Phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho công ty thông tin di động việt nam VMS

Nhận thức được tầm quan trong của kênh phân phối các dịch vụ viễn thông, VMS giai đoạn 2008-2013 và hiện nay giai đoạn 2014-2020 đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối sản phẩm đến với

- TRỊNH PHAN LIÊN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY

THÔNG TIN DI ĐỘNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ MAI ANH

HÀ NỘI - 2014

-

TRỊNH PHAN LIÊN

PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CHO CÔNG TY

THÔNG TIN DI ĐỘNG VIỆT NAM VMS

LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2014

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan:

Những nội dung trong luận văn này là do tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Nguyễn Thị Mai Anh Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong đề tài này

là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Trịnh Phan Liên

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập và hoàn thành luận văn, tôi đã nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu của các thầy cô, các anh chị, và các bạn Tôi xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Ban giám hiệu, Viện Đào tạo sau Đại học, Viện Kinh tế và Quản lý cùng thầy cô giáo Trường Đại học Bách khoa Hà Nội đã tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp đỡ tôi

Đặc biệt, tôi xin trân trọng và cảm ơn sâu sắc đến cô giáo, TS Nguyễn Thị Mai Anh, đã hết lòng giúp đỡ, hướng dẫn, và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi

trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn tốt nghiệp

Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng chức năng Công ty thông tin di đông VMS đã cung cấp tài liệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm việc, thu thập số liệu tại Công ty thông tin di đông VMS để tôi có thể hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ, động viên, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp

Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng, song bản luận văn khó tránh khỏi những hạn chế, khiếm khuyết nhất định Kính mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè, đồng nghiệp để bản luận văn hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Người thực hiện

Trịnh Phan Liên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i 

LỜI CẢM ƠN ii 

DANH MỤC VIẾT TẮT vi 

DANH MỤC HÌNH vii 

DANH MỤC BẢNG viii 

DANH MỤC PHỤ LỤC ix 

PHẦN MỞ ĐẦU 1 

1 Lý do chọn đề tài 1 

2 Mục đích nghiên cứu 2 

3 Phương pháp nghiên cứu 2 

4 Kết cấu của luận văn 2 

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 3 

1.1 Phân phối 3 

1.2 Kênh phân phối 3 

1.3 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 4 

1.3.1 Vai trò của kênh phân phối 4 

1.3.2 Chức năng của kênh phân phối 5 

1.4 Cấu trúc kênh 6 

1.4.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối 6 

1.4.2 Vai trò cấu trúc kênh phân phối 7 

1.4.3 Tổ chức kênh phân phối 7 

1.5 Các loại cấu trúc kênh phân phối 12 

1.5.1 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc 12 

1.5.2 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang 14 

1.5.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh 15 

1.6 Sơ đồ các kênh phân phối 15 

1.6.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân 15 

1.6.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp 16 

1.7 Các thành viên kênh phân phối 18 

1.7.1 Người sản xuất 18 

1.7.2 Các loại trung gian 18 

1.7.3 Vai trò và chức năng của các trung gian 19 

1.8 Các dòng chảy trong kênh 20 

1.8.1 Dòng sản phẩm 20 

1.8.2 Dòng đàm phán 21 

1.8.3 Dòng sở hữu 21 

1.8.4 Dòng thanh toán 21 

1.8.5 Dòng đặt hàng 22 

1.8.6 Dòng chia sẻ rủi ro 22 

1.8.7 Dòng tài chính 22 

1.8.8 Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói 23 

1.8.9 Dòng thông tin 23 

1.8.10 Dòng xúc tiến 23 

1.9 Sự hợp tác và xung đột trong kênh phân phối 23 

1.9.1 Sự hợp tác trong kênh phân phối 23 

1.9.2 Xung đột trong kênh phân phối 24 

1.10 Quá trình thiết kế kênh phân phối 27 

1.11 Quyết định về quản lý kênh 31 

1.11.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh 31 

1.11.2 Động viên các thành viên của kênh 31 

1.11.3 Đánh giá các thành viên của kênh 32 

1.11.4 Sửa đổi những thoả thuận của kênh 33 

1.12 Kết luận chương 1 33 

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC DỊCH VỤ THÔNG TIN DI ĐỘNG VMS TẠI VIỆT NAM 35 

2.1 Khái quát thị trường viễn thông & thông tin di động ở Việt nam 35 

2.1.1 Khái quát thị trường viễn thông Việt Nam 35 

2.1.2 Khái quát thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam 37 

2.2 Giới thiệu về Công ty Thông tin Di động- VMS 38 

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TTDĐ VMS 38 

2.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty 40 

2.3 Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty VMS qua các năm 41 

2.4 Hoạt động kênh phân phối trên thị trường TTDĐ 44 

2.4.1 Tổng quan thị trường 44 

2.4.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường dịch vụ thông tin di động 45 

2.5 Thực trạng kênh phân phối của Công ty VMS 47 

2.5.1 Mô hình kênh phân phối của VMS 47 

2.5.2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty đối với việc quản lý kênh phân phối 48 

2.6 Hoạt động kênh phân phối tại Công ty VMS 52 

2.6.1 Kết quả hoạt động quản lý kênh phân phối 52 

2.6.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm TTDĐ khu vực 55 

2.6.3 Tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh 57 

2.6.4 Chính sách bán hàng, khuyến khích các thành viên kênh 60 

2.6.4 Đánh giá chung về kênh phân phối của Công ty VMS 67 

2.6.5 Tình hình phát triển kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh 68 

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY VMS 70 

3.1 Xu hướng thị trường TTDĐ và định hướng phát triển của Công ty VMS 70 

3.1.1 Xu hướng thị trường TTDĐ và hội nhập quốc tế 70 

3.1.2 Xu hướng phát triển dịch vụ TTDĐ tại Việt Nam đến 2020 71 

3.1.3 Định hướng phát triển của Công ty đến 2020 72 

3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty VMS 73 

3.2.1 Nâng cao hình ảnh MobiFone trên kênh phân phối 73 

3.2.2 Hoàn thiện chính sách áp dụng cho từng kênh bánh hàng 74 

3.2.3 Nâng cao nghiệp vụ bán hàng của các giao dịch viên tại cửa hàng 75 

3.2.4 Mở rộng các hình thức bán hàng mới 76 

KẾT LUẬN 82 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 

PHỤ LỤC 86 

DANH MỤC VIẾT TẮT

 

