Trong nền kinh tế thị trường có tính cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế thay đổi trên thị trường, tìm
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
NAM VIỆT (NAVISOFT)
Ngành: Quản trị Kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Họ và Tên: Lê Mạnh Hùng Khóa: K20
Người Hướng dẫn: PGS.TS Hoàng Văn Hải
Cơ quan: Trường ĐHKT - ĐHQGHN
Hà Nội - Năm 2014
Trang 2
MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT 3
DANH MỤC CÁC BẢNG 4
MỞ ĐẦU 1
1 Lý do chọn đề tài 1
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2
3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 5
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 5
4.1 Đối tượng nghiên cứu: 5
4.2 Phạm vi nghiên cứu: 5
5 Phương pháp nghiên cứu của đề tài 6
5.1 Phương pháp luận: 6
5.2 Các phương pháp cụ thể: 6
6 Ý nghĩa của luận văn: 6
7 Cấu trúc của luận văn 7
Chương 1 8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8
1.1 Chiến lược kinh doanh 8
1.1.1 Khái niệm chiến lược 8
1.1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh 12
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh 13
1.2 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh 16
1.2.1 Các điểm mạnh, điểm yếu 16
1.2.2 Các cơ hội, thách thức 19
1.3 Quy trình hình thành chiến lược 22
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST) 23
1.3.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của Michael Porter 27 1.3.3 Phân tích môi trường bên trong - chuỗi giá trị (the Value chain) 31
1.3.4 Đề xuất và lựa chọn chiến lược 32
Chương 2 38
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM NAM VIỆT (NAVISOFT) TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 38
2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt (Navisoft) 38
2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Navisoft 39
2.1.2 Triết lý kinh doanh 39
2.1.3 Tầm nhìn và sứ mệnh 40
2.1.4 Ngành nghề kinh doanh 40
2.1.5 Nguồn lực của Công ty 44
Trang 3
2.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007 -
2013 48
2.2.1 Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty 48
2.2.2 Phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh 51
2.3 Đánh giá chung về thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt (Navisoft) 60
2.3.1 Ưu điểm 60
2.3.2 Nhược điểm 61
2.3.3 Một số vấn đề đặt ra 61
Chương 3 64
CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM NAM VIỆT 64
3.1 Định hướng và nhiệm vụ trong chiến lược kinh doanh của công ty Navisoft giai đoạn 2014 -2019 64
3.1.1 Xu hướng phát triển của ngành công nghiệp phần mềm 64
3.1.2 Định hướng và nhiệm vụ cụ thể của chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt trong giai đoạn 2014-2019 65
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Navisoft 69
3.2.1 Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất hoàn thiện chiến lược 69
3.2.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh 73
KẾT LUẬN 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 82
Trang 4
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
Navisoft Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ
Phần mềm Nam Việt
GREAT Mô hình Lợi ích - Rủi ro - Chi phí - Khả
thi - Thời gian (Gain - Risk - Expense - Achievable - Time bound)
PEST Mô hình phân tích môi trường vĩ mô
Chính trị - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ (Political - Econimics - Social - Technoligical)
R&D Hoạt động nghiên cứu và phát triển
(Research & Development)
SWOT Mô hình ma trận Điểm mạnh - Yếu - Cơ
hội - Thách thức (Strength - Weekness - Opportunity - Threat)
WTO Tổ chức thương mại quốc tế (World
IE Ma trận phân tích nội bộ và bên ngoài
FSSC Công ty cổ phần giải pháp mềm tài
Trang 5
chính
Trang 6
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.4: Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu theo mô hình GREAT 36
Trang 7
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình chiến lƣợc của H Mintzberg. 11
Trang 8MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài Ngày nay trong nền kinh tế thị trường tự do cạnh tranh, cùng với xu hướng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng đang trên đà phát triển mạnh mẽ Nhưng trong bối cảnh kinh tế như vậy môi trường kinh doanh thay đổi, biến động rất nhanh làm cho các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung luôn có sự cạnh
