Phân tích và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt thiện hoạt động quản trị nhân sự tại công ty TNHH MTV du lịch dịch vụ dầu khí việt nam

Bộ giáo dục và đào tạo Trường đại học bách khoa hà nội ---[[ \\---NGUYễN TUấN DũNG PHÂN TíCH Và Đề XUấT CáC giảI pháp để HOàN THIệN hoạt động QUảN TRị NHÂN Sự TạI CÔNG TY TNHH MTV DU L

Trang 1

Bộ giáo dục và đào tạo Trường đại học bách khoa hà nội

-[[ \\ -NGUYễN TUấN DũNG

PHÂN TíCH Và Đề XUấT CáC giảI pháp để HOàN THIệN hoạt động QUảN TRị NHÂN Sự TạI CÔNG TY TNHH MTV DU LịCH DịCH Vụ

DầU KHí VIệT NAM

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật CHUYấN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Trang 2

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN Error! Bookmark not defined.

LỜI CẢM ƠN Error! Bookmark not defined.

MỤC LỤC 1

DANH MỤC CÁC BẢNG Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮTError! Bookmark not defined.

LỜI NÓI ĐẦU ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰERROR! BOOKMARK NOT DE 1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự Error! Bookmark not defined.

1.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự Error! Bookmark

not defined.

1.3 Nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự Error! Bookmark not defined.

1.4 Nội dung, chức năng chủ yếu về quản trị nhân sựError! Bookmark not defined.

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á Error!

Bookmark not defined.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAMERROR! BOOKMARK N

2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam

(OSC Việt Nam) Error! Bookmark not defined.

2.2 Dữ liệu thu thập Error! Bookmark not defined.

2.3 Phân tích thực trạng nhân sự tại OSC Việt Nam Error! Bookmark not defined.

2.4 Thực trạng quản trị nhân sự tại OSC Việt Nam Error! Bookmark not defined.

Trang 3

2.5 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại OSC Việt Nam

Error! Bookmark not defined.

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM VIỆT NAM ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED 3.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển nhân sự tại OSC Việt Nam Error! Bookmark not defined.

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân sự và phân tích công việcError! Bookmark not defined.

3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân sự Error! Bookmark not defined.

3.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nhân sựError! Bookmark not defined.

3.5 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nhân sự Error! Bookmark not defined 3.6 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân sự Error! Bookmark not defined.

3.7 Một số kiến nghị Error! Bookmark not defined TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED KẾT LUẬN CHUNG ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED TÀI LIỆU THAM KHẢO ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Trang 4

Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Họ và tên: Nguyễn Tuấn Dũng

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan :

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn

của TS Vũ Quang

Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ

Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa

từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, ngày 27 tháng 08 năm 2012

Người thực hiện

Nguyễn Tuấn Dũng

Trang 5

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận được sự

hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn Tôi xin được

bày tỏ lới cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau đại học, Khoa

Kinh tế và Quản lý cùng các thầy cô giáo Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tạo

mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo TS Vũ Quang,

đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá

trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Xin được cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của Công ty

TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam đã cung cấp tài liệu và đã tạo

mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Công ty

để tôi có thể hoàn thành được luận văn

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ,

động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn này khó tránh khỏi

những hạn chế, khiếm khuyết nhất định Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng

góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để bản luận văn

này được hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 27 tháng 08 năm 2012

Người thực hiện

Nguyễn Tuấn Dũng

Trang 6

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC BẢNG v

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ vi

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 5

1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự 5

1.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự 8

1.3 Nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự 9

1.4 Nội dung, chức năng chủ yếu về quản trị nhân sự 12

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á 16

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 20

2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam (OSC Việt Nam) 20

2.2 Dữ liệu thu thập 32

2.3 Phân tích thực trạng nhân sự tại OSC Việt Nam 32

2.4 Thực trạng quản trị nhân sự tại OSC Việt Nam 36

2.5 Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nhân sự tại OSC Việt Nam 57

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT

Trang 7

3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân sự và phân tích công việc 60

3.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nhân sự 63

3.4 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nhân sự 70

3.5 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nhân sự 82

3.6 Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nhân sự 87

3.7 Một số kiến nghị 90

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 92

KẾT LUẬN CHUNG 93

TÀI LIỆU THAM KHẢO 94

Trang 8

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á…… 17

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của OSC Việt Nam 2010-2011 30

Bảng 2.2: Cơ cấu dữ liệu thu thập tại OSC Việt Nam 32

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của OSC Việt Nam theo trình độ đào tạo 34

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động của OSC Việt Nam theo giới tính qua các năm 35

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của OSC Việt Nam năm 2011 35

Bảng 2.7: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong OSC Việt Nam 42

Bảng 2.8: Các hình thức đạo tạo của OSC Việt Nam 44

Bảng 2.9: Chi phí đào tạo của OSC Việt Nam 46

Bảng 2.10: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong OSC Việt Nam 47

Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của 200 CBCNV trong OSC Việt Nam 49

Bảng 2.12: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong OSC Việt Nam 54

Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực 73

Bảng 3.2: Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho vị trí cán bộ lãnh đạo 74

Bảng 3.3: Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho vị trí nhân viên gián tiếp 76

Bảng 3.4: Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho vị trí nhân viên trực tiếp 78

Bảng 3.5: Năng lực cần đào tạo bổ sung 80

Bảng 3.6: Bảng đánh giá nhân viên qua mạng 83

Trang 9

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của OSC Việt Nam 25

Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại OSC Việt Nam 38

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất 63

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ của OSC Việt Nam qua các năm 33

Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động của OSC Việt Nam theo trình độ đào tạo 34

Trang 10

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Viên Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam

11 CLTT Chiến lược Tiếp Thị

14 CPI Chỉ số giá tiêu dùng trong nước

16 NNL Nguồn nhân lực

17 SXKD Sản xuất kinh doanh

18 BHYT Bảo hiểm y tế

19 BHXH Bảo hiểm xã hội

20 VHTTDL Văn hóa, thể thao và du lịch

Trang 11

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do lựa chọn đề tài

Kể từ khi con người xuất hiện trên mặt đất này và kể từ khi con người biết

hợp quần thành tổ chức thì vấn đề quản trị bắt đầu xuất hiện Xã hội càng phức tạp,

đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trò của nhà quản trị càng quan trọng bấy

nhiêu Một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị là quản trị con người (quản trị

nhân sự) Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy

cho cùng cũng là quản trị con người”

