Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại VNPT Đăk Lăk

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN NAM QUỐC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI VNPT ĐẮK LẮK LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2016 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN NAM QUỐC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TẠI VNPT ĐẮK LẮK Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS TS NGUYỄN THANH LIÊM Đà Nẵng – Năm 2016 LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng tơi Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình khác Tác giả luận văn Nguyễn Nam Quốc MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu 3 Câu hỏi nghiên cứu Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Nội dung luận văn Tổng quan nghiên cứu liên quan tới đề tài CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) 12 1.1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD – BSC) 12 1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) 12 1.1.2 Vai trò BSC 19 1.2 ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) 24 1.2.1 Phát triển mục tiêu chiến lƣợc 24 1.2.2 Xây dựng Bản đồ chiến lƣợc 24 1.2.3 Tạo thƣớc đo hiệu suất 25 1.2.4 Xác lập mục tiêu, số đánh giá thành tích then chốt KPI (Key Performace Indicator) 25 1.2.5 Xác định hành động ƣu tiên 25 1.2.6 Phân tầng BSC xuống cấp bên dƣới 25 1.3 LÝ THUYẾT VỀ THANG ĐO KPI 26 1.3.1 Mục đích việc sử dụng KPIs đánh giá thực công việc26 1.3.2 Mục tiêu xây dựng KPIs 26 1.3.3 Ƣu điểm sử dụng KPIs đánh giá thực công việc 26 1.3.4 Lƣu ý sử dụng hệ thống KPIs 27 1.3.5 Quy trình xây dựng KPIs cho phận, chức danh công việc 27 CHƢƠNG THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 32 2.1 KHÁI QUÁT DỊCH VỤ VÀ GIỚI THIỆU VNPT ĐẮK LẮK 32 2.1.1 Tổng quan dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin 32 2.1.2 Tổng quan VNPT Đắk Lắk: 36 2.2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 43 2.2.1 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng: 44 2.2.2 Hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân BSC VNPT Đắk Lắk44 2.2.3 Kết đạt đƣợc công ty ứng dụng thẻ điểm cân BSC từ năm 2013 đến 2015 51 2.3 ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC THÔNG QUA CÔNG TÁC KHẢO SÁT BSC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 52 2.3.1 Mức độ hỗ trợ từ Ban Lãnh đạo VNPT Đắk Lắk 54 2.3.2 Mức độ hiểu biết thẻ điểm cân qua bốn viễn cảnh 56 2.3.3 Kết khảo sát vai trò thẻ điểm cân BSC 58 Kết luận Chƣơng 62 CHƢƠNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 64 3.1 MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƢỚNG TRONG VIỆC HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC 64 3.1.1 Mục tiêu cải tiến thẻ điểm cân 64 3.1.2 Định hƣớng 64 3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC CỦA VNPT ĐẮK LẮK GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 65 3.2.1 Xác lập tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi theo đuổi đến năm 2020 66 3.2.2 Xây dựng đồ chiến lƣợc 70 3.2.3 Tạo thƣớc đo hiệu suất 73 3.2.4 Xác lập mục tiêu, số đánh giá thành tích then chốt 73 3.2.5 Xác định hành động