Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà thăng long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 05 doc

Xây dựng đơn vị thành một doanh nghiệp hướng ngoại, nhạy bén và năng động đối với thị trường trong nước và thế giới...95 - Tham gia tích cực và thành công vào quá trình đổi mới, phát tri

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-TRẦN THỊ MỸ DUNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ-THĂNG LONG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH NHÀ Ở

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội –2014

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-TRẦN THỊ MỸ DUNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ - THĂNG LONG TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH NHÀ Ở

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

có những ý kiến đóng góp quý báu giúp tôi hoàn thành Luận văn này tốt hơn.

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy, Cô trong khoa Sau Đại học Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ và có những ý kiến đóng góp cho Luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến một số cán bộ thuộc Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cung cấp số liệu thống kê phục vụ cho việc phân tích trong Luận văn

Tác giả

Trần Thị Mỹ Dung

MỤC LỤC

Hà Nội –2014 1

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ ii

LỜI NÓI ĐẦU 1

1.Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 3

3.1 Mục tiêu chung 4

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

4.2 Phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 5

6 Những đóng góp của luận văn 7

- Góp phần làm sáng tỏ những lý do ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp ở Việt Nam .7

- Giúp nhìn nhận lại công tác xây dựng, thực thi chiến lược của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long giai đoạn 2010-2012, đồng thời xác định chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty CP Sông Đà – Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở giai đoạn 2014 – 2020 7

7 Kết cấu của luận văn .7

Luận văn, ngoài phần mở đầu và kết luận, được kết cấu theo ba chương: 7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ 8

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 8

1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh 8

1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 10

1.3 Phân loại chiến lược 11

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý 11

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng 12

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 14

1.4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp 14

Định hướng phát triển của doanh nghiệp 14

Định hướng là một phát biểu có tính lâu dài và mục đích Việc xác định rõ ràng định hướng phát triển của doanh nghiệp có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng Việc định hướng phát triển rõ ràng cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của Công ty thực thi mục tiêu phát triển đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn .14

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp 14 Việc đề ra các mục tiêu làm cho định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc

và thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình dung như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định Có hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn quan tâm và hướng tới: (1) thành tích về lợi nhuận

Đó là điều bắt buộc với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản; (2) thành tích về hoạt động chiến lược Đó là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường Thành tích về hoạt động chiến lược mang ý nghĩa quan trọng hơn nhất bởi lẽ con đường an toàn nhất đảm bảo lợi nhuận bền vững, đều đặn cho các công ty là thực hiện những biện pháp chiến lược, nâng cao khả năng cạnh tranh và củng

cố vị thế của công ty 14

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 15

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô 15

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 24

1.4.3.1 Nguồn nhân lực 24

1.4.3.2.Tài chính 25

1.4.3.3 Hoạt động quản trị 25

1.4.4 Xây dựng ma trận SWOT 27

1.4.5 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 31

1.4.5.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ 31

1.4.5.2 Chiến lược tập trung hóa 32

Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường [2, tr.151] Mục tiêu của chiến lược này là phục vụ tốt hơn người mua tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh Cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh của chiến lược thị trường tập trung là: (1) các giá thấp hơn so với các đối thủ trong việc phục vụ khu vực thị trường thích hợp hay (2) khả năng đưa lại cho các khách hàng của thị trường thích hợp cái gì đó khác so với các đối thủ Chiến lược thị trường tập trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận khách hàng với các nhu cầu mà việc đáp ứng chúng rẻ hơn so với khác khu vực thị trường còn lại .32

* Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: các chiến lược trên thị trường ngách (thường sử dụng chiến lược tập trung hóa) với mục tiêu; trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; hướng tới sự khác biệt; tích hợp dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng, chuyên môn hóa theo kiểu sản phẩm hay kiểu khách hàng, tập trung trong khu vực địa lý giới hạn .35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HÌNH THÀNH 36

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ – THĂNG LONG 36

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long 36

2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển 36

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức 39

Chức năng nhiệm vụ 39

Cơ cấu tổ chức 41

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty) 42

2.1.3 Hoạt động kinh doanh của Công ty 43

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty 47

2.2.1 Môi trường vĩ mô 47

* Môi trường kinh tế 47

* Môi trường pháp luật và chính trị 55

* Môi trường văn hoá - xã hội 62

* Môi trường công nghệ và kỹ thuật 63

* Hội nhập kinh tế quốc tế 64

* Nguồn nhân lực 66

2.2.2 Môi trường vi mô 68

Nghiên cứu thực trạng thị trường BĐS hiện nay để thấy được các tác động của môi trường vi mô đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty .68

* Đối thủ cạnh tranh tiềm năng 70

* Nhà cung cấp 78

* Sản phẩm thay thế 80

BĐS là một sản phẩm đặc biệt, có những đặc trưng riêng, là kết hợp của nhiều loại sản phẩm của nhiều ngành khác nhau Đây là một sản phẩm rất phức tạp, có một không hai, không có một sản phẩm BĐS nào giống sản phẩm khác Một phần vì trong thành phần chính cấu tạo nên BĐS chính là đất đai, mà đất đai là một loại hàng hóa đặc biệt và có tính khác biệt Đất đai ở vị trí khác nhau thì khác nhau về giá trị và không bao giờ có một vị trí khác tương tự vậy được Tiếp đó để có được một sản phẩm BĐS đòi hỏi sự kết hợp một cách hoàn hảo các sản phẩm từ các ngành khác và phải có một loại sản phẩm để quản lý quá trình kết hợp này là quản lý dự án Sản phẩm BĐS không có sản phẩm thay thế nên áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế không tồn tại 80

* Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài 80

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Công ty 84

2.3.1 Nguồn nhân lực 84

2.3.2 Năng lực tài chính 86

2.3.3 Marketing 90

2.3.4 Chất lượng sản phẩm 91

2.3.5 Sản xuất vận hành 92

Ma trận đánh giá môi trường bên trong 93

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở 95

CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ - THĂNG LONG 95

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long đến năm 2020 95

3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty 95

Công ty CP Sông Đà - Thăng Long là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư xây dựng và phát triển nhà ở Trong xu thế nền kinh tế xã hội, phát triển đô thị và các điều kiện khách quan nguồn nội lực nhằm phấn đấu đưa công ty hoạt động ổn định trở lại, thanh toán hết các khoản dư nợ cho ngân hàng, giải quyết số lượng hàng tồn kho BĐS và các dự án còn dang dở 95