Tầm quan trọng của yếu tố con người là một thực tế hiển nhiên không ai phủ

nhận được Nhiều nước vốn xuất phát từ những điều kiện kinh tế thấp kém, lạc hậu,

tài nguyên thiên nhiên thậm chí còn nghèo hơn Việt Nam hiện nay nhưng đã đạt

được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao nhờ biết phát huy và sử dụng tốt yếu tố con

người Nước ta có ruộng đất canh tác bình quân đầu người thuộc diện thấp nhất thế

giới, tài nguyên khoáng sản tuy đa dạng phong phú song trữ lượng không lớn như

nhiều nước khác, cơ sở vật chất còn lạc hậu, nguồn vốn trong nước hạn chế, vì vậy

xét đến cùng con người vẫn là nguồn vốn quí giá và lớn nhất của nước ta hiện nay

Do vậy hơn lúc nào hết chúng ta cần tập trung phát triển nhân tố con người trong

lực lượng sản xuất để vươn lên mạnh mẽ, nhanh chóng hơn nữa về mặt kinh tế và

mặc dù chúng ta đã rất cố gắng để đạt được những thành tựu nhất định trong việc

phát huy và sử dụng yếu tố con người nhưng cho đến nay con người lao động Việt

Nam vẫn còn nhiều hạn chế và mới chỉ đáp ứng được phần nào yêu cầu của nền sản

xuất hiện đại Sở dĩ có tình trạng như vậy chủ yếu là do chúng ta chưa hiểu đúng

yếu tố con người hoặc còn có những cách hiểu, cách làm khác nhau, không nhất

quán và thiếu đồng bộ trong việc phát huy, sử dụng yếu tố con người, dẫn đến tình

trạng thiếu những nhân sự có đủ năng lực để làm chủ công nghệ hiện đại, để thực

hiện các dự án chuyển giao công nghệ với các nước có nền công nghiệp phát triển

Thiếu vốn, chúng ta có thể cải thiện môi trường đầu tư thông qua các chế độ, chính

sách để thu hút, thiếu công nghệ hiện đại chúng ta có thể thực hiện các dự án

chuyển giao công nghệ Nhưng để thực hiện việc sử dụng nguồn vốn và thực hiện

Trang 12

nhân sự có trình độ để làm chủ được nguồn vốn và công nghệ Trước xu thế hội

nhập sâu và rộng của nền kinh tế thế giới thì dường như những yếu tố truyền thống

như vốn, công nghệ và các yếu tố đầu vào đã dần dần trở nên bão hòa và không còn

mang tính quyết định nữa Giờ đây, yếu tố nhân lực đã trở thành yếu tố quyết định

sự thành công của các doanh nghiệp, tổ chức Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển

trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt hiện nay thì ngoài những yếu tố

truyền thống thì các doanh nghiệp, tổ chức đều phải thực hiện tốt công tác quản trị

nhân sự có hiệu quả

Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh

nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị Trong doanh nghiệp mỗi

con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm

gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ

giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành

bại của một doanh nghiệp Một doanh nghiệp hay một tổ chức dù có nguồn tài chính

dồi dào, tài nguyên phong phú với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các

công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng trở nên vô ích nếu không

biết quản trị con người

Do đó các quốc gia đều đặt yếu tố con người vào vị trí trung tâm của sự phát

triển và đề ra các chính sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của

hiện tại và tương lai

Chính vì cảm nhận thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải có công tác

quản trị nhân sự trong bất cứ một doanh nghiệp nào cho nên tôi đã lựa chon đề tài:

“Phân tích và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự tại

Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam” làm luận văn tốt

nghiệp Đây là vấn đề tôi mong muốn được tìm hiểu, được khám phá sự đặc biệt,

thú vị trong công tác quản trị nhân sự và hơn nữa đây còn là vấn đề quan trọng để

phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn hiện nay

Trang 13

Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du

Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam, đánh giá từ đó rút ra ưu, nhược điểm và đề xuất

các giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự nói trên

3 Phương pháp nghiên cứu

Về lý luận: Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nhân sự, các

mô hình quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp, đặc trưng lao động nghề nghiệp

Về thực tiễn: Phương pháp dùng phiếu hỏi và phỏng vấn về các yếu tố liên

quan đến nội dung đề tài quản trị nhân sự, phương pháp khảo sát thực tiễn và

phương pháp thống kê

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch

Vụ Dầu Khí Việt Nam

Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề cơ sở lý luận và phân tích

thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí

Việt Nam để từ đó đưa ra một số biện pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các

doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn

Công ty là một doanh nghiệp nhà nước chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ

VHTTDL với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là: du lịch, dịch vụ dầu khí và bất động

sản Với cách thức quản lý con người tại Công ty không những tỏ ra nhiều bất cập ở

hiện tại mà thậm chí sẽ không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển

SXKD ở tương lai Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện

công tác quản trị nhân sự cho Công ty đáp ứng được các chức năng nhiệm vụ chính,

và đây cũng là chủ đề thời sự đã và đang được các nhà lãnh đạo Công ty quan tâm

6 Những điểm nổi bật của luận văn

Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc

thù riêng của một DNNN Trong giai đoạn phát triển hiện nay, kết quả nghiên cứu

Trang 14

của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự và thực sự là những vấn

đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Do đó, Luận văn có thể xem

như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty TNHH MTV Du

Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam nói riêng và các DNNN hiện nay nói chung

7 Kết cấu của luận văn

Để thực hiện được mục đích của Luận văn, ngoài lời mở đầu, kết luận, danh

mục tài liệu tham khảo; phần nội dung chính của Luận văn được chia thành 3

chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nhân sự

Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MTV Du

Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty

TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam

Trang 15

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và

phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào Vì vậy vấn đề nhân sự luôn được quan

tâm hàng đầu

Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự trong doanh

nghiệp:

Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các

biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các

trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”

Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật

chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất

lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”

Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân

viên và quản lý có chất lượng - những người tham gia tích cực vào sự thành công

của công ty Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự

giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao

động

Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người,

đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và

nhân viên mới Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở

đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn công ty đều có lợi

Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính

nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và

chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác

Quản trị nhân sự - Một vài quan điểm tiếp cận

- Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…)

Trang 16

Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ

chức Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc,

chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm Vì vậy cách giải quyết hợp

lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học

- Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest)

Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần

được khơi gợi và khai thác Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần

trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao Ai

cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng

định mình Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp

dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc

và kiểm tra công việc của mình

- Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản

Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng

suất lao động cao Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử

và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của

quản trị nhân sự trong doanh nghiệp Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến

nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích

đáng công bằng

Vậy Quản trị nhân sự là gì?

