Phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty cổ phần may sông hồng

Họ có thể là những người trực tiếp thực hiện việc mua bán hàng hóa hoặc là các tổ chức bổ trợ cho việc mua bán như vận chuyển, bảo quản, thanh toán, bảo hiểm… 1.1.2 Kênh phân phối Có n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Hà Nội – Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

VŨ QUANG TÙNG

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH

PHÂN PHỐI ĐỐI VỚI SẢN PHẨM CHĂN GA GỐI

TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

MAY SÔNG HỒNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THỊ MAI ANH

Hà Nội – 2014

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Mai Anh – Viện Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và sự nghiên cứu độc lập của tôi

Ngoài các tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn tôi không hề sao chép bất cứ công trình khoa học nào của người khác

Người thực hiện

Vũ Quang Tùng

ii

LỜI CẢM ƠN

Trước hết, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến tất cả quý thầy cô của Viện Kinh tế

và Quản lý - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho tôi trong quá trình tham gia chương trình cao học Quản trị kinh doanh K2011, giúp tôi có cơ sở để thực hiện luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo TS Nguyễn Thị Mai Anh đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình thực hiện luận văn, giúp tôi bổ sung, hệ thống hóa kiến thức, tích lũy kinh nghiệm trong nghiên cứu, học tập và ứng dụng không chỉ để thực hiện luận văn mà còn phục vụ công việc thực tế của mình

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới Ban lãnh đạo, anh chị em đồng nghiệp tại Công

ty Cổ phần may Sông Hồng đã cung cấp dữ liệu, trao đổi thông tin, động viên tôi hoàn thành luận văn này

Hà Nội, tháng 1 năm 2014

Học viên

Vũ Quang Tùng

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i 

LỜI CẢM ƠN ii 

MỤC LỤC iii 

DANH MỤC VIẾT TẮT v 

DANH MỤC BẢNG vi 

DANH MỤC HÌNH vii 

PHẦN MỞ ĐẦU 1 

1   Lý do chọn đề tài 1  

2   Mục đích nghiên cứu 1  

3   Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài 2  

4   Tên đề tài, kết cấu luận văn 2  

CHƯƠNG 1 4 

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 4 

1.1   Các khái niệm cơ bản 4  

1.1.1   Phân phối 4  

1.1.2   Kênh phân phối 4  

1.1.3   Vai trò, chức năng của kênh phân phối 4  

1.1.4   Các dòng chảy trong kênh phân phối 6  

1.2   Cấu trúc kênh phân phối 7  

1.2.1   Các đặc trưng của cấu trúc kênh phân phối 7  

1.2.2   Các kiểu cấu trúc kênh phân phối 8  

1.2.3   Các loại kênh phân phối 10  

1.3   Các thành viên trong kênh phân phối 13  

1.3.1   Nhà sản xuất 13  

1.3.2   Các trung gian thương mại 13  

1.3.3   Các trung gian bổ trợ 15  

1.4   Các phương thức phân phối 15  

1.4.1   Phân phối rộng 15  

1.4.2   Phân phối chọn lọc 15  

1.4.3   Phân phối độc quyền 16  

1.5   Quản trị kênh phân phối 16  

1.5.1   Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối 16  

1.5.2   Thiết kế kênh phân phối 17  

1.5.3   Tổ chức hoạt động kênh 22  

iv

1.5.4   Kiểm soát hoạt động của kênh 29  

1.5.5   Chỉ tiêu đánh giá hoạt động của kênh phân phối 30  

1.5.6   Phương hướng hoàn thiện kênh phân phối 31  

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32 

CHƯƠNG 2 33 

THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CHĂN GA GỐI 33 

TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG 33 

2.1   Giới thiệu công ty Cổ phần may Sông Hồng 33  

2.2.1   Quá trình hình thành và phát triển của công ty 33  

2.2.2   Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh và các sản phẩm, dịch vụ chính 34  

2.2.3   Những đặc điểm cơ bản về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 35  

2.3   Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty 38  

2.3.1   Kết quả tiêu thụ 38  

2.2.1   Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến kênh phân phối 39  

2.2.2   Phân tích thực trạng kênh phân phối chăn ga gối trong nước 43  

2.2.3   Đánh giá chung 61  

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63 

CHƯƠNG 3 64 

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CHĂN GA GỐI TRONG NƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG 64 

3.1   Chiến lược sản xuất kinh doanh tổng quát của công ty đến năm 2020 64  

3.1.1   Định hướng phát triển chung 64  

3.1.2   Mục tiêu marketing và các phương hướng hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty 65  

3.2   Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty 66  

3.2.1   Mở rộng kênh phân phối thông qua đa dạng hóa các hình thức phân phối66   3.2.2   Kéo dài kênh phân phối thông qua việc bổ sung đại lý cấp 2 74  

3.2.3   Tạo động lực cho các thành viên trong kênh 76  

3.2.4   Đổi mới phương pháp kiểm soát kênh phân phối 83  

3.2.5   Kết hợp chính sách phân phối với các chính sách của marketing mix 88  

3.2.6   Cải thiện các điều kiện và phát triển năng lực đội ngũ quản trị kênh 91  

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 95 

KẾT LUẬN 96 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98 

v

DANH MỤC VIẾT TẮT

CP : cổ phần

VND : đồng Việt Nam

VMS : Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc

Sb : Mức tiêu thụ tại đó hai kênh tiêu thụ (lực lượng bán của công ty và đại lý)

có chi phí bán hàng bằng nhau

WRAP : Trách nhiệm toàn cầu về sản xuất may mặc

WTO : Tổ chức thương mại thế giới

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1: Những thành tích công ty đạt được 34

Bảng 2.2: Tình hình doanh thu chăn ga gối của công ty 39

Bảng 2.3: Mức độ đóng góp của hoạt động kinh doanh chăn ga gối 39

Bảng 2.4: Thống kê số lượng các trung gian phân phối của công ty 46

Bảng 2.5: So sánh danh mục chăn ga gối Sông Hồng với đối thủ cạnh tranh 50

Bảng 2.6: Quy định thưởng cho đại lý theo doanh số 58

Bảng 2.7: Tỷ lệ chiết khấu cho đại lý kinh doanh chăn ga gối Sông Hồng 59

Bảng 2.8: Tổng kết hoạt động kinh doanh của kênh phân phối chăn ga gối 61

Bảng 2.9: Biến động các chỉ tiêu biểu hiện hoạt động của kênh phân phối chăn ga gối 62

