Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng – Long Bình

Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế ISA – International Standard on Auditing cũng sử dụng báo cáo của COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chín

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lí do chọn đề tài

Hiện nay với xu thế hội nhập, các doanh nghiệp đang phải đối mặt với nhiều nguy cơ và thách thức Vì vậy, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện và nâng cao giá trị khác biệt của mình so với các đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực cùng ngành Bên cạnh việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa lợi nhuận, các nhà quản lý còn phải quan tâm đến vấn đề kiểm soát trong doanh nghiệp Việc kiểm soát này được thực hiện chủ yếu bởi hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị

Công ty CP ICD Tân Cảng – Long Bình được thành lập vào năm 2007 với hệ thống kho mới, hiện đại, đạt tiêu chuẩn Quốc tế, hiện nay, 08 kho với diện tích mỗi kho 18.000m2, 05 kho với diện tích mỗi kho 15.300m2, 01 kho hàng quản chấp với diện tích 30.000 m2, 01 phòng trưng bày – Showroom với diện tích 1.000 m2, 01 kho chứa hàng nguy hiểm với diện tích 1.600 m2, khu nhà kiểm hóa, khu máy soi container và bãi container với diện tích hơn 23.000 m2 đã được đưa vào sử dụng đạt hiệu quả khai thác phủ kín 100% diện tích Hệ thống quản lý khai thác kho WMS (Warehouse Management System) tiên tiến tích hợp với hệ thống khai thác container CMS (Container Management System) hiệu quả, ICD Tân Cảng Long Bình cung cấp đa dạng và chuyên nghiệp các dịch vụ logistics và quản lý chuỗi cung ứng chất lượng cao với giá thành rất cạnh tranh, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu khắt khe của khách hàng

Trong chiến lược phát triển kinh doanh, ICD Tân Cảng Long Bình sẽ tận dụng sức mạnh tiềm năng trong khai thác cảng và nguồn vốn của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn để tạo ra một chuỗi cung ứng dịch vụ hoàn hảo, khai thác tối đa các giá trị gia tăng và mở rộng nhiều loại hình dịch vụ, trở thành một trung tâm logistics kiểu mẫu, hiện đại và lớn nhất Việt Nam trong đó có đầy đủ các dịch vụ kho hàng, bãi container và các dịch vụ giá trị gia tăng cùng với sự cung ứng các giải pháp kinh doanh toàn diện

Để đạt được mục tiêu phát triển đó, việc quản lý các nguồn lực và công tác kiểm soát hoạt động luôn là vấn đề đặt lên hàng đầu, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả quản lý, đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp Vì vậy để nâng cao hiệu

quả hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty CP ICD Tân Cảng Long

Bình, tác giả quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Công ty CP ICD Tân Cảng – Long Bình” để thực hiện luận văn thạc sỹ nhằm

nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ của Công ty và đưa ra những giải pháp tối ưu nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

2 Các nghiên cứu có liên quan

- Tác giả Nguyễn Thị Thanh Hương (2014), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội

bộ tại Công ty TNHH Đồng Tâm, luận văn thạc sỹ Trường Đại học Kinh tế TP

Hồ Chí Minh

Đề tài đã đánh giá thực tế việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Đồng Tâm Từ đó tác giả đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

- Tác giả Đinh Thụy Ngân Trang (2007), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

tại Công ty Nuplex Resins, luận văn thạc sỹ Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí

Minh

Đề tài xác định các nhân tố đe dọa đến sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Nuplex Resins, tìm ra nguyên nhân các nhân tố đó Sau đó tác giả đề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại Công ty

- Tác giả Lê Thị Bảo Như (2014), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công

ty TNHH URC Việt Nam – Thực trạng và giải pháp hoàn thiện, luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

Đề tài cung cấp cái nhìn khái quát, toàn diện về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công

ty TNHH URC Việt Nam Sau đó tác giả đề ra các biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kiểm soát nội bộ tại Công ty

- Tác giả Lê Vú Tường Vy (2014), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội theo

hướng kiểm soát rủi ro tại Công ty CP Cảng Quy Nhơn, luận văn thạc sỹ

Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh

Đề tài đã hệ thống hóa kiểm soát rủi ro theo ngành kinh doanh khai thác Cảng, đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát rủi ro tại Công ty CP Cảng Quy Nhơn và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB theo hướng kiểm soát rủi ro tại Công ty

Ngành khai thác Cảng ICD (Inland Container Depot) là một ngành mới được phát triển để giảm áp lực tác nghiệp hàng hóa cho cảng biển nên chưa có nhiều nghiên cứu về xây dựng và hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của các doanh

nghiệp hoạt động trong ngành khai thác Cảng ICD Vì vậy, tác giả quyết định chọn

đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng –

Long Bình” để thực hiện luận văn thạc sỹ nhằm nghiên cứu thực trạng hệ thống

kiểm soát nội bộ của Công ty và đưa ra những giải pháp tối ưu nhằm góp phần hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Nhận diện một số đặc thù của ngành khai thác Cảng ICD (ICD - Inland

Container Depot) chi phối đến hệ thống kiểm soát nội bộ

Tìm hiểu và đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình – là công ty hoạt động trong ngành khai thác Cảng ICD (ICD - Inland Container Depot)

Nhận diện và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ, nguyên nhân ảnh hưởng đến các yếu tố đó Qua đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tƣợng nghiên cứu: Một số vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2013

 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty CP ICD Tân

Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp thống kê mô tả để giải quyết các vấn đề như sau:

- Thu thập các quy định, quy trình, nội quy, văn hóa, chính sách liên quan đến các yếu tố thuộc hệ thống kiểm soát nội bộ như quy định về văn hóa ứng xử doanh nghiệp, quy trình sản suất, chính sách tuyển dụng và khen thưởng, bảng mô tả công việc của nhân viên và chức năng các phòng ban, các quy định khác lien quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ

- Gửi bảng câu hỏi gồm 55 câu hỏi khảo sát đến 100 CB CNV công ty Nội dung bảng câu hỏi được xây dựng đựa trên tham khảo ý kiến của Giáo viên hướng dẫn Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên các thành phần cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2013 nhằm thu thập thông tin về cách tổ chức

hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty, cụ thể

+ Môi trường kiểm soát: 22 câu hỏi + Đánh giá rủi ro: 10 câu hỏi

+ Hoạt động kiểm soát: 12 câu hỏi + Thông tin và truyền thông: 6 câu hỏi + Giám sát: 5 câu hỏi

- Phỏng vấn giám đốc công ty và một số trưởng bộ phận để tìm hiểu thông tin

- Dựa trên kết quả khảo sát, các tài liệu, thông tin thu thập được tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình

6 Dự kiến kết quả đạt đƣợc của đề tài

- Về mặt lý thuyết: Đề tài góp phần hệ thống lại một số lý thuyết cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ

- Về mặt thực tiễn: Nghiên cứu phân tích và đánh thực trạng hệ thống kiểm

soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình.Từ đó, tác giả đưa ra những giải pháp và định hướng tốt hơn trong việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Công ty Trên cơ sở này, doanh nghiệp sẽ từng bước phát triển ổn định và bền vững

7 Thời gian thực hiện đề tài

Dự kiến thời gian thực hiện từ tháng 02/2015 đến hết 05/2015

- Trong tháng 02/2015 thực hiện nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty và viết chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ

- Trong tháng 03 và 04/2015 thực hiện viết chương 2 tìm hiểu về thực Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình Trong quá trình thực hiện sẽ nhờ GVHD giúp đỡ hoàn thiện chương 1 và chương 2

- Trong tháng 05/2014 thực hiện nghiên cứu và viết chương 3 về Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình

- Thời gian còn lại sẽ nhờ GVHD giúp đỡ hoàn thiện bài luận văn

8 Kết cấu của đề tài:

- Phần mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ

- Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân

Cảng Long Bình

- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP

ICD Tân Cảng Long Bình

- Kết luận

- Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.1 Giai đoạn sơ khai

Hình thức ban đầu của kiểm soát nội bộ là kiểm soát tiền và bắt đầu từ cuộc cách mạng công nghiệp Để có thể phát triển, các công ty cần có vốn và từ đó đưa đến nhu cầu tăng cường quản lý vốn và kiểm tra thông tin về sử dụng vốn Thuật ngữ kiểm soát nội bộ bắt đầu xuất hiện từ giai đoạn này

Đến năm 1905, Robert Mongomery, đồng thời cũng là sáng lập viên của công ty kiểm toán Lybrand, Ross Bros & Mongomery, đã đưa ra ý kiến về một số vấn đề liên quan đến kiểm soát nội bộ trong tác phẩm “Lý thuyết và thực hành kiểm toán” Dù ý kiến này không phải là nguyên tắc chi phối cuộc kiểm toán nhưng đó vẫn là cơ sở về các thủ tục mà kiểm toán viên cần thực hiện

Đến năm 1929, thuật ngữ kiểm soát nội bộ được đề cập chính thức trong một công bố của cục dự trữ liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve Bulletin), thông qua đó, kiểm soát nội bộ được định nghĩa là một công cụ để bảo vệ tiền và các tài sản khác đồng thời thúc đẩy nâng cao hiệu quả hoạt động, và đây là một cơ sở để phục vụ cho việc lấy mẫu thử nghiệm của kiểm toán viên

Năm 1936, trong một công bố, Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA – American Institute of Certified Public Accountants) đã định nghĩa kiểm soát nội bộ “ là các biện pháp và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của sổ sách”