ƣu tiên 76 3.2.6 Phân tầng thẻ điểm cân xuống cấp bên dƣới 78 3.3 NHỮNG KẾT QUẢ BƢỚC ĐẦU ĐƢỢC ĐẠT TRONG VIỆC ÁP DỤNG CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC 79 3.4 KIẾN NGHỊ 80 Kết luận Chƣơng 82 KẾT LUẬN 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu bảng 2.1 2.2 2.3 2.4 Tên bảng Các mục tiêu KPO số đo lƣờng thuộc viễn cảnh tài áp dụng Cơng ty Các mục tiêu KPO số đo lƣờng thuộc viễn cảnh khách hàng áp dụng Công ty Các mục tiêu KPO số đo lƣờng thuộc viễn cảnh quy trình nội áp dụng Cơng ty Các mục tiêu KPO số đo lƣờng thuộc viễn cảnh đào tạo phát triển áp dụng Công ty Trang 45 46 48 50 2.5 Kết kinh doanh từ năm 2013 đến năm 2015 52 3.1 Mục tiêu chiến lƣợc Công ty đến năm 2020 68 3.2 Chi tiết mục tiêu thuộc viễn cảnh tài Cơng ty đến năm 2020 74 3.3 Trọng số đánh giá bốn viễn cảnh BSC 75 3.4 Xác định trọng số KPO 75 3.5 Xác định hành động ƣu tiên 77 DANH MỤC CÁC HÌNH Số hiệu Tên hình hình Trang 1.1 Các yếu tố quản trị 13 1.2 Mối quan hệ nhân BSC 17 1.3 Bản đồ chiến lƣợc mơ hình BSC 18 2.1 Mơ hình tổ chức VNPT Đắk Lắk 41 2.2 Các thức triển khai thẻ điểm cân 44 3.1 Bản đồ chiến lƣợc VNPT Đắk Lắk 72 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong bối cảnh cạnh tranh hội nhập kinh tế ngày sâu rộng, việc hoạch định thực thi chiến lƣợc sản xuất kinh doanh hiệu đƣợc xem yếu tố cốt lõi sống tổ chức, doanh nghiệp Vấn đề đặt làm để biến chiến lƣợc thành hành động với chiến lƣợc đƣợc thực thi, thành hoạt động tổ chức đƣợc đánh giá để khẳng định đƣờng không bị chệch hƣớng Những thƣớc đo truyền thống chủ yếu tập trung vào thông tin số tài với độ trễ tƣơng đối trở nên khơng đáp ứng kịp thời u cầu hiệu chỉnh mục tiêu chiến lƣợc tổ chức, doanh nghiệp Bởi số tài thƣờng kết không phƣơng tiện hay hành động đo lƣờng đƣợc khơng thời gian để điều chỉnh Đặc biệt, hoạt động tạo giá trị tổ chức dịch chuyển mạnh mẽ từ phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vơ hình, tài sản phi vật chất Đối với doanh nghiệp, nguồn tài sản tri thức – nhân công nghệ thông tin – ngày trở thành yếu tố quan trọng thiết yếu phát triển thành công doanh nghiệp Tuy nhiên, Việt Nam, hệ thống thƣớc đo tài đƣợc xem phƣơng pháp đo lƣờng để đánh giá hiệu chiến lƣợc kinh doanh mà không cung cấp tảng để đo lƣờng quản lý giá trị đƣợc tạo việc đẩy mạnh lực tài sản vơ hình doanh nghiệp nhƣ đầu tƣ vào lực nhân viên, sở liệu, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng, chất lƣợng, quy trình phục vụ khách hàng, sản phẩm dịch vụ cải tiến… Việc nhà quản trị kế toán tập trung mức vào thƣớc tài ngắn hạn khơng đầu tƣ mức cho việc quản lý tài sản vơ hình – sở thành cơng tài tƣơng lai làm hạn chế khả nắm bắt hội quan trọng để tạo giá trị thực thi chiến lƣợc tổ chức Chính vây, đời Hệ thống Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC Balance Scorecard, Rober S.Kaplan David P Norton, 1992) năm đầu thập niên 90 giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lƣợc thành mục tiêu thƣớc đo cụ thể bốn phƣơng diện là: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, đào tạo phát triển Qua trình phát triển, “phƣơng trình” BSC cho thành cơng chiến lƣợc đƣợc hình thành: {Kết vƣợt trội}= {các đồ chiến lƣợc}+{Thẻ điểm cân bằng}+{tổ chức tập trung vào chiến lƣợc} Thực tiễn ứng dụng BSC tổ chức doanh nghiệp lớn giới cho thấy, BSC giúp cho tổ chức “gắn kết tập trung” cao độ vào việc thực chiến lƣợc sở hợp tất nguồn lực từ nhóm điều hành, đơn vị kinh doanh, nhóm hỗ trợ đến cơng nghệ thơng tin, tuyển dụng đào tạo Cùng với phƣơng pháp quản lý khác nhƣ quản lý theo mục tiêu, xác định chi phí dựa vào hoạt động, quản lý chất lƣợng tồn diện…, Thẻ điểm cân cơng cụ giúp doanh nghiệp đo lƣờng thành hoạt động thông qua việc kết hợp tiêu tài phi tài Từ đó, có nhìn cân toàn hoạt động tổ chức, đánh giá cách toàn diện mức độ hoàn thành hiệu chiến lƣợc kinh doanh Đối với VNPT Đắk Lắk – doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin, việc đối mặt với áp lực cạnh tranh tăng cao thay đổi nhanh chóng công nghệ xu hƣớng thị trƣờng điều khơng thể tránh khỏi Vì vậy, nâng cao lực canh tranh cốt lõi yếu tố mang tính sống VNPT VNPT Đắk Lắk Trong giải pháp đƣợc thực thi, việc ứng dụng công cụ quản trị tiên tiến, đặc biệt nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân Rober S.Kaplan David P Norton hoạch định mục tiêu, chiến Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Chỉ số đo lƣờng (KPIs) Mã CV kế Nhân viên KPIs hoạch đầu mua sắm tƣ vật tƣ C5 3 C9 3 58 58 I5 22 22 I6 5 I7 31 31 10 10 10 10 DVTS - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT Tăng hình ảnh nhận diện VNPT - Tỷ lệ KH biết đến VNPT qua khảo sát I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cao cơng - Số cơng trình tác quản lý quy tốn tiến độ trình nội Nâng cao cải tiến quy trình nội kỳ - Thời gian hồn thành việc cải tiến quy trình Nâng cao mức - Chấp hành nghiêm độ tuân thủ quy trình, quy định, quy trình cơng việc đƣợc giao L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao lực ngƣời lao động - Số sáng kiến liên quan đến công việc L5 2.4.3 Chuyên viên quản lý mạng, kỹ thuật, văn thƣ thủ quỹ Trọng số (%) chuyên Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Chỉ số đo lƣờng (KPIs) Mã KPIs viên Quản lý mạng, kỹ thuật F Viễn cảnh tài Tăng DT dịch vụ VT-CNTT - DT VT – CNTT từ khách hàng - DT nạp thẻ 15 F2 10 10 F3 5 20 14 - PTM DVTS C1 4 - PTM sim TT C3 2 C4 5 C5 3 tăng - TB PSC thực tăng khách hàng DVTS - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT - Tỷ lệ xử lý cố Nâng cao tỷ lệ quy định lắp đặt, xử lý - Tỷ lệ lắp đặt TB quy định Tăng hình ảnh nhận diện VNPT Tăng thị phần thủ quỹ 15 C Viễn cảnh khách hàng Gia Văn thƣ, - Tỷ lệ KH biết đến VNPT qua khảo sát - Thị phần DV di động Vinaphone C7 C8 C9 C10 Trọng số (%) chuyên Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Chỉ số đo lƣờng (KPIs) Mã KPIs viên Quản lý mạng, kỹ thuật I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cao cải tiến quy trình nội - Thời gian hồn thành việc cải tiến quy trình Văn thƣ, thủ quỹ 45 61 I6 18 18 I7 27 43 20 10 Nâng cao mức - Chấp hành nghiêm độ tuân thủ quy trình, quy định, các quy trình cơng việc đƣợc giao L Viễn cảnh Đào tạo phát triển - Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật hiểu rõ quy Nâng cao trình xử lý, lắp đặt L3 L4 10 L5 lực