Bảng 3.1: Quy định tỷ lệ chiết khấu hiện hành 77

Bảng 3.2: Quy định hệ số điều chỉnh chiết khấu cho từng nhóm khách hàng 77

Bảng 3.3: Ví dụ tính tỷ lệ chiết khấu có điều chỉnh theo loại đại lý 78

Bảng 3.4: mức giá bán mới cho dòng sản phẩm bình dân 89

Bảng 3.5 Quy định mức giá khi bán trọn bộ và bán phá gói 90

Bảng 3.6: Mẫu bảng câu hỏi số lượng trong Phiếu báo tình hình thị trường (dùng cho đại lý) 92

vii

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân 11

Hình 1.2 Các kênh phân phối hàng công nghiệp 12

Hình 1.3: Trình tự các nội dung trong thiết kế kênh phân phối 17

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức hoạt động của Công ty cổ phần may Sông Hồng 36

Hình 2.2: Cơ cấu phòng Kinh doanh 36

Hình 2.3: Các loại kênh phân phối chăn ga gối Sông Hồng 44

Hình 2.4: Mẫu Phiếu báo tình hình thị trường (công ty đang áp dụng) 53

Hình 3.1: Mẫu Phiếu điều tra nhu cầu thị trường 68

Hình 3.2: Kênh 2 cấp phân phối chăn ga gối Sông Hồng 74

Hình 3.3: Mô hình kiểm soát đối với hoạt động của các đại lý 83

Hình 3.4: Mẫu phiếu đánh giá hoạt động đại lý chăn ga gối Sông Hồng 84

ty cổ phần may Sông Hồng đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối sản phẩm đến với khách hàng và bước đầu có những thành công nhất định Tuy nhiên, để có thể đạt được mục tiêu đứng vững và phát triển thị trường chăng ga gối, công ty cần

có những thay đổi đối với mô hình kênh phân phối của nhóm sản phẩm này

Nhận thức được tầm quan trọng của kênh phân phối trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh, cùng với những hiểu biết nhất định về kênh phân phối sản phẩm chăn ga gối của Công ty cổ phần may Sông Hồng, tôi đã chọn và nghiên cứu đề tài

của luận văn cao học là “Phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty cổ phần may Sông Hồng”

Dựa vào thực trạng kênh phân phối chăn ga gối của Công ty Cổ phần may Sông Hồng, đề tài nghiên cứu và đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối chăn ga gối của Công ty Nội dung đề tài tập trung vào các vấn đề sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản liên quan đến kênh phân phối và quản trị kênh phân phối

2

- Phân tích thực trạng kênh phân phối chăn ga gối của Công ty Cổ phần may Sông Hồng về các mặt chủ yếu như cấu trúc kênh, sự tác động của các yếu tố môi trường đến hoạt động của kênh, tổ chức hoạt động kênh, kiểm soát kênh Từ đó, thấy được những ưu, nhược điểm của công tác quản trị kênh phân phối chăn ga gối của công ty

- Đề xuất giải pháp, biện pháp mang tính hệ thống và có tính khả thi nhằm hoàn thiện kênh phân phối chăn ga gối của công ty

3 Đối tượng, phạm vi, phương pháp nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: kênh phân phối chăn ga gối của Công ty Cổ phần may Sông Hồng

- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực tiễn kênh phân phối chăn ga gối trong nước của Công ty Cổ phần may Sông Hồng, chủ yếu xem xét, đánh giá các nội dung về hoạt động của các trung gian trong kênh và những vấn đề nảy sinh trong quá trình công ty thực hiện việc quản trị kênh

- Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng các phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, đối chiếu kết hợp với việc sử dụng các bảng biểu số liệu minh họa để làm sáng tỏ quan điểm về vấn đề nghiên cứu đã đưa ra

4 Tên đề tài, kết cấu luận văn

Tên đề tài: Phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty cổ phần may Sông Hồng

Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính luận văn gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối Trong chương 1 tác giả

đã tổng hợp những lý thuyết về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối Đây

sẽ là nền tảng để tác giả dùng phân tích hiện trạng kênh phân phối cho sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty Cổ phần may Sông Hồng ở chương 2

3

- Chương 2: Phân tích thực trạng kênh phân phối đối với sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty Cổ phần may Sông Hồng Sau khi giới thiệu về công ty

Cổ phần may Sông Hồng, tác giả đã sử dụng lý thuyết được trình bày ở chương

1 để phân tích hiện trạng kênh phân phối sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty Cổ phần may Sông Hồng

- Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đối với sản phẩm chăn ga gối trong nước của công ty Cổ phần may Sông Hồng Sau khi phân tích hiện trạng kênh phân phối của công ty ở chương 2, những ưu điểm và nhược điểm đã được nhận diện, tác giả đã đề xuất được 6 giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối cho công ty Cổ phần may Sông Hồng

4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Phân phối

Phân phối là quá trình lưu thông hàng hoá từ nhà chế tạo, sản xuất hay nhâp khẩu tới các nhà phân phối trực tiếp, các đại lý bán hàng hay các công ty thương mại, các đối tác thu mua tới tay người tiêu dùng, các khách hàng kinh doanh, nhà chuyên môn (các trung gian phân phối)

Hoạt động phân phối có thể xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Đối với người sản xuất, phân phối là cách thức và tổ chức giúp họ đạt tới các khách hàng cuối cùng Đối với người tiêu dùng, hoạt động phân phối chủ yếu được thực hiện tại các cửa hàng bán lẻ Còn đối với các nhà phân phối, hoạt động phân phối là một lĩnh vực kinh tế riêng biệt có chức năng trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng

Các trung gian phân phối đứng giữa các nhà sản xuất và nhà tiêu dùng thực hiện chức năng phân phối hàng hoá để tìm kiếm lợi nhuận Họ có thể là những người trực tiếp thực hiện việc mua bán hàng hóa hoặc là các tổ chức bổ trợ cho việc

mua bán như vận chuyển, bảo quản, thanh toán, bảo hiểm…

1.1.2 Kênh phân phối

Có nhiều định nghĩa về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm sử dụng nhưng quan điểm phổ biến hiện nay theo Marketing là:

Kênh phân phối là một hệ thống gồm những cá nhân, tổ chức có liên hệ qua lại với nhau, tham gia vào hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với dịch vụ từ nhà sản xuất tới người sử dụng cuối cùng

1.1.3 Vai trò, chức năng của kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường, kênh phân phối là cầu nối sống còn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Kênh phân phối có vai trò quan trọng trong việc nâng cao

5

hiệu quả và tính cạnh tranh cho doanh nghiệp, thể hiện:

- Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng

- Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín, vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

- Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân, tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ khác nhau nhưng

có chung một mục đích là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng, trên cơ sở đó đạt được các mục tiêu riêng của cá nhân và tổ chức mình

Các thành viên trong kênh phân phối thực hiện các chức năng cơ bản sau:

Chức năng trao đổi, mua bán

Đây là chức năng cơ bản chung nhất của tất cả các kênh phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác

Khi thực hiện trao đổi mua bán, các thành viên sẽ tiến hành thương lượng tức

là thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi

Chức năng phân phối vật chất

Việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Khâu vận tải làm cho hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ

đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Khâu lưu trữ, bảo quản, dịch vụ kho bãi, vận chuyển nhằm cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất đồng thời duy trì

6

mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường nhiều biến động

Chức năng thông tin

Kênh phân phối đồng thời là kênh cung cấp thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về các lực lượng khác trong môi trường marketing là điều kiện quan trọng để thiết lập chiến lược phân phối

Chức năng thông tin còn thể hiện ở việc các thành viên tham gia kênh phân phối nhiều khi đảm nhiệm cả việc truyền thông, xúc tiến khuếch trương, truyền bá thông tin về sản phẩm, dịch vụ, về nhà sản xuất tới khách hàng

Chức năng tài chính

Trong kênh phân phối, các thành viên ở các cấp khác nhau luôn phải tìm kiếm

và phân bổ vốn cần thiết cho dự trữ hàng hóa Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

Chức năng chia sẻ rủi ro

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường; liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh

Vấn đề đặt ra là phân chia các chức năng của hệ thống phân phối cho các thành viên như thế nào cho hợp lý Nguyên tắc để phân chia là chuyên môn hoá và phân công lao động Nếu nhà sản xuất tự thực hiện tất cả các chức năng này thì chi phí phân phối rất lớn và nó đẩy giá cả hàng hóa cao lên Khi chuyển bớt một số chức năng cho các trung gian marketing, cả nhà sản xuất lẫn trung gian tập trung được mọi nỗ lực vào những hoạt động mà mình có lợi thế, vì vậy đảm bảo được năng suất cao hơn với chi phí thấp hơn tạo điều kiện giảm giá và nhờ vậy mà nâng cao được sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ

1.1.4 Các dòng chảy trong kênh phân phối

Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ

Các dòng chảy cơ bản gồm:

Dòng sản phẩm

7

Dòng chảy của sản phẩm thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm

về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối

Dòng chuyển quyền sở hữu

Dòng chuyển quyền sở hữu mô tả sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi lần mua và bán là một lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua

1.2 Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1 Các đặc trưng của cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ Cấu trúc hệ thống phân phối mô

tả tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ chức như thế nào trong hệ thống Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau

Cấu trúc kênh phân phối phụ thuộc vào loại trung gian được sử dụng; nhiệm

8

vụ và các hoạt động trung gian phải thực hiện; số lượng của mỗi loại trung gian Cấu trúc kênh phân phối được đặc trưng bởi ba yếu tố: chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

- Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp trung gian có mặt trong kênh Khi

số cấp độ trung gian trong hệ thống phân phối tăng lên, hệ thống được xem như tăng về chiều dài

- Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Số lượng trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối trong hệ thống phân phối có thể rất khác nhau từ một cho đến vô số

1.2.2 Các kiểu cấu trúc kênh phân phối

Các kênh phân phối không đứng yên một chỗ, khi những định chế bán sỉ và bán lẻ xuất hiện thì các hệ thống kênh mới cũng phát triển Đó là kênh phân phối có cấu trúc theo chiều dọc, chiều ngang và hệ thống kênh phân phối đa kênh

a Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc

Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc (VMS ) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và giải quyết xung đột Nó đạt được hiệu quả theo quy mô, khả năng mua bán và xoá bỏ công việc trùng lặp

Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán

sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất Những hình thức chủ yếu của kênh phân phối theo chiều dọc bao gồm VMS của công ty, VMS có quản lý và VMS theo hợp đồng

VMS của công ty: VMS của công ty kết hợp những giai đoạn kế tiếp của sản xuất và phân phối trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất Việc nhất thể hoá dọc được ưa thích đối với những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chẽ các kênh

9

VMS có quản lý: VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối

kế tiếp nhau thông qua quyển sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên Những người sản xuất một nhãn hiệu thịnh hành có đủ khả năng đảm bảo sự hợp tác và ủng hộ mạnh mẽ từ phía những người buôn bán trung gian

VMS theo hợp đồng: gồm những công ty độc lập, họ kết hợp với nhau ở các cấp sản xuất và phân phối khác nhau trên cơ sở hợp đồng để đạt được mức tiết kiệm

và tiêu thụ lớn hơn so với khi họ hoạt động riêng lẻ VMS theo hợp đồng có ba kiểu:

- Hệ thống liên kết tự nguyện được người bán sỉ (bán buôn) bảo trợ Người bán sỉ

tổ chức ra những hệ thống cửa hàng liên kết tự nguyện cho người bán lẻ độc lập

để giúp họ cạnh tranh với các tổ chức lớn

- Hợp tác xã của những người bán lẻ Những người bán lẻ có thể chủ động hợp tác tổ chức việc bán sỉ và có thể là cả sản xuất nữa

