GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG FPT MIỀN BẮC(FTN)

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG FPT MIỀN BẮC(FTN)

Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam Độc lập- Tự do- Hạnh phúcLỜI CAM ĐOAN

Họ và tên: Nguyễn Thị Hoài Thu

Sinh viên: lớp Quản trị nhân lực 49B

Khoa: Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực

Trường: Đại học kinh tế quốc dân

Em xin cam đoan tất cả các tài liệu, số liệu không sao chép từ bất cứ tài liệunào và được sự đồng ý của các anh chị tại phòng nhân sự FTN cung cấp thông tin

để em hoàn thành chuyên đề này

Nếu sai em xin chịu trách nhiệm hoàn toàn

Hà Nội, ngày tháng năm

Kí tên

Nguyễn Thị Hoài Thu

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình hoàn thiện đề tài em đã được sự hướng dẫn nhiệt tình củagiáo viên hướng dẫn PGS.TS Vũ Hoàng Ngân cùng Ban lãnh đạo FTN nói chung vàcác anh chị phòng nhân sự FTN nói riêng, Em xin chân thành cảm ơn cô giáo và cácanh chị đã giúp đỡ em hoàn thành tốt đề tài tốt nghiệp này

Chỉ thực tập sau một thời gian ngắn(15 tuần), khả năng nghiên cứu còn hạnchế nên đề tài còn nhiều thiếu xót, hạn chê do đó em rất mong nhận được sự góp ýcủa các thầy cô giáo để chuyên đề hoàn thiện hơn

Xinh chân thành cảm ơn!

DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ

Lưu đồ: Quy trình tuyển dụng của công ty FTN

Danh mục các sơ đồ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của FPT Telecom

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của FTN

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu phòng nhân sự FTN

Sơ đồ 2.4: Quá trình lập kế hoạch nhân sự

Danh mục các bảng biểu

Bảng 2.1: Số liệu tài chính của công ty FPT Telecom năm 2008-2010

Bảng 2.2: Quy mô cơ cấu lao động của công ty FTN

Bảng 2.3: Đánh giá kênh tuyển mộ năm 2010

Bảng 2.4: Tỷ lệ hồ sơ không đạt yêu cầu năm 2010

Bảng 2.5: Quy định thi tuyển đầu vào

Bảng 2.6: Tổng hợp số lượng ứng viên tham gia thi tuyển đầu vào

Bảng 2.7: Tổng hợp số lượng ứng viên tham gia phỏng vấn và tỷ lệ ứng viên được nhận việc

Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng năm 2010

Bảng 3.1: Kê hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2010

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa, hội nhập, giao lưu kinh tế quốc tế cùng với đó là

sự phát triển như vũ bão của công nghệ thông tin, môi trường đầy sự cạnh tranh thìnguồn nhân lực ngày càng giữ vai trò quan trọng trong mỗi tổ chức doanh nghiệp,vấn đề quản trị nhân lực cũng đóng vai trò trung tâm trong các hoạt động, giúp chocác tổ chức tồn tại phát triển trên thị trường Trong những hoạt động đó, tuyển dụngnguồn nhân lực là một trong những khâu được nhiều tổ chức, doanh nghiệp quantâm nhất Nếu tổ chức chọn được những người có năng lực chuyên môn phù hợpvới yêu cầu công việc thì sẽ làm tăng năng suất lao động, kết quả thực hiện côngviệc, tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, việc tuyển đúng người,đúng việc, đúng thời gian cần không phải tổ chức nào cũng làm được và làm tốtđiều đó

Công ty trách nhiệm hữu hạn viễn thông FPT miền Bắc(FTN) là một trongnhững công ty rất coi trọng công tác tuyển dụng Tuy công ty đã có quy trình tuyểndụng khá chặt chẽ nhưng việc tuyển dụng của công ty còn có nhiều hạn chế cầnđược khắc phục Qua quá trình thực tập tại FTN, em quyết định chọn đề tài: “ Hoànthiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn viễnthông FPT miền Bắc” làm đề tài tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

o Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổchức, doanh nghiệp

o Mô tả quy trình tuyển dụng và nói về những thực trạng trong khâu tuyểndụng nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn viễn thông FPT miềnBắc(FTN)

o Đưa ra những phương hướng, giải pháp để khắc phục những mặt còn hạn chế

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty FTNPhạm vi nghiên cứu là công ty trách nhiệm hữu hạn viễn thông FPT miềnBắc(FTN)

4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh, đánh giá, tổng hợp kết hợp vớikhảo sát thực tế, phỏng vấn người tuyển dụng

5 Kết cấu của đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực trong các tổ chức,doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạnviễn thông FPT miền Bắc(FTN)

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại FTN

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1.Tuyển mộ

1.1.1 Khái niệm và vai trò của công tác tuyển mộ

Theo giáo trình quản trị nhân lực Đại học kinh tế quốc dân: “ Tuyển mộ làquá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội vàlực lượng lao động bên trong tổ chức” Như vậy tuyển mộ là một bước đầu tiêntrong quá trình tuyển dụng ứng viên cho vị trí công việc còn trống

Như vậy tuyển mộ là bước đầu tiên trong quy trình tuyển dụng, có sự tácđộng qua lại rất lớn đến quá trình tuyển chọn và các chức năng khác của quản trịnguồn nhân lực:

 Với tuyển chọn: nếu có nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sửdụng lao động có khả năng, cơ hội lựa chọn nhiều hơn Ngược lại tỷ lệ số ngườiđược chấp nhận sẽ ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ

 Với đánh giá thực hiện công việc: những ứng viên có trình độ, kỹ năng tốt

sẽ thực hiện công việc hiệu quả cao và ngược lại Không những vậy, những vấn đềtồn tại về thực hiện công việc cho thấy cần phải thu hút những người lao động cótrình độ cao hơn

 Với đào tạo và phát triển: Những người lao động có tay nghề cao ít phảiđào tạo hơn những người không có tay nghề hoặc có tay nghề thấp Hơn nữa nếutuyển mộ được đơn giản hóa hơn khi nhân viên mới được đào tạo phù hợp với ítthời gian và kinh phí hơn

 Với thù lao lao động: nhu cầu về lao động sẽ ảnh hưởng tới mức lương vànhững người giỏi sẽ mong đợi mức lương cao hơn Ngược lại mức lương cao hơncủa tổ chức sẽ tạo điều kiện dễ dàng hơn khi thu hút người có trình độ cao hơn

 Với các mối quan hệ lao động: Những người lao động được làm nhữngcông việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ thì tỷ lệ luân chuyển nhân viênthấp hơn Hình ảnh của công ty, tổ chức thông qua uy tín, văn hóa cũng có ảnh

1.1.2 Các nguồn tuyển mộ

1.1.2.1 Nguồn từ bên trong tổ chức

Nguồn này bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó, thườngtuyển vào những vị trí làm việc cao hơn tạo động lực cho tất cả nhân viên trong tổchức Vì người lao động nhận thức được rằng họ có khả năng thăng tiến nhanh tạo

ra sự thỏa mãn, sự thỏa mãn của mọi người trong tổ chức

 Ưu điểm: Nhanh chóng, tiết kiệm chi phí, dễ định hướng, tạo động lựccho những người trong công ty phấn đấu

 Nhược điểm: Nguồn này khá hạn chế, đặc biệt ở những tổ chức nhỏ nếuquá nhấn mạnh nguồn này có thể dẫn tới sự trì trệ lạc hậu Bên cạnh đó có trườnghợp hình thành nhóm, chia bè phái gây mâu thuẫn nộ bộ

