiêu

Các t m nhìn hi u qu s h p d n t t c các bên có l i ích liên quan, nh t quán v i s m nh và các giá tr , ng n g n súc tích, có th xác minh đ c, kh thi và

t o đ c c m h ng Các tuyên b t m nhìn có th đ c xây d ng thông qua vi c

ph ng v n các nhà đi u hành c p cao ho c t ch c các bài t p “thi t l p t m nhìn” theo nhóm Th đi m có vai trò xác đ nh s k t h p h p lý c a các kh n ng, quy trình, tuyên b giá tr khách hàng s d n t i t ng lai tài chính mong đ i c a b n

d Chi n l c

Chi n l c là các hành đ ng c th và chi ti t th c hi n đ đ t đ c t ng lai mong mu n Vi c l p chi n l c có hi u qu liên quan đ n s k t h p m t t p

Th đi m cân b ng di n gi i chi n l c thành nh ng thành ph n xu t hi n trong c b n ph ng di n Sau đó, chi n l c s tr nên sáng t khi các nhân viên

t kh p t ch c t p trung vào các thành ph n chi n l c mà h có th nh h ng

đ ng đã th c hi n Nh ng th c đo hi u qu tài chính cho th y li u vi c tri n khai

và th c thi chi n l c có c i thi n l i nhu n không Nh ng m c tiêu tài chính

th ng liên quan đ n kh n ng sinh l i, đ c đo b ng thu nh p t ho t đ ng, l i nhu n v n s d ng, giá tr kinh t t ng thêm, vi c t ng tr ng doanh thu, s phát sinh c a dòng ti n m t V c b n, m c tiêu tài chính có hai v n đ : Làm th nào đ

t ng doanh thu và gi m chi phí

T ng doanh thu có th đ c th c hi n qua vi c t ng th ph n, b ng cách:

C i thi n m i quan h v i khách hàng hi n có đ bán đ c nhi u s n ph m h n; phát tri n s n ph m, d ch v m i; h ng đ n khách hàng nh ng phân khúc m i

ho c th tr ng hoàn toàn m i Nh ng v n đ này th ng m t nhi u th i gian nên thu c các chi n l c dài h n

Gi m chi phí thông qua vi c t ng n ng su t do s d ng có hi u qu các ngu n l c đ u vào i u này th ng d th c hi n và ít t n th i gian nên thu c chi n

vi c cung c p chu i giá tr cho khách hàng giúp h nh n đ c giá tr t ng thêm

Vi c cân b ng đ ng th i hai m c tiêu tài chính ng n h n và dài h n là khuôn

kh đ khai thác các ph ng di n còn l i c a BSC

1.2.2 Ph ng di n khách hàng

ph ng di n này, c n l a ch n khách hàng và phân khúc th tr ng đ

c nh tranh Nh ng phân khúc này s t o ra doanh thu trong các m c tiêu tài chính

Ph ng di n khách hàng cho phép doanh nghi p liên k t các th c đo k t qu khách hàng chính - s hài lòng, lòng trung thành, kh n ng gi chân khách hàng, s thu hút khách hàng m i và kh n ng sinh l i – v i nh ng khách hàng, phân khúc th

tr ng m c tiêu; cho phép nh n di n và đo l ng rõ ràng nh ng t p h p giá tr đem

l i cho khách hàng và phân khúc th tr ng m c tiêu

Qua ph ng di n khách hàng, chi n l c đ c c th hóa thành các m c tiêu

v khách hàng và phân khúc th tr ng m c tiêu th c hi n đ c các m c tiêu gia t ng th ph n, đ c bi t th ph n khách hàng m c tiêu, doanh nghi p ph i gi chân khách hàng hi n có và thu hút khách hàng ti m n ng Mu n v y, doanh nghi p

ph i đ t m c tiêu t ng s hài lòng c a khách hàng

Th ph n đ c đo ngay sau khi xác đ nh rõ nhóm khách hàng ho c phân khúc th tr ng m c tiêu Vi c đo l ng th ph n đ c c n c vào nh ng đánh giá

v t ng quy mô th tr ng t nh ng nhóm ngành, các hi p h i th ng m i, s li u

th ng kê c a chính ph và các ngu n công khai khác

Gi chân khách hàng là v n đ r t đáng quan tâm đ i v i m i doanh nghi p Ch khi nào gi chân đ c khách hàng, doanh nghi p m i có th duy trì