- Tổ chức đặc quyền Một thành viên của kênh được gọi là người cấp đặc quyền

có thể liên kết một số giai đoạn kế tiếp trong quá trình sản xuất – phân phối Việc cấp đặc quyền là một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất và được quan tâm

nhất hiện nay Có ba hình thức cấp đặc quyền: Thứ nhất, hệ thống đặc quyền bán lẻ được người sản xuất bảo trợ Thứ hai, hệ thống đặc quyền bán sỉ được người sản xuất bảo trợ Thứ ba, hệ thống đặc quyền bán lẻ được công ty dịch vụ

bảo trợ Ở đây, một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đưa ra dịch vụ của mình đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả

b Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang

Một bước phát triển nữa của kênh là trường hợp tổ chức kênh mà trong đó có hai hay nhiều công ty không liên quan với nhau sẵn sàng phối hợp chặt chẽ với nhau khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội marketing đang mở ra, đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả trình kinh doanh

Sự liên kết là do từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay do họ sợ rủi ro, hoặc vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với các công ty khác Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn hay lập ra một công ty riêng

10

c Cấu trúc kênh phân phối đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng

Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện có

Các lợi ích sẽ đạt được khi sử dụng hệ thống phân phối đa kênh:

- Phát triển phạm vi bao phủ thị trường

- Giảm chi phí của kênh

- Tăng cường việc tiêu thụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng đạt đến ý tưởng marketing

1.2.3 Các loại kênh phân phối

a Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân

Các kênh phân phối có thể được đặc trưng bởi số cấp của kênh Mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng hơn, tạo nên một số cấp của kênh Vì cả người sản xuất và khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việcliên quan đến phân phối nên họ đều là một

bộ phận của mỗi kênh Hệ thống kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến được chia làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp Kênh gián tiếp lại chia thành 3 loại cụ thể Hình 1.1 mô hình hóa cấu trúc các loại kênh phân phối hàng tiêu dùng

- Kênh không cấp (kênh trực tiếp): gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Hình thức bán có thể qua nhân viên bán hàng của nhà sản xuất bán đến từng địa chỉ của khách hàng, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất, hoặc qua các hình thức bán hàng hiện đại như bán hàng tự động, bán qua mạng internet, điện thoại…

- Kênh một cấp: có một người trung gian, như một người bán lẻ Nhà sản xuất

11

đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm hàng tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý

- Kênh hai cấp: có hai cấp trung gian Trong thị trường hàng tiêu dùng, thường

là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường công nghiệp thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn

- Kênh ba cấp: có ba nhà trung gian như là nhà đại lý- môi giới, nhà bán sỉ, bán

lẻ Ở đây đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Một số doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi thị trường lớn cũng có thể đảm nhiệm cung cấp hàng hoá cho các khu vực thị trường đó

Hình 1.1 Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân

Trong thực tế cũng tồn tại những kênh nhiều cấp hơn, chẳng hạn ở Nhật Bản, việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới sáu cấp Theo quan điểm của người sản xuất thì vấn đề thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát sẽ khó khăn hơn khi số cấp của kênh tăng lên

b Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp

Thị trường hang công nghiệp có số lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý và thường mua với số lượng lớn Do những đặc thù đó mà kênh phân phối sản phẩm công nghiệp thường ngắn hơn các kênh cho sản phẩm tiêu dung Có thể mô tả các kênh phân phối hàng công nghiệp như hình 1.2

Người bán

Nhà sản xuất

Khách hàng

12

Hệ thống A: là hệ thống trực tiếp do nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ các chức năng của kênh Kênh này được áp dụng trong trường hợp người mua có nhu cầu mua với quy mô lớn và

đã xác định rõ, đòi hỏi nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có đơn giá cao và yêu cầu trợ giúp dịch vụ

Hệ thống B: là hệ thống gián tiếp gồm một số lực lượng trung gian phân phối công nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng công nghiệp

Hệ thống C: là hệ thống gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như một lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng công nghiệp

Hệ thống D: là hệ thống gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công nghiệp Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối công nghiệp, qua đó bán sản phẩm cho người tiêu dùng công nghiệp

Hình 1.2 Các kênh phân phối hàng công nghiệp

Người sản xuất hàng tư liệu sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp Họ cũng có thể bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất để những người này bán lại cho các khách hàng công nghiệp Họ cũng có thể bán qua những đại diện hay sử dụng họ để bán

Hệ thống phân phối trực tiếp (hệ thống A)

Người phân phối tư liệu sản xuất

Nhà

sản

xuất

Khách hàng công nghiệp

Chi nhánh tiêu thụ của người sản xuất Đại diện của người sản xuất

1.3 Các thành viên trong kênh phân phối

1.3.1 Nhà sản xuất

Nhà sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng

Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao Chính vì thế cần xuất hiện trung gian Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng

1.3.2 Các trung gian thương mại

Trung gian thương mại có vai trò quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của nhà sản xuất, thể hiện:

- Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian trong kênh phân phối bởi họ nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu

- Trong trường hợp mua đứt sản phẩm từ nhà sản xuất, các trung gian thương mại

đã chia sẻ rủi ro cho nhà sản xuất, nhà sản xuất có thể nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư để tái sản xuất

- Nhờ quan hệ tiếp xúc kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với công ty

tự làm lấy

vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh Tất nhiên nhà sản xuất có thể loại bỏ một trung gian nhưng không thể loại bỏ các chức năng mà nó thực hiện Các trung gian thương mại gồm các nhà bán buôn, bán lẻ

Nhà bán buôn: các nhà bán buôn được chia thành 3 loại

Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu Họ

tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản

lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng

là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh

nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất định

Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt

tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việc phân phối

mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể

Nhà bán lẻ:

Các nhà bán lẻ gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho

15

người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo tiêu thức lựa chọn để phân loại Các tiêu thức thường dùng bao gồm: quyền sở hữu; phương thức kinh doanh; quy mô của doanh nghiệp; phương thức tiếp xúc với khách hàng; địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ

1.4 Các phương thức phân phối

1.4.1 Phân phối rộng

Phân phối rộng đòi hỏi sử dụng số lượng trung gian nhiều, áp dụng với những hàng hoá tiêu dùng thông dụng, giá trị nhỏ đang ở trong giai đoạn tăng trưởng hoặc bão hoà Trong điều kiện người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn tới sự thuận tiện, địa điểm và bản thân công ty muốn bao phủ thị trường rộng lớn, công ty có khả năng quản lý được hệ thống các trung gian