Định hướng phát triển lâu dài của Công ty CP Sông Đà - Thăng Long đến năm 2020: 95 - Xây dựng và phát triển Công ty trở thành doanh nghiệp đầu tư kinh doanh BĐS trong nước và ngoài nước, đa sở hữu, đa ngành nghề Lấy hiệu quả kinh tế, chất lượng sản phẩm, dịch vụ uy tín Nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên làm động lực phát triển bền vững Tập trung phát huy mọi nguồn lực từ trong công ty đặc biệt là nhân tố con người 95

- Tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật vào điều hành và sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh trong bốn lĩnh vực kinh doanh chính: BĐS, xây dựng, sản xuất công nghiệp

và dịch vụ .95

- Tăng cường các hoạt động hợp tác kinh doanh với các đối tác nước ngoài nhằm huy động nguồn vốn đầu tư và học hỏi kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng Xây dựng đơn vị thành một doanh nghiệp hướng ngoại, nhạy bén và năng động đối với thị trường trong nước và thế giới 95

- Tham gia tích cực và thành công vào quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của đất nước, các sản phẩm thân thiện, bảo vệ môi trường, hướng đến vẻ đẹp hoàn mỹ, hài hoà với cộng đồng, góp phần cải tạo chỉnh trang bộ mặt đô thị và tạo các điểm nhấn kiến trúc đặc sắc 95

- Hiện nay nhu cầu BĐS là nhu cầu thực do đó nhu cầu của người mua chỉ hướng tới những loại hình BĐS phù hợp với túi tiền cũng như nhu cầu của họ khi mua về để làm gì, như: đất nền giá rẻ, chung cư có diện tích nhỏ, giá phù hợp 96

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty 96

Mục tiêu phát triển của Công ty CP Sông Đà - Thăng Long đến năm 2020: 96

- Là doanh nghiệp BĐS vững mạnh trên thị trường Hà Nội và cả nước 96

- Tạo một lối sống mới cho người VN trên đất Việt 96

- Xây dựng và duy trì sản phẩm BĐS của công ty là sản phẩm có chất lượng tốt, uy tín trên thương trường 96

- Phát triển mở rộng khai thác thị trường và thực hiện chăm sóc bảo lưu khách hàng đang có 96

- Xúc tiến tìm kiếm quỹ đất, phát triển thành công sản phẩm mới “ nhà giá thấp” đi vào nhu cầu thực của xã hội 96

- Đa dạng hoá sản xuất kinh doanh 96

- Xây dựng và thực hiện chính sách kinh doanh theo xu hướng toàn cầu hoá 96

- Phát huy tìm kiếm và hợp tác với đối tác BĐS & tài chính tại VN 96

- Nâng cao và ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và kinh doanh 96

Cụ thể: 96

* Xây dựng hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả và phát triển nguồn nhân lực toàn công ty: 96

- Phát huy tối đa sự chủ động, sáng tạo của các đầu mối sản xuất kinh doanh trực thuộc công ty 96

- Hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ công ty nhằm cải thiện và hệ thống hoá các quan hệ quản lý theo nguyên tắc của kinh doanh hiện đại Giao chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển và hỗ trợ nguồn lực đối với các đầu mối sản xuất kinh doanh trực thuộc công ty 96

- Hoàn thiện bộ máy các phòng ban theo chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty nhằm đáp ứng được vai trò tham mưu quản lý, giám sát điều hành sản xuất kinh doanh và sự hỗ trợ của công ty đối với các đơn vị trực thuộc 97

- Phát triển nguồn nhân lực, nhất là nhân lực kỹ thuật xây dựng và nhân sự chiến lược Từng bước cải thiện, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên công ty trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh với mục tiêu đủ việc làm và thu nhập ổn định 97

* Phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật trang thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh doanh nhà ở và dịch vụ nhà ở 97

Tập trung đẩy mạnh việc đầu tư chiều sâu, phát triển và trang bị các trang thiết bị hiện đại tối tân cùng các công nghệ thi công và xây dựng hiện đại nhất nhằm nâng cao chất

lượng công trình, tạo lợi thế cạnh tranh 97

* Chú trọng phát triển thị trường 97

- Mua nguyên vật liệu xây dựng ổn định, chi phí hợp lý để đáp ứng nguyên vật liệu đầu vào để đầu tư xây dựng công trình nhà ở 97

- Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ nhà ở, cải thiện phát triển thị phần nhà ở trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận 97

* Đa dạng hoá lĩnh vực sản xuất kinh doanh 97

- Đẩy mạnh và tập trung mũi nhọn công tác lập dự án quản lý và thực hiện các dự án về đầu tư phát triển nhà ở, KĐT kết hợp với kinh doanh trung tâm thương mại, khu nghỉ dưỡng,… 97

- Mở rộng, tăng cường trong lĩnh vực xây lắp phục vụ các ngành kinh tế quốc dân với mọi nguồn vốn trong và ngoài nước, bao gồm các công trình dân dụng, công nghiệp, các công trình của Nhà nước,… 97

- Tăng cường sản xuất và kinh doanh các sản phẩm công nghiệp với các dây chuyền hiện đại, chuyên nghiệp 98

* Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực 98

- Tiếp cận thị trường lao động, thu hút nhân tài phục vụ lâu dài cho công ty 98

- Đào tạo và tuyển chọn những nhân lực có trình độ chuyên môn cao về xây dựng và thực thi chiến lược nhằm phát huy cạnh tranh trong xu hướng thị trường BĐS hiện nay .98

- Bên cạnh đó, đào tạo và tuyển dụng các công nhân kỹ thuật, công nhân có tay nghề cao đáp ứng được sự thay đổi trang thiết bị và công nghệ ngày càng đổi mới hiện nay 98