tranh gay gắt, quyết liệt để tồn tại và phát triển
Bởi vậy khi môi trường kinh doanh trở nên phức tạp, muốn tồn tại và phát triển bền vững, thì mỗi doanh nghiệp luôn phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả của lãnh đạo, cũng như những định hướng, chiến lược kinh doanh của mình Vì vậy đối với mọi doanh nghiệp, lập kế hoạch hoạt động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó là chức năng đầu tiên trong hệ
thống chức năng quản lý
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, người lập kế hoạch của mỗi doanh nghiệp phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, sao cho kế
hoạch lập ra có hiệu quả nhất
Trong nền kinh tế thị trường có tính cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có chiến lược, nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được xu thế thay đổi trên thị trường, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác những lợi thế của doanh nghiệp, hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trường Từ đó mới đưa
Trang 9ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động, hoặc cắt giảm hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định Những hoạch định đó sẽ giúp các doanh nghiệp đưa ra được những chiến lược
tối ưu trong kinh doanh
Vậy nên một doanh nghiệp tồn tại trong môi trường thay đổi gồm những thay đổi trong công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong các điều kiện kinh tế, trong tập quán tiêu dùng, trong các chính sách thì có thể gặp những nguy cơ, thách thức, cũng như những cơ hội lớn Điều này đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và đây chính là tư tưởng của hoạch định chiến lược kinh doanh
Ở công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty còn nhiều hạn Công ty có nhiều thuận lợi: Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm chuyên môn, đội ngũ quản lý và tất cả các nhân viên đều có nhiệt huyết xây dựng công ty thành một trong những công ty phần mềm hàng đầu tại Việt Nam và khu vực, thị trường tiêu thụ rộng lớn, Bên cạnh đó, Công ty cũng gặp phải không ít khó khăn như: thương hiệu, giá trị sản phẩm; các yếu tố về nguồn lực: vốn, kinh nghiệm thực tế của đội ngũ cán bộ, nhân viên; đặc biệt là chiến lược kinh doanh trong dài hạn và ngắn hạn trên thị trường
do sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác
Vì vậy, giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty Nhận thức được vấn đề này, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam
Việt” (Navisoft) làm luận văn tốt nghiệp của mình
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trang 10Hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh là một công tác quan trọng trong quá trình thực hiện mục tiêu của mỗi doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp hạn chế được những bất trắc, rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho họ kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không
ngừng
Trên thực tế, đã có rất nhiều các tập đoàn, doanh nghiệp, công ty trên thế giới cũng như trong nước thực hiện các hoạt động hoạch định chiến lược của mình và cũng đã đạt được một số kết quả nhất định trong quá trình triển khai Có nhiều cuốn sách, bài viết về hoạch định và chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực với các cách tiếp cận
khác nhau
Tình hình nghiên cứu ngoài nước:
- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (Nxb Khoa học và Kỹ thuật 2004)
Hoạch định chiến lược theo quá trình
- Garry D Smith, Danny R Arnọd, Bobby G Bizzell (Nxb Thống kê, Hà
Nội 2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh
Tình hình nghiên cứu trong nước:
- Quản trị chiến lược của PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010) Đây là giáo
trình được tác giả nhấn mạng cách tiếp cận quản trị chiến lược từ góc độ hài hòa tư duy chiến lược Đông - Tây, bổ sung thêm các tư duy chiến lược phương Đông, các tư liệu, tình huống của Việt Nam Từ đó tìm ra những giải pháp chiến lược tối ưu, khắc phục sự chênh lệnh về nguồn lực