1.1.2.2 Nguồn từ bên ngoài tổ chức

Nguồn này bao gồm những người đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh,những sinh viên đã tốt nghiệp hay những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏviệc

Ưu điểm: Phạm vi của nguồn này rất đa dạng phong phú, có cách nhìn mớivới tổ chức tạo ra cơ hội thay đổi chất lượng nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệptrong tổ chức

Nhược điểm: Mất nhiều thời gian, chi phí từ việc thông báo, sàng lọc ứngviên, định hướng và đào tạo lại Bên cạnh đó, nếu thường xuyên tuyển người bênngoài sẽ gây thất vọng cho người trong tổ chức vì họ nghĩ không có cơ hội thăngtiến cao Mặt khác, nếu tuyển mộ những người của đối thủ cạnh tranh cần chú ý kỹnếu không sẽ bị họ kiện

1.1.3 Phương pháp tuyển mộ

1.1.3.1 Phương pháp tuyển mộ thông qua nguồn từ bên trong tổ chức

a) Phương pháp sử dụng bảng thông báo tuyển mộ: đây là bản thông báo về vị trí vềcông việc cần tuyển gồm nhiêmj vụ, yêu cầu về trình độ và được gửi tới các phòngban hoặc niêm yết ở bảng tin để cho mọi người trong công ty biết và đủ điều kiệnthì nộp đơn tại phòng nguồn nhân lực

 Ưu điểm: bằng phương pháp này thông tin gửi tới sẽ công khai, minhbạch, độ khuyến khích và tinh thần cao

 Nhược điểm: chi phí cao hơn các phương pháp khác thuộc nguồn bêntrong

b)Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức Đây

là kênh thông tin sử dụng mối quan hệ quen biết của nhân viên trong tổ chức để thuhút những ứng viên có khả năng nộp đơn dự tuyển

 Ưu điểm: phương pháp này nhanh gọn, đỡ tốn kém về thời gian chiphí Qua đó có thể biết được trình độ, khả năng một cách cụ thể thông qua ngườigiới thiệu

 Nhược điểm: phương pháp này dễ gây ra tình trạng bè phái, hìnhthành nhóm trong công ty gây mâu thuẫn trong tổ chức Trong một số trường hợpngười được giới thiệu là người thân của nhân viên, khả năng hạn chế nên khôngtuyển được người có năng lực phù hợp

c) Phương pháp sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực trong tổ chức Đây làphương pháp hiện đại, trong đó thông tin của ứng viên bao gồm kỹ năng hiện có,trình độ giáo dục đào tạo, quá trình làm việc trước đây, kinh nghiệm nghề nghiệp,phẩm chất cá nhân người lao động sẽ được lưu trữ trên phần mềm quản lý nhân sựtrong các tổ chức Khi có nhu cầu tuyển người phòng nguồn nhân lực có thể kiểmtra trên hệ thống thông tin đó

 Ưu điểm: phương pháp cho kết quả nhanh, tiết kiệm chi phí

 Nhược điểm: cần xem xét cẩn thận chất lượng nguồn nhân lực của công ty,không chỉ thông qua những thông tin trên phần mềm để ra quyết định

1.1.3.2 Phương pháp tuyển mộ thông nguồn từ bên ngoài tổ chức

a) Phương pháp quảng cáo tuyển người

Phương pháp quảng cáo này sử dụng các kênh của đài truyền hình, đài phátthanh, trên các báo và tạp chí Sử dụng kết hợp cả hai khía cạnh quảng cáo riêng vàquảng cáo chung Các mẫu quảng cáo nên ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu, hấp dẫn làm

rõ thông tin về vị trí nhiệm vụ trách nhiệm chính, yêu cầu cơ bản của người laođộng phải có, quyền lợi được hưởng, thời hạn nộp hồ sơ, nơi nộp hồ sơ.

Ưu điểm: thu hút được phạm vi đối tượng rộng, cơ hội tìm được người phùhợp là rất cao

Nhược điểm: chi phí cho việc đăng tuyển quảng cáo là rất cao gây lãng phícho tổ chức

b) Phương pháp sử dụng sự giới thiệu của nhân viên trong công ty

Phương pháp này giống phương pháp thông qua nguồn bên trong tổ chức, có

sự giới thiệu người quen biết với nhân viên công ty

Ưu điểm: chi phí cho phương pháp này khá rẻ, đối tượng giới thiệu sát vớiyêu cầu mà phòng nguồn nhân lực đưa ra

Nhược điểm: hạn chế chất lượng ứng viên được tuyển vì đa số giới thiệu làcon em công nhân viên

c) Phương pháp sử dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm

Đây là phương pháp khá phổ biến ở nước ta Các trung tâm này thường làcác tổ chức quần chúng, các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ươnghoặc đặt trong các trường đại học, cao đẳng, học nghề

Ưu điểm: Số lượng ứng viên thu được sẽ lớn, có sự sàng lọc kỹ lượng đểtuyển chọn được người phù hợp

Nhược điểm: chi phí khá tốn kém vì phải trả tiền cho các trung tâm môi giớiviệc làm

d) Phương pháp hội chợ việc làm

Phương pháp này khá mới mẻ ở Việt Nam hiện nay Trên thực tế đã có nhiều

tổ chức doanh nghiệp tổ chức các hội chợ việc làm

Ưu điểm: có sự tiếp xúc trực tiếp giữa ứng cử viên và người tuyển dụng mở

ra khả năng lựa chọn rộng hơn, quy mô lớn hơn Nhà tuyển dụng sẽ nhận luôn hồ

sơ, giới thiệu luôn về công ty cho các ứng viên, tạo ra các căn cứ xác đáng nhất đểđưa ra quyết định đúng đắn cho cả hai phía ứng viên và nhà tuyển dụng

Nhược điểm: chi phí thiết kế một hội chợ việc làm phải hợp lý từ khâu lập kếhoạch đến quảng cáo và tổ chức hội chợ Nếu không được thiết kế hợp lý sẽ gâylãng phí cho tổ chức.

e) Phương pháp tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng dạy nghề

Phương pháp này thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòngnguồn nhân lực tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường, các cơ sở đào tạo có uy tínchất lượng

Ưu điểm: chất lượng của nguồn tuyển cao, phù hợp với yêu cầu nhà tuyểndụng đưa ra

Nhược điểm: sinh viên mới ra trường có ít kinh nghiệm với công việc do đócần phải mất thời gian chi phí để đào tạo, làm quen với công việc

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới tuyển mộ

1.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

a) Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động

Cung cầu lao động có ảnh hưởng rất lớn đến việc thu hút ứng viên trong quátrình tuyển mộ Nếu cung lớn hơn cầu điều đó chứng tỏ nguồn lao động dồi dào, cơhội tìm kiếm cao, khả năng lựa chọn ứng viên phù hợp là rất lớn Mặt khác, nếucung lao động đảm bảo chất lượng thì tập hợp ứng viên thu hút được cho tổ chức sẽ

có trình độ cao góp phần nâng cao chất lượng nguồn tuyển

b) Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác

Hiện nay trên thị trường có rất nhiều doanh nghiệp trong nước, nước ngoài,liên doanh…làm cho sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Ở đây muốn nói đếncanh tranh về con người Với những hình thức chiêu mộ nhân tài khác nhau của cácdoanh nghiệp thì việc thu hút ứng viên nộp đơn dự tuyển gặp nhiều trở ngại từ đó cóthể ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn nhân lực

c) Các xu hướng kinh tế

Xu hướng giao lưu hợp tác kinh tế quốc tê, toàn cầu hóa, sự phát triển củakhoa học kỹ thuật công nghệ đã ảnh hưởng lớn đến việc phát triển nguồn nhân lực

càng được nâng cao, kiến thức kỹ năng ngày càng được bổ sung nhiều hơn để thíchứng với sự phát triển Do đó mà công tác tuyển mộ cũng chịu ảnh hưởng đáng kểcủa yếu tố này.