Các doanh nghiệp đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị

và con người cần thiết để tạo ra hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị

trường Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung

cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần

thiết Tương tự như vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý

con người - một nguồn lực quan trọng của họ

Quản trị nhân sự bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có

Trang 17

Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người

lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào

đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Như vậy, một câu hỏi

đặt ra: ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? Rõ ràng câu trả lời

sẽ là: mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp

Quản trị nhân sự là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp,

vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của công

ty

Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị

nhân sự Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư

phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích,

nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự Chính cung cách quản

trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra bầu không khí

có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ

bản của quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng

lãnh đạo và chức năng kiểm tra

Nhiều tác giả coi các chức năng quản trị về hoạch định, tổ chức lãnh đạo và

kiểm tra là trung tâm về các cuộc bàn luận về quản trị Những chức năng hợp thành

quá trình quản trị này, quá trình được hợp thành một cách từ từ để một việc nào đó

đều liên quan đến quản trị bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản trị nào Khi luận

giải về vấn đề này các nhà quản trị Harold, Koontz và Cyril nói: "Khi hành động

theo khả năng quản trị của mình, các chủ tịch, trưởng phòng, đốc công, giám thị,

trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều

làm cùng một việc Với tư cách nhà quản trị tất cả những người này phần nào đều

tiến hành theo công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con

người Với tư cách nhà quản trị, mỗi người trong số họ lúc này hay lúc khác đều

phải được thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của những nhà quản trị" Thậm chí

một quản trị gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản trị này, mặc dù trong

nhiều trường hợp các chức năng này cũng được sử dụng theo trực giác

Trang 18

Hoạch định bao hàm một việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ

chức và phát triển các biểu đồ công việc cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó

được hoàn thành như thế nào Khi kế hoạch đã được hình thành thì việc tổ chức trở

nên quan trọng Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau là con

người, vốn và thiết bị một cách hiệu quả nhất để hoàn thành mục tiêu Do vậy tổ

chức bao hàm nhiều việc kết hợp các nguồn lực

Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản

trị căn bản, bao gồm ba nhóm chức cơ bản sau đây:

(1) Nhóm chức năng thu hút nhân sự

(2) Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nhân sự

(3) Nhóm chức năng duy trì nhân sự

1.2 Sự cần thiết của việc hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai

thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ

thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động

lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ

thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì

không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối

với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Con người, với khả năng sáng tạo, lao động cần cù siêng năng của mình, đã

phát minh ra những dụng cụ từ ban đầu là thô sơ cho đến phát triển công nghệ cao,

khoa học kỹ thuật cao như ngày nay đã phục vụ được nhu cầu bản thân và phát triển

xã hội

Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn

đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung

đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành

quả do họ làm ra

Trang 19

chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức

Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có

nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự Cung cách quản trị nhân

sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong

những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp

1.3 Nhân tố ảnh hưởng công tác quản trị nhân sự

- Môi trường bên ngoài:

Khung cảnh kinh tế: Tình hình kinh tế và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn

đến quản lý nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều

chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao

động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh

Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân

Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm

chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên

tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao

động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội

ngũ lao động trong công ty và khan hiếm nguồn nhân lực

Luật pháp: Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nhân sự, ràng buộc các

doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt

mối quan hệ về lao động

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh

hưởng không nhỏ đến quản lý nhân sự với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính,

đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý

nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực

lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Trang 20

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về

lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên

sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có

việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để

có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh: cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

- Môi trường bên trong:

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp,

ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị

nhân sự

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng

của họ

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức

Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng

động, sáng tạo

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và

tinh thần của người lao động)

- Nhân tố con người:

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp

Trang 21

muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện

pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao

động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng

tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả

mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân

cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác

nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy

thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp

trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác

nhau

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến

người lao động Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được

trả công Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là

công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện

một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách

thích đáng

- Nhân tố nhà quản trị:

Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ

chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù

hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên

quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm

cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của

mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp,

một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo

đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần

Trang 22

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình

trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân

viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị

nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến

của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay

không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của

người lao động

1.4 Nội dung, chức năng chủ yếu về quản trị nhân sự

1.4.1 Chức năng thu hút, bố trí nhân sự

Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân

viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển

được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch

sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác

định được những công việc nào cần tuyển thêm người

- Phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết

của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng

nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể

tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích

công việc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách

thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và

cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện

công việc tốt nhất

- Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng nhân sự là hoạt động liên quan đến quá

trình cung ứng nguồn lực nhân sự cho doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự được

hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của

Trang 23

doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, nâng cao năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp đồng thời giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí và

sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác và tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng,

đào tạo và phát triển nhân sự

- Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên: Phân công, bố trì và đề bạt nhân

viên là quá trình sắp đặt lại nhân sự vào các vị trí công việc của doanh nghiệp, khai

thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong

công việc

1.4.2 Chức năng đào tạo, phát triển nhân sự

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo

cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn

thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa

các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình đào tạo hướng

nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên

và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp, Đồng thời, các doanh

nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên

mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật, Nhóm

chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp,

huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ

lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và

cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

1.4.3 Chức năng duy trì nhân sự

Nhóm chức này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân sự

trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích và động viên

nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh

nghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp

làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với

chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho

nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý

nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh

Trang 24

nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến,

cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy

tín của doanh nghiệp,… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội

ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp Do đó xây dựng và quản lý hệ thống

thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ

luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân

viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên,

Ngoài ra để duy trì nhân sự doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động

liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và mối quan hệ

trong công việc: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao

động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao

động Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không

khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được

thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp

- Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác

quản trị nhân sự Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên

Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực

hiện tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra

quyết định quản lý về nhân sự một cách công bằng chính xác

Đánh giá thực hiện công việc nhằm các mục đích chính sau: đánh giá thực

hiện công việc trong quá khứ nhằm nâng cao hiệu quả công việc trong tương lai,

xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và

khả năng thăng tiến trong tương lai của nhân viên, làm cơ sở xác định mức lương,

tạo động lực cho người lao động thông qua việc công nhận đúng mức thành tích của

họ, giúp họ gắn bó với doanh nghiệp Tóm lại doanh nghiệp có thể thực hiện các

mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công việc, nhưng đều hướng tới một

mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên, nâng cao hiệu quả của

Trang 25

Thu nhập luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động Ở một mức độ

nhất định, thu nhập có thể được xem là bằng chứng thể hiện địa vị, uy tín….của

người lao động đối với xã hội

Thu nhập của người lao động bao gồm: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và

phúc lợi Trong đó, tiền lương chiếm tỷ trọng lớn nhất

Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của

họ, là động lực chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt Tiền lương là thu nhập

chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia

đình họ và họ có thể hòa đồng với trình độ văn minh trong xã hội Ở một mức độ

nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị uy tín của một người

lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội Tiền lương còn thể hiện chính

sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với người lao động Nhân viên luôn tự hào đối

với mức lương của mình; khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng

với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái, tích cực làm việc Hệ thống tiền lương

giữ vai trị đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần

đối với nhân viên

Tiền lương được hiểu là số tiền mà chủ sử dụng lao động trả cho người lao

động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm

việc

Hiểu theo nghĩa rộng, tiền lương không chỉ bao hàm các yếu tố tài chính mà

còn có cả các yếu tố phi tài chính

Phần tài chính bao gồm tài chính trực tiếp và gián tiếp:

- Tài chính trực tiếp bao gồm tiền lương, tiền thưởng, tiền hoa hồng

- Tài chính gián tiếp bao gồm bảo hiểm, chế độ phúc lợi…

Phần phi tài chính chứa đựng các lợi ích mang lại cho người lao động từ bản

thân công việc và môi trường làm việc như sức hấp dẫn của công việc, sự vui vẻ,

mức độ tích luỹ kiến thức, tự học hỏi, sự ghi nhận của xã hội…

Trang 26

1.5 Kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á

Nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á nói chung vẫn có các quan niệm không

rõ ràng về quản trị nhân sự là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào Tuy

nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất

của quản trị nhân sự trong các tổ chức này

Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực này chịu ảnh hưởng

rất mạnh của yếu tố văn hoá Theo tổng kết của các nhà quản lý, có ba loại hình

quản trị nhân sự điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý

theo kiểu Trung Quốc, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu

Phương Tây

Trang 27

Bảng 1.1: So sánh các phong cách quản trị nhân sự ở các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á

Theo kiểu Trung Quốc Các khía

cạnh cơ bản

Theo kiểu Nhật Bản

Truyền thống Hiện đại

Theo kiểu Phương Tây

Ông chủ quản lý quán xuyến mọi việc; Nhấn mạnh lòng trung thành;

Nhấn mạnh quan hệ;

Không áp dụng qui trình quản lý chính thống

Nhấn mạnh lòng trung thành; Quan hệ; áp dụng linh hoạt qui trình quản lý chính thống

Chính thống, cụ thể, chi tiết;

Nhấn mạnh vào kết quả; Nhấn mạnh tính cá nhân

Thiết kế, bố

trí công việc

Chung, rộng và linh hoạt;

Luân chuyển công việc;

Nhấn mạnh trình tự phát triển

Không rõ ràng; Linh hoạt;

bố trí người theo độ tin cậy

Qui định rõ chức trách nhiệm vụ đối với công việc nhưng vẫn bảo đảm sự linh hoạt;

Qui định rõ ràng chức trách nhiệm vụ, chi tiết cụ thể; Nhấn mạnh sự “làm giàu” công việc

Thu hút,

tuyển chọn

Nhấn mạnh tư chất; Ưu tiên người mới rời ghế nhà trường; Tuyển “đồng đội”; Nhấn mạnh các nguồn bên trong

Nhấn mạnh yếu tố quan hệ; Thu hút từ các nguồn người quen, bạn bè;

Không có qui định, chính sách chung về quá trình thu hút tuyển chọn

Nhấn mạnh yếu tố khả năng;

Có tính đến yếu tố quan hệ;

Mở rộng các nguồn thu hút nhân viên khác ngoài nguồn

Lòng trung thành; Đánh giá theo hành vi; Nhấn mạnh phương pháp thực hiện

Nhấn mạnh hơn vào kết quả cuối cùng, song vẫn tính đến yếu tố hành vi

Đánh giá theo kết quả; Phương pháp đánh giá rõ ràng

Trang 28

Theo kiểu Trung Quốc Các khía

cạnh cơ bản

Theo kiểu Nhật Bản

Truyền thống Hiện đại

Theo kiểu Phương Tây

thâm niên làm việc tại công ty;

ràng; Dựa nhiều vào sự trung thành và quan hệ;

Nhấn mạnh yếu tố thâm niên; Vai trò công đoàn ít

tính đến yếu tố trung thành song cũng trên cơ sở kết quả công việc; Yếu tố thâm niên cũng được tính đến; Công đoàn có vai trò nhất định

quả công việc;

Đào tạo và

phát triển

Đào tạo kỹ năng cụ thể cho công ty; Đào tạo suốt đời bằng nhiều cách; Đào tạo qua công việc

Xem xét đào tạo trên cơ sở: “Có ảnh hưởng đến lòng trung thành không?

Nhấn mạnh đào tạo trên cơ

sở nhu cầu công ty Cá nhân đóng vai trò chủ động; Công

ty tạo điều kiện ủng hộ

Công ty có vai trò chủ động Cá nhân cũng có kế hoạch phát triển cá nhân mình Nhu cầu cá nhân và yêu cầu của công ty luôn được xem xét cân đối

Trang 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong Chương 1, tác giả đã trình bày khái quát lý thuyết về quản trị nhân sự bao gồm các khái niệm về quản trị nhân sự, nhân tố ảnh hưởng và nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nhân sự Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị nhân sự trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á

Những nội dung này sẽ làm cơ sở lý luận cho việc phân tích thực trạng về công tác quản trị nhân sự và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại các Chương 2 và Chương 3 của Luận văn

Trang 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV DU LỊCH DỊCH VỤ DẦU KHÍ VIỆT NAM 2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam (OSC Việt Nam)

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH MTV Du lịch Dịch vụ dầu khí Việt Nam

Cách nay hơn 35 năm, vào ngày 23-6-1977, để phục vụ sự nghiệp thăm dò

và khai thác dầu khí non trẻ của đất nước, Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam (OSC Việt Nam) được thành lập từ tiền thân là Công ty Phục Vụ Dầu khí Vũng Tàu - Côn Đảo (theo quyết định số 1305/NV-QĐ, ngày 23 tháng 6 năm 1977 của Bộ nội vụ) Vào thời điểm đó, OSC Việt Nam là đơn vị duy nhất làm nhiệm vụ cung cấp dịch vụ dầu khí, trong đó có nhiệm vụ phục vụ các sinh hoạt cho chuyên gia quốc tế vào giúp Việt Nam thăm dò, khai thác dầu khí tại thêm lục địa phía Nam ngoài khơi biển Bà Rịa - Vũng Tàu Trong 35 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam (OSC Việt Nam)

đã trải qua 5 giai đoạn:

- Giai đoạn I (Từ ngày thành lập (23/6/1977) đến cuối năm 1979):