* Tiếp cận thị trường hiện tại 98

- Hiện tại, công ty đang đầu tư phát triển nhà, phát triển đô thị với quy mô vừa và lớn, dài hạn, kinh doanh chủ yếu ở phân khúc nhà ở cao cấp Trong tương lai, công ty sẽ mở rộng đầu tư kinh doanh đối với phân khúc nhà ở trung cấp và bình dân cho những người có thu nhập thấp Tuy nhiên, công ty đề cao mục tiêu khác biệt hoá sản phẩm nhằm tạo sự hấp dẫn, độc đáo cho sản phẩm của công ty, nâng cao lợi thế cạnh tranh Khác biệt hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể, không phải chi phí nhiều hơn cho sự khác biệt đó 98

- Xác định kế hoạch chiếm lĩnh thị trường cho từng giai đoạn phát triển của Công ty 98

* Phát triển về liên doanh, liên kết 98

3.1.3 Xu hướng về nhu cầu bất động sản trong thời gian tới 99

3.2 Chiến lược kinh doanh nhà ở cho Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long 103

3.2.1 Phân tích SWOT 103

3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh nhà ở cho Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long 107

Qua việc phân tích và kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, nhóm các chiến lược cơ bản cho chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long đến năm 2020 là: 107

* Chiến lược SO: Chiến lược khác biệt hóa về thuộc tính sản phẩm 107 Ngoài ra, Công ty đưa ra các chính sách hậu mãi sau bán hàng như miễn phí gửi xe trong

2 năm đầu hay tặng phiếu mua thiết bị nội thất khi khách hàng nhận bàn giao căn hộ, miễn 100% học phí gửi mẫu giáo và học phí tiểu học trong năm học đầu tiên (học tại

trường mẫu giáo và tiểu học do Công ty thành lập nằm trong Dự án), giúp thu hút sự quan tâm từ phía khách hàng với dòng sản phẩm của Công ty .109

* Chiến lược ST: Chiến lược khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ khách hàng 109 Hầu hết việc kinh doanh và phát triển BĐS ở VN dựa trên vốn vay ngân hàng là nguồn tài chính chủ đạo Vì vậy, một tỷ lệ lớn vốn của các công ty phụ thuộc nhiều vào ngân hàng Điều này đã tạo cho giá thành BĐS cao hơn khi chi phí tài chính được cộng vào và người sử dụng cuối cùng phải gánh chịu Đặc biệt khi có điều tiết về vay tín dụng thì ngay lập tức thị trường BĐS bị ảnh hưởng xấu Vì vậy, Công ty CP Sông Đà – Thăng Long bên cạnh việc tận dụng điểm mạnh của Công ty như quan hệ tốt với ngân hàng thì việc liên doanh – liên kết với đối tác trong và ngoài nước, đặc biệt là các tập đoàn tài chính kinh doanh BĐS nhằm huy động vốn từ các công ty này và tranh thủ học hỏi kinh nghiệm quản lý thực hiện dự án Hiện nay, Công ty đã làm việc với một tập đoàn tài chính của Nhật đồng ý góp vốn kết hợp với Công ty để kinh doanh trong lĩnh vực BĐS bởi quỹ đất hiện nay của Công ty vẫn còn Bên cạnh đó, Công ty cũng bắt tay liên kết với các đối tác cung cấp nguyên vật liệu xây dựng, nội thất và các công ty con, công ty thứ phát để cùng nhau hợp tác kinh doanh, đôi bên cùng có lợi trong thời điểm thiếu việc làm như hiện nay 109 Chiến lược khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ khách hàng với phương thức “chìa khóa trao tay” sẽ giảm thiểu chi phí cho người mua do người mua không phải trả chi phí đầu

tư dài hạn Những khách hàng đăng ký mua sớm sẽ được nhận hỗ trợ từ Công ty bằng cách chỉ cần nộp trước 30% giá trị căn hộ, khi nhận nhà mới phải thanh toán nốt 70% còn lại mà không phải chịu bất kỳ mức lãi suất nào Ngoài ra, khách hàng mua sớm có thể được lựa chọn tầng cũng như hướng nhà theo ý thích Chiến lược này giúp đối phó với tình trạng đầu cơ đã từng xảy ra gây không ít khó khăn cho nhà đầu tư Điều này cho phép người dân có nhu cầu về nhà ở thực sự có thể tiếp cận với quỹ nhà bán mà không phải qua các khâu trung gian, góp phần nâng cao năng lực bán hàng của Công ty trong bối cảnh nguồn cung về nhà ở khá dồi dào như hiện nay Từ đó, Công ty sẽ không cần huy động tiền góp vốn hoặc thu tiền của khách hàng như các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng ngành .110 Chiến lược này sẽ tạo sự khác biệt trong công tác marketing và bán hàng của Công ty so với các đối thủ cạnh trạnh khác 110

* Chiến lược WT: Chiến lược khác biệt hóa về hình ảnh 110 Công ty CP Sông Đà – Thăng Long cần cơ cấu lại bộ máy tổ chức nhằm đáp ứng mục tiêu và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty Công ty cần bổ sung thêm bộ phận marketing cũng như lập ra các công ty con quản lý chuyên nghiệp hay thuê các công ty quản lý BĐS hàng đầu thế giới như Savills, Charteston, Richard Ellis, để nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng, quảng bá thương hiệu, hình ảnh cho Công ty cũng như các dự án

mà Công ty đang triển khai, nâng cao năng lực trong bối cảnh nguồn cung nhà ở ngày càng tăng .110 Hiện nay, chất lượng nhà ở và công tác quản lý chất lượng các công trình xây dựng nhà

ở như nhu cầu về cuộc sống an toàn, văn minh, lịch sự đang là mối quan tâm hàng đầu của khách hàng Công ty đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh thương hiệu của Công ty trong tâm trí người tiêu dùng thông qua chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt ngay từ khâu lập dự án, thiết kế, marketing và quản lý tòa nhà Do vậy, việc quan tâm đến chất lượng công trình xây dựng bằng cách tập trung vào 2 mắt xích quan trọng là thiết kế và xây dựng được coi là chiến lược trọng điểm Công ty cần ưu tiên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty trong quá trình xâm nhập thị trường 111

Bên cạnh đó, Công ty tăng cường quảng bá hình ảnh, giới thiệu dự án của Công ty thông

qua các kênh sau: 111

- Giới thiệu về Công ty và các dự án của Công ty thông qua các kênh truyền thông như báo mạng, báo giấy, các kênh truyền hình, phóng sự nhằm nâng cao hình ảnh của Công ty tới đông đảo khách hàng 111