ho c t ng th ph n N u doanh nghi p thu hút đ c khách hàng m i nh ng không

gi chân đ c khách hàng, thì cu i cùng khách hàng m i c ng m t đi

Thu hút khách hàng m i đ c đo b ng s l ng khách hàng m i

ho cdoanh thu t khách hàng m i trong phân khúc khách hàng m c tiêu thu hút khách hàng m i, doanh nghi p n l c cung c p s n ph m, d ch v ch t l ng t t, giá c h p lý, rút ng n th i gian cung c p, h th p chi phí s d ng s n ph m, d ch

v ; đem l i các giá tr t ng thêm cho khách hàng và đ m b o s v t tr i, khác bi t

so v i đ i th c nh tranh

Th a mãn khách hàng là vi c đáp ng nhu c u c a khách hàng trong quá trình cung c p s n ph m, d ch v đ làm gia t ng s hài lòng c a khách hàng Gía

c h p lý, s ti n l i khi mua hàng, giao hàng đúng h n, hàng không có l i, khách hàng đ c t v n, đ c gi i quy t th a đáng khi than phi n khi u n i…là nh ng

th c đo quan tr ng trong vi c làm th a mãn khách hàng Có th ph ng v n hay s

d ng các phi u kh o sát th m dò đ đo l ng s hài lòng c a khách hàng

Kh n ng sinh l i t khách hàng cho bi t khách hàng đã đem l i bao nhiêu

l i nhu n tài chính cho doanh nghi p Vi c th a mãn khách hàng, gi chân khách hàng và thu hút khách hàng không đ m b o r ng doanh nghi p s thu đ c l i nhu n t khách hàng H n n a, không ph i khách hàng nào c ng đem l i l i nhu n Qua vi c xem xét l i nhu n hi n t i và ti m n ng đem l i l i nhu n trong t ng lai

t khách hàng, mà nhà qu n lý có quy t đ nh nên gi l i hay t b khách hàng

M i quan h nhân qu gi a các m c tiêu c a ph ng di n khách hàng đ c

th hi n qua s đ 1.6

S đ 1.6 M i quan h nhân qu c a các m c tiêu khách hàng

(Ngu n: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Th đi m cân b ng – Bi n chi n l c thành hành đ ng, NXB Tr , HCM, trang 103)

S đ 1.6 cho th y n u doanh nghi p làm th a mãn đ c khách hàng, thì doanh nghi p s gi chân đ c khách hàng hi n t i, đ ng th i thu hút thêm đ c khách hàng m i i u này có ngh a không nh ng đ m b o th ph n do gi đ c khách hàng c mà còn t ng th ph n do có thêm khách hàng m i, t ng kh n ng sinh

l i t khách hàng ng th i, vi c th a mãn khách hàng c ng giúp doanh nghi p thu hút đ c nh ng khách hàng có kh n ng đem l i cho doanh nghi p nhi u l i nhu n h n, cu i cùng là đ t đ c m c tiêu v kh n ng sinh l i t khách hàng

1.2.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b

Sau khi xây d ng m c tiêu và th c đo cho ph ng di n tài chính và khách hàng, các nhà qu n lý s ti p t c xây d ng các m c tiêu và th c đo cho ph ng

di n này xây d ng BSC, các nhà qu n lý c n xác đ nh m t chu i giá tr đ y đ cho quy trình n i b , bao g m ba quá trình kinh doanh chính: i m i, ho t đ ng

và d ch v sau bán hàng Chu i giá tr này đ c khái quát qua s đ 1.7

S đ 1.7 Quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b - mô hình chu i giá tr chung

(Ngu n: Robert S.Kaplan & David P.Norton (2013), Th đi m cân b ng – Bi n chi n l c thành hành đ ng, NXB Tr , HCM, trang 141)