d) Thái độ của xã hội đối với một số ngành nghề nhất định

Tùy từng thời kỳ mà các ngành sẽ được ưa chuộng khác nhau Với nhữngnghề được xã hội quan tâm, coi trọng thì việc thu hút tuyển mộ sẽ dễ dàng hơn.Ngược lại với những ngành ít được ưa chuộng thì việc tìm kiếm ứng viên sẽ gặp trởngại lớn

1.1.4.2 Các yếu tố bên trong tổ chức

a) Uy tín của công ty

Yếu tố này có ảnh hưởng rất nhiều tới công tác tuyển mộ nguồn nhân lực.Đối với các tổ chức có uy tín, tên tuổi trên thị trường lao động sẽ thu hút được sốlượng ứng viên đến nộp hồ sơ nhiều hơn Đối với những công ty không có tên tuổithì việc thu hút người ứng tuyển cho vị trí khá khó khăn, hơn nữa sẽ không thu hútđược những người có trình độ đến với công ty

b) Quảng cáo và các mối quan hệ tuyển dụng

Để thu hút được ứng viên, nhà tuyển dụng phải xác định được kênh thông tinhợp lý để quảng cáo Nếu một quảng cáo hay, hấp dẫn có đủ các thông tin yêu cầucủa công việc sẽ giúp quá trình tuyển mộ nhanh hơn Bên cạnh đó, các mối quan hệcủa nhà tuyển dụng trong ngoài và ngoài tổ chức rộng rãi bao trùm thì càng tạo điềukiện cho việc thu hút ứng viên tham gia

c) Chính sách nhân sự của công ty

Yếu tố này ảnh hưởng khá rõ tới tuyển mộ Bởi nếu tổ chức có chính sáchdành cho nhân viên tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý sẽ tạo mối quan tâm cho ứng viên tốthơn những tổ chức không có chính sách nhân sự dành cho người lao động

d) Khả năng tài chính của công ty

Yếu tố này luôn nhắc đến cuối cùng nhưng lại đóng vai trò đặc biệt quantrọng trong tổ chức Một tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có khả năng chi trảcho việc tìm kiếm ứng viên, đăng thông tin trên các trang web mất phí nhưng có

tiếng tạo ra sự tin cậy đối với người đi tìm việc Ngược lại nếu khả năng tài chính

có giới hạn thì việc tuyển mộ gặp nhiều khó khăn hơn

1.2 Tuyển chọn

1.2.1 Khái niệm và vai trò của tuyển chọn nguồn nhân lực trong tổ chức

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân

đã viết: “ Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút từ quá trình tuyểnmộ” Hay nói cách khác, tuyển chọn là quá trình sàng lọc trong số những người dựtuyển để lựa chọn ra người tốt nhất cho vị trí công việc trống Người tốt nhất làngười đáp ứng tiêu thức sàng lọc dựa vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu củacông việc với người thực hiện

Tuyển chọn giữ một vai trò quan trọng giúp đưa ra những quyết định nhân sựđúng đắn nhất Nó là điều kiện tiên quyết cho thắng lợi của tổ chức vì tổ chức cóđược những con người có kỹ năng phù hợp, thực hiện công việc hiệu quả Hơn nữa,tuyển chọn còn giúp doanh nghiệp giảm chi phí rủi ro trong quá trình thực hiệncông việc của người lao động từ đó tạo điều kiện cho thực hiện quản trị nhân lựckhác thành công cũng như phát triển văn hóa tổ chức vững mạnh

1.2.2 Quá trình tuyển chọn

Tuyển chọn là một quá trình gồm nhiều bước tuy nhiên không phải các bướcđều cố định mà tùy vào điều kiện của tổ chức, vị trí công việc mà tổ chức tuyển sẽthay đổi cho phù hợp Về mặt lý thuyết, tuyển chọn sẽ bao gồm 9 bước sau:

1.2.2.1 Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn Bước này nhằm xác địnhmối quan hệ giữa người xin việc và nhà tuyển dụng đồng thời có thể phát hiệnnhững người có khả năng phù hợp Môi trường cho cuộc tiếp xúc cần thoải mái, cởi

mở, tôn trọng, các câu hỏi thường chung chung, chưa đi sâu, đặc biệt không được

cảm…Sau bước này, người phỏng vấn chỉ có thể loại bỏ những ứng viên vì lý dochưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết chứkhông nên dựa vào tuổi tác, giới tính, chủng tộc tông giáo để loại bỏ người nộp đơn.

1.2.2.2 Nghiên cứu hồ sơ xin việc

Đơn xin việc mẫu của các tổ chức thường bao gồm các thông tin về họ tên,ngày tháng, năm sinh, nơi ở, các thông tin về quá trình học tập, đào tạo, các vănbằng chứng chỉ, các thông tin về lịch sử quá trình làm việc và các kinh nghiệm đã

có của bản thân Dựa vào thông tin ghi trong hồ sơ, các nhà tuyển dụng nghiên cứu

so sánh giữa các ứng viên theo tỷ lệ sàng lọc của công ty Những người phù hợp sẽtiếp tục trải qua bước tiếp theo

1.2.2.3 Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Trắc nghiệm là việc sử dụng các kỹ thuật tâm lý để đánh giá phẩm chất củanhững người nộp đơn xin việc Để thực hiện hiệu quả, việc xây dựng các bài trắcnghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc, nội dung bài trắc nghiệmcần liên quan tới công việc mà sau này các ứng viên phải làm Có nhiều loại trắcnghiệm khác nhau bao gồm những loại sau:

 Trắc nghiệm thành tích: Đây là trắc nghiệm về sự thực hiện công việc củangười lao động thường áp dụng với lao động sản xuất khi yêu cầu họ làm thử đểđánh giá khả năng hoàn thành công việc ở mức độ nào

 Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Loại trắc nghiệm này sẽ chỉ raxem cá nhân nào học tốt trong đào tạo sẽ thực hiện tốt công việc và tiếp thu đượccác kiến thức mới Bao gồm ba loại sau: khả năng thần kinh, khả năng bản năng vàkhả năng vận động tâm lý Khả năng thần kinh là trắc nghiệm về thông minh thôngqua sự nói năng lưu loát, tốc độ nhận biết Khả năng bản năng là trắc nghiệm liênquan đến sự nhận biết các mối quan hệ thuộc về bản năng Cuối cùng, khả năng vậnđộng tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thự hiệncác hoạt động khác nhau của cơ thể

 Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Loại trắc nghiệm này nhằm phát hiện

ra các loại khí chất, sở thích, ước muốn của cá nhân Tùy vào mỗi loại khí chất sẽ

phù hợp với các công việc khác nhau Thông qua việc kiểm tra này có thể tìm đượcngười thực sự phù hợp với công việc.

