HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM.PDF

Ở đây, người viết xin chọn đề tài Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam với mong muốn góp một phần vào việc hoàn chỉnh hoạt động KS

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM

LÊ NGUYỄN HOÀNG OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM  

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM

LÊ NGUYỄN HOÀNG OANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.MAI THỊ HOÀNG MINH

TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CAM OAN

“Hồn thi n h th ng ki m sốt n i b t i Cơng ty TNHH MTV Du l ch D ch v

D u Khí Vi t Nam” là cơng trình nghiên c u khoa h c, đ c l p c a tơi ây là đ tài c a lu n v n Th c s kinh t , chuyên ngành K tốn – Ki m tốn Lu n v n này

ch a đ c ai cơng b d i b t k hình th c nào

Tác gi

Lê Nguy n Hồng Oanh

MỤC LỤC

Trang ph bìa

L i cam đoan

M c l c

Danh m c các t vi t t t

Danh m c s đ , danh m c b ng bi u

PH N M U

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 6

1.1 Những vấn đề chung về hệ thống kiểm soát nội bộ .6

1.1.1 Lịch sử hình thành 6

1.1.2 Lý do chọn Báo cáo Coso 1992 làm cơ sở lý luận 7

1.1.3 Định nghĩa h th ng kiểm soát nội bộ 10

1.2 Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ … 11

1.2.1 Môi trường kiểm soát 11

1.2.2 Đánh giá rủi ro 15

1.2.3 Hoạt động kiểm soát 18

1.2.4 Thông tin và truyền thông 21

1.2.5 Giám sát 23

1.3 Sự hữu hiệu và hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ 26

1.3.1 Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ 26

1.3.2 Hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ 28

K t lu n chương 1 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 31

2.1 Tổng quan về Công ty 31

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 31

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh 33

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 33

2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty 34

2.2.1 Môi trường kiểm soát 34

2.2.2 Đánh giá rủi ro 41

2.2.3 Hoạt động kiểm soát 46

2.2.4 Thông tin và truyền thông 55

2.2.5 Giám sát 56

2.3 Những ưu điểm và hạn chế của HTKSNB tại Công ty 57

2.3.1 Ưu điểm 57

2.3.2 Hạn chế 59

K t lu n chương 2 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 63

3.1 Quan điểm xây dựng giải pháp 63

3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ 64

3.2.1 Môi trường kiểm soát 64

3.2.2 Đánh giá rủi ro 67

3.2.3 Hoạt động kiểm soát 69

3.3.4 Thông tin và truyền thông 72

3.3.5 Giám sát 73

3.3 Những kiến nghị 74

K t lu n chương 3 77

KẾT LUẬN 78 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC TỪ VẾT TẮT

Công ty  Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam

(OSC Việt Nam) HĐTV Hội đồng thành viên của Công ty

(Ban) TGĐ (Ban) Tổng Giám đốc

BKS Ban ki m soát 

VPCT Văn phòng công ty là đơn vị chủ quản các đơn vị thành

viên P.CLTT Phòng chiến lược tiếp thị

P.TCKT Phòng tài chính kế toán

P.PC-KSNB Phòng pháp chế – kiểm soát nội bộ

P.ĐT Phòng đầu tư

(HT)KSNB (Hệ thống) Kiểm soát nội bộ

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức toàn công ty

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Thống kê số lượng lao động toàn công ty

Bảng 2.2 Mục tiêu kinh doanh toàn công ty

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Khái niệm KSNB đã xuất hiện từ lâu trên thế giới vào đầu thế kỷ 19, dần được bổ sung hoàn thiện và chuẩn hoá thành một hệ thống lý luận khi COSO 1992 ra đời Ở Việt Nam, khái niệm này cũng đã trở nên quen thuộc đối với các nhà quản lý doanh nghiệp, họ cũng nhận thấy sự cần thiết và tầm quan của hệ thống kiểm soát nội bộ Nhưng thực tại, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được HTKSNB hoạt động hiệu quả, họ tự thiết lập và tự vận hành HTKSNB mà không hề tuân theo một quy định nào do đất nước ta chưa có một khung pháp lý cụ thể, rõ ràng để hướng dẫn

Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam, một doanh nghiệp do Nhà nước sở hữu 100% vốn, cũng rơi vào tình trạng như trên Sự tồn tại lâu đời khiến Công ty không tránh khỏi một cơ cấu tổ chức cồng kềnh và sự quan liêu trong làm việc; môi trường kiểm soát chưa có sự tham gia nghiêm túc của các cấp quản lý; chưa có cơ chế rõ ràng để đánh giá, kiểm soát việc thực hiện các quy định đã ban hành và nhiều nguyên nhân khác Những nguyên nhân đó khiến Công ty không tận dụng được hết các nguồn lực, không đạt được mục tiêu đề ra và không kiểm soát được các rủi ro trong kinh doanh

Ở đây, người viết xin chọn đề tài Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại

Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam với mong muốn góp

một phần vào việc hoàn chỉnh hoạt động KSNB nhằm giúp Công ty quản lý hiệu quả hơn các nguồn lực kinh tế, phát hiện và ngăn ngừa kịp thời các sai sót gian lận, cũng như xây dựng một nền tảng quản lý vững chắc phục vụ quá trình mở rộng, phát triển và đi lên của Công ty

2 T ng quan nghiên cứu

Đã có rất nhiều nghiên cứu ở nước ngoài và ở Việt Nam về kiểm soát nội bộ cũng như việc thiết lập một hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động hiệu quả Ở đây, tác giả chú trọng tìm hiểu các nghiên cứu của các tác giả ở Việt Nam về tình hình xây dựng, áp dụng hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp

Theo tác giả Nguyễn Huy Tâm (2012), “Thực tiễn xây dựng và vận hành hệ

thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp Việt Nam” Bằng phương pháp định tính cùng phương pháp phỏng vấn quan sát, tổng hợp và phân tích, tác giả đã khái quát tình hình xây dựng và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ trong từng loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam bằng cách nêu ra các điểm mạnh và những hạn chế Qua đó, tác giả cho rằng “không có một công thức chung nào cũng như một mô hình chuẩn của HTKSNB áp dụng cho tất cả các loại hình doanh nghiệp mà tùy thuộc vào từng lĩnh vực, quy mô hoạt động và những nét đặc thù riêng của ngành, của công ty để thiết lập và vận hành có hiệu quả HTKSNB” Và tác giả đã đề xuất một số biện pháp có thể cân nhắc bao gồm: Xây dựng môi trường kiểm soát chặt chẽ, hiệu quả và Thiết kế, thực hiện các thủ tục kiểm saot1 hữu hiệu

Theo Võ Văn Nhị – Nguyễn Quốc Đại (2012), “Cần thiết phải hoàn thiện môi

trường pháp lý cho hoạt động kiểm soát nội bộ ở các doanh nghiệp Việt Nam” Các tác giả đã nêu ra được các quy định về HTKSNB đối với doanh nghiệp ở một số quốc gia trên thế giới như Mỹ, Nhật, Trung Quốc trong khi đó thì ở Việt Nam chưa có một khung pháp lý nào về HTKSNB; từ đó tác giả đề ra một số gợi ý thiết lập chính sách mà Nhà nước Việt Nam cần thực hiện để hoàn thiện khung pháp lý về HTKSNB

Trần Thụy Thanh Thư (2009), “Định hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống

kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam”. Bằng phương pháp khảo

sát, thống kê và phân tích hơn 20 doanh nghiệp với các loại hình dịch vụ và quy mô khác nhau tại thành phố Hồ Chí Minh, tác giả đã tổng quát những điểm mạnh điểm yếu và cả nguyên nhân ảnh hưởng đến HTKSNB tại các doanh nghiệp dịch vụ, từ đó tác giả đề ra các định hướng, giải pháp hoàn thiện phù hợp với từng quy mô và lĩnh vực hoạt động

Nguyễn Thị Bích Hiệp (2012), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ cho các

doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Tác giả đã chọn mẫu ngẫu nhiên 75 doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh để khảo sát về HTKSNB tại các doanh nghiệp; đồng thời nêu ra các đặc điểm chung và riêng của doanh nghiệp nhỏ và vừa Bằng phương pháp thống kê mô tả, tổng h ợp và so sánh tác giả đã nêu ra thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên thành phố Hồ Chí Minh và từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện HTKSNB phù hợp cho doanh nghiệp với quy mô vừa, quy mô nhỏ

Từ những tìm hiểu các tài liệu, các bài nghiên cứu về HTKSNB trước đây, tác giả đã vận dụng lý thuyết về hệ thống kiểm soát nội bộ để đánh giá thực trạng xây dựng và vận hành HTKSNB tại Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam; từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể và phù hợp với đặc thù kinh doanh của Công ty để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKSNB

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là tìm hiểu và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam, sau đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ

Để đạt được mục tiêu đặt ra, luận văn cần làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty được tổ chức như thế nào?