- Sự có mặt của các đồng chí lãnh đạo cấp cao của Đảng, của Chính phủ tham dự buổi lễ khai trương hoặc khởi công các dự án của Công ty, tạo sự chú ý cũng như xây dựng hình ảnh cho Công ty 111

- Xây dựng những bảng điện tử LED tại một số ngã tư Bên cạnh việc cho thuê quảng cáo còn quảng bá thương hiệu và giới thiệu dự án của Công ty 111

* Chiến lược WO: Chiến lược tập trung hóa sản phẩm 111

3.3 Một số giải pháp nhằm triển khai chiến lược kinh doanh nhà ở cho Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long 113

3.3.1 Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức 113

3.3.2 Giải pháp về chiến lược sản phẩm nhà ở và giá nhà ở của Công ty 114

3.3.3 Giải pháp về chiến lược xúc tiến thương mại của Công ty 118

3.3.4 Giải pháp về chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng 122

3.3.5 Giải pháp về chiến lược nguồn nhân lực nhằm quản trị chiến lược của Công ty 124

Số lượng cán bộ công nhân viên từ khi thành lập của Công ty CP Sông Đà - Thăng Long hầu hết được tuyển dụng theo phương thức người quen, người nhà xin vào Vì vậy, đôi khi chất lượng cũng như trách nhiệm trong công việc còn rất thấp Bên cạnh đó, những năm đầu thành lập của Công ty lại rơi vào thời điểm thị trường BĐS đang sôi động nên quá trình thực thi công việc của từng bộ phận và của cán bộ bán hàng khá dễ dàng Tuy nhiên, với điều kiện thị trường như hiện nay, đòi hỏi Ban lãnh đạo Công ty CP Sông Đà - Thăng Long cần có chế độ tuyển dụng và đào tạo cụ thể nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chung của công ty cũng như nguồn nhân lực làm chiến lược bởi trong lĩnh vực kinh doanh BĐS thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong việc hình thành giá trị công ty .125

Do đó bên cạnh các nhóm giải pháp nêu trên thì Công ty CP Sông Đà – Thăng Long cần có kế hoạch xây dựng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo sự phát triển bền vững của mình 125

3.3.6 Giải pháp về tài chính của Công ty 127

3.3.7 Giải pháp về Marketing 129

3.4 Một số khuyến nghị 130

* Khuyến nghị với Chính phủ 130

KẾT LUẬN 132

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 133

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Danh mục sơ đồ

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long 42

Danh mục bảng

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty cổ phần Sông

Đà – Thăng Long Error: Reference source not foundBảng 2.2: Bảng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long

Error: Reference source not foundBảng 2.3 Bảng cân đối kế toán Error: Reference source not foundBảng 2.4 Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh Error: Reference source not found

Bảng 2.5 Báo cáo lưu chuyển tiền tệ Error: Reference source not foundBảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty cổ phần Sông

Đà – Thăng Long Error: Reference source not foundBảng 3.1 Xây dựng Ma trận SWOT Error: Reference source not found

Danh mục hình vẽ

Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh và các chức năng hỗ trợ Error: Reference source not found

LỜI NÓI ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế toàn cầu hoá như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển đồng thời cũng phải đối mặt với những thách thức, nguy cơ tiềm ẩn to lớn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp

Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xác định định hướng chiến lược kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp

có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động, sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó BĐS là một lĩnh vực kinh doanh rất dặc thù đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, định hướng cũng như tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp

Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long là một công ty chuyên kinh doanh nhà ở và xây dựng rải rác ở rất nhiều tỉnh thành trong cả nước như Hà Nội, Huế, Nha Trang, Đà Lạt, Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM)… Sau gần bẩy năm thành lập, Công ty đã bước đầu xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh, đã phân tích những hoạt động hiện tại và những tiềm năng kinh doanh Qua đó xác định những điểm mạnh và các điểm yếu để đưa ra được

những thời cơ đầu tư, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm BĐS trong từng thời

kỳ hoạt động của Công ty Tuy nhiên, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long còn nhiều bất cập yếu kém cần nghiên cứu giải quyết Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay thị trường bất động sản đang trầm lắng và quá ảm đạm, đây chũng chính là giai đoạn khó khăn nhất của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành và cũng là thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản

Vấn đề đánh giá đúng thực trạng chiến lược và tìm ra những chiến lược kinh doanh nhằm tạo hiệu quả cho hoạt động kinh doanh nhà ở của Công ty đang là vấn đề rất cần thiết cho cả hiện tại và tương lai Bởi một doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh cũng giống như con tàu không có bánh lái Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở” làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Tình hình nghiên cứu

Thị trường bất động sản hiện nay đang trải qua một thời gian dài trầm lắng với việc sụt giảm lớn nhất so với các đợt sụt giảm trước đây Điều đó đòi hỏi nhiều nhà hoạch định, đầu tư và các công ty kinh doanh trong lĩnh vực này phải đưa ra những định hướng phát triển phù hợp cho sản phẩm về loại hình, mức độ đầu tư, cơ cấu sản phẩm, giá kinh doanh… Đây chính là chìa khóa quyết định khả năng thành công của doanh nghiệp, quyết định năng lực cạnh tranh của sản phẩm tung ra thị trường

Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các buổi tọa đàm trên truyền hình, các bài báo nghiên cứu về thị trường và đặc biệt là các chỉ thị, quyết định của Chính phủ nhằm đưa ra các biện pháp tháo gỡ và chiến lược kinh doanh cho thị trường bất động sản để giúp thị trường này hoạt động ổn định trở lại, như:

- Chỉ thị của Chính phủ để tháo gỡ khó khăn cho thị trường bất động sản: + Gói hỗ trợ 30.000 tỷ đồng cho người dân có thu nhập thấp được tiếp cận để mua nhà ở xã hội.

+ Nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 7/1/2013 của Chính phủ về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho thị trường bất động sản

- Nghiên cứu của một số tác giả như: Dương Ngọc Dũng trong cuốn

“Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết Michael Porter” năm 2005 và Hoàng Văn Hải trong cuốn “Quản trị chiến lược” năm 2010 về các vấn đề liên quan đến quản trị chiến lược Công ty

- Các đề tài luận văn thạc sỹ về xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản một số Công ty bất động sản trong cả nước;

- ……

Vấn đề nghiên cứu chiến lược kinh doanh và các biện pháp tháo gỡ cho thị trường bất động sản không còn là vấn đề mới mẻ đối với những nhà chiến lược Tuy nhiên, để “sống sót” trong tình hình bất động sản khó khăn như hiện nay thì các công ty bất động sản vẫn phải chủ động phân tích tình hình và đưa ra các giải pháp phù hợp với thị trường, rút ra hướng giải quyết cho sản phẩm bất động sản đang tồn đọng của công ty

Nội dung Luận văn đi vào trả lời các câu hỏi nghiên cứu chính sau đây:(1) Chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty cổ phần (CP) Sông Đà – Thăng Long trong phân khúc thị trường bất động sản là gì?

(2) Mục tiêu của Công ty đang hướng tới là gì?

(3) Những giải pháp nào để Công ty đạt được mục tiêu đó?

3 Mục tiêu nghiên cứu

3.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trường bất động sản hiện nay và việc

hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty, từ đó

đề xuất chiến lược kinh doanh về lĩnh vực kinh doanh nhà ở cho Công ty CP Sông Đà – Thăng Long

ty CP Sông Đà – Thăng Long

(2) Đề xuất chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty CP Sông Đà – Thăng Long

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu.

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể ở đây là chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long

Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tiền thân là Công ty thành viên của Tập đoàn Sông Đà – Tập đoàn đứng đầu Việt Nam về xây lắp, đầu tư bất động sản và khu công nghiệp

Kể từ thời điểm thành lập tháng 12/2006, Công ty CP Sông Đà – Thăng Long đã nhanh chóng ghi dấu trên thị trường bất động sản và thi công, xây lắp tại Việt Nam với Dự án KĐT Văn Khê, đặc biệt là tổ hợp chung cư đẳng cấp Usilk City Đến nay, các dự án bất động sản của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long đã rất đa dạng, bao gồm các KĐT, khu nhà ở, khách sạn, khu thương mại

văn phòng và khu công nghiệp tại hầu khắp các thành phố lớn của Việt Nam như

Hà Nội, Hòa Bình, Huế, Đà Lạt, TP Hồ Chí Minh

Sở hữu hệ thống máy móc, thiết bị thi công hiện đại cùng đội ngũ tư vấn, giám sát, kỹ sư và công nhân thi công xây lắp chuyên nghiệp tạo nên năng lực vượt trội của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long Công ty đã được lựa chọn là nhà thầu thi công nhiều công trình dân dụng, công nghiệp và giao thông quan trọng như: Trụ sở mới Bộ Ngoại giao; Tòa nhà Phong Phú Plaza – Huế; Dự án đường cao tốc Nội Bài – Lào Cai; Cầu Trần Thị Lý – Nguyễn Văn Trỗi – Đà Nẵng; Nhà máy xi măng tại Tỉnh Thừa Thiên Huế

Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long:

- Đầu tư kinh doanh bất động sản;

- Thi công xây lắp, tư vấn, giám sát;

- Sản xuất kinh doanh, sản xuất công nghiệp;

- Dịch vụ quản lý;

4.2 Phạm vi nghiên cứu.

- Phạm vi thời gian nghiên cứu: Để nội dung nghiên cứu được đi sâu, phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tại Hà Nội trong thời gian từ năm 2010 đến năm 2012 Từ đó đưa ra được chiến lược kinh doanh cho Công

ty giai đoạn 2014-2020

- Phạm vi về không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu tập trung vào các

dự án và thị trường bất động sản của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tại khu vực Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh nhà ở

5 Phương pháp nghiên cứu.

Nghiên cứu các tài liệu gồm các mô hình lý thuyết có thể vận dụng; Các

dữ liệu thống kê của doanh nghiệp; …

- Phương pháp thống kê phân tích: các thông tin được thu thập từ các phương tiện thông tin truyền thông đại chúng, sách báo, tạp chí, các số liệu thống kê của Cục thống kê Hà Nội, các thông tin, số liệu thống kê từ các công

ty tư vấn về kinh doanh bất động sản Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính năm 2010 – 2012 của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long Tập trung chủ yếu vào các dữ liệu phục vụ cho phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty

- Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, phân tích thị trường bất động sản, phân tích các đối thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành… Từ đó tổng hợp lại tìm ra bản chất, quy trình hoạt động của Công ty

- Phương pháp so sánh: là phương pháp được sử dụng rộng rãi, phổ biến trong phân tích kinh tế nói chung và phân tích tài chính nói riêng Mục đích của so sánh là làm rõ sự khác biệt hay những đặc trưng riêng có của đối tượng nghiên cứu; từ đó giúp cho đối tượng quan tâm có căn cứ để đề ra quyết định lựa chọn Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công ty CP Sông Đà - Thăng Long kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản Vì vậy, luận văn: so sánh sản phẩm và giá bán sản phẩm của Công ty với sản phẩm và giá bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng ngành bằng việc so sánh điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm để đưa ra sản phẩm bất động sản phù hợp

- Phương pháp Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats (SWOT): là một trong năm bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.Nội dung phân tích SWOT gồm 6 bước: sản phẩm, quá trình, khách

hàng, phân phối, tài chính, quản lý Phương pháp phân tích SWOT nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, kết hợp với định hướng phát triển, mục tiêu phát triển của Công ty Từ đó đưa ra được chiến lược cho Công ty.