 Trắc nghiệm về tính trung thực: Đây là loại trắc nghiệm để đánhg giá tínhtrung thực của ứng viên gồm các vấn đề liên quan đến việc chấp hành kỷ luật laođộng, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự thật thà trong công việc…

Khi tiến hành trắc nghiệm tuyển chọn cần diễn ra trong môi trường khôngquá căng thẳng, các câu hỏi không xoáy sâu vào vấn đề riêng tư Trong quá trình dựđoán nên chú ý tình trạng giả mạo thông tin, một số trường hợp nên kiểm tra lạithông tin qua nơi làm việc cũ Việc đánh giá sẽ thông qua số điểm của các bài thitrắc nghiệm Bài nào đạt yêu cầu sẽ tiếp tục vào vòng tiếp theo

1.2.2.4 Phỏng vấn tuyển chọn

Đây là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người phỏng vấn và người xin việc.Người phỏng vấn cần có sự chuẩn bị kỹ lưỡng các thông tin liên quan đến tiêu thứctuyển chọn, nghiên cứu kỹ các ứng viên trước khi tiến hành phỏng vấn Một điểmcần lưu ý là các câu hỏi đưa ra cần đơn giản dễ hiểu tránh các trường hợp ứng viênhiểu sai vấn đề Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn cần phải tôn trọng,lắng nghe ghi rõ các câu trả lời, quan sát thái độ của các ứng viên Kết thúc buổiphỏng vấn phải có đánh giá ngay sau khi nghỉ giải lao để tránh thông tin của ngườinày ảnh hưởng đến người kia Bên cạnh đó, trong cuộc tiếp xúc này cần tạo điềukiện cho mỗi ứng viên có thể hỏi người phỏng vấn ở cuối buổi như thế tạo ra sựhiểu rõ từ hai phía

Đối với từng ứng viên mà áp dụng các loại phỏng vấn khác nhau Thôngthường sẽ gồm những loại sau:

 Theo số lượng người tham gia phỏng vấn gồm:

Phỏng vấn cá nhân là loại phỏng vấn một người hỏi một người thường ápdụng với các vị trí công việc ít quan trọng

Phỏng vấn theo nhóm là loại phỏng vấn một người hỏi cùng một lúc nhiềungười, giúp ta có thể tiếp nhận thông tin của nhiều người đỡ mất thời gian tiết kiệm

Phỏng vấn hội đồng là hình thức nhiều người hỏi một ứng viên thường ápdụng cho các vị trí cấp cao, quan trọng trong tổ chức.

 Theo hình thức phỏng vấn gồm:

Phỏng vấn được thiết kế trước bao gồm các câu hỏi được thiết kế theo mẫugiúp xác định được các thông tin cần nắm nhưng tính phong phú của thông tin bịhạn chế

Phỏng vấn không được thiết kế trước là một cuộc trao đổi thông tin khôngchuẩn bị trước các nội dung các câu hỏi giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng ởnhiều lĩnh vực khác nhau nhưng chỉ hiệu quả khi người phỏng vấn nắm chắc các kỹthuật phỏng vấn

 Theo tính chất của cuộc phỏng vấn gồm:

Phỏng vấn tạo sự căng thẳng là hình thức đưa ra các câu hỏi mang tính nặng

nề áp dụng với các vị trí làm việc căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễtết, thanh quyết toán…

Phỏng vấn theo tình huống là hình thức người hỏi đưa ra các tình huống yêucầu ứng viên giải quyết vấn đề qua đó xác định được khả năng giải quyết vấn đề củangười lao động

1.2.2.5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này giữ vai trò rất quan trọng trong phần tuyển chọn Để thực hiện tốtcông việc các ứng viên phải có thể lực đảm bảo với các yêu cầu đặt ra Khám sứckhỏe sẽ do chuyên gia y tế đảm nhận

1.2.2.6 Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Nội dung của bước này là kiểm tra xem thông tin mà ứng viên cung cấp cógian có giả mạo hay không thông qua việc hỏi các tổ chức, cá nhân trước đó Bướcnày là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng đưa ra các quyết định cuối cùng

1.2.2.7 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp trong tương lai

Để kiểm tra một lần nữa các ứng viên có chuyên môn phù hợp hay không.Hơn nữa sẽ giúp nâng cao sự hiểu biết giữa hai bên, nâng cao trách nhiệm củangười quản lý trong tương lai

1.2.2.8 Tham quan công việc

Ứng viên đạt kết quả tốt trong các bước trước sẽ được đưa đến nơi làm việc

mà họ sẽ làm Từ đó, giúp ứng viên hình dung được thuận lợi khó khăn trong tươnglai để đưa ra quyết định ký hay không ký hợp đồng

1.2.2.9 Ra quyết định tuyển chọn

Đây là bước cuối cùng trong quá trình tuyển chọn để quyết định xem chọnhay loại bỏ ứng cử viên Để nâng cao mức độ chính xác của tuyển chọn cần xem xétmột cách hệ thống các thông tin về ứng cử viên dựa theo yêu cầu công việc về kiếnthức, kỹ năng, năng khiếu của mỗi ứng viên, dựa vào các đặc điểm cá nhân, sở thíchcủa họ muốn làm việc ở mức độ nào

Một quyết định tuyển chọn cần làm rõ căn cứ ra quyết định, tuyển dụng ai, ai

ký quyết định tuyển chọn, thời gian thông báo trúng tuyển…

Sau khi đã có quyết định tuyển dụng sẽ tiến hành ký hợp đồng với nhân viênmới, bắt đầu từ hợp đồng thử việc, cuối giai đoạn thử việc có báo cáo của ngườiquản lý trực tiếp, nếu đạt kết quả tốt sẽ quyết định ký hợp đồng chính thức

1.3 Đánh giá quá trình tuyển chọn

1.3.1 Tác dụng của đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cần tiến hành hoạt động đánh giá hiệuquả sau tuyển dụng Đánh giá kết quả tuyển dụng có ý nghĩa lớn với cả tổ chức vàngười lao động

Đối với tổ chức đánh giá giúp xem xét tổ chức có tuyển đúng người đungviệc đúng thời gian cần hay không để có kế hoạch điều chỉnh kịp thời

Với người lao động, đánh giá kết quả tuyển dụng giúp tạo động lực chongười lao động, kích thích người lao động phát huy mặt mạnh, khắc phục hạn chế,tăng cường hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong thựchiện công việc

Đối với người quản lý trực tiếp và bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực,đánh giá sẽ giúp tăng cường và có biện pháp cải tiến thu hút người tài, giữ người tàiphù hợp với yêu cầu của tổ chức.

1.3.2 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng

1.3.2.1 Tỷ lệ tuyển chọn

Cho ta biết được có bao nhiêu người được tuyển trong tổng số người xin việc

Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển/ Tổng số người nộp đơnxin việc

1.3.2.2 Tỷ lệ sàng lọc qua các bước

Tỷ lệ này có ảnh hưởng đến chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và

kỳ vọng của người xin việc Khi xác định tỷ lệ này thường căn cứ vào các yếu tố vềthị trường lao động, chất lượng nguồn lao động, mức độ phức tạp của công việc, xuhướng chọn nghề trong xã hội

Ở nước ta, tỷ lệ sàng lọc này thường xác định theo ý kiến chủ quan củangười lãnh đạo, chưa xác định một cách khoa học Do đó việc xác định này chưahiệu quả, thiếu chính xác

1.3.2.3 Chi phí trên một người được tuyển chọn

Chi phí này được xác định bằng công thức = Tổng số chi phí/ Tổng số ứng viênChi phí bao gồm chi phí thu hút ứng viên thông qua các nguồn bên trong,bên ngoài tổ chức, chi phí cho người quản lý, người phỏng vấn, cán bộ tuyển dụng

và các chi phí thuê địa điểm…

1.3.2.4 Tỷ lệ luân chuyển lao động

Tỷ lệ này chỉ ra những người bỏ việc sau ký hợp đồng lao động với tổ chức.Nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ công tác tuyển dụng đã không đạt hiệu quả cao gây lãngphí cho tổ chức và cần phải xem xét lại toàn bộ hiệu quả hoạt động tuyển dụng đểrút ra kinh nghiệm cho những đợt tuyển sau

1.3.2.4 Năng suất sau quá trình tuyển mới

Chỉ tiêu này không đánh giá được ngay mà cần phải sau một thời gian mới

có thể đo lường được Thông thường việc đo lường này trùng với thời gian đánh giá

kết quả thực hiện công việc Khi đó sẽ xác định được tuyển người đã đúng và hiệuquả chưa.