- Hệ thống kiểm soát tại Công ty hoạt động có hiệu quả không?

- Cần đề ra giải pháp nào để hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của HTKSNB tại Công ty?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng hệ thống KSNB tại Công ty

Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: khảo sát VPCT và các đơn vị thành viên

- Thời gian: thông tin và số liệu thu thập từ năm 2011 đến năm 2013

5 Phương pháp nghiên cứu

Tiến hành phỏng vấn Tổng (Phó) Giám đốc và các trưởng phòng ban tại đơn vị chủ quản; các giám đốc và các trưởng phòng/bộ phận tại các đơn vị thành viên nhằm thu thập thông tin về tình hình tổ chức HTKSNB thông qua bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên năm bộ phận cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ (theo COSO 1992) Áp dụng phương pháp thống kê mô tả, sau đó phân tích và đánh giá thực trạng HTKSNB, rồi đưa ra các giải pháp hoàn thiện và nâng cao tính hiệu quả của HTKSNB tại Công ty

6 Những đóng góp của luận văn

Những kiến nghị được trình bày trong luận văn nhằm hoàn thiện những hạn chế và nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKSNB tại Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam Qua đây, tác giả cũng mong muốn các doanh nghiệp sẽ dành nhiều tâm sức và nguồn lực hơn để xây dựng một hệ thống kiểm soát hoạt động hiệu quả nhằm hạn chế những rủi ro trong kinh doanh cũng như thiết lập một nền tảng quản lý vững chắc phục vụ quá trình phát triển công ty

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục, luận văn được kết cấu theo 3 chương sau:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ

Chương 2: Thực trạng về HTKSNB tại Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện HTKSNB tại Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ Dầu khí Việt Nam

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Những vấn đề chung về hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.1 Lịch sử hình thành

Quá trình phát triển Kiểm soát nội bộ trải qua 4 giai đoạn: sơ khai, hình thành, phát triển và hiện đại

- Trong giai đoạn sơ khai và hình thành bắt đầu xuất hiện các quan điểm khác

nhau về kiểm soát nội bộ Theo Hiệp hội Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ thì

KSNB là các biện pháp và cách thức được chấp thuận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và các tài sản khác Còn Uỷ ban chứng khoán Hoa Kỳ cho rằng KSNB không chỉ hạn chế ở lĩnh vực kế toán mà kiểm toán viên c n có kiến thức đầy đủ hơn về cách thức các nghiệp vụ kế toán được thực hiện Vào năm 1949, AICPA công bố công trình nghiên cứu “Kiểm soát nội bộ, các nhân tố cấu thành và tầm quan trọng đối với việc quản trị doanh nghiệp và đối với kiểm

toán viên độc lập”, lúc này kiểm soát nội bộ được định nghĩa là “ cơ cấu tổ

chức và các biện pháp, cách thức liên quan được chấp thuận và thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tài sản, kiểm tra sự chính xác và đáng tin cậy của số liệu kế toán, thúc đẩy hoạt động có hiệu quả, khuyến khích sự tuân thủ các chính sách của người quản lý.”

Trong suốt giai đoạn này, khái niệm KSNB đã không ngừng mở rộng ra khỏi những thủ tục bảo vệ tài sản và ghi chép sổ sách kế toán nhưng mới chỉ dừng lại là một phương tiện phục vụ kiểm toán viên trong kiểm toán báo cáo tài chính

- Trong giai đoạn phát triển và hiện đại: nổi bật là sự ra đời Uỷ ban COSO vào

năm 1985.COSO là một Uỷ Ban thuộc Hội đồng quốc gia Hoa Kỳ về việc chống gian lận báo cáo tài chính được bảo trợ bởi năm tổ chức nghề nghiệp: Hiệp hội

Kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA),

Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA) Sau nhiều nỗ lực Uỷ ban COSO đã ban

hành báo cáo COSO 1992

Sau báo cáo COSO 1992 thì nhiều nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau ra đời Năm 1996, Hiệp hội về kiểm soát và kiểm toán hệ

thống thông tin (ISACA) ban hành Bản tiêu chuẩn có tên “Các mục tiêu kiểm soát trong công nghệ thông tin và các lĩnh vực liên quan” (COBIT)

Năm 1998, Uỷ ban Basel về giám sát ngân hàng (BCBS) đã công bố về khuôn khổ kiểm soát nội bộ trong ngân hàng, gọi tắt là Báo cáo Basel 1998

Năm 2004, báo cáo Hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) được ban hành

Năm 2006, COSO ban hành hướng dẫn “Kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính – Hướng dẫn cho các công ty đại chúng quy mô nhỏ”, gọi tắt là COSO Guidance 2006

Năm 2008, COSO đưa ra dự thảo Hướng dẫn về giám sát hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp các tổ chức tự giám sát chất lượng của HTKSNB, gồm 3 phần

Hướng dẫn, Ứng dụng và Thí dụ

Vào ngày 14/05/2013, sau gần 20 năm kể từ ngày ban hành báo cáo đầu tiên về Hệ thống kiểm soát nội bộ, Uỷ ban Coso đã tổng kết lại cả một chặng đường dài mà Khuôn mẫu Coso 1992 được vận dụng và ban hành báo cáo Coso 2013

1.1.2 Lý do chọn Coso 1992 làm cơ sở lý luận

Có thể thấy Coso 2004 và Coso 2013 được ban hành với nội dung tổng quát hơn, nhiều vấn đề mới được đề cập hơn so với Coso 1992 nhưng vẫn dựa trên nền tảng

Coso 1992

Đối với Coso 2004 : từ mục tiêu quản trị rủi ro trong doanh nghiệp, Coso 2004 nhấn mạnh tới rủi ro và quản trị rủi ro nhưng cũng căn cứ vào các luận điểm cơ bản của Coso 1992 Vì thế nó được xem là “cánh tay nối dài” của Coso 1992

+ Theo Coso 2004 gồm 8 bộ phận: môi trường nội bộ, thiết lập mục tiêu, nhận diện sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, các hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát, nhưng thực tế cũng tương tự như năm bộ phận cấu thành nên Coso 1992 đó là môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát Bộ phận “Đánh giá rủi ro” trong Coso

1992 gồm thiết lập mục tiêu, nhận dạng và phân tích rủi ro, quản trị thay đổi thì ở Coso 2004 tiến bộ hơn khi tách các yếu tố này thành các bộ phận riêng biệt, đề cập cụ thể và rõ ràng hơn về rủi ro trong doanh nghiệp

+ Coso 2004 có sự khác biệt nữa khi sử dụng cụm từ “Nhận diện sự kiện” thay cho “Nhận dạng rủi ro” như trong Coso 1992 bởi sự kiện có thể là cơ hội mà cũng có thể là rủi ro Nếu các sự kiện có thể xảy ra là cơ hội thì doanh nghiệp cần nắm bắt, còn nếu là rủi ro thì doanh nghiệp cần phải có hướng giải quyết cụ thể