STT KÝ HIỆU Ý NGHĨA

1 CNTT Công nghệ thông tin

2 Bộ TT & TT Bộ Thông tin và Truyền thông

3 VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam

4 VASC Công ty phần mềm và truyền thông

5 VTN Công ty Viễn thông liên tỉnh

6 VNP Công ty Dịch vụ Viễn thông

8 CB-CNV Cán bộ Công nhân viên

9 VMS Công ty thông tin di động Việt Nam

10 BHTT Bán hàng trực tiếp

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân 16 

Hình 1.2 Các kênh phân phối hàng công nghiệp 17 

Hình 1.3 Dòng sản phẩm 20 

Hình 1.4 Dòng đàm phán 21 

Hình 1.5 Dòng sở hữu 21 

Hình 1.6 Dòng thanh toán 21 

Hình 1.7 Dòng đặt hàng 22 

Hình 1.8 Dòng chia sẻ rủi ro 22 

Hình 1.9 Dòng tài chính 22 

Hình 1.10 Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói 23 

Hình 1.11 Quy trình thiết kế và cải tiến kênh phân phối 28 

Hình 2-1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của VMS 41 

Hình 2.2 Biểu đồ phát triển thuê bao từ năm 2008 đến năm 2013 42 

Hình 2.3 Biểu đồ Doanh thu – Lợi nhuận 2008 – 2013 43 

Hình 2.4 Thị phần các mạng DĐ trên thị trường Việt Nam đến quí IV/2013 47 

Hình 2.5 Mô hình Kênh phân phối của VMS 47 

Hình 2.6 Số lượng cửa hàng từ năm 2008 đến năm 2013 53 

Hình 2.7 Số lượng nhân viên bán hàng trực tiếp từ năm 2008 đến năm 2013 53 

Hình 2.9 Sơ đồ phát triển Số lượng Tổng đại lý 54 

Hình 2.10 Tỷ trọng phát triển thuê bao trả sau trên kênh phân phối 54 

Hình 2.11 Tỷ trọng phát triển thuê bao trả trước trên kênh phân phối 55 

Hình 3.1 Xem và lựa chọn sản phẩm. 77 

Hình 3.2 Xem thông tin giỏ hàng. 78 

Hình 3.3 Xem thông và hoàn tất thanh toán. 79 

       

            

DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kết quả của ngành Viễn thông Việt Nam 36 

Bảng 2.2 Số lượng tổng thuê bao toàn mạng di động từ 2008 – 2013 38 

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu kết quả của Công ty TTDĐ VMS 42 

Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh của các Trung tâm TTDĐ Khu vực 55 

Bảng 2.4.1 Kết quả kinh doanh TB trả trước của các TTDĐ Khu vực 56 

Bảng 2.4.2 Kết quả kinh doanh TB trả trước của các TTDĐ Khu vực I&II 56 

Bảng 2.4.3 Kết quả kinh doanh TB trả trước của các TTDĐ Khu vực III&IV 56 

Bảng 2.5 Báo cáo hoạt động bán hàng kênh MobiEz từ năm 2011 đến 2013 60 

Bảng 2.6 Các chính sách khuyến khích mua hàng cho Tổng đại lý và đại lý 61 

Bảng 2.7 Các chính sách khuyến khích mua hàng áp dụng cho Đại lý CMF 62 

Bảng 2.8 Các chính sách khuyến khích mua hàng áp dụng cho Đại lý BĐ64  Bảng 3.1 Dự báo tốc độ phát triển thuê bao 2014- 2017 73 

Bảng 3.2 Bảng kế hoạch triển khai đào tạo nâng cao nghiệp vụ 76 

Bảng 3.3 Bảng kế hoạch triển khai các hình thức bán hàng mới 80 

Bảng 3.4 Bảng triển khai kế hoạch đánh giá hoạt động kênh phân phối 81 

DANH MỤC PHỤ LỤC

 

Phụ lục A: Cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất kinh doanh của Công ty 86 

Phụ lục B: Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty 2008-20013 92 

Phụ lục C: Mô tả hình thức nạp tiền bằng MobiEz 93 

Phụ lục D: Biên lai mã thẻ trả trước 94 

Phụ lục E: Bảng giá bán bộ hòa mạng 95 

Phụ lục F: Hình ảnh hoạt động chăm sóc điểm bán lẻ 96 

Phụ lục G: Kết quả khảo sát tiêu chuẩn cửa hàng 98 

Phụ lục H: 8 cam kết tiêu chuẩn phục vụ khách hàng MobiFone 100 

Phụ lục I: Mẫu hình ảnh showroom 101 

Phụ lục K: Bán mã pin qua điện thoại di động 102 

Phụ lục L: Bảng hỏi điều tra đánh giá của khách hàng về kênh phân phối của VMS 103 

 

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn phát triển đều phải tìm cách giữ khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới Để giữ khách hàng, doanh nghiệp phải thực hiện các chính sách, các giải pháp chăm sóc khách hàng hiệu quả Để phát triển khách hàng mới, các doanh nghiệp phải có chính sách xúc tiến bán hàng tốt,

hệ thống bán hàng phải linh hoạt, sáng tạo, mang lại sự tiện lợi nhất cho khách hàng sử dụng dịch vụ

Viễn thông, công nghệ thông tin là ngành dịch vụ có tốc độ tăng trưởng thuộc nhóm cao nhất không chỉ trong nước mà cả trên thế giới Và theo lộ trình gia nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO, thị trường viễn thông, công nghệ thông tin trong nước sẽ được mở cửa hoàn toàn, khi đó, nhiều doanh nghiệp nước ngoài cùng tham gia cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và cạnh tranh sẽ trở lên quyết liệt hơn bao giờ hết, cạnh tranh không chỉ nội bộ các doanh nghiệp trong nước mà còn với các doanh nghiệp nước ngoài Do vậy, việc triển khai hệ thống kênh bán hàng một cách đa dạng, bao phủ thị trường, tạo sự tiện lợi cho khách hàng sử dụng dịch vụ là một nhiệm vụ đặc biệt quan trọng, có tính quyết định đến việc mở rộng thị phần và phát triển khách hàng mới trước các đối thủ cạnh tranh

Nhận thức được tầm quan trong của kênh phân phối các dịch vụ viễn thông, VMS (giai đoạn 2008-2013) và hiện nay (giai đoạn 2014-2020) đã xây dựng được hệ thống kênh phân phối sản phẩm đến với khách hàng và bước đầu

có những thành công nhất định Tuy nhiên trong giai đoạn cạnh tranh ngày càng quyết liệt như hiện nay khi các đối thủ ngày càng trở lên lớn mạnh thì mô hình kênh phân phối sản phẩm của VMS đã xây dựng trước đây cần được hoàn thiện

và phát triển để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới Do vậy việc không ngừng hoàn thiện quản trị kênh phân phối sản phẩm là một đòi hỏi hết sức cấp bách có tính quyết định đối với sự thành công của VMS

Xuất phát từ những lý do trên, mà tôi chọn đề tài “Phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối cho công ty thông tin di động Việt nam VMS ” là đề tài luận văn tốt nghiệp cao học