ngƣời lao (khảo sát xác suất) động - Tỷ lệ nhân viên kỹ thuật mắc lỗi /tổng nhân viên kỹ thuật - Số sáng kiến liên quan đến công việc 10 2.4.4 Chuyên viên IT, Truyền thông, nguồn nhân lực Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng Mã (KPIs) KPIs (KPOs) CV CV truyền nguồn thông nhân lực 15 15 15 F2 10 10 10 F3 5 11 55 14 F Viễn cảnh tài Tăng DT dịch vụ VT-CNTT - DT VT – CNTT từ khách hàng - DT nạp thẻ C Viễn cảnh khách hàng Gia C1 4 - PTM sim TT C3 2 DVTS - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT Tăng hình ảnh - Tỷ lệ KH biết đến nhận diện Tăng thị phần VNPT qua khảo sát - Thị phần DV di động Vinaphone C4 5 C5 3 C9 36 C10 I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cao cải - Thời gian trình 49 20 38 34 10 23 hồn tiến quy trình thành việc cải tiến quy nội IT - PTM DVTS tăng - TB PSC thực tăng khách hàng CV I6 Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng Mã (KPIs) KPIs (KPOs) CV CV truyền nguồn thông nhân lực 15 10 15 25 10 33 CV IT Nâng cao mức - Chấp hành nghiêm độ tuân thủ quy trình, quy quy trình I7 định L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao lực quản lý lao động - Tỷ lệ lao động quản lý cấp trung trở lên/tổng lao động L1 15 công ty - Tỷ lệ lao động hiểu Nâng cao rõ sản phẩm, dịch lực vụ công ty (khảo ngƣời lao sát xác suất) động - Số sáng kiến liên quan đến công việc Ứng CNTT quản SXKD dụng vào trị L3 L5 25 5 - Tỷ lệ nhân viên IT đạt chuẩn/tổng nhân viên IT L6 2.4.5 Các chuyên viên liên quan đến mảng tài chính, kế tốn Trọng số (%) chuyên viên Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng (KPIs) KPIs Doanh Thanh thu toán 26 7.5 7.5 F2 5 F3 2.5 2.5 2.5 F5 10.5 - Hệ số tháng nợ F6 - Thu nợ cũ F7 7 (KPOs) F Viễn cảnh tài DT - DT VT – CNTT từ Tăng dịch vụ VT- khách hàng - DT nạp thẻ CNTT Tăng công tác thu hồi công nợ - Thu cƣớc phát sinh bình quân năm C Viễn cảnh khách hàng Gia Vật tƣ - PTM DVTS C1 2 - PTM sim TT C3 1 C4 2.5 2.5 2.5 C5 1.5 1.5 1.5 47 65.5 65.5 I2 20 20 I3 tăng - TB PSC thực tăng khách hàng kế toán Mã DVTS - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT I Viễn cảnh Quy trình Nội Nâng cao - Tỷ lệ KH tốn cơng tác qua kênh gián tiếp quản lý quy - Tỷ lệ tiền nộp cơng trình nội ty Trọng số (%) chuyên viên Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng (KPIs) (KPOs) - Hạch toán DT, CP kịp thời, quy định kế toán Mã KPIs I4 Doanh Thanh thu toán 9.5 Vật tƣ 35.5 - Số cơng trình tốn tiến độ I5 13 kỳ Nâng cao cải tiến quy trình nội Nâng - Thời gian hoàn thành việc cải tiến quy trình I6 10 10 15 I7 10 10 15 20 20 20 L4 10 10 10 L5 10 10 10 cao mức độ tuân - Chấp hành nghiêm thủ quy quy trình, quy định trình L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao - Tỷ lệ kế tốn viên có lực nghiệp vụ yếu kém, sai ngƣời lao nghiệp động viên kế toán vụ/tổng nhân - Số sáng kiến liên quan đến công việc 2.5 NHÂN VIÊN CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC 2.5.1 Nhân viên kinh doanh trả sau, trả trƣớc, dịch vụ CNTT Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng (KPIs) (KPOs) Mã KPIs F Viễn cảnh tài nhân viên kinh doanh Trả Trả Dịch vụ sau trƣớc CNTT 30 30 20 - DT VT – CNTT từ Tăng DT khách hàng địa bàn L2 30 10 dịch vụ VT- quản lƣ - DT nạp thẻ địa CNTT bàn quản lƣ F3 C Viễn cảnh khách hàng - PTM DVTS - PTM DV CNTT: CA, Edu, IVAN Gia tăng - PTM sim TT khách hàng - TB PSC thực tăng DVTS - TB PSC thực tăng 5.000 đồng TT Tăng hình ảnh nhận diện VNPT - Tỷ lệ KH biết đến VNPT qua khảo sát 34 C1 30 10 34 35 14 C2 20 C3 C4 14 10 C5 C9 10 5 Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lƣờng (KPIs) (KPOs) Tăng thị - Thị phần DV di động phần Vinaphone Mã Trả Trả Dịch vụ sau trƣớc CNTT 5 31 31 40 I1 20 20 20 I2 KPIs C10 I Viễn cảnh Quy trình Nội - Quản trị 07 tiêu Nâng cao kênh bán hàng công tác - Tỷ lệ KH toán quản lý quy qua kênh gián tiếp trình nội - Tỷ lệ tiền nộp cơng ty Nâng cao mức độ tuân thủ quy trình nhân viên kinh doanh I3 5 6 10 5 5 5 - Chấp hành nghiêm quy trình, quy định, cơng việc đƣợc Lãnh I7 đạo cấp trực tiếp giao L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao lực ngƣời lao động Số đề tài sáng kiến L5 2.5.2 Kế toán viên, kỹ thuật viên Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Chỉ số đo lƣờng (KPIs) Mã KPIs F Viễn cảnh tài - DT VT – CNTT từ khách Tăng DT dịch hàng địa bàn quản lý vụ VT-CNTT - DT nạp thẻ địa bàn quản lý - Thu cƣớc phát sinh bình Tăng công tác thu hồi công nợ hàng 25 F2 10 F3 10 - Hệ số tháng nợ F6 - Thu nợ cũ F7 - TB PSC thực tăng DVTS - Tỷ lệ lắp đặt TB quy định nhận diện VNPT Tăng thị phần viên 10 Nâng cao tỷ lệ định Tăng hình ảnh tốn F5 quân năm - Tỷ lệ xử lý cố quy lắp đặt, xử lý viên Kế 20 C Viễn cảnh khách hàng Gia tăng khách Kỹ thuật - Tỷ lệ KH biết đến VNPT qua khảo sát - Thị phần DV di động 59 C4 5 C7 25 C8 20 C9 C10 Trọng số (%) Mục tiêu trọng tâm (KPOs) Chỉ số đo lƣờng (KPIs) Mã KPIs Kỹ thuật viên Kế toán viên Vinaphone I Viễn cảnh Quy trình Nội - Tỷ lệ KH tốn qua kênh gián tiếp Nâng cao cơng tác quản lý quy trình nội - Tỷ lệ tiền nộp cơng ty - Hạch tốn DT, CP kịp thời, quy định - Số cơng trình toán tiến độ kỳ Nâng cao cải tiến quy trình nội - Thời gian hồn thành việc cải tiến quy trình 16 65 I2 15 I3 15 I4 10 I5 10 I6 I7 10 10 5 5 Nâng cao mức - Chấp hành nghiêm quy độ tuân thủ trình, quy định, cơng việc quy trình lãnh đạo trực tiếp giao L Viễn cảnh Đào tạo phát triển Nâng cao lực ngƣời lao động Số đề tài sáng kiến L5 PHẦN 2: KHUNG ĐIỂM ĐÁNH GIÁ Mục tiêu trọng tâm Xác định KPI trọng (KPOs) tâm công ty Thang điểm đánh giá F Viễn cảnh tài CLTC VT-CNTT trừ +/-1 Tăng CLTC lƣơng - DT VT – CNTT từ Tăng DT dịch vụ khách hàng điểm cho 0.5% vƣợt/khơng hồn thành KH -1 điểm cho 0.1% khơng hoàn thành KH +2 điểm cho 0.1% vƣợt KH -1 điểm cho 0.2% khơng VT-CNTT - DT nạp thẻ hồn thành KH +1 điểm cho 0.1% vƣợt KH Tăng thu nhập cho - Thu nhập bình quân NLĐ NLĐ - Thu cƣớc phát sinh bình qn năm hồn thành KH +1 điểm cho 0.1% vƣợt KH -/+5 điểm cho 0.1% khơng hồn thành/vƣợt (tuyệt đối) so với tỷ lệ thu PS KH giao -/+5 điểm cho 0.01 lần Tăng công tác thu hồi công nợ -1 điểm cho 0.2% khơng - Hệ số tháng nợ khơng hồn thành/vƣợt (tuyệt đối) so với hệ số nợ đƣợc giao - Thu nợ cũ +/-5 điểm cho 3% vƣợt/khơng hồn thành KH C Viễn cảnh khách hàng Gia tăng khách - PTM DVTS +/- điểm cho 1% Mục