+ Đối với rủi ro ảnh hưởng đến mục tiêu doanh nghiệp thì được đề cập rõ trong bộ phận “ Đánh giá rủi ro” và “ Đối phó rủi ro” Coso 2004 đã tiến bộ khi tách biệt rõ ràng hai bộ phận này: đánh giá rủi ro là đánh giá mức độ ảnh hưởng của các rủi ro đến mục tiêu của doanh nghiệp và trong báo cáo đã nêu ra các kỹ thuật đánh giá rủi ro…; còn về đối phó rủi ro thì báo cáo cũng chỉ ra được các phương pháp đối phó cụ thể như né tránh, giảm bớt, chuyển giao hay chấp nhận để doanh nghiệp có thể ứng dụng tuỳ vào khả năng xảy ra và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro

- Đối với Báo cáo Coso 2013 có những điều vẫn giữ nguyên của Coso 1992 và

những điều thay đổi Những điều không thay đổi đó là định nghĩa về kiểm soát nội bộ, ba mục tiêu và năm cấu phần của hệ thống kiểm soát, và mỗi một cấu phần được sử dụng để đánh giá tính hiệu quả của HTKSNB Những điều thay đổi trong báo cáo là môi trường kiểm soát thay đổi, mục tiêu báo cáo tài chính và

hoạt động được mở rộng hơn, các khái niệm cơ bản của năm cấu phần được quy định thành các nguyên tắc, nhiều ví dụ về tính hoạt động và tuân thủ được bổ sung cũng như mục tiêu về báo cáo phi tài chính là điểm mới trong báo cáo

Điểm mới và quan trọng nhất là báo cáo đã đưa ra 17 nguyên tắc để đánh giá một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu, cụ thể như sau:

Môi trường kiểm

soát

1 Thể hiện tính chính trực và giá trị đạo đức

2 Trách nhiệm giám sát

3 Cơ cấu tổ chức, phân định quyền hạn và trách nhiệm

4 Cam kết năng lực

5 Thực thi trách nhiệm Đánh giá rủi ro 6 Thiết lập mục tiêu

7 Nhận dạng và phân tích rủi ro

8 Đánh giá nguy cơ gian lận

9 Nhận dạng và phân tích sự thay đổi đáng kể Hoạt động kiểm

soát

10 Lựa chọn và phát triển các hoạt động kiểm soát

11 Lựa chọn và phát triển kiểm soát chung dựa trên kỹ thuật

12 Triển khai các chính sách và thủ tục Thông tin và truyền

thông

13 Sử dụng thông tin liên quan

14 Truyền thông bên trong

15 Truyền thông bên ngoài Giám sát 16 Thực hiện đánh giá thường xuyên và/hoặc định kỳ

17 Đánh giá và công bố các khuyến khuyết của hệ thống

Nhìn chung lại, sau Báo cáo COSO 1992 đã có hàng loạt nghiên cứu phát triển về KSNB trong nhiều lĩnh vực khác nhau nhưng tất cả đều dựa trên COSO 1992

Vì thế có thể thấy “Báo cáo COSO 1992 là tài liệu đầu tiên trên thế giới nghiên

cứu và định nghĩa về KSNB một cách đầy đủ và có hệ thống Đặc điểm nổi bật của báo cáo này là cung cấp một tầm nhìn rộng và mang tính quản trị, trong đó KSNB không chỉ là một vấn đề liên quan đến báo cáo tài chính mà được mở rộng

ra cho cả các phương tiện hoạt động và tuân thủ” Đó là lý do Báo cáo COSO

1992 được chọn làm cơ sở lý luận cho đề tài nghiên cứu này

1.1.3 Định nghĩa kiểm soát nội bộ

Theo Báo cáo COSO 1992, KSNB là một quy trình bị chi phối bởi Ban Giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong một tổ chức, được thiết lập để cung cấp sự bảo đảm hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động,

- Sự tin cậy của báo cáo tài chính,

- Sự tuân thủ pháp luật và các quy định

Định nghĩa trên đã phản ánh bốn yếu tố quan trọng cần lưu ý là quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu

- KSNB là không chỉ là một sự kiện hay tình huống, mà là một chuỗi các hoạt động tồn tại ở mọi bộ phận, kết chặt vào hoạt động của tổ chức

- KSNB chịu sự chi phối của Ban Giám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong một tổ chức; là một công cụ do chính con người trong tổ chức thiết lập và vận hành nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra

- KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảm bảo hợp lý cho Ban Giám đốc và nhà quản lý trong việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp, bởi những hạn chế tiềm tàng trong quá trình xây dựng và vận hành HTKSNB (sai lầm khi ra quyết định, thông đồng của nhân viên, sự lạm quyền của nhà quản lý …)

- Mỗi doanh nghiệp đều đưa ra mục tiêu mà họ cần phải đạt được, gồm mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận trong doanh nghiệp Các mục tiêu này được chia thành 03 nhóm sau:

• Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp,

• Nhóm mục tiêu về Báo cáo tài chính: yêu cầu báo cáo tài chính phát hành

ra công chúng được lập một cách đáng tin cậy và trung thực,

• Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: doanh nghiệp phải tuân thủ pháp luật và các quy định

1.2 Các thành phần của hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo Coso thì hệ thống kiểm soát nội bộ gồm 5 thành phần có mối quan hệ chặt chẽ với nhau: Môi trường kiểm soát, Đánh giá rủi ro, Hoạt động kiểm soát, Thông tin và truyền thông, Giám sát

1.2.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến toàn bộ cơ cấu hoạt động kinh doanh, mục tiêu được thiết lập và đánh giá rủi ro của doanh nghiệp cũng như bị ảnh hưởng bởi lịch sử và văn hoá của chính doanh nghiệp đó, vì thế nó là nền tảng cho các thành phần khác trong một hệ thống kiểm soát Môi trường kiểm soát gồm có các yếu tố sau:

• Tính chính trực và giá trị đạo đức

• Trình độ cán bộ nhân viên

• Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán

• Triết lý quản lý và phong cách điều hành

• Cơ cấu tổ chức

• Phân công quyền hạn và trách nhiệm

• Chính sách nhân sự

Tính chính trực và giá trị đạo đức

Tính chính trực và giá trị đạo đức là những chuẩn mực, những nguyên tắc cư xử mà nhà quản lý đặt ra và yêu cầu nhân viên thực hiện, đồng thời bản thân các nhà quản lý cũng phải thực hiện nhằm ngăn ngừa các hành vi thiếu trung thực hay vi phạm xảy ra trong quá trình hoạt động doanh nghiệp Tính chính trực và giá trị đạo đức là những yếu tố nhạy cảm của môi trường kiểm soát, nó ảnh

hưởng đến việc thiết kế, quản lý và kiểm soát các thành phần khác của KSNB, là

“sản phẩm” do văn hoá công ty tạo ra

Khi xây dựng tính chính trực và các giá trị đạo đức, cần chú ý đến áp lực và cơ hội Khi nhân viên bị áp lực và có cơ hội để thực hiện thì sẽ có các hành động phi đạo đức, bất hợp pháp hay không trung thực Những cơ hội khiến nhân viên dễ gian lận như các hoạt động kiểm soát chưa thích hợp, hữu hiệu; sự phân quyền cao, bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động yếu; hình thức kỷ luật còn nhẹ, không răn đe được … Ngoài ra, nhà quản lý cần chú ý đến sự thiếu hiểu biết của nhân viên bởi nhiều khi họ không ý thức được sai phạm của họ mà nhầm lẫn cho rằng làm như vậy mang lại lợi ích cho công ty Vì thế doanh nghiệp không chỉ xây dựng các giá trị đạo đức mà cần phải truyền đạt, hướng dẫn cho nhân viên nhận biết điều nào đúng điều nào sai

Trình độ của cán bộ nhân viên

Năng lực của nhân viên được phản ánh qua kiến thức và kỹ năng của họ để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Do đó khi tuyển dụng nhân viên, nhà quản lý cần xem xét về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm phù hợp với từng nhiệm vụ đã đề

ra nhằm thực hiện tốt các kế hoạch, các chiến lược để đạt các mục tiêu kinh doanh

Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán

Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán bao gồm những nhà quản lý độc lập, có kinh nghiệm và uy tín trong doanh nghiệp Họ giám sát các hoạt động của người quản lý, sự tuân thủ pháp luật của doanh nghiệp, việc lập báo cáo tài chính đáng tin cậy, và sự độc lập của kiểm toán nội bộ, vì thế môi trường kiểm soát trong doanh nghiệp tốt hơn