1.4.2 Phân phối chọn lọc

Chiến lược phân phối chọn lọc có số trung gian sử dụng trong một khâu thường nhỏ hơn so với phân phối rộng rãi và nhiều hơn so với phân phối độc quyền Chiến lược này áp dụng cho mặt hàng mới, doanh nghiệp chỉ đặt mục tiêu là chiếm

16

lĩnh thị trường, đủ khả năng và hy vọng kiểm soát được các trung gian nhiều hơn

1.4.3 Phân phối độc quyền

Độc quyền phân phối đòi hỏi hạn chế nghiêm ngặt số lượng thành viên trong kênh Số trung gian trong một khâu chỉ giới hạn ở một hoặc một vài trung gian giữ vai trò độc quyền hoặc hoạt động như một trung gian độc quyền trong một phạm vi thị trường nhất định Chiến lược này áp dụng với mặt hàng có giá trị như tư liệu sản xuất, thiết bị lớn cũng có thể là hàng tiêu dùng cao cấp Bằng cách giao độc quyền, người sản xuất hy vọng đề cao hơn hình ảnh của mình và đặt giá cao hơn, kiểm soát chặt chẽ trung gian hơn

1.5 Quản trị kênh phân phối

1.5.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối

a Nhu cầu của khách hàng

Khách hàng tạo ra thị trường, tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp Nhu cầu của khách hàng thường xuyên biến đổi do vậy kéo theo việc điều chỉnh và thay đổi các quyết định marketing nói chung và phân phối nói riêng Những đòi hỏi của khách hàng nhiều khi là cơ hội nhưng cũng không ít trường hợp gây khó khăn cho công ty Vấn đề cần quan tâm là phải xác định loại khách hàng, đặc điểm hành vi của từng loại khách hàng, giới hạn địa lý của thị trường, đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp để thiết lập kênh phân phối đáp ứng hiệu quả nhất các nhu cầu đó

b Các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp

Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường

Đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Chủng loại sản phẩm, loại hình sản xuất, quy mô sản xuất, năng lực sản xuất, trình độ công nghệ, thực trạng và tiềm năng phát triển của lực lượng bán hàng của doanh nghiệp… sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản trị kênh phân phối

17

Quan điểm, tư tưởng định hướng kinh doanh chủ đạo của nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động marketing nói chung, đến quản trị kênh phân phối nói riêng

c Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến các chính sách, các quyết định phân phối của doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là đối thủ hiện tại hoặc tiềm ẩn Họ có thể là người kinh doanh cùng chủng loại hàng hóa hoặc có thể

sẽ cung cấp sản phẩm mới có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp

Trong hoạt động phân phối, doanh nghiệp cần nghiên cứu mục tiêu của đối thủ cạnh tranh, các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ, dự đoán các biện pháp của đối thủ

để có những phản ứng phù hợp nâng cao khả năng cạnh tranh cho kênh phân phối của doanh nghiệp mình

d Năng lực các trung gian trên thị trường

Các cá nhân, tổ chức khi trở trở thành thành viên của kênh phân phối của công

ty phải đáp ứng được đòi hỏi nhất định về điều kiện tài chính, sức mạnh bán hàng, khả năng quản lý, danh tiếng, uy tín, thái độ, địa điểm, nhân lực…

Khả năng các thành viên hoà nhập vào hệ thống kênh phân phối cũng là yếu tố ảnh hưởng nhiều đến chính sách quản trị kênh của doanh nghiệp

e Các yếu tố khác của môi trường

- Các quy định pháp luật, các chính sách phát triển kinh tế

- Sự phát triển của khoa học công nghệ

- Sự biến động các yếu tố của môi trường kinh tế

- Tác động của môi trường tự nhiên, địa lý…

1.5.2 Thiết kế kênh phân phối

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để

18

cải tiến các kênh hiện tại Việc thiết kế hệ thống kênh đòi hỏi phải thực hiện các nội

dung như mô tả trong hình 1.3

Hình 1.3: Trình tự các nội dung trong thiết kế kênh phân phối

Bước 1: Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn

Khi thiết kê các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những thứ gì, mua ở đâu, tại sao và mua như thế nào Các kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:

Quy mô lô: Quy mô là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một

khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt Chẳng hạn khi kinh doanh điều hòa, cần phải thành lập các kênh khác nhau cho người mua theo lô lớn để lắp đặt các công trình và người mua theo sản phẩm đơn lẻ lắp đặt cho hộ gia đình Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao

Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng

của kênh phải chờ để nhận hàng Khách hàng thường thích những kênh giao hàng nhanh

Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ kênh marketing tạo

điều kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm Chẳng hạn, xe máy Honda tạo địa điểm thuận tiện hơn xe máy Yamaha nhờ có số đại lý đông hơn nhiều và ở khắp nơi Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing trực tiếp

Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể hiện chiều rộng của chủng loại mà

kênh marketing đảm bảo Thông thường khách hàng ưa thích chiều rộng của chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ

Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực hiện

Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều

bắt buộc của

kênh

Xác định những phương án chính của kênh

Đánh giá các phương

án kênh chủ yếu

19

Người thiết kế kênh phân phối cần phải biết mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu mong muốn Mức độ đảm bảo cao có nghĩa là chi phí cho kênh càng lớn và do đó giá bán có thể tăng lên đòi hỏi người thiết kế kênh phải cân nhắc cho hợp lý

Bước 2: Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh

Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ Thông thường, các khúc thị trường khác nhau có thể mong muốn những mức đảm bảo dịch vụ khác nhau Để thiết kế kênh có hiệu quả cần phải xác định những khúc thị trường cần phục vụ và những mục tiêu kênh tương ứng Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:

- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch

vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật

- Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay

mở rộng doanh số

- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát hay phát triển thị trường

- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển

Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ theo đặc điểm của sản phẩm Thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh và những điểm yếu của các loại hình người trung gian khác nhau Thiết kế kênh cũng chịu ảnh hưởng

từ các kênh của các đối thủ cạnh tranh

20

Thiết kế kênh phải thích ứng với môi trường lớn hơn Chẳng hạn khi kinh tế suy thoái, yếu tố kinh tế sẽ chi phối hoạt động phân phối, do đó, việc sử dụng các kênh ngắn và việc loại bỏ những dịch vụ không quan trọng sẽ giúp giảm chi phí Những quy định và hạn chế của pháp luật cũng có ảnh hưởng đến thiết kế của kênh Luật pháp không chấp nhận những cách tổ chức kênh “có thể có xu hướng làm giảm đáng kể cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ chức độc quyền”

Bước 3: Xác định những phương án chính của kênh

Mỗi phương án của kênh được mô tả bởi ba yếu tố: các loại hình trung gian, số người lượng trung gian, điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh Các loại hình trung gian: có 2 loại là trung gian có sẵn và trung gian đổi mới Các loại hình trung gian sẵn có như lực lượng bán hàng của công ty, các đại lý của hãng, các nhà bán lẻ chuyên biệt sản phẩm liên quan Ví dụ: công ty sản xuất phụ tùng xe máy chọn những đại lý bán xe máy để tiêu thụ hàng hóa của công ty mình Công ty sản xuất máy thu thanh cho ô tô chọn các trung gian tiêu thụ cho mình là các công ty sản xuất ô tô, các gara sửa chữa, các đại lý bán lẻ phụ tùng ôtô Các trung gian đổi mới: tức là nhà sản xuất sẽ khai thác thêm những trung gian

đã bán các chủng loại hàng hóa khác để họ bổ sung vào danh mục các chủng loại hàng hóa của hãng mình Chẳng hạn, thay vì phân phối mỹ phẩm thông qua các shop mỹ phẩm chuyên biệt, một công ty sản xuất mỹ phẩm sẽ bán sản phẩm của mình thông qua các cửa hàng tạp hóa, các hiệu thuốc, các cửa hàng thời trang hay các thẩm mỹ viện…

Số lượng người trung gian:

Trong một kênh số lượng trung gian là duy nhất hay một số hay là đa dạng tùy thuộc vào mục tiêu mà người sản xuất theo đuổi Người sản xuất thường muốn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền sang phân phối chọn lọc và nếu có thể là phân phối ồ ạt để đạt doanh số, lợi nhuận tối đa Tuy nhiên, một số trường hợp thực hiện

xu hướng trên sẽ chỉ đạt được mục tiêu trước mắt Thực tế đã chứng mình một số công ty như trong lĩnh vực thời trang chuyên sản xuất hàng hóa thời thượng khi theo đuổi phương thức phân phối ồ ạt với số lượng trung gian lớn đã giúp tăng doanh số

21

trong ngắn hạn nhưng những nhà bán lẻ thi nhau hạ giá đôi chút và kiểu phân phối đại trà này đã làm giảm đi tính sang trọng của sản phẩm, ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu

Điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh về một số chính sách cơ bản như giá cả, điều kiện bán hàng, phạm vi địa bàn được giao quyền và những dịch vụ tương hỗ

Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu sao cho người trung gian thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ Điều kiện bán hàng đề cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành cùa người sản xuất Hầu hết, những nhà sản xuất đều dành những khoản chiết khấu tiền mặt cho những người phân phối thanh toán trước hạn Nhà sản xuất cũng có thể đảm bảo cho những người phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá

Địa bàn được giao quyền giúp người phân phối biết rõ phạm vi bán hàng của mình và của những thành viên khác trong kênh phân phối

Những dịch vụ tương hỗ của nhà sản xuất cho người phân phối như chương trình trình khuyến mãi, hỗ trợ hệ trưng bày cửa hàng, hỗ trợ huấn luyện nhân viên…phải được xác định cẩn thận, đồng thời quy định rõ trách nhiệm của trung gian trong việc hợp tác, cung cấp thông tin, sử dụng cơ sở vật chất, kỹ thuật đã được

hỗ trợ

Bước 4: Đánh giá các phương án kênh chủ yếu

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh chủ yếu, nhà sản xuất phải đánh giá để lựa chọn phương án tốt nhất dựa vào các tiêu chuẩn sau:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Câu hỏi đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ

sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí bán hàng của hai kênh là bằng nhau Đại lý tiêu thụ kênh được ưu tiên hơn đối với khối lượng tiêu thụ dưới mức Sb và chi nhánh tiêu thụ của công ty sẽ được ưu tiên hơn

- Tiêu chuẩn thích nghi: Để xây dựng một kênh các thành viên của kênh phải

có cam kết với nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định Song những cam kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing

1.5.3 Tổ chức hoạt động kênh

Tổ chức các kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một công việc quan trọng và phức tạp Các hoạt động tổ chức kênh phân phối rất đa dạng nhưng chủ yếu bao gồm việc lựa chọn và phát triển các phần tử (hay các thành viên) trong kênh; động viên các thành viên của kênh; giải quyết các xung đột, mâu thuẫn trong kênh phân phối

a Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối

Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản: Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và Người mua trung gian

Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà kênh phân phối có phần tử trung gian hay không

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp luôn đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của kênh phân phối Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường được xác định bao gồm:

- Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong

doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng Lực lượng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lượng bán hàng tại văn phòng và

23

lực lượng bán hàng ngoài doanh nghiệp Mỗi lực lượng thuộc lực lượng bán

cơ hữu có vai trò và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối Quy

mô của lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng phương án phân phối khác nhau Bởi vậy cần có những quyết định cụ thể

để lựa chọn quy mô thành viên của lực lượng bán hàng cũng như các chiến lược phát triển lực lượng này

- Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc

lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai bên Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp - hàng hoá không phải chuyển quyền

sở hữu họ không đủ yếu tố để xác định vào nhóm người mua trung gian -

họ là những người làm thuận lợi cho quá trình phân phối, bán hàng của doanh nghiệp Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có

vị trí tích cực trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp Các ưu điểm nổi bật của phần tử này là giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bán hàng trực tiếp đến các khách hàng của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực; giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cường khả năng kiểm soát hệ thống phân phối và chiến lược Marketing của mình trên toàn bộ hệ thống phân phối Khi lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối, cần lưu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực tế của kênh phân phối, 4 vấn đề cụ thể thường gặp:

Một là, tính không ổn định: Người trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh

nhưng cũng sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được lợi ích riêng

Hai là, mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thường không đồng nhất với mục

tiêu phát triển kênh của doanh nghiệp

Ba là, động lực bán hàng cho doanh nghiệp có thể không cao

24

Bốn là, cơ sở vật chất kỹ thuật và kỹ năng bán hàng có thể hạn chế

Người mua trung gian trong kênh phân phối

Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời

Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong

hệ thống kênh phân phối của mình: các nhà buôn; các nhà đại lý; các nhà bán lẻ Khi xây dựng kênh phân phối doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu để đưa

ra quyết định về vấn đề:

- Sử dụng dạng người mua trung gian như thế nào?