tiêu trọng tâm Xác định KPI trọng (KPOs) tâm công ty Thang điểm đánh giá vƣợt/khơng hồn thành hàng - PTM DV CNTT: +/- điểm cho 1% CA, Edu, IVAN - PTM sim TT vƣợt/khơng hồn thành +- điểm cho 1% vƣợt/khơng hồn thành - TB PSC thực tăng +/- điểm cho 1% DVTS vƣợt/khơng hồn thành - TB PSC thực tăng +/- điểm cho 2% 5.000 đồng TT Nâng cao chất lƣợng dịch vụ KH - Tỷ lệ gọi đến đài hỗ trợ KH đƣợc đáp ứng vƣợt/khơng hồn thành +/- điểm cho 0.2% vƣợt/khơng hồn thành (tuyệt đối) so với tỷ lệ KH giao - Tỷ lệ xử lý cố +/- điểm cho 1% Nâng cao tỷ lệ lắp quy định đặt, xử lý - Tỷ lệ lắp đặt TB (tuyệt đối) so với tỷ lệ KH quy định Tăng hình ảnh nhận - Tỷ lệ KH biết đến diện VNPT Tăng thị phần vƣợt/khơng hồn thành VNPT qua khảo sát - Thị phần DV di động Vinaphone I Viễn cảnh quy trình nội giao +/-10 điểm cho 1% tăng/giảm (tuyệt đối) so với KH +/-10 điểm cho 0.05% tăng/giảm (tuyệt đối) so với KH Mục tiêu trọng tâm Xác định KPI trọng (KPOs) tâm công ty - Quản trị 07 tiêu kênh bán hàng Nâng cao công tác qua kênh gián tiếp nội -10 điểm cho tiêu kênh bán hàng khơng hồn thành - Tỷ lệ KH tốn quản lý quy trình Thang điểm đánh giá -+1 cho 0.2% khơng hồn thành/vƣợt (tuyệt đối) so với tỷ lệ đƣợc giao - Tỷ lệ tiền nộp -5 điểm cho 2% vƣợt/khơng cơng ty hồn thành - Hạch toán DT, CP -20 điểm cho 1% doanh thu, kịp thời, quy chi phí hạch tốn khơng kịp định Nâng cao chất lƣợng cơng trình sửa chữa lớn, đầu tƣ thời, khơng quy định - Số cơng trình -20/+5 điểm cho cơng tốn tiến độ trình tốn chậm/nhanh kỳ Nâng cao cải tiến - Thời gian hồn thành quy trình nội Nâng cao mức độ tuân thủ quy trình việc cải tiến quy trình - Chấp hành nghiêm quy trình, quy định L Viễn cảnh đào tạo phát triển ngày -20/+5 điểm cho cơng trình tốn chậm/nhanh ngày - đến 20 điểm/ CV không hồn thành lỗi quy trình sai phạm Mục tiêu trọng tâm Xác định KPI trọng (KPOs) tâm công ty - Tỷ lệ lao động quản lý cấp trung trở lên/tổng lao động Nâng cao lực công ty quản lý lao động Thang điểm đánh giá +/-1điểm cho 2% hoàn thành vƣợt mức/chƣa hoàn thành kế hoạch - Tỷ lệ lao động hài lòng mơi trƣờng -1 điểm cho 2% chƣa làm việc công ty đạt mức yêu cầu (khảo sát xác suất) - Tỷ lệ lao động hiểu rõ sản phẩm, dịch -1 điểm cho 2% chƣa vụ công ty (khảo đạt mức yêu cầu sát xác suất) Nâng cao lực - Tỷ lệ nhân viên có ngƣời lao động kết kinh doanh -1 điểm cho 2% chƣa yếu kém/tổng nhân đạt mức yêu cầu viên kinh doanh - Tỷ lệ sáng kiến/tổng +/-1điểm lao động Ứng dụng CNTT vào quản trị SXKD - Tỷ lệ nhân viên IT đạt chuẩn/tổng nhân viên IT cho 2% vƣợt/chƣa đạt mức yêu cầu +/-1điểm cho 2% vƣợt/chƣa đạt mức yêu cầu ... Hiện trạng ứng dụng thẻ điểm cân BSC VNPT Đắk Lắk44 2.2.3 Kết đạt đƣợc công ty ứng dụng thẻ điểm cân BSC từ năm 2013 đến 2015 51 2.3 ĐÁNH GIÁ VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC THÔNG... phƣơng pháp thẻ điểm cân (BSC) - Chƣơng 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lƣợc VNPT Đắk Lắk - Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lƣợc VNPT Đắk Lắk... 2.1.2 Tổng quan VNPT Đắk Lắk: 36 2.2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC TẠI VNPT ĐẮK LẮK 43 2.2.1 Cách thức triển khai thẻ điểm cân bằng: 44 2.2.2