Các nhân tố để xem xét đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán là mức độ độc lập, kinh nghiệm, uy tín, mức độ tham gia và giám sát

các hoạt động của công ty, mối quan hệ với bộ phận kiểm toán nội bộ và kiểm toán độc lập Với tầm quan trọng như vậy thì một Hội đồng quản trị năng động và tận tâm hướng dẫn, giám sát việc thực hiện của người quản lý là nhân tố thiết yếu để kiểm soát nội bộ hữu hiệu

Triết lý quản lý và phong cách điều hành

Triết lý quản lý và phong cách điều hành thể hiện qua thái độ, cách thức họ điều hành công ty Một doanh nghiệp lớn thường gặp rủi ro cao và họ sẽ chấp nhận điều đó bằng cách thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ để thích nghi môi trường kinh doanh Hơn nữa, triết lý quản lý và phong cách điều hành còn thể hiện qua quan điểm về lập và trình bày báo cáo tài chính, việc lựa chọn các chính sách kế toán, ước tính kế toán và phân nhiệm kế toán viên Có thể thấy triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý có ảnh hưởng nhiều đến mục tiêu kinh doanh và môi trường kiểm soát

Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, với cơ chế hoạt động nhằm đạt được mục tiêu đặt ra, thực hiện, kiểm soát và giám sát chúng

Cơ cấu tổ chức được mô tả qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và thể thức báo cáo phù hợp Tuỳ thuộc vào quy mô, đặc điểm hoạt động của mỗi doanh nghiệp mà người quản lý thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp Một số doanh nghiệp thiết lập cơ cấu tổ chức tập trung hay phân quyền, một số tổ chức theo ngành nghề hay dòng sản phẩm, theo khu vực địa lý hay mạng lưới phân phối; một số khác như doanh nghiệp nhà nước và tổ ch c phi lợi nhuận thì tổ chức trên cơ sở chức năng của phòng ban Dù cơ cấu được tổ chức dưới hình thức nào thì cũng giúp doanh nghiệp thực hiện

chiến lược đã hoạch định để đạt được các mục tiêu

Phân công quyền hạn và trách nhiệm

Phân công trách nhiệm và quyền hạn là sự cụ thể hoá quyền hạn và trách nhiệm của từng nhân viên trong đơn vị; được phân công tương xứng với kinh nghiệm, năng lực cũng như công việc được giao của từng thành viên Vì thế cần có những uỷ quyền rõ ràng bằng văn để tránh sự chồng chéo hay thiếu sót khi thực hiện các nhiệm vụ công việc

Theo xu hướng hiện nay, các doanh nghiệp tăng quyền lực cho các cấp dưới Việc này thường đưa đến đơn giản hoá cơ cấu tổ chức của đơn vị nhờ đó khuyến khích sự sáng tạo, chủ động và có các ph n ứng kịp thời góp phần thức đẩy năng lực cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu khách hàng Nhưng như vậy sẽ dẫn đến các yêu cầu cao hơn về năng lực nhân viên cũng như trách nhiệm lớn hơn, lúc đó đòi hỏi người quản lý phải có các thủ tục giám sát hữu hiệu đối với kết quả và thường dẫn đến các quyết định không thích hợp

Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự bao gồm các quy định liên quan đến việc tuyển dụng, huấn luyện, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng và kỷ luật nhân viên Doanh nghiệp cần thiết lập một chính sách nhân sự rõ ràng, với các chương trình hỗ trợ nâng cao kiến thức, các hình thức khen thưởng nhằm khích lệ nhân viên thực hiện tốt các công việc Bên cạnh đó, nhà quản lý không quên có những hành động nghiêm khắc đối với các hành vi vi phạm

Tóm lại, Môi trường kiểm soát có ảnh hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện

và kết quả của các thủ tục kiểm soát Các thủ tục kiểm soát có thể sẽ không đạt được mục tiêu trong một môi trường kiểm soát yếu kém Ngược lại, một môi trường kiểm soát tốt có thể hạn chế được phần nào sự thiếu sót của các thủ tục kiểm soát Tuy nhiên, môi trường kiểm soát không thể thay thế cho các thủ tục kiểm soát cần thiết

1.2.2 Đánh giá rủi ro

Mọi doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực kinh doanh với quy mô lớn hay nhỏ đều tồn tại rủi ro Rủi ro ảnh hưởng đến sự sinh tồn của doanh nghiệp; sức cạnh tranh thị trường; sức mạnh tài chính; và khả năng duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và con người Không có biện pháp nào để giảm rủi ro bằng không mà chỉ có thể ngăn chặn, hạn chế những rủi ro có thể xảy ra, vì thế các nhà quản lý phải xác định những rủi ro có thể đe doạ đến mục tiêu của mình và xây dựng biện pháp quản lý các rủi ro dựa trên việc nhận dạng và phân tích rủi ro

Để có thể làm được việc này, người quản lý cần phải:

• Thiết lập các mục tiêu, kể cả mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu riêng cho từng hoạt động

• Nhận dạng và phân tích rủi ro

• Kiểm soát rủi ro khi có thay đổi về kinh tế, công nghệ, luật pháp, kỹ thuật

Thiết lập mục tiêu.

Nếu doanh nghiệp xác định mục tiêu rõ ràng, cũng như xây dựng cụ thể các biện pháp thực hiện mục tiêu thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đã đặt ra và nhanh chóng thấy được các rủi ro có thể đe doạ đến các mục tiêu của mình Mục tiêu gồm hai mức độ: mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị (thường được trình bày thông qua sứ mạng của tổ chức và các cam kết về giá trị của tổ chức đối với xã hội), và mục tiêu ở mức độ từng bộ phận (xuất phát từ chiến lược chung của đơn

vị, những mục tiêu của từng bộ phận phải được nối kết và hoà nhập với mục tiêu chung)

Mục tiêu của một tổ chức đa dạng, thường được phân thành ba loại sau:

- Mục tiêu hoạt động: liên quan đến tính hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động trong đơn vị, ví dụ mục tiêu về lợi nhuận, bảo vệ tài sản …;

- Mục tiêu báo cáo tài chính: liên quan đến tính đáng tin cậy của báo cáo tài chính được công bố , bao gồm việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận khi lập báo cáo tài chính;

- Mục tiêu tuân thủ: đề cập đến sự tuân thủ những luật lệ, quy định trong môi trường kinh doanh và pháp lý mà đơn vị đang hoạt động

Như vậy có những mục tiêu xuất phát từ hoạt động kinh doanh của đơn vị (dựa vào sự ưu tiên, xét đoán và phong cách điều hành của người quản lý, khác nhau giữa các đơn vị) và có mục tiêu xuất phát từ bên ngoài (mục tiêu tuân thủ và báo cáo tài chính, thường giống nhau giữa các đơn vị) Các mục tiêu này chồng chéo, bổ sung và liên kết chặt chẽ với nhau, một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả là khi đạt được những mục tiêu này

Nhận dạng và phân tích rủi ro

Xác định và phân tích rủi ro là quá trình diễn ra liên tục và có ảnh hưởng lớn đến sự hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ Nhà quản lý cần nhận dạng mọi rủi

ro có thể xảy ra và có những hoạt động cần thiết để quản lý những rủi ro xác định được

- Nhận dạng rủi ro được thực hiện thông qua việc xem xét các nhân tố bên

trong và bên ngoài doanh nghiệp, những nhân tố này luân phiên ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp

Yếu tố bên ngoài gồm sự thay đổi kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu và thói quen của người tiêu dùng ảnh hưởng đến sản xuất, phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng, giá cả và bảo hành; sự xuất hiện yếu tố cạnh tranh tác động đến giá cả và thị trường, sự thay đổi môi trường pháp lý ảnh hưởng đến chính sách và chiến lược kinh doanh; thảm hoạ thiên tai; sự thay đổi môi trường kinh tế

Yếu tố bên trong gồm sự hư hỏng của hệ thống thông tin; trình độ nhân viên và phương pháp huấn luyện; sự thay đổi nguồn lực quản lý; sự điều hành không hiệu quả của ban kiểm toán