1.4 Mối liên hệ tuyển dụng với các công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức

Tuyển dụng đóng vai trò đặc biệt quan trọng trong tổ chức công Nó có mốiliên hệ chặt chẽ với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác trong tổ chức

Tuyển dụng với công tác phân tích công việc: thông qua tuyển dụng nhữngchức danh công việc cần phải sử dụng đến bản mô tả công việc, bản yêu cầu củacông việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của từng chứcdanh đó để đưa ra bảng thông báo tuyển dụng Nếu ba bản phân tích công việc trên

rõ ràng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho người tìm việc biết được vị trí mình ứng tuyển

có phù hợp với công việc không giúp tổ chức tìm được người phù hợp nhất vớicông việc góp phần nâng cao năng suất lao động và hiệu quả của tổ chức

Tuyển dụng với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực: thông qua kế hoạchhóa nhân lực hàng năm sẽ xác định nhu cầu cần tuyển bao nhiêu người, từ đó phòngnhân lực sẽ triển khai kế hoạch tuyển người hợp lý tránh tình trạng tuyển tràn lan

Tuyển dụng với công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực: qua quá trìnhđào tạo phát triển sẽ xác định những người yếu kém không có năng lực để tiến hànhtuyển mới Đồng thời sau khi tuyển dụng nhân viên được tham gia các khóa học đểcủng cố, nâng cao kiến thức kỹ năng tăng hiệu quả làm việc

Tuyển dụng với công tác đánh giá thực hiện công việc: để đánh giá quá trìnhtuyển dụng có hiệu quả hay không tổ chức thường dựa vào đánh giá thực hiện côngviệc theo định kỳ

Tuyển dụng với công tác lương thưởng: chế độ lương thưởng có ảnh hưởngtrực tiếp tới việc tuyển người Nếu mức lương cao, hấp dẫn sẽ thu hút được nhiềuứng viên tham gia dự tuyển và ngược lại

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN VIỄN THÔNG

Năm 1998: FPT là nhà cung cấp dịch vụ Internet thứ 2 tại Việt Nam chiếm31% thị phần

Năm 1999: 1300 thuê bao Internet được phát triển rộng rãi

Năm 2001: Ra đời trang tin nhanh Việt Nam VnExpress, là một trong nhữngtrang báo điện tử được ưa chuộng hiện nay

Năm 2002: FPT chính thức trở thành nhà cung cấp dich vụ cổng kết nốiInternet (IXP) cùng với đó là việc cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet,thiết lập hạ tầng mạng và xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông Bên cạnh sự thànhcông đó, báo điện tử VnExpress cũng được cấp giấy phép hoạt động báo chí

Năm 2003: Thành lập công ty truyền thông FPT trên cơ sở sát nhập FPTInternet Hà Nội và FPT Internet TP Hồ Chí Minh FPT cũng được cấp giấy phépcung cấp dịch vụ Internet Phone PC World đã bình chọn báo điện tử VnExpress làbáo tiếng Việt được ưa chuộng nhất trên mạng Internet

Năm 2004: FPT trở thành một trong những công ty đầu tiên cung cấp dịch vụADSL tại Việt Nam

Năm 2005: Công ty cổ phần viễn thông FPT được thành lập Báo điện tửVnEpress lọt vào top 500 Globlal Website của Alexa.com 6000 thuê bao Internet

băng rộng ADSL được phát triển Ngoài ra công ty còn được cấp giấy phép thiết lậpmạng và cung cấp dịch vụ Viễn thông.

Năm 2006: Báo VnExpress lọt vào Top 200 Global Website của Alexa.com

và đoạt cúp vàng giải thưởng CNTT và Truyền thông do Hội tin học Việt Nam tổchức Bộ Bưu chính viễn thông cấp giấy phép “Thiết lập mạng và cung cấp dịch vụviễn thông cố định trên phạm vi toàn quốc”

Năm 2007: FPT Telecom được Bộ thông tin và truyền thông trao giấy phép “Thiết lập mạng và cung cung cấp dịch vụ viễn thông” số 254/GP-BTTTT và255/GP-BTTTT Theo đó FPT Telecom sẽ hoàn toàn chủ động trong việc đầu tưxây dựng hệ thống mạng viễn thông liên tỉnh trên toàn quốc và mạng viễn thôngquốc tế kết nối các nước nằm ngoài lãnh thổ Việt Nam nhằm cung cấp trực tiếpcũng như bán lại các dịch vụ viễn thông

Năm 2008: FPT Telecom chính thức trở thành thành viên của Liên minhAAG(Asia- American Gateway), cùng tham gia vào tuyến cáp quang biển quốc tếtrên biển Thái Bình Dương vào ngày 29/01/2008 Ngoài ra, công ty còn được cấpgiấy phép kinh doanh dịch vụ VoIP do đó đã có cơ sở chủ động triển khai đồng bộcác loại dịch vụ viễn thông trên cùng một hạ tầng theo đúng mục tiêu đã đề ra “ Mọidịch vụ trên một kết nối” Ngày 1/4/2008 FPT Telecom chính thức hoạt động theo

mô hình Tổng công ty với 9 công ty thành viên được thành lập mới Tháng 8/2008FPT Telecom và công ty TNHH PCCW Global chính thức ký thỏa thuận hợp táckết nối mạng

Năm 2009: FPT Telecom chính thức triển khai gói cước mới: Triple Playtích hợp 3 dịch vụ trên cùng một đường truyền: truy cập Internet, điện thoại cố định

và truyền hình Internet Sản phẩm mang lại nhiều tiện ích cơ bản về thông tin liênlạc trong công việc và giải trí cho khách hàng, chất lượng cao, giá cả hợp lý Bêncạnh đó, công ty cũng mở rộng thị trường đến các tỉnh thành trên toàn quốc: CầnThơ, Nghệ An, Đà Nẵng, Nha Trang

Năm 2010 đến nay: Thành lập công ty Viễn thông FPT miền Trung Tháng

Việt Nam Đồng thời, FPT Telecom cũng mở thêm nhiều chi nhánh trên toàn quốcnhư : Bình Định, Đồng Tháp, Thái Bình, Tây Ninh, Phú Thọ

Hiện tại FPT Telecom hoạt động theo 6 công ty thành viên gồm:

 Công ty TNHH Viễn thông FPT miền Bắc (FTN)

 Công ty TNHH Viễn thông FPT miền Trung (FTM)

 Công ty TNHH Viễn thông FPT miền Nam (FTS)

 Công ty TNHH MTV Viễn thông Quốc tế FPT ( FTI)

 Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT (FOC)

 Công ty TNHH MTV Viễn thông FPT Tân Thuận

2.1.2.Tầm nhìn FPT:

FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực laođộng sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, gópphần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triểntài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần

Với tầm nhìn đó, công ty đã không ngừng phát triển các sản phẩm dịch vụ đanăng cung cấp cho khách hàng sự thoải mái tiện ích khi sử dụng sản phẩm Đồng thờitạo ra môi trường làm việc năng động, khả năng thăng tiến cao, tổ chức nhiều hoạtđộng văn nghệ, thể thao làm phong phú thêm đời sống tinh thần cho người lao động

2.1.3.Các sản phẩm dịch vụ:

FPT Telecom bao gồm rất nhiều sản phẩm dịch vụ chính:

 Internet băng thông rộng gồm các dịch vụ Internet tốc độ cao,cáp quang, tốc độ siêu cao bằng kết nối FTTC, dịch vụ TriplePlay

 Kênh thuê riêng- Data

 Viễn thông trong nước

 Lease Line Internet

 Viễn thông quốc tế

 VoIP doanh nghiệp

 Dịch vụ máy chủ

 Dịch vụ Domain- Hosting

 Nội dung số:

 Truyền hình tương tác iTV

 Nghe nhạc trực tuyến

 Kênh giao tiếp Vitalk

 Quảng cáo trực tuyến:

2.1.4.Một vài nét khái quát về công ty TNHH Viễn thông FPT miền Bắc(FTN)

FTN là một công ty thành viên của FPT Telecom gồm co 18 văn phòng giaodịch ở 13 tỉnh, thành: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Nghệ An, Bắc Ninh, TháiNguyên, Nam Định, Thanh Hóa, Quảng Ninh, Thái Bình, Bắc Giang, Vĩnh Phúc,Phú Thọ Riêng ở chi nhánh Hà Nội có 6 chi nhánh nhỏ hơn gồm HN1, HN2, HN3,HN4, HN5, HN6

Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của FTN bao gồm:

 Dịch vụ Internet

 Đại lý cung cấp dịch vụ Bưu chính viễn thông

 Dịch vụ gia tăng thêm mạng Internet và mạng viễn thông, dịch vụ xử

lý số liệu, thông tin trên mạng, dịch vụ truy cấp dữ liệu

 Cung cấp hạ tầng viễn thông cho dịch vụ Internet băng thông rộng

 Dịch vụ tin nhắn, dữ liệu, thông tin giải trí trên mạng điện thoại diđộng

 Đại lý cung cấp trò chơi trực tuyến trên mạng Internet, điện thoại diđộng

 Thiết lập hạ tầng mạng, xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và Internet

2.1.5.Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008-2010

Bảng 2.1: Số liệu tài chính của công ty FPT Telecom năm 2007-20009

1 Báo cáo kết quả kinh doanh

- Doanh thu 866.839.347.270 1.309.722.197.364 1.864.851.449.895

- Lợi nhuận trước thuế 227.671.922.134 356.889.014.772 540.031.045.004

- Lợi nhuận sau thuế 174.203.896.290 262.082.177.068 450.294.518.994

2.Bảng cân đối kế toán

- Tổng tài sản 707.847.505.252 1.082.544.702.896 1.685.281.649.453

- Vốn chủ sở hữu 360.377.353.077 701.761.303.532 925.199.338.425

- Tổng nợ 347.642.290.965 380.988.261.968 760.082.311.028

3.Khả năng sinh lợi

- Lợi nhuận trước thuế/doanh thu 26.26 27.61 29.17

- Lợi nhuận sau thuế/ doanh thu 20.1 20.17 24.32

Nguồn: Báo cáo tài chính FTEL năm 2007-2009

Kết quả sản xuất kinh doanh của FPT Telecom từ năm 2007-2009 đạt hiệuquả cao Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu trong 3 năm là 46.74% Công

ty đã triển khai nhiều gói sản phẩm dịch vụ mới, có nhiều tính năng tiện ích thu hútđược nhiều khách hàng tham gia vì vậy mà doanh thu đã tăng qua từng năm Lợinhuận trước thuế của công ty cũng tăng qua từng năm với tốc độ tăng trưởng bìnhquân là 54.04% Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu luôn duy trì ở mức 20-24% Trong 3 năm, hệ số sinh lợi vốn chủ sở hữu(ROE) có những biến động lên

1,4 lần năm 2008 Tổng nợ/ tổng tài sản duy trì ở mức tương đối cao, riêng năm

2008 tỷ số này giảm đi còn 35.19% Hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu cũng có sự tănggiảm qua các năm Qua đây cho thấy tuy nền kinh tế có nhiều khó khăn nhưng FPTTelecom đã vượt lên tình hình đó nỗ lực hoàn thành kế hoạch qua các năm tạo radoanh thu, lợi nhuận không ngừng tăng qua các năm từ năm 2007-2009

2.1.5.Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của FPT Telecom

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu tổ chức của FTN

2.1.6.Đặc điểm nguồn nhân lực của FTN

Bảng 2.2: Bảng quy mô cơ cấu lao động tại công ty FTN

Chỉ tiêu Số

lượng(người)

Tỷ trọng (%)

Số lượng(người)

Tỷ trọng(%

)

Số lượng (người)

Tỷ trọng(%)

62.16 37.84

428 234

64.65 35.35

497 286

63.47 36.53 Theo trình độ:

- ĐH và trên ĐH

- Cao đẳng

- Trung cấp và THPT

315 114 126

56.76 20.54 22.70

346 138 178

52.26 20.85 26.89

398 195 190

50.83 24.9 24.27 Theo nghiệp vụ:

- Quản lý

- Kinh doanh

370 185

66.61 33.39

446 216

67.37 32.63

531 252

67.82 32.18

Nguồn: Phòng nhân sự FTN

Qua bảng phân tích quy mô cơ cấu của lực lượng lao động tại FTN cho thấy

số lượng lao động tăng càng tăng lên qua từng năm Điều này là hợp lý bởi mỗi nămcông ty lại mở thêm 1đến 2 chi nhánh mới nên lực lượng thu hút vào công ty đượcgia tăng Trong đó, tỷ lệ lao động nam của chi nhánh luôn cao hơn lao động nữ( hơn1,6 lần) bởi FTN là công ty viễn thông, chuyên về lĩnh vực công nghệ thông tin,kinh doanh dịch vụ nên lực lượng lao động nam nhiều hơn, số lượng lao động nữtập trung chủ yếu ở phòng hành chính, nhân sự, dịch vụ chăm sóc khách hàng Công

ty có trình độ chuyên môn cao thể hiện ở tỷ lệ lao động đại học và trên đại học luônchiếm trên 5o%, tỷ lệ lao động trung cấp và trung học phổ thông chỉ chiếm 1/ 4 sốlượng lao động toàn công ty Bên cạnh đó, số lượng lao động quản lý gấp gần hailần số lượng kinh doanh Như vậy ta thấy, cơ cấu lao động của công ty khá hợp lý,

2.1.7 Khái quát về công tác quản trị nhân lực trong công ty FTN

2.1.7.1 Cơ cấu tổ chức của phòng nhân sự FTN

Phòng nhân sự tại FTN hoạt động theo mô hình trực tuyến chức năng Trong

đó, trưởng phòng trong công ty phụ trách công tác quản lý các hoạt động quản trịnguồn nhân lưc trên phần mềm Oracle bao gồm quản lý cán bộ, quản lý đào tạo,quản lý phúc lợi, đánh giá nhân viên và phần mềm giao tiếp với hệ thống tính lươnghiện tại của FPT Các hoạt động đánh giá nhân viên, phúc lợi, bảo hiểm xã hội domột nhân viên trong phòng đảm nhận Hoạt động tuyển dụng đào tạo do 2 nhân viênđảm nhận, hoạt động hợp đồng lao động, quan hệ lao động do 2 nhân viên đảmnhận Như vậy ta thấy sự phân chia nhiệm vụ trong phòng tương đối hợp lý 100%lao động có trình độ đại học, thâm niên công tác cao nhất là 10 năm, ít nhất là 1năm, độ tuổi cao nhất trong phòng là 32 tuổi Qua đây cho thấy lực lượng lao độngtại phòng nhân sự là lực lượng trẻ, năng động, có trình độ chuyên môn cao