2 Mục đích nghiên cứu

Mục tiêu chung của luận văn là hoàn thiện quản trị kênh phân phối các dịch vụ viễn thông VMS tại Việt Nam trong giai đoạn 2014-2020 từ đó góp phần phần phát triển thị phần, nâng cao năng lực cạnh tranh để VMS giữ vững vị trí về cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn Việt Nam trong thời gian trước mắt cũng như lâu dài Các mục tiêu cụ thể bao gồm:

- Tổng hợp cơ sở lý thuyết về kênh phân phối

- Đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối kênh phân phối của công ty thông tin di động Việt Nam VMS

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối công ty thông tin di động Việt Nam VMS trong giai đoạn 2014-2020

3 Phương pháp nghiên cứu

- Để thực hiện được các mục tiêu nghiên cứu, tác giả đã tiến hành thu thập các dữ liệu thứ cấp là các báo cáo tổng hợp của Công ty thông tin di động Việt Nam VMS Tác giả đã thu thập các thông tin chung về Công ty cũng như các thông tin về kết quả kinh doanh và đặc biệt là về kênh phân phối cũng như kết quả hoạt động của kênh

- Phương pháp phân tích chủ yếu của luận văn là tổng hợp so sánh Tác giả

đã tiến hành so sánh các dữ liệu thu thập được theo thời gian giữa các năm Trên

cơ sở đó tác giả đưa ra những nhận xét về hoạt động phân phối của Công ty này

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương bao gồm:

- Chương 1: cơ sở lý thuyết về quản trị kênh phân phối

- Chương 2: phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối các dịch vụ thông tin di động VMS tại việt nam

- Chương 3: các giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối các dịch vụ viễn thông VMS

Hoạt động phân phối có thể xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Đối với người sản xuất, phân phối là cách thức và tổ chức giúp họ đạt tới các khách hàng cuối cùng Đối với người tiêu dùng, hoạt động phân phối chủ yếu được thực hiện tại các cửa hàng bán lẻ Còn đối với các nhà phân phối, hoạt động phân phối là một lĩnh vực kinh tế riêng biệt có chức năng trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng Các trung gian phân phối bao gồm các thể nhân và pháp nhân kinh tế hợp thức đứng giữa các nhà sản xuất và nhà tiêu dùng thực hiện chức năng phân phối hàng hoá để tìm kiếm lợi nhuận

1.2 Kênh phân phối

Có nhiều định nghĩa về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm của người nghiên cứu và sử dụng

- Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường để

đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng Theo định nghĩa này thì họ quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác nhau

- Theo quan điểm trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các

hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau

- Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên

kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại

- Theo quan điểm Marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp

xúc (quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu

phân phối của nó Nói cách khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ

“Kênh phân phối là một hệ thống gồm những cá nhân, tổ chức có liên hệ qua lại với nhau, tham gia vào hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với dịch vụ từ nhà sản xuất tới người sử dụng cuối cùng”

1.3 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

1.3.1 Vai trò của kênh phân phối

Trong nền kinh tế thị trường, hệ thống phân phối là cầu nối sống còn giữa nhà sản xuất và người tiêu d ùng Một nền kinh tế có hệ thống phân phối hiệu quả

sẽ làm tăng lợi ích cho cả người sản xuất và người tiêu dùng Hiệu quả và tính cạnh tranh ngày càng tăng trong hệ thống phân phối sẽ dẫn tới việc giảm giá và tăng sự phong phú trong chủng loại cũng như chất lượng sản phẩm Hệ thống phân phối của các doanh nghiệp và tổng thể nền kinh tế có vai trò giải quyết các mâu thuẫn cơ bản vốn có của nền kinh tế thị trường và nhờ vậy mà góp phần làm cho nền kinh tế thị trường phát triển bền vững

- Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm

từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn được nhu cầu

và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

- Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tải sản của công ty Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp

- Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên

1.3.2 Chức năng của kênh phân phối

Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh

phân phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác

Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng: Chức năng này liên quan đến

việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn

Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác,

nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng

Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ

hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động

Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng

cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán

Chức năng chia sẻ rủi ro: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình

phân phối sản phẩm trên thị trường; liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh

Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên

kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các chức năng của hệ thống phân phối được thực hiện bởi các nhà sản xuất, các trung gian thương mại, những người tiêu dùng

và nhiều tổ chức cung cấp dịch vụ chuyên môn hoá Đôi khi, một số chức năng của hệ thống phân phối có thể được thực hiện bởi các cơ quan chính phủ đặc biệt trong hệ thống xuất khẩu Các chức năng của phân phối phải được thực hiện có hiệu quả nếu không hoạt động của cả hệ thống thị trường sẽ trục trặc Vấn đề đặt

ra là phân chia các chức năng của hệ thống phân phối cho các thành viên như thế nào cho hợp lý Nguyên tắc để phân chia là chuyên môn hoá và phân công lao động

Tổ chức và tham gia vào các hoạt động phân phối hiệu quả cũng có nghĩa

là doanh nghiệp chủ động xây dựng các liên kết đảm bảo thực hiện phân công chuyên môn hoá và hợp tác hoá trong dây chuyền tạo giá trị gia tăng của các ngành kinh tế, điều đó giúp doanh nghiệp tập trung được mọi nỗ lực vào những hoạt động mà mình có lợi thế, vì vậy đảm bảo được năng suất cao hơn với chi phí thấp hơn và nhờ vậy mà nâng cao được sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhờ tổ chức và tham gia vào các liên kết như vậy, mỗi doanh nghiệp đều được hưởng những lợi ích kinh tế nhờ hoạt động phối hợp, giám sát và phối hợp bên trong của hệ thống phân phối, nhờ tranh các giao dịch trong hệ thống, nhờ tiếp cận tốt hơn và rẻ hơn thông tin thị trường…vì vậy mà đạt hiệu quả kinh tế cao hơn Đồng thời các doanh nghiệp tận dụng được công nghệ lẫn nhau, đảm bảo nguồn cung ứng hoặc nhu cầu ổn định, nâng cao quyền lực thương lượng đáng kể, tăng cường khả năng khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

1.4 Cấu trúc kênh

1.4.1 Định nghĩa cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ Cấu trúc hệ thống phân phối mô tả tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ chức như thế nào trong hệ thống Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau

Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các hoạt động trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử dụng và số lượng của mỗi loại trung gian Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, chiều rộng của kênh và các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh

Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp trung gian có mặt trong

kênh Khi số cấp độ trung gian trong hệ thống phân phối tăng lên, hệ thống được

xem như tăng về chiều dài

Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Số lượng trung gian thương

mại (TGTM) ở mỗi cấp độ phân phối trong hệ thống phân phối có thể rất khác nhau từ một cho đến vô số Các hệ thống phân phối trong thực tế có thể theo

những phương thức phân phối với số TGTM khác nhau

1.4.2 Vai trò cấu trúc kênh phân phối

Việc quyết định cấu trúc của một hệ thống kênh phân phối là vô cùng quan trọng trong các quyết định chiến lược của mỗi doanh nghiệp Cấu trúc kênh phân phối cũng là một biến số cực kỳ quan trọng và phức tạp của chiến lược marketing- mix trong doanh nghiệp Do vậy cấu trúc của một hệ thống kênh phân phối được xem xét trong mối quan hệ tác động hữu cơ qua lại với các yếu tố khác trong chiến lược marketing- mix