Rủi ro có thể tăng cao nếu các hoạt động thực hiện đi xa các mục tiêu đặt ra và việc xác định rõ ràng các rủi ro là điều rất quan trọng đối với nhà quản lý Nhà quản lý nên xem xét các hoạt động qua lại giữa đơn vị và các đối tác bên ngoài liên quan, gồm nhà cung cấp hiện tại và tiềm năng, nhà đầu tư, chủ nợ, nhân viên, khách hàng, đối thủ cạnh tranh cũng như tin tức, truyền thông

- Phân tích rủi ro: phương pháp phân tích rủi ro đa dạng và phong phú bởi vì có rất nhiều rủi ro khó xác định Dù sao quá trình phân tích rủi ro cũng gồm:

• Đánh giá mức quan trọng của rủi ro,

• Đánh giá mức độ thường xuyên xảy ra,

• Xem xét cách thức kiểm soát rủi ro, đưa ra các biện pháp đối phó rủi ro Rủi ro có loại không ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của đơn vị và khả năng xảy

ra thấp, có loại có ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của đơn vị và khả năng xảy ra cao Vì vậy khi phân tích rủi ro nhà quản lý cần phải sáng suốt và thận trọng Đánh giá rủi ro là một phần của kiểm soát nội bộ, nhà quản lý cần phải thiết kế các thủ tục kiểm soát rủi ro Trước khi thiết lập hay bổ sung thủ tục kiểm soát, nhà quản lý nên xem xét một cách c n th n liệu thủ tục hiện hành có thích hợp cho việc nhận dạng rủi ro và đối phó rủi ro hay không, bởi vì thủ tục có thể thoả mãn đồng thời nhiều mục tiêu, nhà quản lý nghiên cứu xem liệu có cần đưa ra những biện pháp khác hay là bản thân những thủ tục hiện có đã đủ thực hiện Nhà quản lý phải chú ý rằng rủi ro luôn luôn tồn tại trong doanh nghiệp không phải do hạn chế nguồn lực mà đó là sự hiện hữu vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ

Quản trị sự thay đổi

Khi nền kinh tế, môi trường pháp lý hay ngành nghề kinh doanh thay đổi thì hoạt động của doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng, vì vậy rất quan trọng đối với nhà quản lý để đánh giá các rủi ro và đưa ra các hoạt động cần thiết để ngăn chặn những rủi ro này

Quản trị sự thay đổi cần chú ý đến sự thay đổi môi trường kinh doanh, nhân sự thay đổi, hệ thống thông tin được nâng cấp hay thay mới, tốc độ phát triển nhanh, công nghệ mới, dòng sản phẩm mới, tái cơ cấu tổ chức, hoạt động nước ngoài Doanh nghiệp cần có cơ chế nhận dạng những thay đổi đã hay sẽ xảy ra, dưới giả định hay điều kiện nhất định Cơ chế nhận dạng và phân tích rủi ro nên tập trung vào các dữ kiện có thể xảy ra trong tương lai và lập kế hoạch dựa vào những thay đổi Càng nhận diện sớm những rủi ro và cơ hội thì khả năng đưa ra các hành động để đối phó càng tốt hơn Tuy nhiên không thể không quan tâm đến những chi phí liên quan vì không đơn vị nào có đủ khả năng và nguồn lực để thu thập và phân tích đầy đủ thông tin về những tình huống tương lai có thể xảy ra ảnh hưởng doanh nghiệp Do vậy một cơ chế phù hợp là cơ chế có khả năng dự đoán những thay đổi ảnh hưởng đến đơn vị, giúp tránh được những rủi ro đang đe doạ và tạo thuận lợi cho những cơ hội mới

1.2.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là các chính sách và thủ tục do nhà quản lý đặt ra nhằm giúp họ kiểm soát được mọi yêu cầu, hoạt động diễn ra hàng ngày tại các bộ phận, phòng ban của đơn vị; đồng thời giúp doanh nghiệp đưa ra những hành động cần thiết để đánh giá rủi ro nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Hoạt động kiểm soát bao gồm chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát

- Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc cần làm, là cơ sở cho việc thực hiện các thủ tục kiểm soát

- Thủ tục kiểm soát là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát

Phân loại hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát có nhiều loại khác nhau, bao gồm kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát phát hiện, kiểm soát bù đắp hay kiểm soát thủ công, kiểm soát trong môi trường tin học và kiểm soát quản lý Hoạt động kiểm soát được phân loại tùy thuộc vào mục tiêu kiểm soát, như mục tiêu đảm bảo tính đầy đủ và chính xác của quá trình nhập liệu có thể được thiết lập cho một phòng ban, bộ phận cụ thể hoặc cho toàn bộ tổ chức nói chung

Về mục đích: gồm kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát phát hiện, kiểm soát bù đắp

- Kiểm soát ngăn ngừa là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu khả năng xảy ra sai sót và gian lận, ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu doanh nghiệp;

- Kiểm soát phát hiện là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời ra hành vi sai sót hoặc gian lận nào đó đã được thực hiện;

- Kiểm soát bù đắp là tăng cường thêm thủ kiểm soát nhằm bổ sung cho một thủ tục kiểm soát khác

Về chức năng: vài hoạt động kiểm soát cơ bản được thực hiện tại doanh nghiệp

- Soát xét nhà quản lý: liên quan đến ngân sách, dự báo và đối thủ cạnh tranh;

- Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: là kiểm tra tính chính xác, đầy đủ và hợp lý của các nghiệp vụ, dữ liệu khi nhập vào;

- Kiểm soát vật chất: thiết bị, hàng tồn kho, tiền và các tài sản khác phải được kiểm đếm định kỳ và so sánh với số liệu trên báo cáo;

- Giám sát thực hiện: là kiểm tra việc thực hiện hoạt động kinh doanh và tình hình tài chính, phân tích các mối quan hệ giữa chúng;

- Phân công nhiệm vụ: là phân công phân nhiệm rõ ràng giữa các nhân viên giúp doanh nghiệp giảm thiểu được các rủi ro do sự nhầm lẫn, sai sót không thích đáng

Phân tích đánh giá rủi ro

Cùng với việc đánh giá rủi ro, nhà quản lý nên đưa ra các hoạt động cần thiết có hiệu quả đối với các rủi ro đã được nhận dạng, việc này giúp cho nhà quản lý thiết lập các hoạt động kiểm soát hợp lý và đúng lúc Ví dụ, công ty đưa ra mục tiêu “Phải đạt hay vượt doanh thu bán hàng” Rủi ro có thể thấy là không có thông tin rõ ràng về nhu cầu khách hàng tiềm năng và hiện tại Hành động của nhà quản lý đối với rủi ro này là hệ thống lại lịch sử mua hàng của khách hàng hiện tại và nghiên cứu thị trường mới Những hành động này là điểm quan trọng trong việc thiết lập hoạt động kiểm soát

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin

Hầu hết các doanh nghiệp, gồm cả đơn vị nhỏ hay các đơn vị thuộc công ty lớn, đều ứng dụng máy tính vào việc ghi nhận thông tin, vì thế hệ thống thông tin gồm yếu tố máy tính và cả con người

- Kiểm soát chung: được áp dụng trong toàn hệ thống và đảm bảo rằng hệ thống

vẫn đang hoạt động, bao gồm việc kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu, kiểm soát phần mềm hệ thống, kiểm soát truy cập, kiểm soát việc phát hiện và

bảo trì các hệ thống ứng dụng

- Kiểm soát ứng dụng: bao gồm việc vi tính hóa cùng với phần mềm được áp dụng nhằm đảm bảo nghiệp vụ được thực hiện một cách đầy đủ và chính xác, hợp lý Một trong những đóng góp quan trọng của máy tính là ngăn ngừa sai sót khi nhập liệu, cũng như phát hiện và điều chỉnh lại những sai sót đó, điều này tùy

thuộc vào việc vi tính hóa

Đánh giá hoạt động kiểm soát

Nhà quản lý cần phải đánh giá hoạt động kiểm soát nhằm xác định các rủi ro, từ đó thiết lập các mục tiêu cho các hoạt động quan trọng Vì vậy cần phải xem xét các hoạt động kiểm soát có liên quan đến quá trình đánh giá rủi ro nhằm đảm bảo rằng các chỉ thị của cấp trên được thực hiện Việc đánh giá không chỉ xem xét cùng với hoạt động kiểm soát liên quan đến quá trình đánh giá rủi ro mà còn được áp dụng chính thức