Thời kỳ vạn sự khởi đầu nan vừa tập hợp xây dựng lực lượng vừa tập trung đầu tư cải tạo hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng và vừa bắt tay ngay vào phục

vụ các Công ty dầu khí tư bản

Đây là thời kỳ phục vụ các công ty dầu khí tư bản đầu tiên từ các nước Ý, Canada, Tây Đức, Na Uy đến Việt Nam thăm dò dầu khí với gần 200 khách ăn ở cố định, doanh thu thời kỳ này đạt 5 triệu USD (không kể tiền đồng Việt Nam) Nguồn thu ấy tuy không quá lớn nhưng rất quý giá đối với điều kiện kinh tế của Công ty lúc bấy giờ và quan trọng hơn nữa là Công ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm quý báu trong lĩnh vực phục vụ đối tượng khách cao cấp – khách dầu khí đáp ứng cho nhu cầu phát triển ngành mũi nhọn dầu khí của đất nước

Trang 31

giao tế, du lịch nội địa đến du lịch lữ hành quốc tế Tuy là lĩnh vực hoàn toàn mới đối với Công ty lúc bấy giờ nhưng lượng khách du lịch đến với Công ty khá đông, công suất buồng giường các khách sạn và biệt thự trực thuộc đạt khá cao, công tác

an ninh, chính trị luôn được đảm bảo

- Giai đoạn II (Từ năm 1980 đến 1987):

Nước ta ký kết Hiệp định hợp tác Dầu khí với Liên Xô, năm 1981, các chuyên gia dầu khí và Liên Xô vào Việt Nam

OSC Việt Nam tiếp tục được Nhà nước giao nhiệm vụ phục vụ toàn bộ việc

ăn ở, đi lại, giải trí, tạo mọi điều kiện thuận lợi cho đội ngũ trên 1000 chuyên gia dầu khí Liên Xô (nay là người Nga) cùng gia đình họ, góp phần quan trọng trong việc thăm dò và phát hiện dòng dầu đầu tiên vào năm 1986 của Xí nghiệp LDDK Vietsovpetro OSC Việt Nam đồng thời được Tổng cục Du lịch chỉ đạo là một trong

5 công ty kinh doanh du lịch trong cả nước đón khách quốc tế, mà chủ yếu là khách

từ Liên Xô và Đông Âu Tiếp nhận và quản lý trường Nghiệp vụ Du lịch Vũng Tàu theo mô hình Trường bên cạnh doanh nghiệp để đáp ứng cho công tác đào tạo huấn luyện, xây dựng đội ngũ

Giai đoạn này, để đảm bảo phục vụ một lượng khách dầu khí tương đối lớn với yêu cầu nghiêm ngặt về tiêu chuẩn định lượng, chất lượng, và mức giá dịch vụ - giá đầu ra do nhà nước qui định đòi hỏi OSC Việt Nam phải có một nguồn lực tài chính và nguồn đầu vào là thực phẩm, nguyên liệu, chế biến chất lượng cao, trang thiết bị cao cấp đồng bộ v.v Khó khăn lúc bấy giờ đó là phải thực hiện tốt nhiệm

vụ chính trị trong khi doanh thu từ các hoạt đồng dịch vụ này thu bằng tiền Việt Nam nhưng được qui đổi thành đồng Rúp chuyển nhượng do 2 chính phủ Liên Xô

và Việt Nam chấp thuận Trước tình hình đó, OSC Việt Nam phải tự cân đối toàn

bộ đầu vào bằng cách phát triển thêm hệ thống dịch vụ khép kín, từ tổ chức nuôi gà, sản xuất nước đá, giặt là, và xuất khẩu, lúc đầu là xuất khẩu ủy thác sau đó là xuất khẩu trực tiếp để lấy lãi này bù lỗ cho sự chênh lệch tỉ giá của đồng Rúp

Trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, để có nguồn hàng xuất khẩu hàng tiêu dùng, theo tinh thần Nghị quyết VI của Đảng, OSC Việt Nam đã đầu tư 4,3 triệu USD và 3,6 tỷ đồng Việt Nam vào nhiều nhà máy, nông trường cây con ở các địa phương và

Trang 32

bộ ngành như: nhà máy dệt Đông Phương, dệt Phong Phú, nhà máy đông lạnh Cam Ranh, nước suối Đảnh Thạnh-Diên Khánh, nhà máy may Nha Trang, nhà máy xay xát tại Bến Lức-Long An, trồng tiêu, cà phê ở Lộc Ninh, Sông Bé và tại Đăk Lăk

Do có nhiều kinh nghiệm trong giai đoạn đầu - tập trung đầu tư cải tạo, xây dựng các cơ sở trọng yếu để phục vụ dầu khí Đến giai đoạn này, OSC Việt Nam bắt đầu phát triển thêm lĩnh vực xây dựng Bằng kinh nghiệm và tiềm lực của mình Công ty đã đưa lãnh đạo, cán bộ kỹ thuật, công nhân và một số vật tư chủ yếu mà Công ty cân đối được sang giúp một số Công ty trong ngành và ngoài ngành xây dựng các cơ sở như: Khách sạn Hòa Bình của Công ty Du lịch Hà Nội, nhà khách Minh Tâm của Bộ Nội vụ ở Đà Lạt, bệnh viện Thống Nhất TP Hồ Chí Minh v.v

- Giai đoạn III (Từ năm 1988 đến năm 1999):

Với sự năng động, sáng tạo, bền bỉ, giai đoạn này OSC Việt Nam vượt qua những thách thức mới, chuyển hướng hoạt động trên nhiều lĩnh vực Thời kỳ này Việt Nam đã có luật đầu tư riêng, Đại hội VI của Đảng đưa ra đường lối đổi mới đất nước OSC Việt Nam là một trong số ít những doanh nghiệp đi đầu trong việc làm

ăn với các đối tác nước ngoài hợp tác giúp vốn thành lập các liên doanh trên các lĩnh vực thuộc lĩnh vực hoạt động và lợi thế tiềm năng của mình

Thời kỳ này, lĩnh vực dịch vụ dầu khí khẳng định thương hiệu khi thắng thầu các hợp đồng quốc tế, phạm vi hoạt động đã vượt xa ra ngoài lãnh thổ Việt Nam; lĩnh vực kinh doanh du lịch và xây dựng tiếp tục duy trì và phát triển mạnh mẽ; với

20 ngành nghề khác nhau Giai đoạn này, bộ máy tổ chức của OSC Việt Nam phát triển lên 10 đơn vị hạch toán phụ thuộc, 8 đơn vị liên doanh nước ngoài, 1 công ty

cổ phần, 1 công ty TNHH, 12 khách sạn (trong đó có 4 khách sạn quốc tế 3 sao, 5 khách sạn quốc tế 2 sao), 1 khu căn hộ cao cấp, 36 biệt thự với tổng cộng 1095 phòng ngủ và nhiều thiết bị chuyên dùng hiện đại cùng với nhiều kho tàng bến bãi, bảo đảm phục vụ kinh doanh du lịch, dịch vụ dầu khí, xây lắp…