Quy trình đ i m i g m hai thành ph n: Nh n di n th tr ng, nhu c u s n

ph m và phát tri n s n ph m đáp ng nhu c u khách hàng Tr c tiên, c n nghiên

c u th tr ng đ nh n di n quy mô th tr ng, s thích c a khách hàng hi n t i và

khách hàng ti m n ng Sau đó, doanh nghi p ti n hành phát tri n s n ph m, d ch v

m i đáp ng nhu c u khách hàng đ i m i thành công, doanh nghi p c n t o ra

l i ích khách hàng mong mu n t s n ph m, d ch v t ng lai; và quan tr ng h n là

h u mãi Các doanh nghi p có cung cách, ch t l ng ph c v t t, rút ng n th i gian

ph n h i yêu c u khách hàng nh m t o giá tr gia t ng cho khách hàng

1.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n

Ph ng di n h c h i và phát tri n g m các m c tiêu và th c đo đ thúc đ y

kh n ng h c h i và phát tri n c a t ch c Các m c tiêu trong ph ng di n này là

doanh nghi p phát tri n, nhân viên m i v trí ph i có các ý t ng c i

ti n các quy trình và hi u qu ho t đ ng đ i v i khách hàng i u này đòi h i ph i trang b các k n ng quan tr ng cho nhân viên, đ h có th t duy, sáng t o và hoàn thành các m c tiêu t ch c đ ra Ba th c đo c b n đ đánh giá nhân viên là:

S hài lòng c a nhân viên, kh n ng gi chân nhân viên và n ng su t c a nhân viên

N ng l c c a h th ng thông tin nói lên vi c cung c p cho nhân viên thông

tin có ch t l ng t t – v khách hàng, v các quá trình n i b , c ng nh v nh ng

h qu tài chính do các quy t đ nh c a h t o ra ng l c và k n ng nhân viên

đ u r t c n thi t đ đ t đ c nh ng m c tiêu v khách hàng và quy trình kinh doanh

n i b Tuy nhiên, nh ng nhân t trên là ch a đ Quan tr ng ph i có m t h th ng thông tin đ kh n ng h tr t t cho nhân viên trong các ho t đ ng kinh doanh

Th c đo v h th ng thông tin ch y u là hi u qu ng d ng c a nó vào qúa trình

th c hi n chi n l c

ng l c ph n đ u, giao trách nhi m, kh n ng liên k t h ng các m c

tiêu c a ph ng di n h c h i và phát tri n đ t tr ng tâm vào môi tr ng làm vi c

Nh m t o cho nhân viên đ ng l c ph n đ u và tinh th n ch đ ng đ a ra quy t đ nh

S d ng các th c đo giúp xác đ nh xem li u có đang đ t đ c các m c tiêu

và ti n t i th c thi thành công chi n l c hay không Các th c đo nh các tiêu chu n đ nh l ng đ c s d ng đ đánh giá và truy n đ t hi u su t so v i k t qu mong đ i16 Các th c đo d n h ng cho các hành đ ng mong mu n, cho nhân viên

th y có th đóng góp vào các m c tiêu chung c a t ch c nh th nào và đ a ra cho ban qu n lý công c đ xác đ nh ti n trình chung h ng đ n các m c tiêu chi n

l c

Th c đo là c t s ng c a th đi m cân b ng, vi c l a ch n các th c đo có ý ngh a quy t đ nh đ n vi c th c thi chi n l c M t th c đo hoàn h o ph i mang tính đ i di n, nh m đ n y u t c t lõi c a m i m c tiêu đo l ng chính xác và

t o cách hi u th ng nh t trong toàn t ch c, c n mô t hành đ ng đi kèm th c đo

Th c đo k t qu ch y u (Key Result Indicator –KRI) cho bi t b n đã làm

đ c gì v i m t ch tiêu17

Chúng là k t qu c a nhi u ho t đ ng, cho b n th y rõ là

b n có đang đi đúng h ng hay không Tuy nhiên, không cho b n bi t c n ph i làm

gì đ c i thi n các k t qu đã đ t đ c Ví d : S hài lòng c a khách hàng, l i nhu n ròng tr c thu , l i ích c a khách hàng, s hài lòng c a nhân viên, l i nhu n thu đ c t v n đã s d ng