1.2.4 Thông tin và truyền thông

Nhà quản lý doanh nghiệp cần phải nắm bắt được các thông tin liên quan và cần thiết đến các hoạt động, sự kiện bên trong và ngoài công ty Các thông tin phải được truyền đạt đến cho nhân viên dưới mọi hình thức, mọi lúc và kịp thời chính xác để thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình Hệ thống thông tin của DN tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng những thông tin về tài chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhà quản lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp

Thông tin

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt với nhiều sự thay đổi của thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, hệ thống thông tin cũng cần thay đổi phù hợp nhằm đáp ứng mục tiêu mới của doanh nghiệp Một hệ thống thông tin tốt cần có các đặc điểm sau đây:

- Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh: hệ thống thông tin phải là một phần của hoạt động kinh doanh, nó không chỉ thu thập thông tin cần thiết trong việc đưa ra các quyết định cho kiểm soát mà còn giúp đưa ra các chiến lược kinh doanh;

- Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược: thực tiễn cho thấy thành công của

nhiều tổ chức đều nhờ vào việc sử dụng hệ thống thông tin một cách chiến lược;

- Tích hợp với hoạt động kinh doanh: hệ thống thông tin không còn đơn thuần là

thông tin tài chính mà còn kết hợp với hệ thống thông tin toàn công ty, nó giúp

nhà quản lý kiểm soát toàn bộ quá trình kinh doanh, theo dõi và ghi nhận kịp thời nghiệp vụ

- Phối hợp hệ thống thông tin mới và cũ: hệ thống thông tin mới ắt phải hỗ trợ

nhà quản lý trong mục tiêu mới, chiến lược mới nhưng chưa chắc là tốt hơn hệ thống cũ Bởi hệ thống thông tin cũ đã được kiểm nghiệm thông qua quá trình sử dụng, còn hệ thống mới thì chưa nên không rõ về hiệu quả áp dụng Vì thế cần phải xem xét và nghiên cứu kỹ khi sử dụng hệ thống mới cũng như đào tạo cho toàn nhân viên thành thạo cách sử dụng để tránh nhầm lẫn khi ghi nhận thông tin

- Chất lượng thông tin: dù thông tin được tạo ra bởi hệ thống nào thì cũng cần

đảm bảo chất lượng, hỗ trợ nhà quản lý trong việc kiểm soát doanh nghiệp Vì thế thông tin phải thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và dễ dàng truy cập

Truyền thông

Truyền thông là thuộc tính vốn có của hệ thống thông tin vì hệ thống thông tin phải cung cấp các thông tin thích hợp để mọi người thực hiện chức năng tài chính, kinh doanh và tuân thủ Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thông tin cần thiết đến các bên liên quan cả trong và ngoài doanh nghiệp

- Bên trong: cần thiết lập kênh thông tin từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên

cũng như kênh thông tin giữa các nhân viên, các bộ phận để đảm bảo thông tin được truyền đến tất cả mọi người Bên cạnh đó, mọi người cần hiểu rõ công việc của mình cũng như ảnh hưởng của nó đến các nhân viên khác để mọi người cùng phối hợp trong công việc, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao cũng như đạt được mục tiêu riêng và mục tiêu chung toàn công ty

- Bên ngoài: giữa các đối tượng bên ngoài như khách hàng, nhà cung cấp, các cơ

quan chủ quản, nhà đầu tư và các đối tượng bên trong công ty luôn có sự trao đổi thông tin lẫn nhau Các đối tượng bên ngoài như cơ quan thuế, kiểm toán Nhà nước khi thực hiện kiểm toán tuân thủ cũng có thể phát hiện ra các yếu kém quan

trọng của hệ thống KSNB Hay nhà cung cấp, nhà đầu tư cần biết về tình hình kinh doanh, tài chính của công ty thông qua báo cáo tài chính Ngược lại, các nhân viên trong công ty như nhân viên bán hàng cần nắm được nhu cầu, sở thích của khách hàng, nhân viên mua hàng thì cần biết về khả năng cung cấp hàng của nhà cung cấp, hay các nhà quản lý phải biết yêu cầu của các cổ đông, nhà đầu tư để từ đó từng bước thực hiện kế hoạch đã đặt ra hay thiết lập mục tiêu cụ thể Thông tin và truyền thông có thể xem là hai bộ phận không thể tách rời bởi sự kết hợp giữa chúng mới đem lại hiệu quả cao của hệ thống thông tin Để có được những thông tin hữu ích, thích hợp và chính xác thì cần phải có kênh truyền thông tốt và ngược lại một kênh truyền thông tốt thì thông tin mới phủ sóng đến từng cá nhân, bộ phận trong công ty và đến đối tượng bên ngoài

1.2.5 Giám sát

Hệ thống kiểm soát nội bộ cần phải được giám sát, đó là một quá trình đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống, bởi nó thay đổi theo thời gian Vì các thủ tục kiểm soát đã từng hiệu quả có thể trở nên kém đi hay không còn dùng được nữa với nhiều lý do như năng lực của nhân viên mới, giới hạn về thời gian và nguồn lực hay nhu cầu quản lý của cấp quản lý mới … Hơn nữa, hoàn cảnh khi thiết lập hệ thống kiểm soát ban đầu đã thay đổi theo thời gian nên sẽ xuất hiện những tình huống mới mà hệ thống cũ không thể phát hiện các rủi ro có thể xảy ra Mục tiêu của việc giám sát là nhằm đảm bảo HTKSNB luôn hoạt động hữu hiệu do vậy cần giám sát tất cả các hoạt động diễn ra trong đơn vị

Giám sát được thực hiện theo hai cách: Giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ Một HTKSNB sẽ được thiết kế để giám sát chính nó một cách thường xuyên

ở một mức độ nào đó, khi giám sát thường xuyên đạt hiệu quả thì giám sát định kỳ giảm xuống Việc tổ chức giám sát định kỳ là cần thiết đối với nhà quản lý để có những điều chỉnh kịp thời, đảm bảo hệ thống kiểm soát vẫn hoạt động hữu

hiệu Trước khi ra quyết định điều chỉnh, nhà quản lý cần phải xem xét bản chất và mức độ của sự thay đổi và các rủi ro; khả năng, năng lực và kinh nghiệm của những người thực hiện kiểm soát; cũng như kết quả của việc giám sát thường xuyên Thông thường, khi có sự kết hợp giữa giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ sẽ luôn đảm bảo được tính hiệu quả của hệ thống KSNB

Giám sát thường xuyên

Hoạt động giám sát thường xuyên diễn ra ngay trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp và rất đa dạng như đối chiếu, điều chỉnh và các hoạt động khác Vài hoạt động giám sát thường xuyên như: lập báo cáo hoạt động, tài chính và kế toán; kiểm tra tính chính xác và đầy đủ trong việc xử lý các nghiệp vụ; đối chiếu số liệu ghi chép về tài sản, hàng tồn kho với tài sản và hàng tồn thực tế; kiểm toán viên nội bộ thường đưa ra các kiến nghị về các biện pháp cải thiện HTKSNB; báo cáo định kỳ của nhân viên về việc hoàn thành nhiệm vụ …

Giám sát định kỳ

Trong khi thủ tục giám sát thường xuyên thường cung cấp những phản hồi quan trọng về tính hiệu quả của các yếu tố kiểm soát thì giám sát định kỳ đưa ra đánh

giá ban đầu về tính hiệu quả của hệ thống

- Phạm vi và mức độ của việc giám sát: phụ thuộc vào đánh giá rủi ro và phạm

vi, mức độ của việc giám sát thường xuyên Khả năng xảy ra rủi ro cao thì việc giám sát sẽ thực hiện thường xuyên hơn Giám sát định kỳ chỉ được thực hiện định kỳ và khi có yêu cầu đặc biệt từ nhà quản lý hay có tình hống đặc biệt xảy

ra Phạm vi giám sát còn tuỳ thuộc vào 03 loại mục tiêu: hoạt động, báo cáo tài chính và tuân thủ