Với nền tảng của mình, OSC Việt Nam đã vượt qua, thích nghi và đứng vững trong cơ chế mới Sự phát triển của OSC Việt Nam mang chất và hiệu quả

Trang 33

Đây là giai đoạn OSC Việt Nam thu được nhiều kết quả tốt đẹp trên cả lĩnh vực dịch vụ dầu khí, du lịch và vươn xa hơn, rộng lớn hơn qua việc cải tạo nâng cấp

hệ thống khách sạn trực thuộc OSC Việt Nam hiện có 2 khách sạn tiêu chuẩn tương đương 4 sao là Grand và Palace, trong đó Grand là khách sạn đầu tiên tại thành phố Vũng Tàu vận hành tiêu chẩn ISO 9001 - 2000 Về lĩnh vực dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam tiếp tục ký kết và triển khai tốt các hợp đồng dịch vụ dầu khí gồm cung cấp dịch vụ hậu cần sinh hoạt trọn gói trên các tàu, giàn khoan; cung cấp vật tư, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ công tác thăm dò và khai thác dầu khí; tăng cường công tác đào tạo, đưa lao động Việt Nam dần thay thế lao động nước ngoài… Giai đoạn này, OSC Việt Nam đã đạt được mục tiêu: Đẩy mạnh kinh doanh tổng hợp, đa dạng các ngành nghề, trong đó tập trung vào hai lĩnh vực then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí; đạt tăng trưởng thấp nhất từ 10% trở lên, bảo toàn và phát triển vốn, bảo đảm việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động; sắp xếp và đổi mới

mô hình tổ chức công ty theo hướng cổ phần hoá từng đơn vị, nhằm tạo bước chuyển cơ bản trong việc nâng cao hiệu quả doanh nghiệp, tập trung nguồn vốn cho

dự án mới; Công ty cũng đã xây dựng được đội ngũ quản lý điều hành giỏi, các chuyên viên, chuyên gia về lĩnh vực tài chính, dịch vụ tài chính, tổ chức bộ máy Công ty đã được cơ cấu hiệu quả cao Cột mốc ghi nhận kết quả hoạt động của OSC Việt Nam là năm 2002 được Nhà nước trao tặng Huân chương Độc lập Hạng Hai

- Giai đoạn V (Từ năm 2010 đến nay):

Thực hiện chủ trương của Đảng và Nhà nước về sắp xếp đổi mới Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam đã được Bộ Văn hoá, Thể thao và Du lịch phê duyệt phương án chuyển đổi thành Công ty TNHH MTV Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con OSC Việt Nam đã có chiến lược mới và đang từng buớc tái cấu trúc doanh nghiệp Giai đoạn này, ngoài hai lĩnh vực kinh doanh then chốt là du lịch và dịch vụ dầu khí, OSC Việt Nam đẩy mạnh và phát triển một lĩnh vực đầy tiềm năng

là kinh doanh bất động sản, bất động sản du lịch và đã tham gia vào thị trường bất động sản nói chung các sản phẩm như văn phòng cho thuê, căn hộ Du lịch cho thuê cao cấp, căn hộ nhà ở Một số dự án tiêu biểu OSC Việt Nam đã đầu tư như Khu

Trang 34

Căn hộ cao cấp OSC Land, tổ hợp khách sạn – khu căn hộ cao cấp tiêu chuẩn 5 sao

ở trung tâm Bãi Trước - Vũng Tàu, khu cao ốc văn phòng tại thành phố Hồ Chí Minh…

Đến giai đoạn này, OSC Việt Nam tiếp tục đẩy mạnh đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất, riêng trong lĩnh vực du lịch, OSC Việt nam đã xây dựng chiến lược đầu tư giai đoạn 2010 – 2015 để các dịch vụ đủ sức cạnh tranh trên thị trường, với mục tiêu là cơ sở vật chất phải đáp ứng được yêu cầu kinh doanh, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh, đa dạng hóa sản phẩm du lịch Việc đầu tư nâng cấp và xây mới hệ thống khách sạn đạt tiêu chuẩn 4 sao gồm: khách sạn Rex, khách sạn Petro House, khách sạn Ngôi sao Đông Đại Dương cũng như xây dựng Khu Dịch vụ dầu khí Lam Sơn, Trung tâm thương mại Thịnh Vương số 9 Lê Lợi thành khu dịch vụ hiện đại đồng bộ và xa hơn nữa là nâng cấp, mở rộng khu khách sạn Grand – Palace đạt tiêu chuẩn 5 sao là những mục tiêu có tính chiến lược trong đầu tư xây dựng cơ

sở vật chất của OSC Việt Nam Lĩnh vực dịch vụ dầu khí sẽ theo kịp với sự phát triển của ngành và của cả nước với phạm vi hoạt động trong nước và vươn ra quốc

tế Với mô hình và sức mới, với kinh nghiệm từng trải và đội ngũ CBCNV lành nghề, đủ bản lĩnh và năng động OSC Việt Nam đủ sức vươn xa và phát triển nhanh chóng, khẳng định một thương hiệu OSC Việt Nam với ba trụ cột chính: Du lịch, Dịch vụ Dầu khí và Bất động sản

Sơ lược thông tin hiện nay của Công ty OSC Việt Nam:

- Tên gọi đầy đủ: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam

- Tên tiếng Anh: The National Oil Services Company of VietNam Limited

- Tên viết tắt tiếng Việt: OSC Việt Nam

- Tên viết tắt tiếng Anh: OSC Vietnam

- Địa chỉ trụ sở chính: 02 Lê Lợi, phường 1, thành phố Vũng Tàu, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu

Điện thoại: (84-64) 3852603 Fax: (84-64) 3852834

Trang 35

Cơ cấu tổ chức của OSC Việt Nam được thể hiện cụ thể như sau:

Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức của OSC Việt Nam

- Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch: là Chủ sở hữu, quản lý và tổ chức thực hiện

các quyền, nghĩa vụ của Chủ sở hữu đối với OSC Việt Nam Chủ sở hữu giao cho

BỘ VĂN HÓA THỂ THAO VÀ DU LỊCH

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG

- Cty CP ĐTXD OSC

- Cty CP TTTD OSC

- Cty TNHH Rạng Đông Orange Court

- Cty LDDL OSC SMI

- Cty TNHH Janhold OSC

- Cty CP ĐTPT Địa Ốc OSC

- Cty Tòa nhà điểm nhấn

- Cty TNHH OSC DUXTON

- OSC Bến Lức

- Công ty TNHH OSC First Holiday

- Công ty TNHH OSC Tech

- OSC Việt Nam Travel

TY LIÊN KẾT

KHỐI CÔNG

TY CON KHỐI ĐƠN VỊ

THÀNH VIÊN

Trang 36

Hội đồng thành viên thực hiện một số quyền của Chủ sở hữu đồng thời thực hiện các nghĩa vụ theo quy định của pháp luật