1.1.2 Giai đoạn hình thành

Năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu đầu tiên về kiểm soát nội

bộ với nhan đề: “ Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm toán viên độc lập” Trong báo cáo này, AICPA đã định nghĩa kiểm soát nội bộ là” cơ cấu tổ chức và các biện pháp, cách thức liên quan được chấp nhận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản,

kiểm tra sự chính xác và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ các chính sách của người quản lý”

1.1.3 Giai đoạn phát triển

Trong hơn 40 năm sau đó, AICPI đã soạn thảo và ban hành nhiều chuẩn mực

đề cập đến những khái niệm và khía cạnh khác nhau của KSNB:

Vào năm 1958, Ủy ban thủ tục kiểm toán (CAP – Committee on Auditing Procedure) trực thuộc AICPA ban hành báo cáo về thủ tục kiểm toán 29 (SAP – Statement on Auditing Procedure) về: “ Phạm vi xem xét kiểm soát nội bộ của kiểm toán viên độc lập”, trong đó lần đầu tiên phân biệt kiểm soát nội bộ về quản lý và kiểm soát nội bộ về kế toán, và đã đưa ra định nghĩa sau:

Kiểm soát nội bộ, nếu xét theo nghĩa rộng, bao gồm các thủ tục kiểm soát liên quan đến kế toán hoặc quản lý, cụ thể là:

Kiểm soát nội bộ về kế toán bao gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên hệ trực tiếp đến việc bảo vệ tài sản và tính đáng tin cậy của số liệu kế toán

Kiểm soát nội bộ về quản lý bao gồm kế hoạch tổ chức, các phương pháp và thủ tục liên quan chủ yếu đến tính hữu hiệu trong hoạt động và sự tuân thủ chính sách quản trị

Đến năm 1962, CAP tiếp tục ban hành SAP 33 (1962), đã làm rỗ hơn về vấn

đề này như sau: Kiểm toán viên độc lập trước hết sẽ quan tâm đến kiểm soát nội bộ

về kế toán vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến thông tin tài chính và do vậy kiểm toán viên cần đánh giá kiểm soát nội bộ đối vấn đề này Kiểm soát nội bộ về quản lý thường chỉ liên quan gián tiếp đến thông tin tài chính, do vậy kiểm toán viên sẽ không bị buộc phải đánh giá chung Tuy nhiên, nếu kiểm toán viên độc lập tin rằng một số thủ tục kiểm soát hành chính có thể ảnh hưởng đến tính đáng tin cậy của thông tin tài chính, kiểm toán viên sẽ phải nghiên cứu để đánh giá kiểm soát nội bộ

về quản lý Chẳng hạn các số liệu thống kê về sản lượng, các số liệu kỹ thuật đòi hỏi phải có sự đánh giá riêng

Đến năm 1972, CAP tiếp tục ban hành SAP 54 (1972) “Tìm hiểu về đánh giá kiểm soát nội bộ” trong đó đưa ra bốn thủ tục kiểm soát kế toán, đó là đảm bảo nghiệp vụ chỉ được thực hiện khi đã được phê chuẩn, ghi nhận đúng đắn mọi nghiệp

vụ để lập báo cáo, hạn chế sự tiếp cận tài sản và kiểm kê

Sau đó năm 1973, SAS 1(1973), duyệt xét lại SAP 54 và đưa ra định nghĩa

về kiểm soát quản lý và kiểm soát kế toán như sau:

Kiêm soát quản lý, không chỉ hạn chế ở kế hoạch tổ chức và các thủ tục, mà còn bao gồm quá trình ra quyết định cho phép cho thực hiện nghiệp vụ của nhà quản lý Kiểm soát kế toán bao gồm các thủ tục và cách thức tổ chức ghi nhận vào

sổ sách để bảo vệ tài sản, tính đáng tin cậy của số liệu và do vậy, nó được thiết lập

để cung cấp sự đảm bảo hợp lý trên các phương diện sau đây:

Các nghiệp vụ thực hiện phù hợp với sự ủy quyền và xét duyệt của các nhà quản lý Các nghiệp vụ được ghi nhận khi phát sinh để:

- Lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực kế toán hay các quy định có liên quan

- Thực hiện trách nhiệm báo cáo về tình hình tài sản: Việc tiếp cận tài sản chỉ được thực hiện khi có sự cho phép của nhà quản lý Định kỳ các báo cáo về tài sản phải được so sánh với tài sản hiện hữu trong thực tế và có biện pháp

xử lý thích hợp đối với các chênh lệch

Các định nghĩa trên đã khảng định sự quan tâm của nghề nghiệp kiểm toán đối với các bộ phận cấu thành kiểm soát nội bộ và đó chính là đối tượng nghiên cứu của các chuẩn mực kiểm toán

Như vậy, trong suốt thời kỳ trên, khái niệm kiểm soát nội bộ đã không ngừng được mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán

Vào thập niên 1970 - 1980, nền kinh tế Hoa kỳ cũng như nhiều quốc gia khác đã phát triển mạnh mẽ Năm 1977, sau vụ bê bối Watergate, quốc hội Hoa Kỳ

đã ban hành luật chống hối lộ ở nước ngoài Điều luật này nhấn mạnh đến vai trò

của KSNB trong việc ngăn ngừa những khoản thanh toán bất hợp pháp và dẫn đến nhu cầu ghi chép đầy đủ trong mọi hoạt động

Năm 1985, với sự sụp đổ của các công ty cổ phần có niêm yết làm cho các ban hành luật càng quan tâm đến hoạt động KSNB của các cơ quan chức năng Hoa

Kỳ được ban hành trong giai đoạn này như: Uỷ Ban chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ năm 1998, Uỷ ban chứng khoán Hoa Kỳ năm 1998, Tổ chức nghiên cứu kiểm toán nội bộ năm 1991

Trước tình hình này, Ủy Ban COSO đã được thành lập Đây là một Ủy ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về chống gian lận khi lập báo cáo tài chính(thường gọi tắt là ủy ban Treedway), thành lập vào năm 1985 dưới sự bảo trợ của 5 tổ chức: Hiệp hội kế toán viên công chứng Mỹ (AICPA); Hội kế toán Mỹ (American Accounting Association); Hiệp hội quản trị viên tài chính (The Financial Executive Institute – FEI); Hiệp hội kế toán viên quản trị (Instute of Management Accountants – IMA); Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (The Instute of Internal Auditors –IIA)

Quá trình tìm hiểu về gian lận đã cho thấy KSNB của các công ty có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng xảy ra gian lận, vì vậy việc nghiên cứu và đưa ra một khuôn khổ chung đã được đưa ra, Trước tiên, COSO đã sử dụng chính thức từ KSNB thay vì từ kiểm soát nội bộ về kế toán Đến năm 1992, ủy ban COSO đã chính thức ban hành Báo cáo 1992

Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới đưa ra khuôn mẫu lý thuyết về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống Báo cáo này có tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó KSNB không chỉ dừng lại ở vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà được mở rộng ra phương diện hoạt động của doanh nghiệp và tuân thủ các chính sách

1.1.4 Giai đoạn hiện đại

Báo cáo COSO 1992 tuy chưa thật sự hoàn chỉnh nhưng đã tạo lập được cơ

sở lý thuyết rất cơ bản về kiểm soát nội bộ Sau đó, hàng loạt nghiên cứu phát triển

về kiểm soát nội bộ trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã ra đời COSO phát triển về

quản trị, về doanh nghiệp nhỏ (2006), về công nghệ thông tin, kiểm toán độc lập, chuyên sâu vào những ngành nghề cụ thể và giám sát, cụ thể như sau:

Phát triển về phía quản trị

Năm 2001, COSO triển khai nghiên cứu hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk Management Framework) trên cơ sở báo cáo Báo cáo COSO 1992 Dự thảo đã hình thành và công bố vào tháng 7/2003, theo đó ERM được đĩnh nghĩa gồm 8 bộ phận: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông

và giám sát Đến năm 2004, ERM đã được chính thức ban hành, theo đó ERM không thay thế cho báo cáo COSO 1992 mà chỉ được xem là cánh tay nối dài của báo cáo này

Phát triển theo hướng công nghệ thông tin

Năm 1996, Ban tiêu chuẩn có tên “ Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực có liên quan” (CoBIT - Control Objectives for Information and Related Techonology) do Hiệp hội về kiểm toán hệ thống thông tin (ISACA-Information System Audit and Control Association) ban hành CoBIT nhấn mạnh đến kiểm soát trong môi trường tin học (CIS – Computer Informatinon System), bao gồm những lĩnh vực hoạch định và tổ chức, mua và triển khai, phân phối và hỗ trợ, giám sát

Phát triển theo hướng kiểm toán độc lập

Các chuẩn mực kiểm toán của Hoa Kỳ cũng chuyển sang sử dụng báo cáo COSO làm nền tảng đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ, bao gồm:

SAS 78 (1995): Xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính (điều chỉnh SAS 55) Các định nghĩa, nhân tố của kiểm soát nội bộ trong báo cáo COSO (1992) đã được đưa vào chuẩn mực này

SAS 94 (2001): Ảnh hưởng của công nghệ thông tin đến việc xem xét kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính

Hệ thống chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA – International Standard on Auditing) cũng sử dụng báo cáo của COSO khi yêu cầu xem xét hệ thống kiểm soát nội bộ trong kiểm toán báo cáo tài chính, cụ thể là IAS 315 “Hiểu biết về tình hình kinh doanh, môi trường hoạt động đơn vị và đánh giá rủi ro các sai sót trọng yếu”