- Người thực hiện giám sát: việc giám sát định kỳ thường diễn ra dưới hình thức

tự đánh giá, tức là mỗi người quản lý và nhân viên tự đánh giá tính hữu hiệu của

các thủ tục kiểm soát đối với các nhiệm vụ, hoạt động của họ, đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ và môi trường kiểm soát nơi họ làm việc

Kiểm toán viên nội bộ thực hiện đánh giá kiểm soát nội bộ như một phần công việc thường ngày và theo yêu cầu của hội đồng quản trị hay ban giám đốc

- Quy trình đánh giá: đánh giá HTKSNB là một quy trình dựa trên những nguyên tắc nhất định

Đầu tiên, người đánh giá (dù là quản lý, nhân viên hay kiểm toán viên) phải hiểu rõ đặc điểm hoạt động của đơn vị và từng yếu tố của HTKSNB Phương pháp tìm hiểu có thể thảo luận với những nhân viên thực hiện và xem các tài liệu được

ban hành

Tiếp theo, người đánh giá xác định HTKSNB thực tế hoạt động ra sao Các thủ tục được thiết kế ban đầu có c n thay đổi cho phù hợp với thực tế theo thời gian, hay chúng có còn thích hợp để áp dụng Để thực hiện được thì người đánh giá có thể thảo luận với những người vận hành hệ thống hay những người bị tác động bởi các thủ tục kiểm soát hay xem xét các ghi nhận về hoạt động của HTKS Cuối cùng, người đánh giá phân tích tính hữu hiệu của việc thiết kế và vận hành HTKSNB Người đánh giá c n chú trọng xem liệu h th ng ki m soát có cung cấp một sự đảm bảo hợp lý giúp đạt được các mục tiêu đề ra của đơn vị không

- Phương pháp đánh giá: có nhiều phương pháp và công cụ đánh giá như bảng

liệt kê, bảng câu hỏi, lưu đồ Ngoài ra, một số công ty sử dụng phương pháp so sánh hệ thống KSNB của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác cùng ngành và khác ngành để có thể rút ra kinh nghiệm

- Tài liệu hoá: hoạt động kiểm soát được tài liệu hoá hay không tuỳ thuộc vào

quy mô và sự phức tạp của doanh nghi p, các doanh nghi p lớn thường có sổ tay về chính sách, về cơ cấu tổ chức, bảng mô tả hướng dẫn công việc … trong khi doanh nghi p nhỏ thì ít quan tâm đến Các thủ tục kiểm soát không được tài liệu

hoá không có nghĩa HTKSNB hoạt động không hiệu quả hay không thể đánh gia Việc tài liệu hoá ở mức độ thích hợp giúp việc kiểm soát có hiệu quả hơn, giúp nhân viên hiểu rõ về vận hành của hệ thống, vai trò cụ thể của họ Người đánh giá sẽ quyết định tài liệu hoá những gì khi họ đánh giá hệ thống kiểm soát, như dựa trên các tài liệu sẵn có và bổ sung thêm bảng mô tả về thử nghiệm và phân tích Tài liệu hoa ùc n thiết khi đưa ra các ý kiến về HTKSNB hay đánh giá hệ thống cho các đối tác bên ngoài

- Kế hoạch thực hiện:

Quyết định về phạm vi đánh giá, cụ thể là loại mục tiêu hoạ động, báo cáo hay tuân thủ; các bộ phận của HTKSNB liên quan như môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin và truyền thông;

Xác định các hoạt động giám sát thường xuyên;

Phân tích công việc đánh giá của kiểm toán viên nội bộ;

Xác định mức độ ưu tiên, thường ưu tiên khu vực có rủi ro cao;

Xây dựng chương trình đánh giá phù hợp với thứ tự ưu tiên;

Xác định phạm vi, thời gian, phương pháp, công cụ và các phát hiện c n báo cáo; Tiến hành đánh giá và rà soát lại các phát hiện;

Xem xét các hành động và điều chỉnh trong quá trình đánh giá các khu vực

1.3 Sự hữu hiệu và hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.3.1 Sự hữu hiệu của HTKSNB

HTKSNB của các tổ chức khác nhau được vận hành với các mức độ hữu hiệu khác nhau Tương tự như thế, một HTKSNB cụ thể cũng hoạt động khác nhau

ở thời điểm khác nhau Theo báo cáo COSO (1992) cho rằng: một HTKSNB hữu hiệu (xét ở một thời điểm xác định) nếu Hội đồng quản trị và nhà quản lý đạt được các tiêu chí:

- Họ hiểu rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức đang đạt được ở mức độ nào,

- Báo cáo tài chính được lập và trình bày một cách đáng tin cậy,

- Các luật lệ và quy định đang được tuân thủ

Vậy khi khẳng định kiểm soát nội bộ là một quá trình thì sự hữu hiệu của HTKSNB lại là một trạng thái của quá trình đó ở một thời điểm xác định mà thôi Việc đánh giá sự hữu hiệu của một hệ thống kiểm soát nội bộ thường mang tính xét đoán, vì thế để đánh giá một HTKSNB là hữu hiệu thì ngoài ba tiêu chí trên cần phải đánh giá thêm năm bộ phận cấu thành của HTKSNB có hiện hữu không và có thì chúng có đang hoạt động hữu hiệu không?

Có thể thấy, sự hữu hiệu của năm bộ phận cấu thành của hệ thống kiểm soát nội bộ cũng chính là tiêu chí để đánh giá sự hữu hiệu của HTKSNB đó Tuy nhiên, cần lưu ý rằng năm tiêu chí trên cần được thoả mãn khi đánh giá sự hữu hiệu của HTKSNB thì điều này không có nghĩa là mọi bộ phận hợp thành của hệ thống kiểm soát nội bộ đều phải hoạt động giống y hệt như nhau hoặc cùng mức độ ở các tổ chức khác nhau Lý do nêu ra trong báo cáo COSO:

- Có sự bù trừ tự nhiên giữa các bộ phận của hệ thống kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ phục vụ cho nhiều mục đích vì vậy việc kiểm soát nội bộ ở bộ phận này có thể phục vụ cho yêu cầu kiểm soát ở bộ phận kia

- Để đối phó với một rủi ro cụ thể, nhà quản lý có thể đề ra nhiều mức độ kiểm soát khác nhau ở các bộ phận khác nhau Các yếu tố này sẽ làm cho năm tiêu chí trên được thoả mãn mà không nhất thiết phải có sự đồng nhất về mức độ hoạt động của các bộ phận

Năm bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ và năm tiêu chí trên áp dụng cho toàn bộ hệ thống kiểm soát nội bộ hoặc cho một (một số) nhóm mục tiêu Khi xem xét một trong ba nhóm mục tiêu, chẳng hạn kiểm soát nội bộ đối với việc lập báo cáo tài chính thì cả năm tiêu chí nêu trên đều phải được thoả mãn để giúp chúng ta đưa ra nhận xét rằng kiểm soát nội bộ đối với việc

lập báo cáo tài chính là hữu hiệu

Có thể thấy, một HTKSNB hữu hiệu và vững mạnh mang đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: số liệu báo cáo kế toán, tài chính được đảm bảo chính xác; nâng cao tính minh bạch và trách nhiệm giải trình của đơn vị; giảm bớt rủi ro do sai sót, gian lận hay trộm cắp do nhân viên gây ra; giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách của công ty và các quy định pháp luật; chất lượng thông tin được đảm bảo, hỗ trợ cho Ban Giám đốc đưa ra các quyết định chính xác, hợp lý; tạo nên các quy trình kiểm soát hiệu quả giúp làm giảm chi phí hoạt động; đảm bảo đơn vị sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra…