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức phòng nhân sự

Nguồn: Phòng nhân sự FTN 2.1.7.2 Các hoạt động quản trị nhân lực tại công ty FTN

Nhân viên ĐGCV,BHXH

Nhân viên quản

lý HĐ

Nhân viên quan hệ lao động

Thứ nhất, công tác phân tích công việc được phòng nhân sự FTN xây dựng

quy trình thực hiện công việc khá đầy đủ, rõ ràng trong đó có bản mô tả công việc,bản yêu cầu thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của nhânviên quản lý và nhân viên kinh doanh Trong mỗi một phòng có những bản mô tảcông việc của trưởng phòng, phó phòng, nhân viên Do đó, mỗi người biết rõ nhiệm

vụ trách nhiệm của mình nên thực hiện công việc tương đối hiệu quả Đối với nhânviên kinh doanh có những quy định rõ ràng về việc đạt được bao nhiêu hợp đồngđối với nhân viên thử việc, cộng tác viên, đại lý ủy quyền và nhân viên chính thức.Các bản phân tích công việc thường xuyên bổ sung thay đổi để phù hợp với công ty.Việc xây dựng do trưởng phòng nhân sự cùng các nhân viên trong phòng tiến hành,

tổ chức thu hút người tham gia vào việc phân tích Tuy nhiên một số công việc chưaphân tích rõ ràng, tiêu chuẩn thực hiện còn chung chung như phòng dịch vụ kháchhàng, phòng kỹ thuật nên việc thực hiện công việc chưa đạt hiệu quả cao Một sốcông việc mới phát sinh còn chưa có bản phân tích công việc rõ ràng

Thứ hai, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong công ty FTN được tiến

hành hàng năm bằng việc tổ chức cuộc họp bàn về kế hoạch hóa nhân sự bao gồmban Tổng giám đốc, phòng nhân sự và các phòng ban khác Dựa vào nhu cầu đềxuất của năm cũng như yêu cầu tuyển dụng một số vị trí các phòng ban sẽ đưa ra kếhoạch nhân sự đồng thời phải trình bày rõ ràng cụ thể, bảo vệ được kế hoạch củaphòng trước cuộc họp thì bản kế hoạch mới được thông qua Bản kế hoạch sau khithông qua sẽ được chuyển lên TGĐ ký và lưu vào hồ sơ Sau đó trong năm sẽ có hailần báo cáo định kỳ giữa năm và cuối năm để xem xét việc thực hiện kế hoạch nhân

sự có đúng với kế hoạch đề ra hay không Khi cần thiết bản kế hoạch nhân sự sẽthay đổi bổ sung cho phù hợp với môi trường

Thứ ba, công tác đánh giá thực hiện công việc được thực hiện theo định kỳ 6

tháng một lần vào tháng 7 và tháng 1 Trước khi đánh giá công ty xác định mục tiêuđánh giá với công ty, cán bộ nhân viên và cán bộ quản lý Mục tiêu đánh giá đưa rakhá rõ ràng Với công ty, đánh giá để xếp loại cán bộ công nhân viên để áp dụng

thưởng hợp lý Với nhân viên và người quản lý đánh giá bày tỏ nguyện vọng tâm tưcủa cá nhân, khó khăn gặp phải để thống nhất kế hoạch công việc cho kỳ tiếp theo.Đánh giá theo nguyên tắc 3 cấp 2 chiều trong đó bao gồm nhân viên tự đánh giá sau

đó đưa lên người quản lý trực tiếp xem xét đánh giá và trình lên một cấp để phêduyệt Công ty sử dụng phương pháp thang đo đánh giá đồ họa để đánh giá Trong

đó một bản đánh giá hoàn thành công việc và kế hoạch phát triển gồm 3 phần: cácphần cần đánh giá, kế hoạch phát triển bản thân,kiến nghị và nguyện vọng cá nhân

và ý kiến người đánh giá Trong phần một, các tiêu chí về năng lực cá nhân( kiếnthức, kỹ năng giải quyết vấn đề, giao tiếp), năng lực lãnh đạo, năng lực quảnlý( quản lý hệ thống quy trình, ủy quyền ủy thác, phát triển nhân sự, quan hệ nhân

sự, hiệu quả sử dụng các nguồn lực), tinh thần doanh nhân, văn hóa FPT, quan hệkhách hàng Mỗi tiêu chí được gắn với trọng số tùy theo mức độ quan trọng của nó.Trong phần kế hoạch phát triển bản thân nhân viên tự mình đưa ra kế hoạch côngviệc, kế hoạch nâng cao trình độ nghiệp vụ của mình Sau đó đưa ra những kiếnnghị nguyện vọng của bản thân Người quản lý trực tiếp sẽ cho ý kiến sau mỗi tiêuchí Kết thúc phần đánh giá, nhân viên tính ra số điểm của mình và xếp loại theo 4thứ hạng: Xuất sắc(100-96đ), tốt(86-95), khá(71-85), trung bình( 51-70), không đápứng(dưới 70) Sau khi đánh giá xong công ty tiến hành phỏng vấn đánh giá, ngườiquản lý trực tiếp nói chuyện với từng nhân viên để hiểu hơn về kết quả đánh giá.Cuộc nói chuyện diễn ra cởi mở, trao đổi giữa hai bên

Thứ tư, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty cũng

được ban lãnh đạo hết sức chú trọng Thông qua điều tra, hỏi trực tiếp các trưởng bộphận về tình hình thực hiện công việc, điểm mạnh điểm yếu của nhân viên trongphong , bản đánh giá thực hiện công việc phòng nhân sự sẽ tổng hợp nhu cầu đàotạo, lập kế hoạch trình cấp trên xem xét và tiến hành tổ chức các khóa đào tạothường xuyên cho nhân viên Có những khóa đào tạo MBA dành cho cán bộ quản lý

ở bậc cao mức level 5,6,7 Khóa đào tạo này diễn ra 2 năm, mỗi năm học viên sẽtiến hành học trong vòng 4 đến 5 tháng Bên cạnh đó, còn có những khóa cho nhânviên ở mức thấp hơn thường là 2,3 buổi học Giảng viên tham gia giảng dạy là

những người giỏi được cử đi học ở nước ngoài hay ở các trung tâm khác dạy chonhững người cần đào tạo hoặc thuê giáo viên giảng dạy từ bên ngoài Chi phí choviệc đào tạo bao gồm thuê giáo viên, phòng học, chi phí dành trong những ngày họcviên đi học không làm việc tại công ty tất cả các khoản được hạch toán vào quỹchung của công ty Nội dung đào tạo gồm đào tạo tân binh mới, đào tạo kiến thứcchuyên môn nghiệp vụ, đào tạo kỹ năng, đào tạo thực hành, đào tạo quản lý Cácphương pháp đào tạo mà FTN thường tổ chức là đào tạo theo kiểu kèm cặp chỉ bảo,đào tạo sử dụng các bài tập tình huống, đào tạo theo kiểu chương trình hóa sử dụng

kỹ thuật nghe nhìn Kết thúc khóa học, học viên sẽ nhận được phiếu đánh giá baogồm các chỉ tiêu về nội dung khóa học, tài liệu hướng dẫn, chất lượng giảngdạy Sau đó phòng tổ chức sẽ xem xét tính toán kết quả để phân tích những mặtđược hay chưa làm được của công ty, rút kinh nghiệm cho những khóa đào tạo sau

và đưa vào file theo dõi hồ sơ đào tạo

Thứ năm, công tác lương thưởng phúc lợi cũng được thực hiện tương đối

tốt Lương trả cho cán bộ công nhân viên theo bảng lương F Thang lương 100Ftương ứng với các level 1,2,3 Cán bộ cấp 5 của trở lên được cấp công ty cấp và xétduyệt lương Phụ cấp mà công ty áp dụng cho nhân viên là phụ cấp ăn trưa và phụcấp đi lại Lương nhà nước căn cứ để trích nộp BHXH, BHYT