Th c đo k t qu ch y u th ng c n nhi u th i gian h n so v i các th c

đo hi u su t ch y u Chúng th ng đ c theo dõi đ nh k hàng tháng, hàng quý.18

Th c đo hi u qu ho t đ ng (Performance Indicator – PI) cho bi t b n

c a th đi m cân b ng Khi ban qu n tr và nhân viên t p trung vào KPI, c t ch c

s đ t m c tiêu đ ra trên m i ph ng di n KPI c n đ c theo dõi 24/7, m t s ít

có th theo dõi đ nh k hàng tu n Ví d : S l n hoãn gi bay c a m t hang hàng không, s l n giao hàng không đúng h n c a công ty th ng m i

Th đi m cân b ng hi u qu ph i bao g m c ba lo i th c đo trên Th c

đo hi u qu ho t đ ng cho bi t ph i làm gì đ đ t m c tiêu chung, trong khi đó,

th c đo k t qu ch y u cho bi t đã đóng góp vào thành qu chung nh th nào

M i t ch c cso chi n l c khác nhau, do v y mà s l ng các th c đo và vi c phân b các th c đo cho m i ph ng di n trên th đi m cân b ng là khác nhau

Tuy nhiên, quy t c 10/80/10 là l a ch n t t h n c , theo đó có 10 th c đo k t qu

ch y u, 80 th c đo hi u qu ho t đ ng và 10 th c đo hi u qu ch y u; trong nhi u tr ng h p còn s d ng ít h n

Phép lo i suy theo l i bóc hành có th mô t m i quan h c a ba lo i th c

Th c đo t ng tr ng doanh thu là m c t ng tr ng doanh s bán hàng và

th ph n cho các khu v c, th tr ng và khách hàng m c tiêu.21

21

Tr , HCM, trang 81

Th c đo cho m c tiêu phát tri n s n ph m, d ch v m i là t l doanh thu

có đ c t các d ch v , s n ph m m i trong m t giai đo n, hay l i nhu n g p t các

d ch v , s n ph m m i

Gi m chi phí, c i thi n n ng su t

V i các đ n v trong giai đo n t ng tr ng, th c hi n m c tiêu t ng n ng

su t ph i t p trung vào t ng doanh thu Có th s d ng th c đo doanh thu trên t ng nhân viên

i v i các doanh nghi p mu n đ t đ c các m c chi phí c nh tranh trong giai đo n duy trì, có th đ t m c tiêu đ n gi n nh t là c t gi m chi phí trên m t công vi c, hay m t đ n v s n ph m

đo l ng m c tiêu h th p chi phí ho t đ ng, có th s d ng th c đo s

l ng tuy t đ i chi phí ho t đ ng hay t l c a chúng v i t ng chi phí và doanh thu

S d ng tài s n, chi n l c đ u t

i v i các công ty phân ph i, bán s , bán l , ch t o có th s d ng th c

đo v qu n lý v n l u đ ng là chu trình ti n m t Chu trình ti n m t cho th y quãng

th i gian t khi công ty thanh toán b ng ti n m t cho các nhà cung c p đ u vào, cho

t i khi nh n đ c ti n m t t khách hàng Chu trình ti n m t đ c trình bày trong

s đ 1.7

M t s th c đo trong ph ng di n tài chính đ c trình bày trong ph l c 1

1.3.2.2 Ph ng di n khách hàng

Th c đo th ph n là t l ho t đ ng kinh doanh mà doanh nghi p nh n đ c

t nhóm khách hàng có quan h lâu dài v i doanh nghi p

Kh n ng gi chân khách hàng hay lòng trung thành c a khách hàng đ c đo

b ng t l t ng tr ng c a ho t đ ng kinh doanh v i khách hàng hi n có

Th c đo thu hút khách hàng theo dõi m t cách t ng đ i hay tuy t đ i t l

mà m t doanh nghi p thu hút đ c khách hàng hay ho t đ ng kinh doanh m i Có

th đo b ng s l ng khách hàng m i ho c t ng s hàng bán cho khách hàng m i trong nh ng phân khúc th tr ng

đi u tra s th a mãn c a khách hàng, ba ph ng pháp th ng đ c áp

d ng g m kh o sát qua th , ph ng v n qua đi n tho i và ph ng v n tr c ti p

Mua v t li u thô và máy móc

t nhà cung c p Bán s n ph m

Thanh toán ti n v t li u (hàng hóa) cho nhà cung c p

Th i gian hàng t n kho

Th i gian ph i tr Chu trình ti n m t

Th i giam ph i thu

Thu ti n m t t khách hàng

Th c đo kh n ng sinh l i t khách hàng cho th y kh n ng đem l i l i nhu n cho doanh nghi p c a t ng khách hàng T đó, doanh nghi p xem xét nên t p trung khách hàng nào hay lo i b khách hàng nào