- Phương pháp dự báo nhu cầu: phương pháp này được vận dụng để phân tích, đánh giá và đưa ra kết luận về nhu cầu nhà ở trong giai đoạn tới

6 Những đóng góp của luận văn.

- Góp phần làm sáng tỏ những lý do ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp ở Việt Nam

- Giúp nhìn nhận lại công tác xây dựng, thực thi chiến lược của Công ty

CP Sông Đà – Thăng Long giai đoạn 2010-2012, đồng thời xác định chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty CP Sông Đà – Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở giai đoạn 2014 – 2020

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn, ngoài phần mở đầu và kết luận, được kết cấu theo ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.Chương 2: Phân tích thực trạng hình thành chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long

Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụ thể Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó, người ta nghĩ ngay đến việc tổ chức đó phải được xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào

Theo Boston Consulatinh Group (BCG) thì: “Chiến lược xác định việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình” [4, tr.15]

Theo M.Porter thì: “Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện các mục tiêu” [13, tr.19]

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hoạt động đưa đến sự

phát triển một chiến lược có hiệu quả hoặc những chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp [10, tr.16]

Chiến lược kinh doanh chính là cách thức hoặc con đường mà doanh

nghiệp sử dụng để chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh Chiến lược kinh doanh sẽ giải đáp một loạt các câu hỏi: Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường như thế nào và những loại hoạt động cụ thể nào doanh nghiệp sẽ thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)? Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường mục tiêu của doanh nghiệp (khai thác triệt để những lợi thế)? Những nguồn lực nào (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)? Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi trường cạnh tranh hoàn hảo hay không hoàn hảo,

giữa các doanh nghiệp trong nước hay với doanh nghiệp nước ngoài)? Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là (các cổ đông và nhà đầu tư góp vốn)

Chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở là một bộ phận chức năng trọng yếu trong nội dung của quản trị, nó phối hợp với các bộ phận quản trị chức năng khác nhau của doanh nghiệp kinh doanh nhà như: quản trị đầu tư xây dựng nhà ở, quản trị nhân sự - tổ chức, quản trị tài chính để xác lập tư duy chiến lược hướng về thị trường lấy khách hàng mục tiêu làm trung tâm hạt nhân theo tư duy của quản trị kinh doanh hiện đại [2, tr.12]

Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh và các chức năng hỗ trợ

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược [18]

Tóm lại, tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Đưa ra các chương trình hành động tổng quát; Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

Dù có nhiều khái niệm khác nhau nhưng tựu trung lại chiến lược là những quyết định hay lựa chọn để thành công trong dài hạn đối với hoạt động của doanh nghiệp

1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Việc xây dựng (hoạch định) và thông tin về chiến lược là một trong những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp Hầu hết những thất bại trong việc kinh doanh đều có thể bắt nguồn từ việc thiếu một chiến lược đúng đắn Nếu không có một chiến lược thích hợp được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn Đôi khi người ta thờ ơ với việc lập chiến lược kinh doanh bởi người quản lý không hiểu đầy đủ về (1) chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến vậy; (2) làm thế nào để chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch; (3) xây dựng chiến lược như thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại

Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp:

- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt mục tiêu

- Giúp cho các nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường Giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi

- Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên tiềm năng của mình, từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp

để phát triển đi lên

- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình và các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý

- Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Để từ đó tạo ra được sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.

- Giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số, năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp

Với những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới

1.3 Phân loại chiến lược

1.3.1 Phân loại theo cấp độ quản lý

Trên thực tế có 3 cấp độ chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược

cấp kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) và chiến lược cấp chức năng Chiến

lược công ty xử lý vấn đề liên quan đến quản trị danh mục kinh doanh mà công ty thực hiện Chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) đề cập đến chiến lược cho một lĩnh vực kinh doanh cụ thể liên quan đến đối thủ cạnh tranh để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững Chiến lược chức năng điều chỉnh vấn đề các bộ phận chức năng của công ty sẽ làm để đạt được chiến lược cạnh tranh đó được đặt ra Ba cấp độ này nên phù hợp và thống nhất với nhau

Sơ đồ 1.1 Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp

Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược [18] Chiến lược cấp công ty

Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc điều hành và các giám đốc điều hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp Những người này có nhiệm vụ cơ bản

và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lược lớn có ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp [8,tr.12]

Chiến lược cấp kinh doanh

Giám đốc các đơn vị kinh doanh (SBU) có trách nhiệm về quản trị chiến lược trong đơn vị kinh doanh [8,tr.12]

Chiến lược cấp chức năng

Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị chiến lược theo chức năng được phân công

Việc phân cấp trong quản trị chiến lược là cần thiết để phát huy tính chủ động sáng tạo của các cấp nhưng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và nhất quán của chiến lược [8,tr.12]

1.3.2 Phân loại chiến lược theo chức năng

Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau:

- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Nhóm chiến lược chuyên sâu

Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm

- Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã được cải tiến sửa đổi

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

- Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có

Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý

- Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó

- Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp

- Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể

1.4 Quy trình xây dựng chiến lược

1.4.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Định hướng phát triển của doanh nghiệp

Định hướng là một phát biểu có tính lâu dài và mục đích Việc xác định

rõ ràng định hướng phát triển của doanh nghiệp có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng Việc định hướng phát triển rõ ràng cũng góp phần thúc đẩy các thành viên của Công ty thực thi mục tiêu phát triển đầy thách thức với niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Việc đề ra các mục tiêu làm cho định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc và thành tích cần đạt được Các mục tiêu được hình dung

như một cam kết của nhà quản trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định Có hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn quan tâm và hướng tới: (1) thành tích về lợi nhuận Đó là điều bắt buộc với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản; (2) thành tích về hoạt động chiến lược Đó là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường Thành tích về hoạt động chiến lược mang ý nghĩa quan trọng hơn nhất bởi lẽ con đường an toàn nhất đảm bảo lợi nhuận bền vững, đều đặn cho các công ty là thực hiện những biện pháp chiến lược, nâng cao khả năng cạnh tranh và củng cố vị thế của công ty.

1.4.2 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của công ty, chẳng hạn như mức tăng trưởng kinh tế của quốc gia, việc cạnh tranh ở nước ngoài, bùng nổ công nghệ thông tin… sẽ cho thấy những cơ hội và các mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội và tránh hay làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa đó Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ

mô và môi trường vi mô

1.4.2.1 Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với những gì?