1.3.2 Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ có hiệu lực thì chỉ có thể giảm rủi ro, hạn chế tối đa các sai phạm để giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của mình chứ không thể giảm rủi ro xuống bằng không Những hạn chế của kiểm soát nội bộ bao gồm:

- Hiệu quả của kiểm soát sẽ bị hạn chế bởi sự yếu kém của người ra quyết định Quyết định thường được thực hiện theo ý chủ quan của con người và thường chỉ dựa trên những thông tin mà người ra quyết định có được hoặc do bị áp lực kinh doanh

- Kiểm soát nội bộ cho dù được thiết kế rất tốt nhưng cũng có thể bị thất bại vì nó phụ thuộc vào yếu tố con người Đó là khi con người hiểu nhầm sự chỉ dẫn của cấp trên hoặc do chủ quan hoặc do bất cẩn, sao lãng, đánh giá hay ước lượng sai các báo cáo

- Nhà quản lý lạm quyền, bỏ qua các quy định kiểm soát trong quá trình thực hiện nghiệp vụ có thể dẫn đến việc không kiểm soát được các rủi ro và làm cho môi trường kiểm soát trở nên yếu kém

- KSNB khó ngăn cản được gian lận và sai sót của người quản lý cấp cao Các thủ tục kiểm soát là do người quản lý đặt ra, nó chỉ kiểm tra việc gian lận và sai

sót của nhân viên Khi người quản lý cấp cao cố tình gian lận, họ có thể tìm cách bỏ qua các thủ tục kiểm soát cần thiết

- Phần lớn các thủ tục kiểm soát nội bộ thường được thiết lập cho các sai phạm dự kiến, các nghiệp vụ thường xuyên, lặp đi lặp lại hơn là các nghiệp vụ không thường xuyên, do đó khi xảy ra các sai phạm bất thường thì thủ tục kiểm soát trở nên kém hữu hiệu, thậm chí vô hiệu

- Chi phí thực hiện hoạt động kiểm soát nội bộ không vượt quá những lợi ích mà hệ thống đó mang lại; hay nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra

- Do thay đổi tổ chức, quan điểm và yêu cầu quản lý làm cho các thủ tục kiểm soát bị lạc hậu, không còn phù hợp

Kiểm soát nội bộ cho dù được thiết kế và hoạt động tốt cũng chỉ cung cấp đảm bảo hợp lý cho nhà quản lý để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Tất cả các hệ thống KSNB đều ẩn chứa những hạn chế vốn có của nó

K T LU N CHƯƠNG 1 

Tuỳ theo qui mô và đặc điểm kinh doanh mà mỗi doanh nghiệp xây dựng một HTKSNB khác nhau, nhưng nếu hệ thống đó được xây dựng dựa trên nền tảng Coso 1992 thì sẽ hoạt động hiệu quả hơn Tuy nhiên, bất kỳ HTKSNB nào cũng tồn tại những hạn chế tiềm tàng nên doanh nghiệp cần lưu ý để tối thiểu hoá những hạn chế này khi xây dựng HTKSNB

Chương 1 đã trình bày những điểm cơ bản về lý thuyết Kiểm soát nội bộ theo báo cáo Coso 1992 gồm 5 cấu phần chính: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi

ro, hoạt động kiểm soát, truyền thông và thông tin, giám sát; bên cạnh đó cũng nêu ra những ưu điểm và hạn chế của HTKSNB Người viết đã căn cứ vào những luận điểm cơ bản đó để đánh giá thực trạng về HTKSNB tại Công ty OSC Việt Nam và từ đó đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện nó

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI CÔNGTY

TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về Công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 23 tháng 06 n m 1977, Công ty Ph c v d u khí V ng Tàu - Côn o đ c thành l p đi vào ho t đ ng theo ch đ nh c a Chính Ph Sau đ i tên thành Công ty

Du l ch D ch v D u khí Vi t Nam vào n m 1993 Vào tháng 3/2011, Công ty chuy n đ i lo i hình thành Công ty TNHH MTV D ch v D u khí Vi t Nam

(OSC Vi t Nam) d i s qu n lý c a B V n hoá, Th thao và Du l ch

Công ty đã trải qua một quá trình phát triển lâu dài, từ khi mới thành lập năm

1977 đến nay đã là 36 năm, có thể được tóm lược qua các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Từ ngày thành lập (23/6/1977) đến cuối năm 1987

Thời kỳ này Công ty mới chỉ có gần 100 cán bộ công nhân viên được tập hợp từ nhiều nơi, nhiều ngành, phần lớn chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực đối ngoại và

du lịch Cơ sở vật chất được giao là các khách sạn, biệt thự do chiến tranh đang xuống cấp, không đáp ứng được yêu cầu phục vụ chuyên gia dầu khí nước ngoài Sau đó, OSC Việt Nam tiếp tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ toàn bộ việc ăn ở, đi lại cho trên 1.000 chuyên gia dầu khí Liên Xô cùng gia đình họ đến công tác tại Vũng Tàu Công ty đã góp phần quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu tiên vào năm 1986 của Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Vietsovpetro Thời gian này, Công ty được Tổng cục Du lịch chỉ đạo là một trong

05 (năm) công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón khách quốc tế, mà chủ yếu là khách từ Liên Xô và Đông Âu

Giai đoạn 2: Từ năm 1988 đến năm 2009

Giai đoạn này, Công ty chuyển hướng hoạt động đa lĩnh vực: du lịch, dịch vụ dầu khí, xuất khẩu lao động … và quy mô, phạm vi hoạt động của Công ty ngày càng mở rộng Đây là giai đoạn OSC Việt Nam thu được nhiều kết quả tốt đẹp trên cả lĩnh vực du lịch và dịch vụ dầu khí Đặc biệt về du lịch, Công ty đã cải tạo, nâng cấp hệ thống khách sạn Grand - Palace thành khách sạn tiêu chuẩn quốc tế 4 sao đầu tiên tại Vũng Tàu, đem lại sự ổn định và phát triển đồng bộ cho cả dịch vụ lưu trú và lữ hành Bên cạnh hai lĩnh vực kinh doanh then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí, Công ty còn đẩy mạnh kinh doanh các ngành nghề như xuất khẩu lao động, xây dựng … đạt mức tăng trưởng, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động

Giai đoạn 3: Từ năm 2010 đến nay

Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam đã được Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch phê duyệt phương án chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam OSC Việt Nam đã có chiến lược mới và đang từng bước tái cấu trúc doanh nghiệp; và trong giai đoạn này Công ty phát triển thêm một lĩnh vực đầy tiềm năng là kinh doanh bất động sản

Đến giai đoạn này, OSC Việt nam đã xây dựng chiến lược đầu tư để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, với mục tiêu là cơ sở vật chất phải đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh, đa dạng hoá sản phẩm du lịch Việc đầu tư nâng cấp khách sạn Rex thành khách sạn đạt chuẩn 4 sao, khu khách sạn Grand – Palace đạt tiêu chuẩn 5 sao và xây dựng Khu Dịch vụ dầu khí Lam Sơn, Trung tâm thương mại Thịnh vượng số 9 Lê Lợi thành khu dịch vụ hiện đại đồng bộ, bắt đầu các dự án bất động sản như OSC Land, OSC Buiding là những mục tiêu có tính chiến lược trong đầu tư xây dựng cơ sở vật chất

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh

Công ty đang phát tri n theo mô hình đa ngành, đa ngh , đa s h u v i quy mô ngày càng rộng lớn

- Ngành nghề kinh doanh chính: dịch v du l ch, d ch v d u khí và b t đ ng s n

- Các ngành nghề khác: truyền thông và sự kiện, kinh doanh hàng hoá xuất nhập khẩu, thuê văn phòng và kho bãi

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức toàn công ty

VPCT

OSC TECH

OSC FIRST

OSC BẾN LỨC OSC MEDIA

BAN T NG GIÁM C

ĐƠN VỊ THÀNH VIÊN PHÒNG BAN CÔNG TY

HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN BAN KIỂM SOÁT

BỘ VĂN HOÁ, THỂ THAO VÀ DU LỊCH

CÔNG TY CON