1.4.3 Tổ chức kênh phân phối

Tổ chức các kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị trường là một công việc quan trọng và phức tạp Tuy nhiên, trong nhiều ngành kinh doanh, kênh phân phối đã phát triển qua nhiều năm, đặc biệt là hệ thống kênh phân phối trực tiếp mang tính truyền thông

Tổ chức kênh phân phối là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại

Khi các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói chung và doanh nghiệp viễn thông nói riêng tổ chức kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm dịch vụ thì họ có thể

tổ chức theo nhiều cách khác nhau, nhưng những việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện trong quá trình tổ chức kênh là:

- Nhận dạng nhu cầu phải tổ chức kênh

- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối

- Phân loại các công việc phân phối

- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh

- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế

- Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu

- Lựa chọn các thành viên tham gia kênh

Để thiêt kế được hệ thống kênh phân phối cần thực hiện tốt các nội dung cơ bản sau:

a Nghiên cứu phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn kênh phân phối

- Giới hạn địa lý của thị trường - đặc điểm và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp như quy mô lô hàng, thời gian chờ đợi, sự thuận tiện của đặc điểm giao dịch và nhận hàng, tính đa dạng sản phẩm, các dịch vụ khác

- Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp - thực trạng và tiềm năng phát triển

- Các lực lượng người trung gian trên thị trường - khả năng đáp ứng và hoà nhập vào hệ thống kênh của doanh nghiệp

- Các mục tiêu trọng điểm của doanh nghiệp về mức độ thoả mãn các nhu cầu khách hàng, lợi nhuận phát triển thị trường

b Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối

Các mục tiêu của hệ thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh nghiệp và các mục tiêu cụ thể về bán hàng Mục tiêu của

hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:

- Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnh sản phẩm hiện vật

- Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số

- Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường

- Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển

Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị trường, doanh nghiệp có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc

thiết kế hệ thống kênh phân phối Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu

c Xác định dạng kênh và phương án kênh phân phối

Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiề dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối

d Lựa chọn và phát triển các phần tử trong kênh phân phối

Các phần tử chủ chốt trong kênh phân phối gồm hai nhóm cơ bản:

- Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp

- Người mua trung gian

Tuỳ theo dạng kênh phân phối trực tiếp hay gián tiếp mà phần tử trong kênh phân phối có trung gian hay không Nhưng ở đây chúng ta nghiên cứu vấn

đề một cách tổng quát về cả hai nhóm này

Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp:

Trong bất cứ một dạng kênh nào, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp luôn đóng vai trò rất quan trọng có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất hoạt động của kênh phân phối Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường được xác định bao gồm:

Lực lượng bán hàng cơ hữu: Bao gồm tất cả những thành viên trong

doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp tới hoạt động bán hàng Lực lượng này có thể chia thành hai bộ phận: Lực lượng bán hàng tại văn phòng và lực lượng

bán hàng ngoài doanh nghiệp Mỗi lực lượng thuộc lực lượng bán cơ hữu có vai trò và trách nhiệm khác nhau trong hệ thống phân phối Quy mô của lực lượng bán hàng cơ hữu có thể thay đổi ở từng dạng kênh và từng phương án phân phối khác nhau Bởi vậy cần có những quyết định cụ thể để lựa chọn quy mô thành viên của lực lượng bán hàng cũng như các chiến lược phát triển lực lượng này

Các đại lý bán hàng có hợp đồng: bao gồm các cá nhân hay tổ chức

độc lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng các đại lý theo hợp đồng để ký kết giữa hai bên Bộ phận này được xác định thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bởi họ bán hàng cho doanh nghiệp trong điều kiện họ không mua hàng của doanh nghiệp - hàng hoá không phải chuyển quyền sở hữu họ không đủ yếu tố

để xác định vào nhóm người mua trung gian - họ là những người làm thuận lợi cho quá trình phân phối, bán hàng của doanh nghiệp

Đại lý bán hàng có hợp đồng là một phần tử (thành viên) có vị trí tích cực trong hệ thống phân phối của doanh nghiệp Ưu điểm nổi bật của phần tử này là:

- Giúp doanh nghiệp có khả năng mở rộng bán hàng trực tiếp đến các khách hàng của mình, phát triển bán hàng đến các khu vực

- Giúp cho doanh nghiệp giữ vững và tăng cường khả năng kiểm soát hệ thống phân phối và chiến lược Marketing của mình trên toàn bộ hệ thống phân phối

- Tuy nhiên, cần lưu ý một số vấn đề nảy sinh ảnh hưởng đến hiệu quả thực tế của kênh phân phối

- Tính không ổn định: Người trung gian có thể sẵn sàng gia nhập kênh nhưng cũng sẵn sàng rời bỏ kênh nếu không đạt được lợi ích riêng

- Mục tiêu của nhà đại lý có hợp đồng thường không đồng nhất với mục tiêu phát triển kênh của doanh nghiệp

- Động lực bán hàng cho doanh nghiệp có thể không cao

- Cơ sở vật chất kỹ thuật và kỹ năng bán hàng có thể hạn chế

Người mua trung gian trong kênh phân phối

Người mua trung gian bao gồm tất cả những người mua hàng của doanh nghiệp để bán lại cho người khác nhằm kiếm lời (kinh doanh thương mại)

Có các dạng mua trung gian khác nhau mà doanh nghiệp có thể sử dụng trong

hệ thống kênh phân phối của mình:

- Sử dụng dạng người mua trung gian như thế nào?