Để phân tích môi trường vĩ mô thì sử dụng lý thuyết PEST bao gồm các đánh giá về các nhân tố chính trị (P), kinh tế (E), xã hội (S) và công nghệ (T) nhằm tìm ra các cơ hội và đe dọa cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường kinh doanh đó

Sơ đồ 1.2 Mô hình PEST

(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển DN[4] ) + Các yếu tố về kinh tế

Yếu tố về kinh tế đóng vai trò quan trọng nhất trong các yếu tố trên ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực đầu

tư, xây dựng bất động sản (BĐS) Nó bao gồm các yếu tố như tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, chính sách lãi suất, giá cổ phiếu, giá trị đồng đô la Mỹ, hệ thống thuế và mức thuế, chính sách kinh tế… Nếu tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế cao, tỷ giá hối đoái tăng, tỷ lệ lạm phát

ổn định, chính sách lãi suất phù hợp, chính sách kinh tế tạo sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả thì đó là cơ hội cho các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS Ngược lại, các yếu

tố này sẽ tạo ra thách thức cho các doanh nghiệp thì doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS cũng khó có cơ hội phát triển

Ngày nay, toàn cầu hóa đang là xu thế và xu thế này không những tạo

cơ hội cho các doanh nghiệp trong kinh doanh mà còn tạo ra các sức ép cạnh

- Thay đổi của GDP

- Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

- Lãi suất, lạm phát

- Thất nghiệp

- Chu kỳ nền kinh tế

Kinh tế (Economics)

- Thay đổi của GDP

- Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế

- Lãi suất, lạm phát

- Thất nghiệp

- Chu kỳ nền kinh tế

Xã hội (Social)

- Dân số, nhân khẩu học

- Phân phối thu nhập

- Phong cách sống, Dân trí, văn hóa, Phong tục, tập quán

Xã hội (Social)

- Dân số, nhân khẩu học

- Phân phối thu nhập

- Phong cách sống, Dân trí, văn hóa, Phong tục, tập quán

Công nghệ (Technological)

- Công nghệ mới

- Tốc độ chuyển giao công nghệ

- Chi tiêu của Chính phủ cho R&D

- Thị trường các sản phẩm

Công nghệ (Technological)

- Công nghệ mới

- Tốc độ chuyển giao công nghệ

- Chi tiêu của Chính phủ cho R&D

- Thị trường các sản phẩm

tranh từ các đối thủ đến từ nhiều quốc gia khác nhau Thị trường kinh doanh đầu tư, xây dựng BĐS Việt Nam hội nhập tương đối sớm Việt Nam đã cho phép nhà đầu tư nước ngoài được thành lập doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam Các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS trong nước chịu áp lực cạnh tranh mạnh mẽ hơn khi các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng BĐS

+ Yếu tố luật pháp và chính trị

Các yếu tố luật pháp và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động kinh doanh BĐS của các doanh nghiệp Yếu tố luật pháp bao gồm các thể chế, chính sách, quy chế, định chế, luật lệ, chế độ đãi ngộ, thủ tục, qui định của Nhà nước Tại một số nước cũng phải kể đến mức độ ổn định chính trị hay tính bền vững của chính phủ Luật lệ như: Luật nhà ở; Luật đất đai; chính sách thuế, tín dụng; chính sách đầu tư Là các chính sách có tác động gián tiếp: khuyến khích đầu tư bên ngoài vào có thể làm tăng nhu cầu về BĐS qua đó thể hiện làm cho giá BĐS tăng…Các cơ quan nhà nước cùng với các nhóm áp lực đều có vai trò điều tiết các hoạt động kinh doanh Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm nhiều hơn đến sự can thiệp của Nhà nước trên thị trường kinh doanh BĐS, đặc biệt trong lĩnh vực nhà ở

+ Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp kinh doanh BĐS phải phân tích một dải rộng những yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội, đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội bao gồm các yếu tố như áp lực nhân khẩu, phong cách sống, đạo đức, truyền thống, tập quán, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, trính độ dân trí… Những thay đổi về địa lý, nhân khẩu, văn hóa và xã hội có ảnh hưởng quan trọng đến thị trường BĐS Do đó các doanh nghiệp kinh doanh BĐS

phải nghiên cứu kỹ thị trường để đưa ra những sản phẩm phù hợp cho từng phân khúc thị trường.

+ Yếu tố công nghệ và kỹ thuật

Đối với doanh nghiệp kinh doanh BĐS, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm BĐS Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm Có rất nhiều công ty hiện nay đã áp dụng công nghệ hiện đại của nước ngoài như ép cọc thuỷ lực, sử dụng phụ gia trong việc đổ móng, mái, trát tường bằng máy

Quá trình thu thập, xử lý lưu trữ, truyền đạt thông tin kinh tế xã hội cũng như giao dịch BĐS được sử dụng thông qua Internet, kết nối mạng trong doanh nghiệp với các trung tâm giao dịch nhà ở Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra

những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn quảng bá được một cách rộng rãi những sản phẩm BĐS hiện có Các nhà hoạt động thị trường cần phải hiểu rõ những biến đổi đang diễn ra trong môi trường khoa học kỹ thuật và làm thế nào để kỹ thuật và công nghệ mới có thể phục vụ việc thoả mãn những nhu cầu của con người.

+Yếu tố quốc tế

Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại

đang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế… đã góp phần vào

sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá… Các doanh nghiệp kinh doanh BĐS cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn v.v…

1.4.2.2.Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là những lực lượng có quan hệ trực tiếp tới hoạt động kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố và lực lượng chủ yếu: những người cung ứng, những người môi giới chiến lược, các khách hàng và các đối thủ cạnh tranh [19]

Đây là môi trường tác nghiệp của công ty Michael Porter (thuộc trường Kinh Doanh Harvard) đã đưa ra mô hình 5 tác lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành kinh doanh như ở sơ đồ 1.3

Nguy cơ từ đối thủ

cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng Khả năng mặc cả

của nhà cung cấp của người mua

Nguy cơ từ sản

phẩm thay thế

Sơ đồ 1.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael, E.P, Lợi thế cạnh tranh [13]) + Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Mọi doanh nghiệp đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của các doanh nghiệp đầu tư kinh doanh BĐS trước hết là các doanh nghiệp khác trong cùng một ngành kinh doanh sản phẩm và dịch vụ nhà ở cạnh tranh với doanh nghiệp cũ về nguồn lực lẫn doanh số bán

Đó là các công ty mới tham gia vào ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại của

họ còn yếu, nhưng rất có tiềm năng và vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Do đó, khi xây dựng chiến lược nhà quản trị cần xem xét đến nguy cơ do sự gia nhập ngành của những đối thủ mới có tiềm năng

+ Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ tiềm năng

Nhà cung cấp

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

Cạnh tranh trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Tác lực thứ hai trong năm tác lực cạnh tranh về lĩnh vực BĐS theo mô hình của Michael Porter là các đối thủ cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh BĐS Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm Có ba nhân

tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động trong cùng ngành kinh doanh BĐS, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh

- Tình hình nhu cầu thị trường BĐS

- Các rào cản ra khỏi ngành của các doanh nghiệp kinh doanh BĐS Phần quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là phải nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ

+ Khách hàng

Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kỹ luỡng khách hàng của mình Nhìn chung có ba dạng thị trường khách hàng chính: (1) Thị trường người tiêu dùng: là những người và hộ dân mua hàng hoá và dịch vụ nhà ở để sử dụng cho cá nhân; (2) Thị trường nhà buôn bán trung gian: là tổ chức, cá nhân mua hàng hoá và dịch vụ nhà ở để sau đó bán lại kiếm lời (3) Thị trường các cơ quan nhà nước: là những tổ chức nhà nước mua hàng và dịch vụ nhà ở sau đó sử dụng trong những lĩnh vực dịch

vụ công cộng hoặc chuyển giao hàng hoá, dịch vụ đó cho người cần đến nó

Bên cạnh đó, có những tác động khác từ phía khách hàng như yêu cầu giảm giá hoặc có thể lựa chọn các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo; Khách hàng còn chiếm dụng vốn như thanh toán chậm Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh

+ Nhà Cung cấp

Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Ðể tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng

có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau Những nhà quản trị chiến lược cần chú ý theo dõi giá cả các mặt hàng cung ứng bởi vì việc tăng giá, những vật tư mà có thể buộc phải nâng giá nhà ở, làm ảnh hưởng không tốt tới khách hàng, giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường

+ Sản phẩm thay thế

Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai

Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: Nhà phân phối,

cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động, để xác định những cơ hội và nguy

cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài Extemal Factor Evaluation Martrix (EFE)

Ma trận EFE cho phép các nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật,

công nghệ và cạnh tranh, bằng cách phân loại tầm quan trọng và cho điểm từ 0,0 đến 1,0 cho mỗi yếu tố Từ đó, các nhà quản trị chiến lược có thể nhận diện được những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài tác động đến công ty

Sơ đồ 1.4 Tiến trình xây dựng ma trận EFE

(Nguồn: Fred, R.D, Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của DN [6])

Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.(1): Lập danh mục các yếu tố vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty

(2): Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty

(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược thực hiện tại công ty phản ứng với yếu

tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược ở công ty

(4): Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4

Tính điểm từng yếu tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

(5): Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng trong mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Nói cách khác, các chiến lược công ty tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài Tổng điểm là 1,0 cho thấy rằng những chiến lược

mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc không tránh được các mối đe doạ bên ngoài

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến

vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ

1.4.3 Phân tích và đánh giá môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty [19]

1.4.3.1 Nguồn nhân lực

Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển

mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự Mục tiêu của quản trị chiến lược

về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu

cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn Nguồn nhân lực bao gồm

ba cấp: (1) Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp; (2) Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành; (3) Công nhân

1.4.3.2.Tài chính

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu

về tài chính của tổ chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi

1.4.3.3 Hoạt động quản trị

Hoạt động quản trị có 05 chức năng cơ bản sau:

Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề

ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích

Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

Động viên gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động,

ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý,

Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên,

an toàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng

Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi,

Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong Intemal Factor Evaluation Martrix (IFE)

Sơ đồ 1.5 Tiến trình xây dựng ma trận IFE

(Nguồn: Fred, R.D, Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của DN [6])

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cung cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Tiến trình xây dựng ma trận IFE cũng bao gồm

(3): Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) như vậy

Phân loại các yếu

tố từ 1 đến 4

Tính điểm từng yếu tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.

(4): Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định điểm quan trọng cho mỗi biến số

(5): Cộng tất cả điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

1.4.4 Xây dựng ma trận SWOT

Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, thời cơ và thách thức của thị trường sẽ cho ta một cái nhìn tổng thể về vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Mục tiêu của phân tích SWOT là đảm bảo các chiến lược phải đáp ứng được sự hài hòa giữa năng lực của doanh nghiệp và tiềm năng của thị trường

Các cơ hội tiềm năng bên ngoài (O: Opportunities) : Là yếu tố quan trọng để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp Doanh nghiệp không thể xây dựng được chiến lược nếu không nắm được thời cơ và đánh giá được tiềm năng tăng trưởng cũng như lợi nhuận của các thời cơ đó Bao gồm:

- Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng bổ sung hay mở rộng vào các thị trường, khu vực thị trường mới

- Các thách thức mở rộng tuyến hàng hoá nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn hơn của khách hàng

- Khả năng chuyển các kỹ năng hay bí quyết công nghệ thành các sản phẩm hay áp dụng chúng vào kinh doanh

- Liên kết tiến hay liên kết lùi

- Sự sụp đổ của các rào chắn thương mại trong các thị trường cuốn hút nước ngoài

- Sự tự mãn trong số các công ty cạnh tranh

- Khả năng phát triển nhanh nhờ nhu cầu thị trường tăng mạnh

- Các công nghệ mới xuất hiện

Các thách thức bên ngoài (T: Threats) : Các mối đe dọa thường bắt

nguồn từ sự xuất hiện công nghệ mới, tạo ra năng suất cao hơn, giá thành rẻ hơn, các đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới; các quy định pháp luật mới… Cụ thể:

- Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có chi phí thấp

- Sự tăng bán các hàng hoá thay thế

- Sự gia tăng thị trường thấp

- Thay đổi đảo nghịch trong tỷ giá trao đổi ngoại tệ và trong các chính sách thương mại của các chính phủ nước ngoài

- Các nhu cầu điều chỉnh đòi hỏi chi phí lớn

- Dễ bị tổn hại bởi các suy thoái kinh tế tạm thời hay chu kỳ kinh doanh

- Khả năng đàm phán của khách hàng hay người cung ứng tăng

- Nhu cầu và thị hiếu của người mua thay đổi

- Dân số giảm

- Các vấn đề khác

Điểm mạnh (sức mạnh tiềm năng bên trong - S: Strengths ): Khả năng của

doanh nghiệp có thể làm tốt một số việc nào đó hoặc doanh nghiệp có một số đặc tính riêng mang lại các lợi thế cạnh tranh Có một số điểm mạnh như sau:

- Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt

- Các nguồn tài chính thích hợp

- Sự tôn trọng của người mua