đã yêu cầu kiểm toán viên cần có hiểu biết đầy đủ về kiểm soát nội bộ và đã định nghĩa: Hệ thống kiểm soát nội bộ là một quá trình do bộ máy quản lý, Ban giám đốc

và các nhân viên của đơn vị chi phối, được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu: báo cáo tài chính đáng tin cậy, pháp luật và các quy định được tuân thủ, hoạt động hữu hiệu và hiệu quả Hệ thống kiểm soát nội bộ được thiết kế và thực hiện nhằm giảm thiểu những rủi ro kinh doanh có khả năng đe dọa đến việc đạt được những mục tiêu trên” Như vậy, định nghĩa về kiểm soát nội

bộ theo IAS đã dựa trên định nghĩa về kiểm soát nội bộ của báo cáo COSO 1992 Ngoài ra các bộ phận cấu thành kiểm soát nội bộ được IAS 315 đưa ra cũng dựa trên báo cáo COSO 1992

IAS 265 “Thông báo về những khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ”: yêu cầu kiểm toán viên độc lập thông báo về các khiếm khuyết của kiểm soát nội bộ do kiểm toán viên phát hiện được cho những người có trách nhiệm trong đơn vị

Phát triển theo hướng kiểm toán nội bộ

Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ (IIA) định nghĩa các mục tiêu của kiểm soát nội bộ bao gồm:

- Độ tin cậy và tính trung thực của thông tin

- Tuân thủ các chính sách, kế hoạch, thủ tục, luật pháp và quy định

- Bảo vệ tài sản

- Sử dụng hiệu quả và kinh tế các nguồn lực

- Hoàn thành các mục đích và mục tiêu cho các hoạt động hoặc chương trình

Các chuẩn mực của IIA không đi sâu vào nghiên cứu các thành phần của kiểm soát nội bộ, vì IIA là một thành viên của COSO nên về nguyên tắc không có

sự khác biệt giữa định nghĩa của IIA và COSO

Phát triển theo hướng kiểm toán vào ngành nghề cụ thể

Lĩnh vực ngân hàng là lĩnh vực đã có những nghiên cứu khá đầy đủ và chi tiết về kiểm soát nội bộ trong ngành nghề của mình Báo cáo Basel (1998) của Ủy ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS – Basel Committee on Banking Suprvirsion) đã đưa ra công bố về khuôn khổ kiểm soát nội bộ trong ngân hàng

(Framework for Internal control System in Banking Organisations)

Báo cáo trên đã định nghĩa kiểm soát nội bộ: “Kiểm soát nội bộ là một quá trình bị chi phối bởi hội đồng quản trị, các nhà quản lý cao cấp có trách nhiệm thiết lập một nền văn hóa thích hợp để trợ giúp cho quá trình kiểm soát nội bộ cũng như liên tục giám sát sự hữu hiệu của nó, tuy nhiên mỗi cá nhân trong tổ chức phải tham gia quá trình này Các mục tiêu chính của kiểm soát nội bộ được phân loại như sau:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động

- Sự tin cậy, đầy đủ và kịp thời của thông tin tài chính và quản trị

- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan

Theo công bố này, kiểm soát nội bộ gồm các bộ phận sau:

- Sự giám sát của nhà quản lý và văn hóa kiểm soát

- Ghi nhận và đánh giá rủi ro

- Các hoạt động kiểm soát và phân chia trách nhiêm

- Thông tin và truyền thông

- Giám sát và điều chỉnh sai sót

Báo cáo Basel (1998) không đưa ra những lý luận mới mà chỉ vận dụng các lý luận

cơ bản của COSO vào lĩnh vực ngân hàng

Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ

COSO cũng đưa ra Dự thảo hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội

bộ (Exposure Draft, COSO 2008) dựa trên khuôn mẫu COSO 1992 nhằm giúp các

tổ chức tự giám sát chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ Hướng dẫn này (COSO Guidance 2008) gồm 3 phần: Hướng dẫn, ứng dụng và thí dụ Năm 2009, phần 1 – Hướng dẫn đã chính thức được ban hành Theo đó, COSO Guidance 2008 này không nhằm thay thế COSO Guidance 2006 mà bổ sung thêm và tập trung cho việc nâng cao hiệu quả giám sát đối với kiểm soát nội bộ trong đơn vị

Báo cáo COSO 2013

Trước yêu cầu phát triển của xã hội và môi trường hoạt động kinh doanh, ngày 14/05/2013, Ủy ban COSO đã giới thiệu báo cáo COSO 2013 nhằm giúp cho việc áp dụng khuôn khổ của hệ thống kiểm soát nội bộ một cách rộng rãi và linh hoạt hơn Ngoài việc cập nhật 3 mục tiêu: Mục tiêu về hiệu quả quản lý, mục tiêu về báo cáo tài chính và mục tiêu về tính tuân thủ, COSO 2013 còn giới thiệu 17 nguyên tắc được trình bày một cách khoa học để có thể từng bước tiếp cận, xác đinh, nhận dạng và đánh giá các rủi ro của các tổ chức, qua đó góp phần giúp tổ

chức đạt được các mục tiêu

1.2 Khái niệm và mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.2.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ

Có rất nhiều định nghĩa về KSNB, vì nó ảnh hưởng khác nhau đến các bên liên quan trong tổ chức theo những cách khác nhau với những mức độ khác nhau

Theo COSO 2013, “Kiểm soát nội bộ là một quy trình chịu ảnh hưởng bởi hội đồng quản trị, các nhà quản lý và các nhân viên khác của đơn vị, được thiết lập

để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cậy; đảm bảo hoạt động hữu hiệu và hiệu quả; đảm bảo luật lệ và quy định phải được tuân thủ“

Theo liên đoàn kế toán quốc tế (IFAC): Hệ thống KSNB là hệ thống các chính sách và thủ tục được thiết lập nhằm đạt được bốn mục tiêu: Bảo vệ tài sản của doanh nghiệp, đảm bảo độ tin cậy của thông tin; đảm bảo tuân thủ luật pháp, đảm bảo hiệu quả hoạt động và hiệu quả quản lý

Từ các khái niệm trên, có thể thấy hệ thống KSNB có những đặc điểm sau:

KSNB là một quá trình: KSNB bao gồm một chuỗi hoạt động kiểm soát

được xây dựng và vận hành ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau

thành một thể thống nhất

KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người: KSNB được thực hiện

bởi con người trong tổ chức bởi suy nghĩ và hành động của họ, con người vừa là

chủ thể vừa là khách thể của quá trình kiểm soát Chính con người đặt ra mục tiêu,

thiết lập cơ chế và vận hành KSNB ở mọi bộ phận

KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp sự

đảm bảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

chứ không đảm bảo tuyệt đối

1.2.2 Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ

Mục tiêu thứ nhất liên quan đến việc thiết lập và thực hiện các mục tiêu hoạt

động cơ bản của hầu hết các doanh nghiệp là lợi nhuân, bảo vệ và sử dụng hiệu quả

các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng thị phần, thực hiện các

chiến lược kinh doanh của đơn vị

Mục tiêu thứ hai liên quan đến việc xây dựng các phương pháp, chính sách

kế toán để lập các báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và có độ tin cậy cao,

bởi vì chính người quản lý đơn vị phải có trách nhiệm lập báo cáo tài chính phù hợp

với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành

Mục tiêu thứ ba đề cập đến việc tuân thủ các quy định, luật lệ được áp dụng

cho doanh nghiệp Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với

những hành vi không tuân thủ trong đơn vị Bên cạnh đó, KSNB còn phải hướng

mọi thành viên trong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách quy định nội bộ của

đơn vị, qua đó đảm bảo đạt được những mục tiêu đề ra

1.3 Sự cần thiết của hệ thống kiểm soát nội ộ

Hệ thống KSNB đóng vai trò quan trọng trong một doanh nghiệp Nó sẽ giúp

cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, giúp doanh nghiệp phát triển và đi đúng

hướng kinh doanh, giảm thiểu những sai sót và rủi ro trong quản lý cũng như trong hoạt động kinh doanh

Hệ thống KSNB phát hiện được những thiệt hại, sai sót và hành vi vi phạm trong việc sử dụng tài sản của doanh nghiệp Từ đó, doanh nghiệp đề ra được những biện pháp để bảo vệ tàn sản hữu hiệu và sử dụng hợp lý hơn nguồn tài sản của doanh nghiệp Thông tin tài chính là một bộ phận cấu thành quan trọng của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp Nếu hệ thống thông tin sai lệch so với thực tế sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng tới hoạt động của doanh nghiệp, các nhà quản lý không nắm bắt được hoạt động của công ty mình, dẫn đến đề ra những phương hướng hoạt động sai lầm Hệ thống KSNB trong doanh nghiệp duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, ngăn chặn và phát hiện kịp thời những gian lận và sai sót trong mọi hoạt động của doanh nghiệp

Hệ thống KSNB sẽ phát hiện ra những thông tin không chính xác, những thông tin không đáng tin cậy, trên cơ sở đó nhà quản lý doanh nghiệp sẽ xác định được tình hình của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược phát triển công ty hợp lý hơn

Hệ thống KSNB cũng giúp cho nhà quản lý xem xét được hiệu quả hoạt động và năng lực quản lý của doanh nghiệp, tìm ra được điểm yếu trong năng lực quản lý làm cho doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả Dựa trên những thông tin

có được nhà quản lý doanh nghiệp sẽ có cái nhìn tổng quan, đầy đủ về thực trạng tồn tại của doanh nghiệp mình để đưa ra những biện pháp cải thiện

Sự hiệu quả của hệ thống KSNB được đánh giá dựa trên 5 bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ Việc xác định tổng quan hệ thống kiểm soát nội bộ có hiệu quả hay không là kết quả của việc đánh giá liệu mỗi bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ có hiện hữu và các bộ phận có hoạt động đồng bộ hay không