và giúp kẻ yếu vẫn có thể thắng được đối thủ
- Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Nguyễn Thành
Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (1999) Tác giả đã căn cứ tình hình thực tế trong
Trang 11sự vận động và phát triển của doanh nghiệp để qua đó nêu khái quát một
số vấn đề lý luận và thực tiễn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp
- Hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả của tác
giả Võ Thị Hồng Vân (2000) Đây là một tập tài liệu được tác giả khái quát rõ, cụ thể các căn cứ, điều kiện từ đó xác lập các bước lập kế hoạch kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị
trường
- Chiến lược kinh doanh trong kinh tế tri thức của tác giả Trần Xuân Kiên
(2002) Trong nền kinh tế tri thức, với những đặc trưng cơ bản và xu hướng của nó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải đáp ứng những yêu cầu mới Đối diện với các vấn đề đặt ra: nguồn nhân lực, vốn, công nghệ, giá thành… Qua đó, tác giả cũng đề ra một số giải pháp đối với việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế tri thức
- Chiến lược kinh doanh bưu chính viễn thông của tác giả Bùi Xuân
Phong, Trần Đức Thung (2002) Tác giả đã đi sâu phân tích các cơ sở của việc đề ra chiến lược kinh doanh của lĩnh vực bưu chính viễn thông, đặc trưng và các yếu tố tác động đến việc lập chiến lược kinh doanh của ngành Từ đó, tác giả cũng chỉ ra các phương thức, cách thức đối với việc
lập chiến lược kinh doanh trong ngành bưu chính viễn thông
Tóm lại: Những năm gần đây lĩnh vực nghiên cứu về chiến lược kinh
doanh đang rất được chú ý ở Việt Nam, nhưng đa phần các công trình nghiên cứu đi sâu về chiến lược kinh doanh hoặc một số vấn đề cụ thể của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; dừng lại ở các nghiên cứu trường hợp hay một số khía cạnh của Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về giải pháp của
Trang 12công tác hoạch định chiến lƣợc cho một công ty trong lĩnh vực phần mềm Do vậy, nghiên cứu khái quát hệ thống cơ sở lý luận; đánh giá thực trạng và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ở công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt là điểm mới của dự định nghiên cứu này, nhằm bù đắp vào khoảng
trống trong lĩnh vực nghiên cứu
3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích: Hệ thống hóa
cơ sở lý luận, nghiên cứu đánh giá thực trạng của chiến lƣợc kinh doanh
và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ở công ty
cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt
Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện đƣợc mục đích trên đề tài cần thực
hiện những nhiệm vụ sau:
- Làm rõ một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp phần mềm
- Phân tích đánh giá thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh ở công ty cổ
phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt
- Đƣa ra hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ở công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt
4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
4.1 Đối tƣợng nghiên cứu:
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất phần mềm
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
Trang 13- Phạm vi nội dung: Luận văn này tập trung vào nghiên cứu giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phần mềm
- Phạm vi không gian: Ở Công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần
nguồn khác nhau như sách báo, giáo trình, internet
+ Tiếp cận thực tế:
* Thu thập tài liệu thứ cấp về hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm của công ty cổ phần Giải pháp và
Dịch vụ phần mềm Nam Việt từ khi thành lập đến nay
* Các phương pháp nghiên cứu cụ thể:
+ Phương pháp thống kê
Trang 14+ Phương pháp so sánh + Khảo sát điều tra thực tế + Nghiên cứu thực chứng
- Các công cụ kỹ thuật: Xử lý trên phần mềm vi tính Excel; Biểu đồ đồ
thị minh họa
6 Ý nghĩa của luận văn:
Luận văn tốt nghiệp sẽ là một tài liệu hữu ích về các giải pháp hoàn thiện chiến lược của doanh nghiệp trong lĩnh vực phần mềm nói chung Kết quả của luận văn còn có thể giúp cho Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt thấy rõ hơn tình hình hoạt động hoạch định và chiến lược kinh doanh của công ty, biết được những điểm mạnh và điểm còn hạn chế để khắc phục trong kinh doanh Qua đó, lãnh đạo công ty có thể cân nhắc tính khả thi của các giải pháp được đề xuất trong luận văn này để áp dụng vào thực tế, nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh của mình
7 Cấu trúc của luận văn Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn bao gồm 3 chương, kèm theo
là Phụ lục và Tài liệu tham khảo Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh ở công ty Cổ phần Giải
pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt hiện nay
Chương 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt
Trang 16Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ CNTT nói chung và công nghiệp phần mềm nói riêng thì lợi thế kinh doanh có thể đạt được thông qua các nhân tố như tiềm lực tài chính, công nghệ, sức mạnh nguồn nhân lực, sự hoàn thiện của các quy trình nghiệp vụ, sự hoàn thiện và thích hợp về cơ cấu tổ chức bộ máy để từ đó tạo ra một thương hiệu và danh tiếng cho doanh nghiệp, cũng như các mối quan hệ với khách hàng Môi trường kinh doanh một khi càng trở nên hấp dẫn thì áp lực cạnh tranh sẽ ngày càng gia tăng, việc nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược và chiến lược kinh doanh nhằm hướng tới phân tích đánh giá, xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đối với Công ty Cổ phần giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt là nội dung chính được đề cập tại chương này
1.1 Chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự Dần dần, chiến lược được sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Thuật ngữ chiến lược là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa
là chiến đấu, tranh giành và từ “lược”, nghĩa là mưu, tính Như vậy, hiểu đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến
thắng
Hệ thống chiến lược đang được nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao gồm: chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lược phát triển các ngành và lĩnh vực, chiến lược phát triển các lãnh thổ (vùng lớn, vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lược kinh doanh của
Trang 17doanh nghiệp Giữa các chiến lược đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Trước khi nghiên cứu khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, cần đề cập đến các chiến lược này Khái niệm về các bộ phận chiến lược hiện đang có nhiều ý kiến khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu các khái niệm chiến lược như sau: Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đất nước là một bản luận cứ có cơ
sở khoa học, xác định mục tiêu, nguồn lực, động lực và đường hướng phát triển cơ bản của đất nước trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển Chiến lược xác định tầm nhìn của một quá trình phát triển mong muốn
và sự nhất quán về con đường và các giải pháp cơ bản để thực hiện Chiến lược là cơ sở cho xây dựng các quy hoạch và các kế hoạch phát triển trung hạn và ngắn hạn Trong quy trình kế hoạch hoá, chiến lược
được coi như một định hướng của kế hoạch trong dài hạn
Chiến lược phát triển ngành là một bản luận chứng có cơ sở khoa học, xác định mục tiêu, phương hướng và các giải pháp cơ bản cho phát triển ngành trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển ngành Chiến lược phát triển ngành là cơ sở cho xây dựng quy hoạch và các kế hoạch phát triển ngành (trung hạn và ngắn hạn) Chiến lược phát triển ngành còn là cơ sở quan trọng của chiến lược doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước Chiến lược phát triển lãnh thổ là một bản luận chứng có cơ sở khoa học, xác định mục tiêu, phương hướng và các giải pháp cơ bản cho phát triển lãnh thổ trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển lãnh thổ Chiến lược này cũng
là cơ sở quan trọng cho hoạch định chiến lược của các doanh nghiệp nhà
Trang 18nước địa phương, hoặc doanh nghiệp nhà nước trung ương hoạt động tại
vùng lãnh thổ
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được tiếp cận theo hai phương
diện: truyền thống và hiện đại
Theo quan niệm truyền thống: chiến lược được xem như là kế hoạch tổng
thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài Alfred Chandler, trường kinh doanh Havard cho rằng, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy Như vậy, tư tưởng thể hiện rõ ràng trong quan niệm của giáo sư Chandler là quá trình hoạch định có tính sáng suốt (rational planning) Doanh nghiệp được mô tả dưới dạng lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chương trình hành động (chiến lược)
để có thể hoàn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ những nguồn lực tương ứng James B Quin, trường đại học Dartmouth cũng cho rằng, chiến lược là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất Đồng quan điểm với A Chandler và J B Quin
là nhà nghiên cứu Wuyliam F Glueck, ông đưa ra phát kiến: chiến lược
là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt được thành tựu Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định được chiến lược, đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường kinh doanh bất định như ngày nay đã cho thấy nhược điểm của cách tiếp
Trang 19cận truyền thống, bởi vì nó trở nên khó ứng phó với các biến động khôn
lường của môi trường kinh doanh
Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: chiến lược có thể rộng lớn hơn những
gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện Đại diện tiêu biểu cho trường phái này là Henry Mintzberg của trường đại học McGill Ông đã phê phán quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đó đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lược doanh nghiệp luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hoá có tính toán dự định từ trước Mintzberg cho rằng, chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động (strategy as a pattern in a stream
of decisions or actions) Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lược nào - chiến lược được thiết kế từ trước và thực tế tiến hành hoặc chiến lược đột biến Tư tưởng này được thể hiện như ở hình 1.1
Hình 1.1: Mô hình chiến lược của H Mintzberg
Cách tiếp cận hiện đại có ưu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trước những biến động của môi trường kinh doanh, đồng thời cho phép tận dụng khả năng sáng tạo của mọi người trong doanh nghiệp Nhược điểm của nó là đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng đánh giá được giá trị của các chiến lược đột biến Điều này có nghĩa là chiến lược đột biến có thể không được chấp nhận do hạn chế về trình độ cũng như khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp
Trang 20Qua các cách tiếp cận về chiến lược (truyền thống, hiện đại) cho thấy, mặc dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhưng các đại diện của trường phái hiện đại đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lược dự định
Bổ sung quan trọng của cách tiếp cận hiện đại là chiến lược phải mang
“tính động” nhằm thích nghi với môi trường biến động khó dự báo chính xác ngày nay Thực tế cũng cho thấy, chiến lược kinh doanh của hầu hết các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến Từ đó có
thể rút ra khái niệm sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm
truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà còn phải làm cho doanh nghiệp phát triển về chất ở mức độ cao hơn Chính vì vậy trong thực tiễn người ta thường gọi chiến lược kinh doanh là chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh
1.1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh Theo khái niệm chiến lược kinh doanh thì nội dung của chiến lược kinh doanh phải chứa đựng mục tiêu cơ bản, lâu dài mà doanh nghiệp cần vươn tới cộng với những giải pháp chiến lược để thực hiện mục tiêu đề
ra
1.1.2.1 Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi sẽ đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược Mục tiêu phải thể hiện những thay đổi về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu cụ thể như hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội v.v Để cụ thể hoá, bên cạnh mục
Trang 21tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lược như tăng trưởng, thị phần, doanh thu, lợi nhuận v.v
1.2.1.2 Giải pháp chiến lược