- Lựa chọn người mua trung gian nào trong các dạng người mua trung gian trên các phân đoạn thị trường cụ thể để đưa vào kênh phân phối của mình

Xác định dạng người mua trung gian

Xác định dạng người mua trung gian trong hệ thống kênh phân phối, liên quan đến hệ thống kênh phân phối đã được lựa chọn của doanh nghiệp ở các dạng kênh khác nhau, dạng người mua trung gian trong kênh phân phối sẽ khác nhau Vấn đề đặt ra ở đây là vấn đề cần cụ thể hoá một cách chi tiết vị trí, nhiệm

vụ của từng dạng người mua trung gian trong hệ thống phân phối Các doanh nghiệp khác nhau và đối với các dòng sản phẩm khác nhau, trên khu vực thị trường khác nhau, vai trò quan trọng thứ yếu của từng dạng người mua trung gian có thể xác định khác nhau nhằm đảm bảo hiệu suất hoạt động của kênh

Tương ứng với vai trò và nhiệm vụ của từng dạng người mua trung gian trong kênh phân phối, doanh gnhiệp có thể đưa ra các chính sách khuyến khích, động viên và kiểm soát hoạt động của họ một cách thích ứng nhằm đạt được mục đích xây dựng kênh và mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp

Lựa chọn người trung gian cho kênh phân phối

Mỗi dạng người mua trung gian bao gồm rất nhiều nhà kinh doanh (tổ chức) độc lập Đặc điểm của mỗi tổ chức trung gian độc lập thường là khác nhau

về quy mô tiềm lực, uy tín trên thương trường, kinh nghiệm tổ chức quản lý

Đặc điểm cụ thể của mỗi tổ chức trung gian có thể ảnh hưởng đến những khả năng thực hiện khác nhau vai trò đã được xác định của họ trong kênh phân phối của doanh nghiệp Bởi vậy cần tiến hành lựa chọn một cách chính xác “ai” trong

số các người mua trung gian trên thị trường để định hướng đưa vào làm thành viên trong kênh phân phối của doanh nghiệp

Để thực hiện nhiệm vụ này, doanh nghiệp có thể phân tích và lựa chọn từ các người mua trung gian hiện có trên thị trương chưa hoặc tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp từ trước, đang tham gia vào các hệ thống kênh phân phối của những doanh nghiệp khác (kể cả đối thủ cạnh tranh) hoặc có thể

là những người hoàn toàn mới trong lĩnh vực lưu thông

e Điều chỉnh hệ thống kênh phân phối

Hệ thống kênh phân phối không phải là bất biến Các doanh nghiệp thường

sử dụng hệ thống kênh phân phối với các thành viên trong kênh như là một truyền thống và ít quan tâm tới khả năng điều chỉnh kênh để đạt được hiệu quả cao hơn Điều này có thể phản ánh đến khả năng phát triển bán hàng và hiệu quả mong đợi của doanh nghiệp Sau khi đã đưa các kênh phân phối vào hoạt động cần đảm bảo khả năng kiểm soát hoạt động của kênh và thường xuyên phân tích hiệu quả của từng kênh bán hàng cũng như toàn bộ hệ thống Đáng chú ý là kênh có thể ít thay đổi và mức độ đòi hỏi điều chỉnh không cao nếu không có biến động lớn Nhưng việc điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối luôn là việc làm cần thiết mà doanh nghiệp phải thực hiện nếu muốn thành công trong chiến lược phân phối

1.5 Các loại cấu trúc kênh phân phối

Các kênh phân phối không đứng yên một chỗ, khi những định chế bán sỉ

và bán lẻ xuất hiện thì các hệ thống kênh mới cũng phát triển Đó là kênh phân phối có cấu trúc theo chiều dọc, chiều ngang và hệ thống kênh phân phối đa kênh

1.5.1 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc

Hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc (VMS ) là các kênh phân phối có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng marketing tối đa Các thành viên trong kênh có sự liên kết chặt trẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất McCammon đánh giá“

VMS là một mạng lưới kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường” VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và giải quyết xung đột Nó đạt được hiệu quả theo quy mô, khả năng mua bán và xoá

bỏ công việc trùng lặp

Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất Một thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau [4, trang 612]

Những hình thức chủ yếu của kênh phân phối theo chiều dọc:

VMS của công ty VMS của công ty kết hợp những giai đoạn kế tiếp của

sản xuất và phân phối trong khuôn khổ một quyền sở hữu duy nhất Việc nhất thể hoá dọc được ưu thích đối với những công ty mong muốn có mức độ kiểm soát chặt chẽ các kênh Việc nhất thể hoá dọc có thể là nhất thể hoá thuận hay nghịch

VMS có quản lý VMS có quản lý phối hợp các giai đoạn sản xuất và

phân phối kế tiếp nhau thông qua quyển sở hữu chung, mà thông qua quy mô và năng lực của mỗi bên Những người sản xuất một nhãn hiệu thịnh hành có đủ khả năng đảm bảo sự hợp tác và ủng hộ mạnh mẽ từ phía những người buôn bán trung gian

VMS theo hợp đồng VMS theo hợp đồng gồm những công ty độc lập, kết

hợp với nhau ở các cấp sản xuất và phân phối khác nhau hợp nhất thành những chương trình của mình trên cơ sở hơp đồng để đạt được mức tiết kiệm và tiêu thụ lớn hơn so với khả năng họ có thể đạt được khi hoạt động riêng lẻ VMS theo hợp đồng có ba kiểu:

- Hệ thống liên kết tự nguyện được người bán sỉ bảo trợ Người bán sỉ tổ chức ra những hệ thống cửa hàng liên kết tự nguyện cho người bán lẻ độc lập để giúp họ cạnh tranh với các tổ chức lớn

- Hợp tác xã của những người bán lẻ Những người bán lẻ có thể chủ động

tổ chức ra một thực thể kinh doanh mới để thực hiện việc bán sỉ và có thể

là cả sản xuất nữa Lợi nhuận được chia theo tỷ lệ với khối lượng hàng

hoá họ đã mua

- Tổ chức đặc quyền Một thành viên của kênh được gọi là người cấp đặc quyền có thể liên kết một số giai đoạn kế tiếp trong quá trình sản xuất – phân phối Việc cấp đặc quyền là một bước phát triển bán lẻ nhanh nhất

và được quan tâm nhất hiện nay

Có ba hình thức cấp đặc quyền:

Thứ nhất, hệ thống đặc quyền bán lẻ được người sản xuất bảo trợ, rất phổ

biến trong ngành chế tạo ôtô

Thứ hai, hệ thống đặc quyền bán sỉ được người sản xuất bảo trợ, phổ biến

trong ngành nước ngọt

Thứ ba, hệ thống đặc quyền bán lẻ được công ty dịch vụ bảo trợ Ở đây,

một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức toàn bộ hệ thống để đưa ra dịch vụ của mình đến người tiêu dùng một cách có hiệu quả

Các trường hợp ứng dụng hệ thống kênh phân phối theo chiều dọc

- Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi các thành viên kênh hiện tại thì mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí

- Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu Mặt khác, quyết định mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành viên kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt động Marketing

- Người mua chung thuỷ với người bán chứ không phải là với công ty sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt động của các trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh được phép tận những nỗ lực của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra thường xuyên ở mức độ lớn

1.5.2 Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang

Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử thuộc một cấp trong kênh Sự phối hợp theo chiều ngang được tận dụng,

khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang mở ra Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quá trình kinh doanh Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hay vì sợ rủi ro, hoặc vì thấy tác dụng to lớn của việc liên kết với các công ty khác Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh viễn hay lập ra một công ty riêng

1.5.3 Cấu trúc kênh phân phối đa kênh

Là cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử dụng cùng lúc nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường

và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện có

Các lợi ích sẽ đạt được khi sử dụng hệ thống phân phối đa kênh:

- Phát triển phạm vi bao phủ thị trường

- Giảm chi phí của kênh

- Tăng cường việc tiêu thụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng đạt đến

ý tưởng marketing

1.6 Sơ đồ các kênh phân phối

1.6.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân

Các kênh phân phối có thể được đặc trưng bởi số cấp của kênh Mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng hơn, tạo nên một số cấp của kênh Vì cả người sản xuất và khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của mỗi kênh Hệ thống kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng phổ biến được chia làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và các kênh gián tiếp

- Kênh không cấp (kênh trực tiếp): gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho

- khách hàng cuối cùng Hình thức bán có thể qua nhân viên bán hàng của nhà sản xuất bán đến từng địa chỉ của khách hàng, bán qua những cửa

hàng của nhà sản xuất, hoặc qua các hình thức bán hàng hiện đại như bán hàng tự động, bán qua mạng internet, điện thoại…

- Kênh một cấp: có một người trung gian, như một người bán lẻ Nhà sản xuất đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng thông qua các nhà bán lẻ ( đối với sản phẩm hàng tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới, đại lý

Hình 1.1 Các kênh phân phối hàng hoá dịch vụ và tiêu dùng cá nhân

- Kênh hai cấp: có hai cấp trung gian Trong thị trường hàng tiêu dùng, thường là nhà bán sỉ và bán lẻ Trong thị trường công nghiệp thì đó là bộ phận phân phối của công ty và các nhà bán buôn

- Kênh ba cấp: có ba nhà trung gian như là nhà đại lý- môi giới, nhà bán sỉ, bán lẻ Ở đây đại lý được sử dụng để giúp tập hợp hàng hoá và phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn Một số doanh nghiệp kinh doanh trên phạm vi thị trường lớn cũng có thể đảm nhiệm cung cấp hàng hoá cho các khu vực thị trường đó

Cũng có những kênh nhiều cấp hơn Ở Nhật việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới sáu cấp Theo quan điểm của người sản xuất thì vấn đề thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát sẽ khó khăn hơn khi số cấp của kênh tăng lên

1.6.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp

Do tính chất đặc thù của sản phẩm hàng công nghiệp, kênh phân phối sản phẩm công nghiệp thường ngắn hơn các kênh cho sản phẩm tiêu dùng, bởi vì số lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý

và thường mua với số lượng lớn

Người bán lẻ Nhà sản

xuất

Khách hàng

Người bán sỉ 1 Người bán sỉ 2 Người bán lẻ

Người bán sỉ Người bán lẻ

Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh ba cấp Kênh không cấp

Hình 1.2 Các kênh phân phối hàng công nghiệp

Hệ thống A: là hệ thống trực tiếp do nhà sản xuất trực tiếp bán sản phẩm

qua lực lượng bán hàng của mình và thực hiện toàn bộ các chức năng của kênh Kênh này được áp dụng trong trường hợp người mua có nhu cầu mua với quy mô lớn và đã xác định rõ, đòi hỏi nỗ lực đàm phán mạnh mẽ, sản phẩm có đơn giá cao và yêu cầu trợ giúp dịch vụ

Hệ thống B: là hệ thống gián tiếp gồm một số lực lượng trung gian phân

phối công nghiệp tiếp cận với người tiêu dùng công nghiệp

Hệ thống C: là hệ thống gián tiếp gồm một số đại lý hoạt động như một

lực lượng bán độc lập của nhà sản xuất và giới thiệu nhà sản xuất cho người tiêu dùng công nghiệp

Hệ thống D: là hệ thống gián tiếp gồm cả đại lý và người phân phối công

nghiệp Nhà sản xuất sử dụng các đại lý để tiếp xúc với những người phân phối công nghiệp, qua đó bán sản phẩm cho người tiêu dùng công nghiệp

Người sản xuất hàng tư liệu sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp Họ cũng có thể bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất để những người này bán lại cho các khách hàng công nghiệp Họ cũng có thể bán qua những đại diện hay sử dụng họ

để bán hàng cho người phân phối tư liệu sản xuất Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp là rất phổ biến trên thị trường hàng tư liệu sản xuất

Các kênh thường mô tả sự chuyển động thuận chiều của sản phẩm Song cũng có thể nói đến những kênh ngược chiều Theo Zikmund và Stanton:” Việc tái chế phế liệu rắn là một mục tiêu sinh thái quan trọng Mặc dù việc tái chế là có thể thực hiện được về mặt công nghệ, thế nhưng việc đảo chiều dòng vật tư trong

Người phân phối tư liệu sản xuất

Nhà

sản

xuất

Khách hàng công nghiệp

Chi nhánh tiêu thụ của người sản xuất Đại diện của người sản xuất

kênh phân phối, marketing phế liệu thông qua một kênh ngược, là một thách thức Những kênh ngược hiện có rất thô sơ và sự khuyến khích về mặt tài chính thì không thoả đáng Người tiêu dùng phải được động viên để thay đổi vai trò và trở thành người sản xuất, một lực lượng khởi xướng quá trình đảo chiều phân phối” Một số người trung gian có vai trò trong kênh ngược là những trung tâm thu gom của người sản xuất, các nhóm của người cộng đồng, những người trung gian truyền thống như những người trung gian cung ứng nước ngọt, những người chuyển thu gom phế liệu, các trung tâm tái chế, những người môi giới tái chế phế liệu và các kho xử lý trung tâm

Yếu tố then chốt để thiết lập một cấu trúc kênh phân phối là nhà sản xuất phải xác định làm thế nào để các chức năng marketing cần thiết được thực hiện một cách có hiệu quả cao nhất Các biến số nào đó như giá cả, số khách hàng phục vụ, tính phức tạp của sản phẩm có thể xem là yếu tố hướng dẫn để chọn một cấu trúc kênh phù hợp

1.7 Các thành viên kênh phân phối

1.7.2 Các loại trung gian

Trung gian bán buôn: 3 dạng

- Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở hữu

Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau Họ thực hiện tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác nhau: nhà

bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu

- Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở khâu bán buôn Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ Họ thường nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ phí nhất đinh

- Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành Vì vậy, những công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể

Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp

cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình Họ có chức năng phát hiện nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo thiêu thức mà chúng ta lựa chọn để phân loại Người ta thường dùng các tiêu thức sau:

- Quyền sở hữu

- Phương thức kinh doanh

- Quy mô của doanh nghiệp

- Phương thức tiếp xúc với khách hàng

- Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng

1.7.3 Vai trò và chức năng của các trung gian

Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian trong kênh phân phối bởi họ nhận thấy các trung gian bán hàng hoá và dịch vụ hiệu quả hơn nhờ tối thiểu hoá số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị trường mục tiêu Nhờ quan hệ tiếp xúc kinh nghiệm việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, những người trung gian sẽ đem lại cho công ty lợi ích nhiều hơn so với công ty tự làm lấy