Khi hệ thống kiểm soát nội bộ được xác định là hiệu quả trên mỗi mục tiêu (hoạt động, báo cáo, và tuân thủ), do ban quản lý và ban giám đốc có sự đảm bảo hợp lý liên quan đến việc áp dụng trong cấu trúc công ty:

- Đạt được sự hiểu biết đến một mức độ mà hoạt động của tổ chức được quản

lý hữu hiệu và hiệu quả

- Lập được các báo cáo đáng tin cậy

- Tuân thủ các quy định và luật lệ hiện hành

1.4 Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo COSO 2013, hệ thống KSNB gồm có 5 yếu tố cấu thành, đồng thời đưa thêm 17 nguyên tắc diễn giải cho những khái niệm cơ bản liên quan đến mỗi yếu tố cấu thành đó Tất cả 17 nguyên tắc áp dụng cho mỗi phạm trù mục tiêu và cho cả những mục tiêu riêng rẽ bên trong mỗi một phạm trù bởi vì 17 nguyên tắc được trực tiếp lấy ra từ những yếu tố cấu thành

Hệ thống KSNB được cấu thành từ năm thành phần cơ bản sau và chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau:

1.4.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến

ý thức của mọi người trong đơn vị, là nền tảng cho các bộ phận khác trong hệ thống KSNB Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng trên phương diện văn hóa lịch sử của doanh nghiệp và ngược lại nó ảnh hưởng đến ý thức của nhân viên trong doanh nghiệp Ngoài ra môi trường kiểm soát cũng ảnh hưởng đến cách thức kinh doanh của một doanh nghiệp, đến các mục tiêu được thiết lập, đến các bộ phận còn lại của

hệ thống KSNB

Môi trường kiểm soát bao gồm sự trung thực và giá trị đạo đức, các cam kết năng lực và chính sách nhân sự, hội đồng quản trị và ban kiểm soát của công ty, cơ cấu tổ chức và phân chia quyền hạn trách nhiệm Các nhân tố chính thuộc về môi trường kiểm soát:

Tính chính trực và các giá trị đạo đức

Sự hữu hiệu của hệ thống quản trị rủi ro phụ thuộc vào tính trung thực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của các nhà quản lý và các thành viên liên quan

trong đơn vị Muốn vậy, nhà quản lý cần phải tạo nên những chuẩn mực về pháp lý

và đạo đức, quy định các hình thức xử phạt đối với các hành vi gian lận giúp hạn chế các hành vi không đúng, góp phàn tạo nên môi trường văn hóa lành mạnh trong đơn vị

Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực

Mỗi thành viên trong đơn vị đều phải có những kỹ năng và hiểu biết cần thiết

để thực hiện các nghiệp vụ chuyên môn được giao Do đó, ban lãnh đạo phải có chính sách tuyển dụng hợp lý tuyển các nhân viên có trình độ và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được phân công

Hội đồng quản trị và ban kiểm soát công ty

Hội đồng quản trị và ban kiểm soát là bộ phận quan trọng và ảnh hưởng quan trọng đến việc lựa chọn chiến lược phát triển và mục tiêu kinh doanh của đơn vị, lên

kế hoạch thực hiện và giám sát việc thực hiện các chiến lược, mục tiêu đó

Hội đồng quản trị và ban kiểm soát hoạt động có hiệu quả, chính trực và đảm bảo các giá trị đạo đức tỏng công việc sẽ ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát trong đơn vị Chính vì vậy, hội đồng quản trị và ủy ban kiểm soát cần có them các thành viên bên ngoài để điều hành đảm bảo sự độc lập

Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Triết lý quản lý là quan điểm, nhận thức và thái độ của nhà quản lý Phong cách điều hành được thể hình qua cá tính, tư cách và thái độ khi nhà quản lý điều hành đơn vị điều này tạo nên cách thức mà đơn vị tiếp cận với rủi ro trong tất cả các hoạt động, từ phát triển chiến lược đến các hoạt động hàng ngày

Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn trách nhiệm

Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của doanh nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát Mỗi đơn vị có quy mô và hính thức hoạt động riêng vì vậy không có khuôn mẫu cơ cấu tổ chức chung cho toàn bộ các đơn vị

Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu

tổ chức Nó cụ thể hóa quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên và bộ phận trong đơn vị, giúp cho mỗi thành viên hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ ảnh hưởng như thế nào đến các thành viên và bộ phận khác trong việc hoàn thành mục tiêu

Theo Coso 2013, môi trường kiểm soát gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 01: Đơn vị phải chứng tỏ tính trung thực và giá trị đạo đức

Nguyên tắc 02: Hội đồng quản trị phải chứng tỏ sự độc lập với người quan lý và

thực hiên chức năng giám sat việc vận hành của hệ thống kiểm soát nội bộ

Nguyên tắc 03: Nhà quản lý dưới sự giám sát của hội đồng quản trị cần thiết lập cơ

cấu tổ chức, các loại báo cáo, phân định trách nhiệm và quyền hạn nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 04: Đơn vị chứng tỏ sự cam kết về việc thu hút, phát triển và giữ chân

người tài phù hợp với mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 05: Đơn vị cần yêu cầu các cá nhân chịu trách nhiệm báo cáo về trách

nhiệm của họ trong việc đáp ứng các mục tiêu của tổ chức

1.4.2 Đánh giá rủi ro

Mỗi doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều rủi ro từ bên ngoài và bên trong nội bộ Rủi ro được định nghĩa là khả năng một sự kiện có thể xảy ra và ảnh hưởng xấu đến việc doanh nghiệp đạt được các mục tiêu Đánh giá rủi ro liên quan đến một quá trình không ngừng thay đổi, lặp đi lặp lại để xác định và Đánh giá rủi ro về việc đạt được các mục tiêu Rủi ro để đạt được các mục tiêu này từ khắp các thực thể được coi là tương đối so với phương sai rủi ro được thiết lập Vì vậy, Đánh giá rủi

ro là các hình thức cơ bản để xác định rủi ro này sẽ được quản lý như thế nào Một điều kiện tiên quyết để Đánh giá rủi ro là thiết lập các mục tiêu Nhà quản lý quy định cụ thể các mục tiêu trong các loại hoạt động, báo cáo và tuân thủ đầy đủ chính xác để có thể xác định và Đánh giá rủi ro đối với những mục tiêu Đánh giá rủi ro cũng yêu cầu nhà quản lý xem xét các tác động của thay đổi có thể có trong môi

trường bên ngoài và bên trong mô hình kinh doanh riêng của mình mà có thể làm cho KSNB hiệu quả

Để đánh giá rủi ro, trước hết nhà quản lý cần xác định mục tiêu, nhận dạng, phân tích và đánh giá rủi ro

Xác định mục tiêu của đơn vị: Mục tiêu tuy không phải là một bộ phận của kiểm

soát nội bộ nhưng việc xác định nó là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro bởi vì một sự kiện có thể trở thành rủi ro quan trọng tùy thuộc vào mức độ tác động của nó đến mục tiêu của đơn vị Việc xác định các mục tiêu có thể dược thực hiện qua việc ban hành các văn bản hoặc đơn giãn hơn là qua nhận thức, qua phát biểu hàng ngày của các nhà quản lý

Nhận dạng rủi ro: Để nhận dạng rủi ro, nhà quản lý có thể sử dụng nhiều phương

pháp khác nhau từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích dữ liệu và rà soát thường xuyên các hoạt động hoặc có thể thông qua các cuộc tiếp xúc thường xuyên với khách hàng hoặc các cuộc họp giao ban nội bộ trong đơn vị

Phân tích và đánh giá rủi ro: Sau khi đơn vị đã nhận dạng được rủi ro, cần tiến

hành phân tích rủi ro Thông thường một quy trình phân tích và đánh giá rủi ro gồm các bước sau: Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro, đánh giá khả năng rủi ro có thể xảy ra, xem xét phwuowng pháp quản trị rủi ro, đó là những hành động cần thiết để giảm thiểu rủi ro Các rủi ro có thể phát sinh từ bản chất hoạt động của đơn vị hoặc

từ sự yếu kém của chính hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo Coso 2013, Đánh giá rủi ro gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 06: Đơn vị phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và đánh giá các rủi ro liên

quan đến mục tiêu

Nguyên tắc 07: Đơn vị phải xác định rủi ro đơi với việc đạt được các mục tiêu trên

toàn đơn vị và phân tích rủi ro để làm cơ sở cho việc quản lý rủi ro

Nguyên tắc 08: Đơn vị cần xem xét các loại gian lận tiềm tàng khi đánh giá rủi ro

trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị

Nguyên tắc 09: Đơn vị cần xác định và đánh giá những thay đổi có thể ảnh hưởng

đáng kể đến hệ thống KSNB

1.4.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục kiểm soát để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Các hoạt động kiểm soát có thể diễn ra trong toàn bộ tổ chức ở mọi cấp độ và mọi hoạt động trong doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như sự phê duyệt, ủy quyền, kiểm tra, đối chiếu, đánh giá hiệu quả, sự an toàn của tài sản và phân chia trách nhiệm Để nâng cao tính hữu hiệu của hoạt động kiểm soát, nhà quản lý cần phải theo dõi kết quả thực hiện các hoạt động kiểm soát và có các biên pháp điều chỉnh thích hợp

Theo Coso 2013, Hoạt động kiểm soát gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 10: Đơn vị phải lựa chọn, thiết lập các hoạt động kiểm soát để giảm

thiểu rủi ro, đạt được mục tiêu của đơn vị ở mức độ có thể chấp nhận được

Nguyên tắc 11: Đơn vị lựa chọn và cải thiện các hoạt động kiểm soát chung trong

môi trường công nghệ thông tin nhằm hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu

Nguyên tắc 12: Đơn vị phải triển khai các hoạt động kiểm soát dựa trên các chính

sách đã được thiết lập và các thủ tục nhằm thực hiện các chính sách đó

1.4.4 Thông tin và truyền thông

Thông tin cần thiết cho doanh nghiệp để thực hiện trách nhiệm KSNB nhằm

hỗ trợ để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp đã đề ra Nhà quản lý tạo ra và sử dụng những thông tin có liên quan, thông tin có chất lượng từ cả hai nguồn nội bộ

và bên ngoài để hỗ trợ các hoạt động của các thành phần khác của KSNB

Thông tin phải được truyền đạt, phổ biến trong toàn tổ chức, thông điệp từ nhà quản lý phải được cung cấp kịp thời tới mọi nhân viên

Theo Coso 2013, Thông tin và truyền thông gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 13: Đơn vị phải thu thập, tạo ra và sử dụng các thông tin thích hợp,

chất lượng nhằm hỗ trợ cho các bộ phận của hệ thống KSNB

Nguyên tắc 14: Việc thông tin truyền thông trong nội bộ đơn vị, bao gồm cả mục

tiêu và trách nhiệm kiểm soát nội bộ, là cần thiết để hỗ trợ cho các bộ phận của HT KSNB

Nguyên tắc 15: Đơn vị phải truyền thông cho các bên liên quan về những vấn đề

Theo Coso 2013, Giám sát gồm các nguyên tắc sau:

Nguyên tắc 16: đơn vị phải lựa chọn, cải thiện và thực hiện việc đánh giá liên tục

hoặc định kỳ nhằm bảo đảm rằng các bộ phận cấu thành của KSNB là hiện hữu và

vận hành đúng

Nguyên tắc 17: đơn vị phải đánh giá và thông báo những khiếm khuyết của kiểm

soát nội bộ kịp thời cho các bên chịu trách nhiệm để có những hoạt động khắc phục, bao gồm cả những nhà quản lý cấp cao và hội đồng quản trị (COSO2013, Internal Control – Intergrated Framewwork, trang 4-7)

Tóm lại kiểm soát nội bộ không phải là một chuỗi quá trình nối tiếp, mà mỗi thành phần chỉ ảnh hưởng đến thành phần tiếp theo Đó la một quá tình lặp đi lặp lại, mà mỗi thành phần có thể tác động qua lại lẫn nhau Các thành phần này có thể

áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức quy mô: lớn, vừa và nhỏ, lợi nhuận, phi lợi

nhuận và các cơ quan chính phủ Tuy nhiên, mỗi tỏ chức có thể lựa chọn để thực hiện kiểm soát nội bộ khác nhau

1.6 Đặc điểm của dịch vụ Cảng cạn ICD (Inland Container Depot) chi phối đến

hệ thống kiểm soát nội bộ

Chức năng quan trọng nhất của cảng biển là thông quan nhanh chóng hàng hóa chứ không phải chỉ là lưu giữ hàng hóa Chính vì thế một khi lượng hàng hóa lưu thông qua cảng biển tăng nhanh sẽ gia tăng áp lực tác nghiệp hàng hóa cho cảng biển Lúc này đây, phát triển Cảng ICD (Inland Container Depot) là một xu thế tất yếu bởi tính ưu việt của nó trong việc giúp cho cảng biển giải phóng hàng nhanh, tăng khả năng thông quan Cảng ICD là một mắt xích quan trọng trong vận tải đa phương thức, là điểm tập kết hàng container xuất để chuyển ra cảng (được lưu giữ tại các bãi tập kết container chờ xếp lên tàu) và ngược lại nhận hàng container nhập

từ cảng về để rút hàng lẻ giao cho các chủ hàng

Các ICD đóng vai trò rất to lớn trong việc giải phóng hàng nhanh, giảm áp lực đóng rút container hàng hóa tại cảng biển, dành không gian tối đa trong cảng cho việc tác nghiệp với tàu.Với tốc độ giao thương hàng hóa rất lớn như hiện nay nếu tất cả các container đều tập trung đóng, rút hàng và làm thủ tục hải quan tại cảng biển thì có lẻ các cảng biển hiện tại sẽ liên tục bị ách tắc Có thể nói các ICD thực chất là sự rộng mở của các cảng biển Các hoạt động tại các ICD như xếp dỡ, phân phối, lưu kho, bãi, thủ tục hải quan… cũng tương tự các hoạt động tại các cảng biển Cảng ICD có rất nhiều ưu việt là điều không thể bàn cãi Tuy nhiên, làm thế nào, quy hoạch ra sao để các cảng ICD phát huy một cách tốt nhất tiềm năng vốn có của mình Phát triển thành công mô hình Cảng ICD phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố

vì đây là loại hinh có tính chất dịch vụ hết sức phức tạp vì sản phẩm làm ra là sản phẩm phi vật chất, là trung gian trong sản xuất hàng hoá Ngành nghề có tính cạnh tranh và rủi ro rất cao và có nhiều phụ thuộc:

Phụ thuộc chính sách kinh tế vĩ mô của Nhà nước về phát triển ngoại thương, xuất nhập khẩu và điều kiện phát triển Kinh tế - Xã hội trong khu vực và trên thế giới

Phụ thuộc vào chính sách pháp luật và sự hỗ trợ của các cơ quan quản lý nhà nước trong quản lý hang hóa xuất nhập khẩu thong qua Cảng

Phụ thuộc vào lộ trình quy hoạch phát triển hệ thống Cảng ICD của Nhà nước

vì xây dựng hệ thống Cảng ICD cần có quỹ đất lớn cho việc xây dựng kho bãi và có

vị trí thuận tiện cùng với việc phát triển hệ thống cơ sở hạ tầng kỹ thuật như hệ thống cơ sở hạ tầng giao thông bao gồm hệ thống đường bộ, đường sắt, đường thủy, đường hàng không Hệ thống cơ sở hạ tầng phải theo kịp với tốc độ tăng trưởng hàng hóa

Phụ thuộc điều kiện và các yếu tố tự nhiên như thời tiết, khí hậu, thuỷ triều…

và cũng là hoạt động lao động nặng nhọc ở ngoài trời

Phụ thuộc vào trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, tính chuyên nghiệp của Cán bộ công nhân viên trong việc chăm sóc và đáp ứng tốt mọi yêu cầu của khách hàng, quy mô của Cảng, hệ thống sơ sở vật chất như hệ thống kho bãi đa năng, phương tiện vận tải hiện đại, khả năng cung ứng nhu cầu cho thuê kho bãi, bảo quản tốt hàng hóa, cung ứng đa dạng các dịch vụ vận tải, dịch vụ logistics như kiểm hóa, khai thuê hải quan, kiểm soát chất lượng hàng hóa và giao nhận tận cửa cho khách hàng Đối với khách hàng, thời gian giao nhận hàng tại cảng đối với họ hết sức quan trọng bởi vì mức cung cầu hàng hóa trên thị trường có ảnh hưởng nhiều tới giá cả tiêu thụ hàng hóa đó Với những khách hàng này, họ yêu cầu xếp dỡ hàng nhanh chóng, đòi hỏi thiết bị của cảng phải hiện đại, thủ tục hành chính nhanh chóng tiện lợi Còn đối với những nhà xuất nhập khẩu ủy thác, hàng hóa của họ nhận ủy thác của các tổ chức hay cá nhân Tuy cũng mang tính thời vụ nhưng những khách hàng này ngoài việc quan tâm đến thời gian giao nhận họ còn chú trọng đến chi phí bởi vì lợi nhuận của họ Vì vậy họ thường chọn những cảng có chi phí thấp hơn mặc dù thời gian có thể lâu hơi một chút Đối với nhà sản xuất và dịch vụ thì thời gian giao nhận đối với họ không phải là đặc biệt quan trọng Nhưng điều họ quan tâm nhất là

độ an toàn của hàng hóa khi về tới kho Vì vậy họ rất chú trọng tới điều kiện kỹ thuật, công nghệ, chất lượng xếp dỡ và chất lượng bảo quản hàng của cảng, tránh tối

đa sự hư hỏng của hàng hóa Với các hãng tàu, nhà đại lý vận tải, đây là những khách hàng rất quan trọng của cảng Việc phục vụ tốt nhằm gây ấn tượng tốt với các

đại lý vận tải của cảng, tạo điều kiện cho các nhà đại lý phát triển tốt cũng chính là tạo điều kiện cảng mở rộng hoạt động Điều này cho thấy mối quan hệ của cảng với các nhà đại lý vận tải là mối quan hệ hữu cơ, mật thiết với nhau

Tất cả các yếu tố trên nói lên tính chất dịch vụ phức tạp của ngành nghề Một sản phẩm dịch vụ trải qua nhiều khâu, nhiều công đoạn, tính cạnh tranh với các Cảng khác trong khu vực rất cao và quan trọng nhất là tiềm ẩn rất nhiều rủi ro Một

số đặc điểm Cảng ICD chi phối đến các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ như:

- Môi trường kiểm soát: Đặc thù xây dựng cảng ICD là phải có một quỹ đất

lớn cùng với cơ sở vật chất hiện đại, nên hiện nay đa số các doanh nghiệp khai thác cảng ICD lớn là các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nhà nước, chính vì vậy, môi trường làm việc chưa thật sự chuyên nghiệp bởi những chính sách sai trong công tác tuyển dụng, yếu kém trong công tác quản lý, bộ máy hoạt động cồng kềnh, nhân viên chưa thật sự chủ động và nhiệt huyết trong công việc