Thưởng của công ty bao gồm các hình thức thưởng như lương mềm, lươngkinh doanh, lương tháng thứ 13 Hoặc dưới các hình thức khác như tuyên dương, đềbạt, cử đi đào tạo bồi dưỡng chuyên sâu Công tác khen thưởng được tiến hành theođịnh kỳ 2 năm 1 lần dành cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, có nhữngthành tích học tập trong công tác, dự án, phát huy sáng kiến, thành tích ký hợpđồng, hoàn thành doanh số Có những hình thức thưởng cá nhân, tập thể tiên tiếnxuất sắc hàng năm

FTN triển khai các chương trình bảo hiểm cho nhân viên gồm: BHXH,BHYT, BHTN, khám sức khỏe, FPT care dành cho bản thân và gia đình, BH côngtác nước ngoài Bên cạnh đó còn có các chế độ nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ mát hàng

xuyên được tổ chức thu hút nhiều người tham gia Riêng ở bộ phận lễ tân, phòngdịch vụ khách hàng, phòng kỹ thuật còn có trợ cấp đồng phục nhân viên Đối vớinhững lãnh đạo cao cấp sẽ được hỗ trợ thẻ tín dụng, bảo lãnh vay ngân hàng tạiTiền Phong Bank Đối với cán bộ thâm niên 2 năm, sau 3 năm được quyền mua cổphiếu theo mệnh giá 1000đồng Còn những cán bộ được thăng cấp sẽ được mua bù

số cổ phần chênh lệch tương ứng giữa cấp đang hưởng và cấp được tăng Hàngnăm, Đại hội đồng cổ đông phê duyệt cổ phiếu của nhân viên trên cơ sở đề xuất củahội đồng quản trị

Qua trên ta thấy công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi của công ty đã làmtương đối tốt tạo ra tinh thần hăng say làm việc của mỗi cá nhân

Thứ sáu, việc ký kết hợp đồng lao động và quản lý hồ sơ nhân viên luôn

được tuân thủ chặt chẽ và quản lý khoa học Công ty tiến hành ký kết các loại hợpđồng bao gồm hợp đồng khoán gọn, hợp đồng học việc, hợp đồng cộng tác viên,hợp đồng thử việc tối đa là 2 tháng, hợp đồng lao động chuyên môn( lao động vàđào tạo, lao động xác định thời hạn từ 1 đến 3 năm, lao động không xác định thờihạn), hợp đồng lao động cơ bản( thời hạn dưới 1 năm, từ 1 đến 3 năm, không xácđịnh thời hạn) Trình tự ký kết tuân thủ theo đúng quy định của luật Việc nâng bậchợp đồng được xem xét thông qua bản đề nghị nâng bậc hợp đồng Khi chấm dứthợp đồng có bản chấm dứt hợp đồng có lý do chấm dứt và chữ ký của 2 bên

Vấn đề kỷ luật lao động cũng được công ty thực hiện đầy đủ Thời hạn đểtiến hành kỷ luật lao động là 2 tháng một lần Khi đó sẽ diễn ra cuộc họp giữa hộiđồng kỷ luật và những người bị kỷ luật Người bị kỷ luật sẽ ghi rõ trong tờ trình.Cuối buổi thư ký cuộc họp sẽ tổng kết thành các biên bản tường trình và lưu giữ lại

để xem xét

Việc quản lý hồ sơ nhân viên của FTN được thực hiện toàn bộ trên máy tính.Công ty có sử dụng phần mềm Oracle rất hữu ích và tạo thuận lợi cho người sửdụng Mọi thông tin về ứng viên sẽ được nhân viên trong phòng nhân sự cập nhậtthường xuyên Danh sách hồ sơ nhân viên được lập trong file excel

2.2.Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty FTN

Lưu đồ: Quá trình tuyển dụng chung của công ty

Nguồn: Phòng nhân sự FTN

2.2.1 Thực trạng công tác tuyển mộ

2.2.1.1 Xây dựng kế hoạch tuyển mộ

Để có thể xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ thì việc đầu tiêncần phải xác định kế hoạch tuyển dụng Tại công ty FTN, các trưởng bộ phận phòngban khi có nhu cầu tuyển dụng sẽ phải viết phiếu yêu cầu tuyển dụng để trình choban giám đốc xem xét Tại cuộc họp vào quý đầu hàng năm, các trưởng bộ phận đưa

ra kế hoạch nhân sự, nhu cầu tuyển dụng cũng như nguyên nhân lại tuyển vị trí đóđồng thời trưởng bộ phận phải bảo vệ được kế hoạch nhan sự của mình trước ban

Cơ sở dự liệu ứng viên dự trữ

KH nhân

trình quản lý cán bộ

1.Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

2

Thu thập

hồ sơ

3

Chọn lọc

hồ sơ

4 Đánh giá và lựa chọn ứng vên

định phê duyệt hay không phê duyệt Thông thường một bản kế hoạch tuyển dụngbao gồm những nội dung sau:

 Mục tiêu, nhiệm vụ, khối lượng công việc cần phải hoàn thành trong nămcũng như các dự án, hạng mục cần phải thực hiện của phòng Việc xác định này dựatrên mục tiêu chung của công ty và tình hình thực tế của bộ phận

 Các vị trí cần tuyển của bộ phận

 Số lượng tuyển các vị trí

 Thời gian tuyển các vị trí

 Chi phí tuyển dụng

 Dự đoán trước các trường hợp đặc biệt

Biên bản của cuộc họp sẽ được phòng nhân sự tổng hợp thành một bản

kế hoạch hoàn chỉnh và trình tổng giám đốc phê duyệt Sau khi được chấp nhận về

kế hoạch của các phòng, trưởng bộ phận các phòng sẽ đưa ra bản kế hoạch cụ thểchi tiết hơn nữa gửi cho phòng nhân sự Trưởng phòng nhân sự của công ty cónhiệm vụ xem xét kế hoạch đó có đúng so với kế hoạch đưa ra trong cuộc họp đầunăm hay không Nếu đúng với yêu cầu thì tiến hành công tác tuyển dụng

Bên cạnh đó, trong quá trình thực hiện nếu kế hoạch cần phải điềuchỉnh cho phù hợp với thực tế thì trưởng bộ phận đưa ra các kế hoạch bổ sung trìnhTổng giám đốc phê duyệt và phòng nhân sự chịu trách nhiệm tiến hành tuyển dụng

Phiếu tuyển dụng được các trưởng bộ phận xây dựng bao gồm các kiếnthức kỹ năng kinh nghiệm cần phải có cho vị trí công việc cần tuyển Từ phiếu đó,phòng nhân sự phối hợp với các trưởng bộ phận xây dựng phương án tuyển dụngtrong thời hạn 7 ngày theo quy chế tuyển dụng của FTN Xác định phương án tuyểndụng bao gồm việc xây dựng bản 3 bản mô tả công việc, yêu cầu của công việc vớingười thực hiện, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định nguồn ứng viên thu hút,các môn thi đầu vào phù hợp với từng vị trí và chuyên môn, xác định thành phầnhội đồng tuyển dụng, kinh phí tuyển dụng, kênh tiếp cận ứng viên, cách tiếp cậnứng viên…Sau khi xác định được phương án tuyển dụng sẽ trình lên trương bannhân sự xem xét, nếu được phê duyệt cán bộ tuyển dụng tiến hành tuyển