Nhà sản

xuất

Doanh nghiệp vận tải

Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Người tiêu

dùng

Vai trò của các trung gian là làm cho cung và cầu phù hợp một cách trật tự

và hiệu quả Trong một số trường hợp nhà sản xuất có thể phân phối trực tiếp, nhưng phần lớn sản phẩm cần phải phân phối qua nhiều trung gian theo nguyên tắc chuyên môn hoá và phân công lao động xã hội Các trung gian khác nhau thực hiện các chức năng marketing khác nhau và với mức độ khác nhau Ở đây các chức năng marketing này là hoàn toàn khách quan, cần phải có người thực hiện

dù là nhà sản xuất hay trung gian Nói cách khác, câu hỏi về quản lý ở đây không phải là có thực hiện các chức năng này hay không mà là ai sẽ thực hiện chúng và thực hiện với mức độ nào Các thành viên kênh thường đàm phán về một chức năng cụ thể mà họ sẽ thực hiện Đôi khi xung đột xảy ra, phá vỡ quan hệ giữa các thành viên kênh Tất nhiên nhà sản xuất có thể loại bỏ một trung gian nhưng không thể loại bỏ các chức năng mà nó thực hiện

1.8 Các dòng chảy trong kênh

Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối giúp chúng ta phân biệt hoạt động quản trị kênh phân phối với hoạt động quản lý phân phối vật chất sản phẩm Quản trị kênh liên quan đến tất cả các dòng lưu chuyển, trong khi quản trị phân phối vật chất chỉ đề cấp đến dòng lưu chuyển sản phẩm trong kênh

1.8.1 Dòng sản phẩm

Hình 1.3 Dòng sản phẩm

Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng.Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối Vì vậy cần tổ chức hoạt động phân phối vật chất sao cho đạt được chi phí phân phối vật chất thấp nhất tương ứng với một mức độ dịch

vụ khách hàng nhất định

1.8.2 Dòng đàm phán

Hình 1.4 Dòng đàm phán

Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa hai bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối Tùy theo kiểu kênh liên kết kênh khác nhau và mức độ thương lượng khó khăn hay đơn giản

1.8.3 Dòng sở hữu

Hình 1.5 Dòng sở hữu

Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại một lần nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi

1.8.4 Dòng thanh toán

Hình 1.6 Dòng thanh toán

Dòng thanh toán mô tả sự vận động của tiền hàng từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại về đến nhà sản xuất Mỗi hệ thống kênh phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có đặc điểm thường tách rời khỏi dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất Tình trạng nợ nần và thanh toán gối đầu là phổ biến trong các kênh phân phối Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản lý kênh là phải đảm bảo dòng thanh toán thông suốt và an toàn

1.8.6 Dòng chia sẻ rủi ro

Hình 1.8 Dòng chia sẻ rủi ro

Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi Vì vậy trong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những rủi ro có thể tránh những tranh chấp Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh

1.8.7 Dòng tài chính

Hình 1.9 Dòng tài chính

Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân phối Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn thanh toán

dễ dàng, nhanh chóng

1.8.8 Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

Hình 1.10 Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói

Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số loại sản phẩm Các doanh nghiệp sản xuất bắt buộc phải sử dụng những bao gói dùng nhiều lần nhằm cắt giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường Trong tổ chức và quản trị kênh, dòng chảy này phải được kết hợp chặt chẽ với dòng vận động sản phẩm vật chất

1.8.9 Dòng thông tin

Thể hiện sự trao đổi thông tin từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Đây là dòng lưu chuyển hai chiều vì có sự trao đổi thông tin song phương giữa các mức độ của kênh, bao gồm các thông tin liên quan đến hoạt động phân phối như số lượng, chất lượng hàng, thời gian, địa điểm, phương thức giao hàng, hình thức thanh toán, vv…Các công ty vận tải cũng tham gia vào vòng lưu chuyển này Ngày nay nhiều kỹ thuật thông tin hiện đại đã cho phép các doanh nghiệp dễ dàng tổ chức dòng thông tin nhanh chóng và thuận tiện

1.8.10 Dòng xúc tiến

Thể hiện sự hỗ trợ về truyền thông của nhà sản xuất cho các thành viên của kênh dưới các hình thức như: quảng cáo, chào hàng, khuyến mại trung gian, tuyên truyền…Các công ty vận tải cũng không tham gia vào lưu chuyển này mà thay thế vào là các đại lý quảng cáo, họ cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo

1.9 Sự hợp tác và xung đột trong kênh phân phối

1.9.1 Sự hợp tác trong kênh phân phối

Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước hết phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinh doanh trên thị trường Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh Ví dụ các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê một phương tiện vận tải

Nhà sản

xuất

dùng

Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều ngang và chiều dọc

1.9.2 Xung đột trong kênh phân phối

Cho dù các kênh được thiết kế và quản lý tốt đến đâu đi nữa thì vẫn có một

số mâu thuẫn nếu không có nguyên nhân nào khác thì chính là vì quyền lợi của các thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau Xung đột nảy sinh khi một thành viên nhận thấy hành vi của thành viên khác ảnh hưởng đến mục tiêu của mình hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của mình Như vậy xung đột là hành vi trực tiếp, cá nhân và tập trung vào đối thủ Trong khi cạnh tranh nhắm vào các lực lượng của thị trường nói chung để chi phối, thì xung đột lại nhắm vào các doanh nghiệp khác đang tồn tại trong cùng hệ thống

Nguyên nhân của xung đột

- Khó khăn về thông tin

1.9.2.1 Các kiểu xung đột trong kênh phân phối

Giả sử một nhà sản xuất đã thiết lập một kênh dọc gồm những người bán sỉ

và những người bán lẻ Nhà sản xuất hy vọng vào sự hợp tác của kênh, vì nhờ vào

sự hợp tác đó thường tạo ra được tổng lợi nhuận của kênh lớn hơn là trong trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình Nhờ sự hợp tác mà các thành viên có khả năng nhạy cảm hơn, phục vụ tốt hơn và thoả mãn đầy đủ hơn thị trường mục tiêu Song, có thể nảy sinh mẫu thuẫn dọc, ngang

và đa kênh

Mâu thuẫn dọc của kênh: tồn tại khi có mẫu thuẫn giữa các cấp khác

nhau trong cùng một kênh

Mâu thuẫn ngang của kênh: tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các thành viên

trong cùng một cấp của kênh

Mâu thuẫn đa kênh: tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều

kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên cùa kênh hoặc là hưởng giá thấp hơn (do mua số lượng tương đối lớn hơn) hoặc là sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn

1.9.2.2 Những nguyên nhân của xung đột trong kênh

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, tuy nhiên xung đột thường do các nguyên nhân chính sau đây