M t s th c đo trong ph ng di n khách hàng đ c trình bày trong ph l c 2

1.3.2.3 Ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b

V quy trình đ i m i, đ đo l ng thành ph n nghiên c u th tr ng và

khách hàng có th s d ng th c đo: s l ng s n ph m, d ch v đ c phát tri n hoàn toàn m i Có th là phát tri n s n ph m, d ch v c th cho nhóm khách hàng

m c tiêu ho c ch là chu n b nghiên c u th tr ng v các s thích m i và s thích trong t ng lai c a khách hàng

Vi c phát tri n s n ph m m i, các nhà qu n lý có th ph i thi t l p m c tiêu

đ t ng n ng su t, gi m thi u c chu trình th i gian l n chi phí t ng giai đo n c a quá trình phát tri n T đó, các th c đo đ c xây d ng t ng ng v i các m c tiêu này

Quy trình ho t đ ng nh n m nh vi c giao hàng có hi u qu , ch c ch n, và

k p th i cho khách hàng hi n t i Nhi u doanh nghi p b sung các th c đo v ch t

l ng và th i gian chu trình và chi phí c a nh ng quy trình ho t đ ng Ngoài ra, đ

đo l ng các đ c đi m b sung cho các quy trình, c ng nh s cung c p các s n

ph m và d ch v , các nhà qu n lý có th s d ng các th c đo tính linh ho t, và

th c đo đ c đi m riêng c a s n ph m hay d ch v t o ra giá tr cho khách hàng

D ch v sau bán hàng là giai đo n cu i cùng trong chu i giá tr n i b Doanh nghi p có th áp d ng m t s th c đo t ng t nh trong quá trình ho t

đ ng v th i gian, ch t l ng và chi phí Th c đo th i gian, tính t khi khách hàng

có yêu c u đ n khi gi i quy t xong v n đ , dùng đ đo t c đ ph n ng v i nh ng

tr c tr c c a s n ph m Th c đo chi phí – chi phí c a các ngu n l c đ c s d ng – có th đánh giá tính hi u qu c a d ch v sau bán hàng Th c đo ch t l ng nh

“s n ph m thi t k t t ngay l n đ u tiên” có th dùng đ đo t l ph n tr m các yêu

c u c a khách hàng đ c x lý trong l n yêu c u đ u tiên

M t s th c đo trong ph ng di n quy trình ho t đ ng kinh doanh n i b

đ c trình bày trong ph l c 3

1.3.2.4 Ph ng di n h c h i và phát tri n

N ng l c nhân viên đ c đánh giá qua các th c đo c b n g m: s hài

lòng c a nhân viên, kh n ng gi chân nhân viên, n ng su t c a nhân viên

Hàng tháng, hàng n m, doanh nghi p th ng ch n ng u nhiên nhân viên tham gia cu c th m dò ý ki n đ đo l ng m c đ hài lòng c a nhân viên

Kh n ng gi chân nhân viên th ng đ c đánh giá thông qua t l ph n

tr m thay th các nhân s ch ch t

o l ng n ng su t nhân viên nh m liên h gi a k t qu do các nhân viên

t o ra và s l ng nhân viên s d ng đ t o ra k t qu đó.Th c đo đ n gi n nh t là

m c doanh thu trên m i nhân viê, cho th y m i nhân viên có th t o ra k t qu có giá tr bao nhiêu

V N ng l c c a h th ng thông tin, m t s doanh nghi p đo l ng b ng t

l cung c p thông tin chi n l c Th c đo này là t l ph n tr m các quá trình có

s n thông tin v ch t l ng trên th i gian th c, th i gian chu trình và ph n h i v chi phí, c ng nh t l ph n tr m nhân viên tr c ti p làm vi c v i khách hàng đ c

ti p c n tr c tuy n v i các thông tin v khách hàng

ng l c ph n đ u, giao trách nhi m, kh n ng liên k t

G m các th c đo đánh giá môi tr ng làm vi c trong kh n ng t o ra đ ng

l c ph n đ u và tinh th n ch đ ng cho nhân viên M t th c đo đ c s d ng r ng rãi là s l ng ý ki n đ xu t c i thi n hi u qu ho t đ ng trên m i nhân viên Bên