- Đánh giá rủi ro: Việc nhận dạng đánh giá rủi ro còn mang tính chủ quan, do

đó chưa thể đánh giá chính xác hết sự tác động của chúng đến việc thực hiện mục tiêu của ngành

- Hoạt động kiểm soát: Mặc dù một số cảng ICD lớn đã đầu tư rất nhiều

trong việc xây dưng các quy trình kiểm soát các hoạt động tại Cảng, tuy nhiên do tính chất dịch vụ phức tạp của ngành nghề cùng với hệ thống pháp

lý chưa thật sự ổn định tại Việt nam, chưa thể hoàn thiện hết các quy trình kiểm soát trong ngành

- Thông tin và truyền thông: Một trong những yếu tố thành công trong

ngành dịch vụ khai thác Cảng ICD là phải luôn thấu hiểu và nắm bắt được mọi thông tin về nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng về chất lượng dịch

vụ của ngành Muốn đạt được điều đó doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng quản lý, tuyên truyền, tháo gỡ các vướng mắc để nhân viên đồng lòng vì mục tiêu đề ra

- Giám sát: Không ngừng kiểm tra giám sát đánh giá chất lượng của hệ thống

kiểm soát nội bộ là cơ sở để Ngành khai thác cảng ICD có sự phát triển vượt bậc theo hướng hiện đại của cơ sở vật chất, hệ thống công nghệ thông tin, sự chuyên nghiệp trong các đáp ứng moi nhu cầu của khách hàng để ngày càng thu hút các hãng tàu, các doanh nghiệp trên thế giới mở rộng các hoạt động xuất nhập khẩu tại Việt Nam

Chính vì vậy để làm tốt hơn dịch vụ hậu cảng, nên chăng cần coi việc xây dựng ICD như là một chuỗi phát triển cảng lâu dài, cần phải có sự quan tâm của lãnh đạo trọng việc đầu tư, hạn chế rủi ro, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp với đội ngũ Công nhân viên chuyên nghiệp và cống hiến để có thể đạt được các mục tiêu đề ra

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày một số nội dung cơ bản về lý thuyết hệ thống kiểm soát nội bộ như lịch sử hình thành và phát triển, định nghĩa, các bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ được thể hiện bằng 17 nguyên tắc chi phối theo báo cáo COSO 2013

Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp sẽ có quy mô, cơ sở vật chất, đội ngũ lao động và điều kiện kinh doanh khác nhau, vì vậy tùy vào hoàn cảnh mà mỗi công ty sẽ có phương hướng xây dựng và phát triển hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với đặc thù riêng của đơn vị nhằm hoàn thành các kế hoạch sản xuất kinh doanh, mục tiêu

đề ra và hạn chế những rủi ro tiềm tàng

Cuối cùng chương đề cập đến những đặc thù của ngành dịch vụ Cảng ICD (Inland Container Depot) chi phối đến hệ thống kiểm soát nội bộ Dựa trên những đặc thù này và các công cụ đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2013, trong chương 2, tác giả sẽ trình bày và đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội

bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình nhằm xác định những điểm mạnh và hạn chế trong việc thiết kế và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI CÔNG TY CP ICD TÂN CẢNG LONG BÌNH

2.1 Tổng quan về Công ty CP ICD Tân Cảng – Long Bình

2.1.1 Lịch sử hình thành

Tỉnh Đồng Nai nằm ở tâm điểm của các tỉnh Nam bộ là một trong 7 tỉnh, thành phố thuộc Vùng Kinh tế trọng điểm phía Nam Đây là trung tâm tứ giác phát triển kinh tế động lực chiến lược và tiềm năng nhất Việt Nam gồm TP.Hồ Chí Minh, tỉnh Đồng Nai, tỉnh Bình Dương và tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, là khu vực thu hút vốn đầu tư Nước Ngoài ( FDI ) hàng đầu cả nước với tỷ lệ dân số chiềm gần 50

%, đồng thời cũng là vùng đóng góp lớn nhất cho kinh tế Việt Nam, chiếm gần 60% thu ngân sách và trên 70% kim ngạch xuất khẩu Thực hiện mục tiêu công nghiệp hòa hiện đại hóa, tỉnh Đồng Nai đã và đang tập trung phát triển các khu công nghiệp lớn Hiện tại nhiều cụm công nghiệp, khu công nghiệp trong địa bàn tỉnh đã đầu tư xây dựng và đưa vào hoạt động mang lại hiệu quả cao Cùng với quá trình phát triển KTXH của tỉnh, trong đó đặc biệt là sự hình thành và phát triển các KCN tập trung làm cho nhu cầu XNK hàng hóa tăng cao, đòi hỏi Đồng Nai cần tiếp tục hoàn thiện mạng lưới hạ tầng giao thông, dịch vụ kho bãi và các dịch vụ kỹ thuật khác gắn với

hệ thống cảng sông cảng biền nhằm giảm bớt áp lực vận tải trên các tuyến đường

bộ, đồng thời vẫn đáp ứng được nhu cầu XNK hàng hóa của tỉnh giai đoạn trước mắt và lâu dài với chi phí đầu tư và vận tải thấp nhất

Nhân thấy những đặc điểm về kinh tế xã hội của tỉnh Đồng Nai nhìn chung khá thuận lợi cho việc phát triển dịch vụ kho bãi, dịch vụ vận tải đa phương thức và dịch vụ Logistic ICD Tân Cảng – Long Bình được thành lập vào tháng 8/2007 nhằm tận dụng sức mạnh tiềm năng trong khai thác cảng, các dịch vụ và nguồn vốn của Tổng công ty Tân Cảng Sài Gòn cùng các cổ đông sáng lập để tạo ra một chuỗi cung ứng dịch vụ hoàn hảo, khai thác tối đa các giá trị gia tăng và mở rộng nhiều loại hình dịch vụ Được bao quanh bởi nhiều khu công nghiệp lớn và các trung tâm năng lượng dễ dàng kết nối bằng đường bộ qua Quốc lộ 1, Quốc lộ 51 và bằng đường sắt qua hệ thống đường sắt quốc gia, ICD Tân Cảng – Long Bình có một vị trí hết sức quan trọng và thuận lợi trong việc tạo thành chuỗi kết nối và cung ứng rất

hoàn hảo giữa tất cả các doanh nghiệp trong vùng Kinh tế trọng điểm phía Nam với

hệ thống cảng nước sâu thuộc tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu và hệ thống cảng thuộc thành phố Hồ Chí Minh

2.1.2 Giới thiêu về Công ty CP ICD Tân Cảng – Long Bình

Tên Công ty : Công ty Cổ phần ICD Tân Cảng – Long Bình

Địa chỉ : G243 , KP.7, Phường Long Bình, Thành phố Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Web : icdlongbinhicd.com

E-mail : longbinhicd@saigonnewport.com.vn

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty

Xếp dỡ hàng hóa, container

Đại lý giao nhận hàng hóa

Vận tải hàng hóa đường bộ, đường thủy

Dịch vụ phân loại, lưu trữ và đóng gói hàng hóa; đóng gói hàng container

Sửa chữa, bảo dưỡng phương tiện vận tải, thiết bị xếp dỡ

Kinh doanh bất động sản

Cho thuê phương tiện vận tải, vỏ container, thiết bị xếp dỡ

Đại lý vận tải Đại lý ký gửi, kiểm kiện, kiểm nghiệm, giám định, bảo hiểm hàng hóa

Dịch vụ tư vấn về giao nhận vận tải, xuất nhập khẩu, thông tin thị trường

Dịch vụ cung ứng tàu biển, tiếp nhận bảo quản hàng hóa, máy móc

Dịch vụ sửa chữa máy móc tàu biển

Kinh doanh kho bãi

Kinh doanh dịch vụ logistics

Kinh doanh vận tải đa phương thức

Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường sắt, đường bộ và đừơng thuỷ

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

Công ty ban hành một hệ thống quản lý mà theo đó bộ máy quản lý sẽ chịu trách nhiệm

và nằm dưới sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị Công ty có Giám đốc, hai Phó giám đốc

và một Kế toán trưởng do Hội đồng quản trị bổ nhiệm Giám đốc và các Phó giám đốc có thể đồng thời là thành viên Hội đồng quản trị và được Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc bãi miễn bằng một nghị quyết được thông qua một cách hợp thức

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty Đại hội cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một (01) lần Đại hội đồng cổ đông phải họp thường niên trong thời hạn bốn (04) tháng, kể từ ngày kết thúc năm tài chính Đại hội đồng cổ đông thường niên quyết định những vấn đề theo quy định của pháp luật và Điều lệ Công

ty, đặc biệt thông qua các báo cáo tài chính hàng năm và ngân sách tài chính cho năm tài chính tiếp theo

Hội đồng quản trị

Hoạt động kinh doanh và các công việc của Công ty phải chịu sự quản lý hoặc chỉ đạo thực hiện của Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh Công ty trừ những thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Ban Giám đốc và các cán bộ quản lý khác

Ban Giám đốc (BGĐ)

Công ty có Giám đốc, 02 Phó giám đốc: Phó giám đốc sản xuất và Phó giám đốc nội chính do Hội đồng quản trị bổ nhiệm Giám đốc và các Phó giám đốc có thể đồng thời là thành viên Hội đồng quản trị, và được Hội đồng quản trị bổ nhiệm hoặc bãi miễn bằng một nghị quyết được thông qua một cách hợp thức

Ban giám đốc căn cứ vào chỉ thị, nghị quyết của cấp cổ đông và hội đồng quản trị công ty trực tiếp chỉ đạo, tổ chức chỉ huy, điều hành các hoạt động SXKD tại Công ty và chịu trách nhiệm nhiệm trước cổ đông và Hội Đồng Quản Trị về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát đánh giá công tác điều hành, quản lý của Ban giám đốc theo đúng các quy