- Lựa chọn người mua trung gian nào trong các dạng người mua trung gian trên các phân đoạn thị trường cụ thể để đưa vào kênh phân phối của mình Các dạng kênh khác nhau, dạng người mua trung gian trong kênh phân phối

sẽ khác nhau Vấn đề đặt ra ở đây là cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí, nhiệm

vụ của từng dạng người mua trung gian trong hệ thống phân phối Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong kênh phân phối, doanh nghiệp có thể đưa ra các chính sách khuyến khích, động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt được mục đích xây dựng kênh và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp

Mỗi dạng người mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh (tổ chức) độc lập khác nhau về quy mô tiềm lực, uy tín trên thương trường, kinh nghiệm tổ chức quản lý Đặc điểm cụ thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến khả năng thực hiện vai trò mà họ phải đảm nhiệm trong kênh phân phối của doanh nghiệp Bởi vậy cần tiến hành lựa chọn một cách chính xác “ai” trong số các người mua trung gian trên thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp

Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp có thể phân tích và lựa chọn từ các người mua trung gian hiện đã tham gia hoặc sẽ tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp từ trước, đang tham gia vào các hệ thống kênh phân phối của

25

những doanh nghiệp khác (kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có thể là những người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông

b Động viên các thành viên của kênh

Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc cùa họ Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả cao nhất phải xuất phát từ việc hiểu được nhu cầu và mong muốn những người trung gian Những nhà sản xuất sử dụng những động lực tích cực như lợi nhuận cao, những thoả thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá, hợp tác quảng cáo, hô trợ trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đồng thời, nhà sản xuất cũng có thể áp dụng những biện pháp trừng phạt như đe doạ giảm mức lợi nhuận, ngưng giao hàng hay chấm dứt mối quan hệ

để thúc đẩy hoạt động của các thành viên

Những biện pháp động viên hay trừng phạt mà nhà sản xuất đưa ra phụ thuộc vào quyền lực (hay sức mạnh) mà họ có Năm sức mạnh cơ bản của nhà sản xuất để quản

lý các quan hệ của kênh bao gồm:

- Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ thu hồi nguồn lợi hay chấm dứt quan hệ nếu những người trung gian không chịu hợp tác Sức mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc vào người sản xuất

- Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm ích lợi cho những người trung gian có những thành tích đặc biệt Sức mạnh khen thưởng không đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có thể ngược lại

- Sức mạnh pháp lý: được sử dụng khi người sản xuất yêu cầu xử sự theo đúng quan hệ trên dưới và hợp đồng Chừng nào người trung gian xem người sản xuất

là người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng

- Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất có trình độ kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao Đây là một dạng sức mạnh có hiệu lực vì người trung gian kém sẽ đạt kết quả kém khi họ không được sự giúp đỡ của người sản xuất

c Giải quyết các xung đột trong kênh phân phối

Cho dù các kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi nữa thì vẫn có một số mâu thuẫn tồn tại trong kênh mà thực chất nguyên nhân là do quyền lợi của các thành viên không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau

Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác

ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình Như vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ Trong khi cạnh tranh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, thì xung đột lại nhắm vào các thành viên khác đang tồn tại trong cùng hệ thống kênh phân phối

Các nguyên nhân cụ thể của xung đột:

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, tuy nhiên xung đột thường do các nguyên nhân chính sau đây

27

Các kiểu xung đột trong kênh phân phối:

Giả sử một nhà sản xuất đã thiết lập một kênh dọc gồm những người bán sỉ và những người bán lẻ Nhà sản xuất hy vọng vào sự hợp tác của kênh, vì nhờ vào sự hợp tác đó mà các thành viên có khả năng phục vụ tốt hơn và thoả mãn đầy đủ hơn thị trường mục tiêu thường; tạo ra được tổng lợi nhuận của kênh lớn hơn là trong trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình Song, các mẫu thuẫn nảy sinh là khách quan và có thể theo kiểu dọc, ngang hay đa kênh

- Mâu thuẫn dọc của kênh: tồn tại khi có mẫu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh

- Mâu thuẫn ngang của kênh: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của kênh

- Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn

đa kênh có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên cùa kênh hoặc là hưởng giá thấp hơn (do mua số lượng tương đối lớn hơn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn

Ảnh hưởng của xung đột đến hiệu quả của kênh:

Các xung đột trong kênh có thể ảnh hưởng tốt, ảnh hưởng tiêu cực nhưng cũng

có thể không gây ảnh hưởng gì cho hiệu quả hoạt động của kênh

- Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp các thành viên xung đột trong kênh, dù ở mức độ nghiêm trọng hay không, đều nhận thức được rằng mối quan hệ của họ trong nội bộ kênh thật sự cần thiết gắn bó, để đạt các mục tiêu mong muốn đến mức không để xung đột ảnh hưởng đến hoạt động của kênh Họ tìm cách cùng chung sống trong xung đột mà hiệu quả của kênh không bị ảnh hưởng

- Xung đột làm tăng hiệu quả của kênh: Là trường hợp xung đột phát triển đến mức độ tiêu cực có thể làm triệt tiêu một hoặc cả hai bên xung đột, từ đó tạo một áp lực buộc một hoặc cả hai bên thành viên của kênh phải thay đổi chính sách của mình

28

và làm cho hoạt động của kênh có hiệu quả tốt hơn

- Xung đột làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh: Là khi các bên xung đột không thể thỏa hiệp được nữa, do đó hoạt động của kênh sẽ bị đình trệ và làm tắt nghẽn các dòng chảy