- Hội đồng thành viên: bao gồm 07 người, trong đó có 01 chủ tịch chuyên trách và

06 ủy viên kiêm nhiệm Hôi đồng thành viên là đại diện trực tiếp Chủ sở hữu tại OSC Việt Nam, có quyền nhân danh OSC Việt Nam để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của OSC Việt Nam trừ các quyền của Chủ sở hữu; chịu trách nhiệm trước pháp luật và Chủ sở hữu về việc thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao theo quy định của Luật doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty

- Ban kiểm soát: gồm 03 Kiểm soát viên ( 01 trưởng ban chuyên trách và 02 ủy

viên kiêm nhiệm) do Chủ sở hữu bổ nhiệm, nhiệm kỳ 03 năm Chủ sở hữu chỉ định một Trưởng ban trong số các Kiểm soát viên Ban kiểm soát có nhiệm vụ: kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng trong việc thực hiện các quyền của Chủ sở hữu, trong quản lý, điều hành công việc sản xuất kinh doanh của Công ty; thẩm định các báo cáo trước khi trình Chủ sở hữu hoặc cơ quan nhà nước liên quan; kiến nghị các giải pháp; kiểm tra hoạt động tài chính; báo cáo và chịu trách nhiệm trước Chủ sở hữu Ban kiểm soát hoạt động theo Quy chế do Chủ sở hữu phê duyệt

- Tổng giám đốc: là người điều hành hoạt động hàng ngày của OSC Việt Nam theo

mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, các quyết định của Hôi đồng thành viên phù hợp với Điều lệ OSC Việt Nam; chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên và pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

- Các Phó Tổng giám đốc: do Hội đồng thành viên tuyển chọn, bổ nhiệm, miễn

nhiệm, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng, khen thưởng, kỷ luật theo đề xuất của Tổng giám đốc Các Phó Tổng Giám đốc giúp Tổng giám đốc điều hành OSC Việt Nam theo phân công và ủy quyền của Tổng giám đốc; chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền Hiện tai Công ty mới chỉ có 01 Phó Tổng giám đốc

- Tổ chức đoàn thể:

Trang 37

bao gồm 01 đồng chí Bí thư Đảng ủy, 01 đồng chí Phó Bí thư Đảng ủy và 09 đồng chí là Đảng ủy viên

+ Công đoàn: Công đoàn OSC Việt Nam trực thuộc Liên đoàn Lao động thành phố

Vũng Tàu, có 10 công đoàn cơ sở thành viên, với gần 1000 đoàn viên làm việc ở doanh nghiệp nhà nước, công ty liên doanh và công ty TNHH

+ Đoàn thanh niên: Đoàn thanh niên OSC Việt Nam trực thuộc Tỉnh đoàn Bà

Rịa-Vũng Tàu, có 15 cơ sở đoàn với gần 600 đoàn viên

- Khối phòng ban:

+ Phòng TCNS: là đơn vị tổng hợp 3 chức năng: Quản lý nguồn nhân lực, quản lý

phát triển tổ chức, công tác y tế, sức khỏe Với các chức năng này Phòng sẽ tham mưu cho Ban Tổng giám đốc về những vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn của phòng Ngoài ra Phòng còn thực hiện các chức năng khác theo sự phân công của Ban Tổng giám đốc, tùy theo tình hình thực tế công việc

+ Phòng TCKT: thực hiện chức năng quản trị tài chính, quản trị kế toán, công tác y

tế, sức khỏe và tham mưu cho Ban Tổng giám đốc về những vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn của phòng

+ Phòng Đầu tư: có chức năng quản lý đầu tư tài chính vào các dự án, tham mưu

cho Ban Tổng giám đốc về những vấn đề thuộc lĩnh vực chuyên môn của phòng

+ Phòng CLTT: tiến hành quản lý chiến lược, quản lý kế hoạch kinh doanh, quản lý

tiếp thị, quản lý thương hiệu và quản lý công nghệ thông tin

+ Phòng PC - KSNB: có chức năng quản lý pháp lý, kiểm soát họat động, kiểm soát

tuân thủ và kiểm soát tài chính

+ Văn phòng: thực hiện các chức năng như quản lý hành chính, quản lý cơ sở vật

chất, quản lý mua sắm và quản lý an ninh tại Công ty

- Khối đơn vị thành viên: bao gồm chi nhánh OSC - thành phố Hồ Chí Minh, chi

nhánh OSC-Tây Ninh, chi nhánh OSC- Hà Nội, OSC Vũng Tàu, khách sạn Palace, khách sạn Grand, khách sạn Rex, khu dịch vụ dầu khí Lam Sơn và OSC Travel

Trang 38

Đây là những đơn vị có chức năng sản xuất kinh doanh trực thuộc Công ty TNHH một thành viên Du lịch dịch vụ dầu khí Việt Nam có bộ máy quản lý và điều hành,

có con dấu riêng, được mở tài khoản ngoại tệ và tài khoản đồng Việt Nam tại các ngân hàng thương mại tại Việt Nam, trực thuộc OSC Việt Nam Các đơn vị được hạch toán kinh tế theo phân cấp quản lý của OSC Việt Nam, chịu trách nhiệm về các khoản nợ, các cam kết tài chính trong phạm vi số vốn của đơn vị

- Khối Công ty con: gồm Công ty thương mai dịch vụ Bến Lức (OSC Bến Lức),

Công ty TNHH OSC First Holidays, công ty TNHH OSC Tech Đây là những doanh nghiệp do OSC Việt Nam đầu tư 100% vốn điều lệ hoặc giữ cổ phần, vốn góp chi phối được tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần, công ty TNHH

- Khối công ty liên kết: bao gồm công ty cổ phần khách sạn du lịch Thái Bình

Dương , công ty cổ phần Hoàng Gia, công ty cổ phần khách sạn du lịch Tháng Mười, công ty cổ phần Đầu Tư Xây Dựng OSC, công ty cổ phần Thể Thao Du Lịch OSC, công ty TNHH Rạng Đông Orange Court, công ty LDDL OSC SMI, công ty TNHH Janhold OSC, công ty cổ phần Đầu Tư Phát Triển Địa Ốc OSC, công ty cổ phần Tòa Nhà Điểm Nhấn, công ty TNHH OSC-DUXTON