định trong điều lệ công ty và báo cáo cho hội đồng quản trị, giúp ban giám đốc xây dựng các quy trình hoạt động và giámsát việc thực hiện các quy trình đó Bán kiểm soát chịu trách nhiệm cho việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả và tuân thủ theo đúng các quy định của pháp luật

Trung tâm Điều hành sản xuất (TTĐHSX)

Tham mưu cho BGĐ trong quản lý, điều hành sản xuất; trực tiếp chỉ huy, phối hợp, điều hành mọi hoạt động trong dây chuyền sản xuất của đơn vị; triển khai các phương án xếp

dỡ, giao nhận, quản lý hàng hóa; cải tiến quy trình, thủ tục giao nhận góp phần khai thác tối đa năng lực của Công ty, đảm bảo an toàn sản xuất, kho tàng, hàng hóa, phương tiện,

con người Quản lý giá, thu đúng, thu đủ, đảm bảo nguyên tắc

Phòng Kế hoạch – Kinh doanh

Phòng KH - KD họat động dưới sự chỉ đạo, điều hành trực tiếp của Ban Giám đốc Công

ty CP ICD Tân Cảng – Long Bình Là cơ quan tham mưu cho về các mặt công tác: Xây dựng chiến lược phát triển công ty; sản xuất kinh doanh; quản lý khai thác kho, bãi; tiếp thị khách hàng

Phòng Tài chính kế toán

Phòng tài chính kế toán có trách nhiệm làm tham mưu cho Ban giám đốc về công tác tài chính kế toán của Công ty, đồng thời chịu sự chỉ đạo về nghiệp vụ của cơ quan tài chính cấp trên

Phòng Tổ chức - Hành chính

Tham mưu và chịu trách nhiệm trước cấp uỷ, Ban Giám đốc về công tác Tổ chức - Hành chính của Công ty

2.1.4 Tình hình tổ chức công tác kế toán

2.1.4.1 Các chế độ chính sách kế toán áp dụng

Năm tài khóa của Công ty bắt đầu từ ngày 01 tháng 01 hàng năm và kết thúc vào ngày thứ 31 của tháng 12 cùng năm.Đơn vị tiền tệ sử dụng trong kế toán là Đồng Việt Nam (VND)

Công ty áp dụng Chế độ Kế toán Doanh nghiệp Việt Nam được ban hành theo Thông tư số 200/2014/TT-BTC về hướng dẫn Chế độ kế toán doanh nghiệp thay thế Quyết định số 15/2006/QĐ-BTC ngày 20 tháng 3 năm 2006 của Bộ trưởng Bộ Tài chính

và Thông tư số 244/209/TT-BTC ngày 31 tháng 12 năm 2009 của Bộ Tài chính

Liên tục đẩy mạnh việc xây dựng các mối liên doanh, liên kết, hợp tác với các đối tác có quy mô hoạt động rộng lớn và có tiềm lực về tài chính nhằm xây dựng và khai thác các loại hình dịch vụ kho vận đảm bảo phát triển bền vững

Phát triển ICD Tân Cảng Long Bình trở thành một cầu nối giữa các nhà khai thác cảng và các nhà XNK, trở thành một trung tâm logistics kiểu mẫu, hiện đại và lớn nhất Việt Nam Xây dựng thương hiệu ICD Tân Cảng Long Bình trở thành một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, quản lý chuỗi cung ứng (khai thác kho, bãi, giao

nhận, vận tải…)

2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình

2.2.1 Mô tả quá trình khảo sát thực tế

2.2.1.1 Mục tiêu khảo sát

Phân tích và đánh thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

2.2.1.2 Nội dung khảo sát

Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình

+ Môi trường kiểm soát:

+ Đánh giá rủi ro

+ Hoạt động kiểm soát

+ Thông tin và truyền thông

Gửi bảng câu hỏi gồm 55 câu hỏi khảo sát đến 100 CB CNV công ty Bảng câu hỏi được xây dựng dựa trên các thành phần cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo COSO 2013 nhằm thu thập thông tin về cách tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại công ty, cụ thể:

+ Môi trường kiểm soát: 22 câu hỏi

+ Đánh giá rủi ro: 10 câu hỏi

+ Hoạt động kiểm soát: 12 câu hỏi

+ Thông tin và truyền thông: 6 câu hỏi

+ Giám sát: 5 câu hỏi

Tác giả tiến hành phỏng vấn các cá nhân có trách nhiệm liên quan đến quy trình kiểm soát nội bộ

Dựa trên kết quả khảo sát, những thông tin có được trong quá trình tìm hiểu, phỏng vấn, tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty CP ICD Tân Cảng Long Bình, phân tích ưu nhược điểm, tìm hiểu nguyên nhân để từ đó có những xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty

Qua bảng khảo sát cho thấy Công ty đã ban hành các văn bản về nội quy, quy chế làm việc, các quy định về quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động, các quy định về an toàn lao động, bảo vệ môi trường, phòng chống chay nổ do Chính phủ ban hành Bên cạnh đó , ban lãnh đạo cũng chỉ đạo việc xây mới, sữa chữa các công trình phúc lợi, trồng cây xanh, vệ sinh môi trường làm việc ngày càng khang trang sạch đẹp, tổ chức bếp ăn trên 300 xuất/ca đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, thực hiện đầy đủ các chế độ khám chữa bệnh điịnh kỳ, may đo cấp phát trang phục, bảo hộ lao động cho 100%, có xe đưa rước CB CNV làm việc và ra về mỗi ngày Qua đó tạo nên sự tin tưởng vững chắc của cán bộ công nhân viên công ty đối với mọi quy định của Công ty nói riêng và đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước nói chung 100% nguoi được khảo sát luôn tự hứa sẽ tu dưỡng, rèn luyện và trau dồi phẩm chất đạo đức, lối sống, thực hiện tốt mọi chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước và các nội quy, quy chế, quy phạm ATLĐ trong đơn

vị, phát huy truyền thống “Đoàn kết, năng động sáng tạo, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao , xây dựng văn hóa văn minh, nghĩa tình”

Tuy nhiên tại công ty hiện nay, tình hình kinh tế đang phải đối mặt với nhiều thách thức và khó khăn, kinh tế suy giảm, sản lượng xuất nhập khẩu thông qua Cảng đã có dấu hiệu giảm, diện tích kho bãi trống đang tăng lên Theo thông tin từ Trưởng phòng tổ chức hành chính, công ty sẽ tiến hành cơ cấu lại nhân sự, cải tiến quy trình hoạt động trong thời gian tới, cũng như sẽ ra kế hoach chỉ tiêu cho các phòng ban, các bộ phận trong việc tìm kiếm khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ công ty để đáp ứng nhu cầu ngày

càng cao của khách hàng 40% người được khảo sát cho rằng họ đang cảm thấy áp lực công việc tăng dần, đặc biệt các nhân viên đang làm việc taị phòng kinh doanh và đội ngũ lao đông trực tiếp Trước tình hình đó, Công ty đã ban hành các chính sách khen thưởng nhằm khuyến khích tinh thần lam việc tốt cũng như ban hành các hình thức kỷ luật để hạn chế và loại bỏ các hành vi vi phạm đạo đức của CB CNV công ty 95% người được khảo sát hài lòng về các quy định này

* Chính sách nhân sự và đảm bảo về năng lực Bảng 2.1: Số lượng nhân sự Bảng 2.2: Trình độ nhận sự

vị trí và chức danh công việc Hiện nay cũng mới chỉ có 45% người được khảo sát có được bảng mô tả chi tiết công việc, mọi nhân viên làm việc dựa vào sư phân công trực tiếp của cán bộ phòng

Trước tình hình đó, ban lãnh đạo của công ty rất chú trọng công tác huấn luyện đào tạo, thường xuyên mở các lớp đào tạo nghiệp vụ chuyên môn ngắn và dài hạn, gửi nhân viên qua tập huấn tại các Cảng khác có cùng lĩnh vực kinh doanh Bên cạnh đó việc từng bước xây dựng bảng mô tả công việc cho từng vị trí, quy chế đánh giá năng lực định kỳ cũng góp phần giúp cho nhân viên có thể nhìn nhận lại năng lực của bản thân với yêu cầu của công việc, đó cũng là cơ sở để CB CNV luôn tự cố gắng để hoàn thiện mình, và cũng

là cơ sở để công ty sắp xếp cơ cấu lại nhân viên, phân công đúng người đúng việc, để đạt được hiệu quả cao nhất Tất cả CB CNV đều được đánh giá năng lực định kỳ thông qua mức độ hoàn thành công việc, chất lượng công việc để được bình bầu cho các phong trào thi đua khen thưởng và tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng kỹ năng còn thiếu Sau 7 năm đi vào hoạt động, với sự nỗ lực của ban lãnh đạo cùng với tinh thần ham học hỏi, nỗ lực phấn đấu của CB CNV, công ty đã đi vào ổn định và phát triển mạnh, nhận được nhiều lời khen ngợi của khách hàng cũng như các doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành

Thời gian gần đây, nhằm tạo điều kiện cho CB CNV có cơ hội nắm bắt và linh hoạt hơn trong công việc, ban lãnh đạo đã áp dụng chính sách luân chuyển vị trí công việc định

kỳ Cụ thể một số trường hợp như nhân viên khối văn phòng thay đổi phần hành làm việc với nhau, nhân viên kho hàng, nhân viên lái xe nâng hàng trong kho thay đổi từ kho hàng này sang kho hàng khác để đảm bảo mỗi nhân viên có thể tác nghiệp được với nhiều chủng loại hàng khác nhau Một số nhân viên từ các phòng ban khác có thể được chuyển lên phòng kinh doanh để tăng cường công tác Sale – Marketing Tuy nhiên tỷ lệ cao 67% người được khảo sát không đồng ý với chính sách luân chuyển này Họ cho rằng việc luân chuyển đến vị trí mới sẽ làm họ mất thêm nhiều thời gian để học việc và dễ gặp nhiều sai xót trong công việc mới Tỉ lệ nhân viên sẵn sàng thay thế cho nhân viên khác khi có nhân viên nghỉ việc chiếm tỷ lệ rất thấp, 28%

* Hội đồng quản trị và ban kiểm soát

Trưởng phòng tổ chức hành chính cho biết với chức năng quan trọng của Hội đồng

quản trị và ban kiểm soát trong việc ban hành Quy chế nội bộ về quản trị Công ty cho

thấy rằng hoạt động hữu hiệu của hội đồng quản trị và ban kiểm soát có tác động rất lớn đến việc xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả và tuân thủ theo đúng các quy định của pháp luật

Hiện tại chức trách nhiệm vụ của ban kiểm soát công ty là giám sát hoạt động và việc tuân thủ theo quy định của pháp luật và nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông của BGĐ và HDQT, viết các quy trình cải tiến sản xuất trong công ty và giám sát việc thực hiện các quy trình đó Kết quả khảo sát cho ta thấy CB-CNV Công ty nhận thấy tầm quan trọng của ban kiểm soát công ty Họ nhận thấy kết quả tích cực trong việc ban kiểm soát đã giúp cải tiến được một số quy trình sản xuất Việc giám sát thường xuyên của ban kiểm soát cũng góp phần tăng sự hiệu quả trong chất lượng công việc của CB-CNV công ty Tuy nhiên 10 % người được khảo sát cho rằng việc phải tuân thủ các quy trình đôi khi gây ra sự thiếu linh hoạt và sáng tạo trong công việc

* Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý

Hòa chung với nhịp phát triển kinh tế trong khu vực, cũng như sự phát triển của Tổng Công Ty Tân Cảng Sài Gòn trong lĩnh vực khai thác Cảng, cũng như hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch phủ kín 80 ha kho bãi giai đoạn 1 (2007 -2014) Tổng diện tích kho đã được xây dựng năm là 341,900m2 với 16 kho lớn nhỏ khác nhau Mục tiêu giai đoạn 2 tiếp theo (2015 - 2020) tiếp tục phủ kín thêm 125 ha kho bãi để biến ICD Tân Cảng Long Bình trở thành Cảng ICD lớn nhất cả nước Mục tiêu cấp trên đề ra như vậy, nhưng hiện nay ban giám đốc Công ty rất thận trọng trong việc ra quyết định đầu tư và chủ động trực tiếp xin ý kiến chỉ đạo của Hội đồng quản trị Kết quả khảo sát cho ta thấy, Ban giám đốc công ty theo dõi đánh giá tình hình tài chính, tình hình kinh doanh, tình hình hoạt động

Cụ thể, ban giám đốc thường xuyên tổ chức họp giao ban Công ty mỗi tuần để nắm bắt số liệu tài chính, đánh giá tình hình thực hiện nhiệm vụ của các phòng ban trong tuần Ban giám đốc thường xuyên yêu cầu phòng ban đưa ra các số liệu, chứng minh tính khả thi trước khi đưa ra các quyết định quan trọng như bổ nhiệm nhân sự, chính sách lương thưởng, ký kêt hợp đồng kinh doanh, đầu tư xây dựng kho bãi vv Nội dung các cuộc họp đều có biên bản ghi lại và được công bố rộng rãi đến toàn thể CB CNV công ty Bên cạnh đó, công ty có thuê kiểm toán độc lập, kiểm tra 6 tháng/lần, kết quả kiểm toán cũng

được thông tin đến toàn thể người lao động 100% người được khảo sát đồng ý với sự minh bạch của công ty Qua đó thể hiện sự chuyên nghiệp và chính trực của đội ngũ lãnh đạo Ngoài ra, ban giám đốc luôn tích cực chủ động trong việc quan hệ với các Sở, Ban, Ngành tỉnh Đồng Nai trong việc quy hoach phát triển ICD Tân Cảng Long Bình, tạo cơ sở pháp lý cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Tuy nhiên tỷ lệ cao 65% cho biết ít có sự trao đổi công việc giữa nhân viên và ban giám đốc Tất cả mọi báo cáo của nhân viên đều được tổng hợp bởi cấp quản lý phòng và sau đó cấp quả lý phòng sẽ báo cáo trực tiếp lên Ban Giám đốc công ty

* Cơ cấu tổ chức và việc phân định quyền hạn trách nhiệm

Theo thông tin từ trưởng phòng tổ chức hành chính, là công ty có quy mô lớn, ICD Tân Cảng Long Binh rất ý thức về tầm quan trọng của việc cơ cấu tổ chức hoạt động và phân chia trách nhiệm quyền hạn và nhiệm vụ giữa ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng Cụ thể, ngoài sơ đồ tổ chức, chức năng của ban giám đốc và các phòng ban trực thuộc, công ty còn quy định về nhiệm vụ trong quy chế hoạt động của công ty

Kết quả khảo sát cho ta thấy sơ đồ cơ cấu tổ chức, quyền hạn và nhiệm vụ của ban lãnh đạo và các phòng ban chức năng được quy định rõ ràng và phổ biến đến toàn bộ CB – CNV Công ty Kết quả khảo sát cho thấy cơ cấu tổ chức rất phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của Công ty và đảm bảo đúng pháp luật Tuy nhiên 20% cho rằng cơ cấu tổ chức hiện nay bị cồng kềnh vì có nhiều ban trong nội bộ phòng được thành lập gây ra sự chồng chéo nhiệm vụ và sự đùn đẩy trách nhiệm lẫn nhau trong nội bộ phòng và tạo ra sự mâu thuẫn giữa các phòng ban khác

2.2.2.2 Thực trạng đánh giá rủi ro

* Xác định các mục tiêu của công ty

Qua khảo sat cho thấy mỗi năm công ty đều dựa kết quả sản xuất kinh doanh của năm cũ và dựa trên năng lực hiện tại của đơn vị cũng như tình hình chung của nền kinh tế

để lập ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo, trong đó có thiết lập các mục tiêu trọng tâm cần hoàn thành (100%) Theo đó, mức độ rủi ro cao hay thấp chịu ảnh hưởng rất lớn từ kế hoạch và mục tiêu đề ra Sau khi kế hoạch sản xuất kinh doanh được phê duyệt bởi cấp quản lý và hội đồng quản trị, ban giám đốc công ty tổ chức họp toàn

công ty để tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh và các vấn đề trong năm vừa qua, qua đó

đề ra phương hướng hoạt động trong năm tiếp theo Năm 2015, mục tiêu trọng tâm của công ty là tiếp tục phát triển mở rộng hoạt động kinh doanh, tìm kiếm khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ kho bãi, vận tải, logistics và hạn chế thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra và hoàn thành các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận đã đặt ra Công ty cũng đặt ra các mục tiêu cụ thể cho các phòng ban chức năng (100%) Các trưởng phòng sẽ đại diện phòng ban của mình, lên ký kết thỏa ước thi đua tập thể cam kết hoàn thành mục tiêu đề

ra Tuy nhiên tỉ lệ thấp 40% biết đến nội dung chi tiết và kế hoạch triển khai thực hiện các mục tiêu

* Nhận dạng rủi ro

Qua khảo sát cho thấy công ty có xem xét, nhận dạng các rủi ro có thể xảy ra ảnh hưởng đến thực hiện mục tiêu của đơn vị (100%) như các chính sách thuế và hải quan thay đổi ảnh hưởng đến việc sản lượng hàng hóa xuất nhập khẩu, các quy định về hạn chế tải trọng vận tải, thu phí cầu đường, chi phí nhiên liêu, cơ sở hạ tầng giao thông ảnh hưởng đến dịch vụ vận tải, sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh, tình hình an ninh khu vực…, các sự kiện ảnh hưởng đến báo cáo tài chính (50%) Tuy nhiên việc nhận dạng rủi

ro vẫn còn hạn chế và chủ yếu được tiến hành bởi các cấp quản lý phòng ban (90%) Qua phỏng vấn các trưởng phòng và được biết hoạt động kinh doanh khai thác Cảng ICD xảy

ra rất nhiều rủi ro, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm đến những loại rủi ro liên quan chức năng của phòng Cụ thể:

Trưởng phòng tổ chức hành chính quan tâm đến các rủi ro về mặt pháp lý, các chính sách quy định, thủ tục hành chính của nhà nước và các rủi ro liên quan đến thiên tai,

an toàn lao động, an toàn hàng hóa, con người, cơ sở vật chất Công ty Trưởng phòng kế toán quan tâm đến các rủi ro về việc thu hồi công nợ, quy trình thanh toán, tạm ứng và đặc biệt các rủi ro liên quan đến việc báo cáo, lưu trữ số liệu tài chính công ty đến cấp trên và các cơ quan chức năng nhà nước…Trưởng Trung tâm ĐHSX quan tâm đến các rủi

ro về quy trình sản xuất của Công ty…Trưởng phòng kinh doanh chú trọng đến các rủi ro

về cạnh tranh, chính sách giá cả và các dịch vụ thuê ngoài

Việc nhân dạng rủi ro sẽ được báo cáo lên ban giám đốc trong các cuộc họp định kỳ

* Phân tích và đánh giá rủi ro