Quản lý xung đột trong kênh:

- Phát hiện xung đột trong kênh: Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ Như vậy ảnh hưởng tiêu cực tiềm tàng của xung đột có thể đã có và rất khó sửa chữa Tốt nhất là phải phát hiện sớm những yếu

tố tiềm tàng có thể tạo ra xung đột Để làm được việc này cần phải có sự tiếp cận và đánh giá thường xuyên phạm vi của mối quan hệ giữa một thành viên với các thành viên khác

- Đánh giá ảnh hưởng của xung đột: Sử dụng các phương pháp đo lường xung đột và ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh, bao gồm đo lường cả cường độ và tần số xung đột của kênh

Giải quyết xung đột:

- Hợp tác để cùng đạt một mục tiêu ưu tiên chung

Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là mục tiêu đảm bảo sống sót, thị phần, chất lượng cao hay thoả mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với

sự đe doạ từ bên ngoài như có một kênh cạnh tranh có hiệu quả hơn, có một điều luật bất lợi, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi Để loại trừ được đe dọa, các thành viên phải liên kết chặt chẽ với nhau và do đó xung đột có thể được dập tắt

- Trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh

Việc đổi vị trí giữa các thành viên trong kênh sẽ khiến họ tiếp cận và hiểu đúng

vị trí thực tế của thành viên kia, từ đó thông cảm được với quan điểm của nhau và càng hiểu biết được nhiều hơn khi trở lại cương vị của mình

- Dung nạp các thành viên trong kênh phân phối

29

Khi một thành viên có một địa vị quan trọng có thể gây áp lực lớn đối với kênh thì nhà sản xuất nên xem xét việc dung nạp họ, tranh thủ sự ủng hộ của họ bằng cách đưa họ vào Hội đồng tư vấn, Hội đồng quản trị hay một cơ quan quan trọng nào đó của tổ chức mình Tuy nhiên, nhà sản xuất cũng cần cân nhắc các chính sách, chế độ phải hy sinh để có được sự ủng hộ đó

- Biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử

Biện pháp ngoại giao được thực hiện khi mỗi bên đều cử ra một người hay một nhóm người để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để giải quyết mâu thuẫn Trung gian hoà giải có nghĩa là sử dụng một bên thứ ba, trung lập đứng ra hoà giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận cứ của mình cho một bên thứ ba và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

1.5.4 Kiểm soát hoạt động của kênh

Đánh giá các thành viên của kênh

Người sản xuất định kỳ phải đánh giá được kết quả công tác của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng

Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình

sẽ thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch vụ đã thoả thuận mà kênh thương mại đã thực hiện Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ

Sửa đổi những thoả thuận của kênh

Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến Các doanh nghiệp thường sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống

và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu quả cao hơn Điều này

có thể ảnh hưởng đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp

30

Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt động của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến động lớn Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phối Việc sửa đổi càng trở nên cần thiết khi cách thức mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường

mở rộng, sản phẩm sung mãn, sự cạnh tranh mới nảy sinh và những kênh phân phối mới, đổi mới xuất hiện

1.5.5 Chỉ tiêu đánh giá hoạt động của kênh phân phối

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá kết quả và hiệu quả của kênh phân phối và

sử dụng nhiều chỉ tiêu khác nhau

Các chỉ tiêu biểu hiện kết quả hoạt động của kênh như số lượng thành viên tham gia kênh, mức doanh số đạt được của cả kênh, mức doanh số của từng thành viên trong kênh, mức doanh số trung bình của một thành viên Mức doanh số có thể tính bằng hiện vật hoặc bằng tiền

Đối với doanh nghiệp, hiệu quả hoạt động của kênh được xác định căn cứ vào việc so sánh kết quả hoạt động mà kênh mang lại với hao phí các nguồn lực cho kênh, có thể biểu hiện bằng công thức tổng quát:

Kết quả Hiệu quả hoạt động

Chi tiêu biểu hiện hao phí cho kênh thường được sử dụng là chỉ tiêu chi phí dành cho các trung gian và cho hoạt động chung của hệ thống kênh Các loại chi phí

cụ thể bao gồm chi phí chiết khấu, chi phí hỗ trợ trung gian quảng cáo, hỗ trợ đào tạo, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ xử lý hàng hóa hỏng, chi phí khuyến mãi cho trung gian…

Ngoài các chỉ tiêu có thể đo lường được biểu hiện hiệu quả của hoạt động kênh, cũng cần lưu ý rằng quản trị kênh phân phối tốt còn mang lại những hiệu quả tương đối, khó định lượng như:

31

- Nâng cao uy tín cho sản phẩm, cho thương hiệu của công ty

- Làm cho thành viên trong kênh trung thành, gắn bó với doanh nghiệp hơn

- Hỗ trợ tốt hơn cho các chiến lược marketing khác…

1.5.6 Phương hướng hoàn thiện kênh phân phối

Mọi nhà sản xuất đều cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình Một số phương hướng sau đây sẽ gợi ý cho các doanh nghiệp thực hiện được vấn đề đó

Thứ nhất, các nhà sản xuất hãy nghĩ về những trung gian phân phối là người cộng tác thay vì nhìn nhận họ là khách hàng Do đó, cần tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với các nhà phân phối hơn là có những chính sách động viên vội vàng

Thứ hai, trong điều kiện sự phát triển công nghệ thông tin, tăng cường sử dụng các kênh phân phối lưu động và các kênh bán hàng thông qua các phương tiện truyền tin như điện thoại, internet là xu hướng mới cho phép đạt được hiệu quả kinh doanh cao hơn

Thứ ba, quá trình cải biến các kênh phân phối của công ty luôn phải căn cứ vào các giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm

Thứ tư, phải nhìn nhận sự tồn tại các xung đột trong kênh phân phối là khách quan, vấn đề là phải phân biệt được xung đột nào có tác dụng tích cực và xung độ nào là tiêu cực để có hướng giải quyết

Thứ năm, các chính sách, cơ chế, nguyên quản trị kênh phân phối không được cứng nhắc, phải có độ linh hoạt nhất định cho phù hợp điều kiện môi trường kinh doanh ngày nay không ngừng biến đổi