Sự không thích hợp về vai trò Mỗi thành viên đều có một vai trò nhất

định trong kênh Nếu mỗi thành viên không thực hiện đúng vai trò của mình hoặc việc bố trí vai trò của nhà quản trị cho các thành viên không hợp lý, thì sẽ nảy sinh xung đột trong kênh

Sự khan hiếm nguồn lực Việc phân chia các nguồn lực để đạt các mục

tiêu mong muốn của các thành viên trong kênh không được thực hiện thống nhất

sẽ dẫn đến xung đột

Sự khác nhau về nhận thức Những nhận thức khác nhau về việc sử dụng

kênh phân phối, về hoạt động quảng cáo, về khuyến mại…đã làm cho sự phối hợp giữa các thành viên trong kênh thiếu chặt chẽ và có những phản ứng trái ngược nhau trước việc thực hiện mục tiêu chung của cả hệ thống

Sự khác nhau về mong muốn Những thành viên khác nhau có những

mong đợi về hành vi của các thành viên khác, và hành động dựa vào yếu tố của hành vi mong đợi đó Tuy nhiên các hành vi phản ứng của thành viên khác lại không đúng với sự mong đợi, và do đó nảy sinh ra những xung đột trong nội bộ

hệ thống kênh

Sự không đồng ý về phạm vi quyết định Các thành viên kênh thường dành cho

mình một phạm vi nhất định để ra các quyết định mà họ cảm thấy tốt nhất Phạm

vi ra quyết định có thể rõ ràng đối với hệ thống kênh phân phối theo hợp đồng độc quyền, nhưng đối với hệ thống kênh phân phối không có liên kết giữa các công ty độc lập với nhau thì phạm vi quyết định khó xác định và do vậy xung đột

có thể xẩy ra ở những thành viên có quyền làm các quyết định đó

Sự không thích hợp về mục tiêu Mỗi thành viên đều có mục tiêu riêng của họ và

khi mục tiêu của họ không thống nhất hoặc không phù hợp với mỗi thành viên khác thì xung đột có thể xảy ra

Khó khăn về thông tin Một sự sai lệch về thông tin hoặc mất thông tin có thể

chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột

1.9.2.3 Xung đột trong kênh và hiệu quả của kênh

Một số phân tích cho rằng xung đột trong kênh có ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh, thậm chí đe dọa đến sự tồn tại của kênh

Xung đột không ảnh hưởng đến hiệu quả kênh: Đây là trường hợp các thành

viên xung đột trong kênh, dù ở mức độ nghiêm trọng hay không, đều nhận thức được rằng mối quan hệ của họ trong nội bộ kênh thật sự cần thiết gắn bó, để đạt các mục tiêu mong muốn đến mức không để xung đột ảnh hưởng đến hoạt động của kênh Họ tìm cách cùng chung sống trong xung đột mà hiệu quả của kênh không bị ảnh hưởng

Xung đột làm tăng hiệu quả của kênh: Là trường hợp xung đột phát triển đến

mức độ tiêu cực có thể làm triệt tiêu một hoặc cả hai bên xung đột, từ đó tạo một

áp lực buộc một hoặc cả hai bên thành viên của kênh phải thay đổi chính sách của mình và làm cho hoạt động của kênh có hiệu quả tốt hơn

Xung đột làm ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kênh: Là khi các bên xung

đột không thể thỏa hiệp được nữa, do đó hoạt động của kênh sẽ bị đình trệ và làm tắt nghẽn các dòng chảy

1.9.2.4 Quản lý xung đột trong kênh

a Phát hiện xung đột trong kênh

Trong thực tế, xung đột thường được phát hiện sau khi đã phát triển và biểu hiện rõ Như vậy ảnh hưởng tiêu cực tiềm tàng của xung đột có thể đã có và rất khó sửa chữa Tốt nhất là phải phát hiện sớm những yếu tố tiềm tàng có thể tạo ra xung đột Để làm được việc này cần phải có sự tiếp cận và đánh giá thường

xuyên phạm vi của mối quan hệ giữa một thành viên với các thành viên khác

b Đánh giá ảnh hưởng của xung đột

Sử dụng các phương pháp đo lường xung đột và ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh, bao gồm đo lường cả cường độ và tần số xung đột của kênh

c Giải quyết xung đột

- Chấp nhận những mục đích tối thượng Các thành viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi, có thể là đảm bảo sống sót, thị phần, chất lượng cao hay thoả mãn khách hàng Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ từ bên ngoài, như có một kênh cạnh tranh có hiệu quả hơn, có một điều luật bất lợi, hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể loại trừ được

đe doạ

- Trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh Việc đổi người này sẽ khiến các thành viên ngày càng thông cảm được với quan điểm của nhau và càng hiểu biết được nhiều hơn khi trở lại cương vị của mình

- Khuyến khích sự liên kết trong và giữa các hiệp hội mậu dịch Nhờ vậy các hiệp hội có thể xem xét những vấn đề giữa những người sản xuất thực phẩm

và những người bán lẻ và buộc họ phải chấp hành có trật tự nghị quyết chung

- Biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài phân xử Biện pháp ngoại giao được thực hiện khi mỗi bên đều cử ra một người hay một nhóm người

để gặp gỡ đại diện của phía bên kia để giải quyết mâu thuẫn Trung gian hoà giải

có nghĩa là sử dụng một bên thứ ba, trung lập đứng ra hoà giải quyền lợi của hai bên Đưa ra trọng tài phân xử khi hai bên đồng ý trình bày những luận cứ của mình cho một bên thứ ba và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài

1.10 Quá trình thiết kế kênh phân phối

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại

Xây dựng kênh phân phối cũng là một vấn đề rất quan trọng đối với những người bán lẻ (cũng như đối với những người bán buôn) nhưng cách giải

quyết vấn đề cũng tương tự như từ quan điểm của người sản xuất

Hình 1.11 Quy trình thiết kế và cải tiến kênh phân phối

Hoạt động kinh doanh hiện tại

Những thay đổi trong hành vi NTD

Phát triển sản phẩm

mới

Mặt mạnh và yếu của

công ty Các thị trường mục tiêu

Lựa chọn các thị trường mục tiêu

Các chiến lược chung của C ty

Các chiến lược marketing

Xác định các mục tiêu của kênh Phát triển chiến lược kênh

Liệt kê các thành viên của kênh có thể thay thể

Đánh giá cấu trúc kênh có thể thay thể Lựa chọn cấu trúc kênh

Đánh giá và lựa chọn các thành viên cụ thể

Đo lường đánh giá hoạt động

Hoạt động có thể cải tiến không

Cần thay đổi kênh phân phối vật chất không

Các nhân tố lựa chọn thành viên kênh

Số liệu báo cáo hoạt động Xác định các cấu trúc kênh có thể thay thể

Đáp ứng không

Không Môi trường vĩ mô: môi trường chính trị và luật pháp, văn hóa xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật…

Có

Có

Không