c nh đó, có th b sung s l ng ý ki n đ c th c hi n, đ theo dõi ch t l ng các

ý ki n đ c đ xu t

M t s th c đo trong ph ng di n h c h i và phát tri n đ c trình bày

trong ph l c 4

1.4 K t n i các th c đo c a Th đi m cân b ng v i chi n l c

M t th đi m cân b ng thành công khi truy n đ t đ c m t chi n l c thông qua m t t p h p các th c đo tài chính và phi tài chính Vi c liên k t thành công

Th đi m cân b ng c a m t t ch c v i chi n l c c a t ch c ph i đ c th c hi n

d a trên ba nguyên t c:

1.4.1 M i quan h nhân qu

M t th đi m cân b ng ph i th hi n chi n l c c a doanh nghi p qua nh ng chu i quan h nhân – qu N u chúng ta t ng c ng đào t o và phát tri n k n ng, chuyên môn nghi p v cho nhân viên, thì h s th c hi n t t h n quy trình đ i m i, quy trình ho t đ ng, quy trình d ch v sau bán hàng N u quy trình kinh doanh n i

Tuy nhiên, chúng ta c n nh n di n th c đo nào có vai trò quy t đ nh trong

vi c th c thi chi n l c, vì m t k t qu hình thành t nhi u nguyên nhân

1.4.2 K t qu và các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng

M t th đi m cân b ng t t ph i k t h p h p lý các th c đo v k t qu v i các nhân t thúc đ y hi u qu ho t đ ng i u này giúp truy n đ t cách th c đ đ t

đ c k t qu , c ng nh ch ra li u các ti n b v n ng l c ho t đ ng có đ c chuy n t i t i các ho t đ ng kinh doanh m r ng v i nh ng khách hàng hi n có, khách hàng m i không, và cu i cùng là t ng c ng hi u qu ho t đ ng tài chính

H u h t các doanh nghi p xây d ng th đi m cân b ng g m m t s th c đo chung ây là nh ng th c đo c b n đánh giá k t qu , ph n ánh m c tiêu chung

c a nhi u chi n l c nh : th ph n, kh n ng sinh l i, m c đ hài lòng c a khách hàng, kh n ng gi chân khách hàng, k n ng c a nhân viên Các nhân t thúc đ y

hi u qu ho t đ ng mang tính d n d t là nh ng ch s đ c thù cho m t doanh nghi p

c th nh : các nhân t tài chính v kh n ng sinh l i, phân khúc th tr ng, các quá trình n i b đ c tr ng và các m c tiêu h c h i và phát tri n mang l i các t p

h p giá tr cho đ i t ng khách hàng và phân khúc th tr ng mà doanh nghi p

t m i th c đo c a m t th đi m cân b ng ph i đ c liên k t v i các m c tiêu tài chính

K T LU N CH NG 1

Vi c th c thi chi n l c hi u qu làm t ng k t qu tài chính m t cách đáng

k Tuy nhiên, khi th c thi chi n l c s g p ph i các rào c n t m nhìn, rào c n con

ng i, rào c n qu n lý, rào c n tài nguyên S gia t ng c a tài s n vô hình và nh ng

h n ch c a phép đo tài chính gây khó kh n cho các t ch c trong vi c đánh giá thành qu ho t đ ng

Trong đi u ki n đó, Th đi m cân b ng đã đ c xây d ng thành công b i Robert Kaplan và David Norton Th đi m cân b ng đ c xem nh ba th : h th ng giao ti p, h th ng đo l ng và h th ng qu n lý chi n l c BSC h tr t ch c

v t qua các rào c n đ đo l ng hi u su t c a t ch c m t cách hi u qu , ghi l i và khai thác giá tr c a các tài s n vô hình đ ng th i th c thi chi n l c m t cách thành công

BSC bi n t m nhìn và chi n l c c a m t t ch c thành các m c tiêu và

th c đo c th BSC g m b n ph ng di n: tài chính, khách hàng, quy trình ho t

đ ng kinh doanh n i b , h c h i và phát tri n M i ph ng di n có các m c tiêu và