Đây là những công ty do OSC Việt Nam có vốn góp dưới mức chi phối, được tổ chức dưới hình thức công ty TNHH hai thành viên trở lên, công ty cổ phần, công ty

ở nước ngoài…

2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ của OSC Việt Nam

Ngay từ những ngày đầu thành lập và trong suốt quá trình hoạt động, OSC

Việt Nam luôn bám sát hai nhiệm vụ chính trị được giao là: dịch vụ dầu khí và kinh

doanh du lịch, trong đó phục vụ dầu khí giữ vị trí số một

Tư tưởng chỉ đạo, quyết tâm chiến lược, quán triệt toàn Công ty là “ Tất cả

cho sự nghiệp dầu khí của Tổ quốc”

*Công ty tham gia các lĩnh vực kinh doanh chính như sau:

Trang 39

những hoạt động kinh doanh từ việc tổ chức, sắp xếp các chương trình du lịch cho khách

- Dịch vụ dầu khí: bao gồm hoạt động kinh doanh dịch vụ sinh hoạt dầu khí

(Catering) trên đất liền và ngoài biển, trong nước và ngoài nước và hoạt động kinh doanh thương mại và dịch vụ kỹ thuật dầu khí (OCTG & Technical)

- Kinh doanh xây lắp - bất động sản:

Kinh doanh xây lắp bao gồm các hoạt động kinh doanh: xây dựng nhà ở các loại; xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng; hoạt động xây dựng chuyên; hoàn thiện xây dựng công trình (trang trí nội thất, trang trí ngoại thất,…); hoạt động xây

dựng chuyên dụng khác

Kinh doanh bất động sản gồm: kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê: mua, bán, cho thuê nhà để ở và nhà không phải để ở, đất, nhà và căn hộ; tư vấn, môi giới, đấu giá quyền sử dụng đất…

2.1.4 Ngành nghề kinh doanh

Theo quyết định số 10/2007/QĐ – TTg ngày 32/01/2007 của Thủ tướng Chính phủ và Quyết định số 337/QĐ-BKH ngày 10/04/2007 của Bộ kế hoạch và đầu tư thì Công ty OSC Việt Nam hoạt động kinh doanh đa ngành nghề gồm các mảng hoạt động sản xuất kinh doanh như sau:

- Dịch vụ lưu trú và ăn uống: dịch vụ lưu trú ngắn ngày, dịch vụ ăn uống và dịch vụ phục vụ đồ uống

- Kinh doanh dịch vụ sinh hoạt dầu khí (Catering) trên đất liền và ngoài biển, trong

và ngoài nước

- Kinh doanh thương mại và dịch vụ kỹ thuật dầu khí ( OCTG & Technical)

- Hoạt động kinh doanh bất động sản

- Xây dựng gồm: xây dựng nhà các loại, xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng, hoạt động chuyên dụng, hoàn thiện xây dựng công trình và hoạt động chuyên dụng khác

Trang 40

- Công nghiệp chế biến, chế tạo: sản xuất chế biến thực phẩm, sản xuất trang phục, sản xuất sản phẩm từ kim loại đúc sẵn

- Bán buôn và bán lẻ; sữa chữa ôtô, môtô, xe máy và xe có động cơ khác

- Vận tải kho bãi: kho bãi và các hoạt động hỗ trợ cho vận tải

- Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ

- Hoạt động hành chính và dịch vụ hỗ trợ gồm: cho thuê máy móc, thiết bị; cho thuê

đồ dùng cá nhân và gia đình, cho thuê tài sản vô hình phi tài chính; dịch vụ vệ sinh nhà cửa, công trình và cảnh quan; hoạt động hành chính, hỗ trợ văn phòng…

- Hoạt động nghệ thuật, vui chơi, giải trí: hoạt động sáng tác, nghệ thuật và giải trí; hoạt động cá cược và đánh bạc; hoạt động thể thao; các hoạt động vui chơi giải trí khác

- Hoạt động dịch vụ khác: dịch vụ phục vụ cá nhân ( tắm hơi, massage và các hoạt động tăng cường sức khỏe tương tự, giặt là, phục vụ hôn lễ…)

- Hoạt động làm thuê các công việc trong các hộ gia đình, sản xuất sản phẩm vật chất và sản phẩm tự tiêu dùng của hộ gia đình

- Xuất khẩu, nhập khẩu và thương mại tổng hợp

- Các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật

2.1.5 Kết quả kinh doanh

Có thể nói năm 2011 là năm cực kỳ khó khăn của kinh tế thế giới nói chung

và kinh tế Việt Nam nói riêng Nhiều doanh nghiệp đã phải lâm vào tình trạng làm

ăn thua lỗ thậm chí bị giải thể hoặc phá sản Là một doanh nghiệp hoạt động theo cơ chế thị trường, OSC Việt Nam cũng không thoát khỏi xu thế chung đó Tuy nhiên với sự nỗ lực của toàn bộ đội ngũ CBCNV Công ty, kết quả kinh doanh của Công ty trong năm 2011 chỉ suy giảm không nhiều, cụ thể như sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của OSC Việt Nam 2010-2011

Định dạng
Số trang	104
Dung lượng	0,98 MB

Tài liệu tham khảo	Loại	Chi tiết
1. Nguyễn Thị Liên Diệp (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh	Khác
2. PGS.TS Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp, Thành phố Hồ Chí Minh	Khác
3. Nguyễn Thanh Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh	Khác
4. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2001), Quản trị học, NXB Thống kê, Thành phố Hồ Chí Minh	Khác
5. Đồng Thị Thanh Phương, Nguyễn Xuân Thủy, Nguyễn Việt Ánh, Trần Thị Việt Hoa (2006), Kỹ năng quản lý của tổ trưởng sản xuất và quản đốc phân xưởng, NXB Lao động, Thành phố Hồ Chí Minh	Khác
6. Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động – Xã Hội	Khác
7. Báo cáo tổng kết năm 2007, 2008, 2009 của OSC Việt Nam	Khác
8. Báo cáo Tài chính của OSC Việt Nam các năm 2009, 2010, 2011	Khác
9. Điều lệ Công ty TNHH Một Thành Viên Du Lịch Dịch Vụ Dầu Khí Việt Nam ( OSC Việt Nam)	Khác
10. Quy chế về Tuyển dụng; quy chế Đào Tạo - Bồi Dưỡng ; quy chế Trả Lương , Trả Thưởng; quy chế Thi Đua Khen Thưởng; quy chế Điều Chuyển Lao động của OSC Việt Nam	Khác
14. Ken Langdon & Christina (2004), Appraising Staff, NXB Tổng Hợp Thành Phố Hồ Chí Minh	Khác