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến lược Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá Các giải pháp này thường đi theo các chức năng như nguồn lực, công nghệ, đầu tư, sản phẩm, thị trường v.v Việc lựa chọn đúng giải pháp chiến lược có tác dụng quyết định đến tính khả thi của chiến lược kinh doanh
Trang 221.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
1.1.3.1 Dẫn đầu về chi phí thấp
Phấn đấu trở thành người cung cấp có giá thành thấp trong ngành là một cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trường - nơi người mua nhạy cảm về giá Mục đích là mở ra ưu thế bền vững về giá trước các đối thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ưu thế giá thấp của công ty làm cơ sở buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành được thị phần của họ; hoặc để thu được chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trường hiện thời Ưu thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ phi nó được sử dụng để thực hiện các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng của các đối thủ Thông thường, chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp có nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh Đây là nội dung của toàn bộ chiến lược kinh doanh của công ty, tuy nhiên không thể theo đuổi giá thấp quá mức, đến mức cắt giảm các mặt hàng của công ty đến còn rất ít và làm cho chúng trở nên quá đơn giản khiến không thể
thu hút được người mua
1.1.3.2 Khác biệt hoá
Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho người mua một cách độc đáo, độc nhất Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dung hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc
dù trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hóa được hình thành từ cả hai Khác biệt hóa bền vững đòi hỏi một doanh nghiệp phải thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị một cách độc nhất và tác động được đến tiêu chuẩn mua của khách hàng Đáp ứng một vài tiêu chuẩn mua chỉ yêu cầu doanh nghiệp thực hiện tốt một hoạt động giá trị - ví dụ như quảng cáo sao cho khéo Những tiêu chuẩn mua khác bị ảnh hưởng
Trang 23bởi nhiều hoạt động của doanh nghiệp Ví dụ như thời gian giao hàng có thể bị tác động bởi nghiệp vụ vận hành, logicstics đầu ra và quản lý đơn
hàng, giữa các hoạt động khác
Nhiều hoạt động giá trị đóng vai trò nhất định trong việc đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết Mức độ tổng quát của khác biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho người mua trong việc đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn mua của họ Các nguồn gốc cho khác biệt hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thường rất đa dạng Khác biệt hóa sẽ dẫn đến kết quả hoạt động vượt trội nếu giá trị mà người mua nhận biết được vượt chi phí cho khác biệt hóa Chiến lược khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khoảng cách lớn nhất giữa giá trị dành cho người mua được tạo ra (từ đó có mức giá vượt trội)
và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp Chi phí cho khác biệt hóa khác nhau tùy theo các hoạt động giá trị, và doanh nghiệp nên chọn các hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho người mua là cao nhất tương đối so với chi phí Điều này cũng có thể hàm
ý rằng doanh nghiệp nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất có chi phí thấp cũng như các nguồn gốc có chi phí cao nhưng lại có giá trị cao dành cho người mua Chi phí cho khác biệt hóa trong nhiều phương pháp khác nhau sẽ dựa trên vị thế của doanh nghiệp so với các yếu tố tác động đến chi phí Các yếu tố này có thể ảnh hưởng đến phương pháp để
khác biệt hóa và hiệu quả hoạt động của nó
Phần sau cùng của một chiến lược khác biệt hóa là tính bền vững Khác biệt hóa sẽ không đưa đến mức giá vượt trội trong dài hạn nếu những nguồn gốc của nó không giữ được giá trị trước khách hàng và các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước làm theo Theo đó, doanh nghiệp phải tìm ra
Trang 24những nguồn gốc bền vững cho sự độc nhất và bảo vệ nó bằng những rào
cản để không bị bắt chước
1.1.3.3 Tập trung hoá
Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong toàn bộ thị trường Khu vực thị trường mục tiêu hay thị trường thích hợp có thể được xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm
mà chỉ hấp dẫn đối với các thành viên của khu vực thị trường thích hợp Mục tiêu là phục vụ tốt hơn người mua tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh Cơ sở tạo ra ưu thế cạnh tranh của chiến lược thị trường tập trung hoặc là: (i) Các giá thấp hơn so với các đối thủ trong việc phục vụ khu vực thị trường thích hợp hay; (ii) Khả năng đưa lại cho các khách hàng của thị trường thích hợp cái gì đó khác
so với các đối thủ Chiến lược thị trường tập trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận khách hàng với các nhu cầu
mà việc đáp ứng chúng rẻ hơn so với các khu vực thị trường còn lại Chiến lược thị trường tập trung dựa trên đa dạng hóa phụ thuộc vào việc
ở đó có hay không bộ phận người mua yêu cầu các đặc tính sản phẩm đặc
thù
Các ví dụ về các công ty có sử dụng một phương án thị trường tập trung nào đó là An Phước với trang phục dành cho nam doanh nhân tuổi từ 40 đến 50, Tandem Computers (chuyên về các computer "không dừng" cho các khách hàng cần hệ thống "fail-safe"), Rolls Royce (chuyên về các ô tô
xa xỉ siêu hạng), Cannondale (xe đạp leo núi thượng hảo hạng), Fort Howard Paper (chuyên về các sản phẩm giấy cho các công ty công nghiệp
và thương mại), các hãng hàng không như Horizon và Atlantic Southeast
Trang 25(chuyên thực hiện các chuyến bay tầm thấp, khoảng cách ngắn, từ các sân bay lớn đến các thành phố nhỏ nằm cách chúng từ 50 đến 250
dặm),
1.2 Các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh
1.2.1 Các điểm mạnh, điểm yếu Thế mạnh là cái mà công ty làm được tốt hoặc là một đặc điểm đưa lại cho công ty một năng lực quan trọng Một thế mạnh có thể là một kỹ năng, kiến thức, nguồn lực tổ chức có giá trị hay năng lực cạnh tranh hoặc một thành tựu đưa công ty vào vị trí của ưu thế thị trường (ví dụ như có một sản phẩm tốt hơn, tên công ty được biết đến nhiều hơn, siêu công nghệ hay dịch vụ khách hàng tốt hơn) Một thế mạnh cũng có thể là kết quả của các mạo hiểm liên minh hay hợp tác với bạn hàng có kiến thức hay năng lực, nhờ đó khả năng cạnh tranh của công ty được nâng
Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô Được bảo vệ (ít ra ở mức độ nào đó) khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh
Công nghệ độc quyền
Trang 26Các ưu thế chi phí Các chiến dịch quảng cáo tốt hơn Các kỹ năng đổi mới sản phẩm Ban quản trị đã được thử thách
Đi đầu về kinh nghiệm Năng lực sản xuất tốt hơn Các siêu kỹ năng công nghệ và các điều khác Điểm yếu là cái mà công ty thiếu hay làm kém (so sánh với các công ty khác), hay là một điều kiện đưa công ty vào thế bất lợi Điểm yếu có thể làm cho công ty dễ bị tổn hại trong cạnh tranh và tuỳ thuộc vào việc yếu
điểm đó có tác động mạnh như thế nào tại thị trường cụ thể
Yếu kém tiềm năng bên trong Không có phương hướng chiến lược rõ ràng
Thiết bị lạc hậu Lời lãi cân bằng
Thiếu chiều sâu và năng lực quản trị Không có một số kỹ năng hay năng lực then chốt Ghi chép sổ sách sơ sài khi thực hiện chiến lược Gặp khó khăn với các vấn đề hiện hành bên trong
Tụt lùi trong R&D Tuyến hàng hóa quá hẹp
Trang 27Hình ảnh thị trường kém Mạng lưới phân phối kém Các kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình Không có khả năng chi tài chính cho các thay đổi chiến lược cần thiết Các đơn vị chi phí tổng thể cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh cơ bản
Các vấn đề khác
Khi đánh giá thế mạnh và thế yếu của công ty, có hai điều cần được xem xét từ góc độ hoạch định chiến lược: Có một số điểm mạnh quan trọng hơn các điểm mạnh khác, do chúng có ý nghĩa hơn trong cạnh tranh có hiệu quả và trong việc tạo ra một chiến lược mạnh Tương tự như vậy, một số điểm yếu kém bên trong có thể cực kỳ nguy hiểm, trong khi đó thì một số điểm yếu khác lại có thể khắc phục được một cách không tuần tự hoặc dễ dàng Việc đánh giá thế mạnh và các thế yếu của công ty có liên quan đến việc xây dựng bản cân đối chiến lược, trong đó các điểm mạnh của công ty là các ưu thế cạnh tranh, còn các điểm yếu là các bất lợi trong cạnh tranh Các vấn đề chiến lược là: các thế mạnh/các khả năng của công ty có khả năng khắc phục được các điểm yếu/bất lợi của công ty hay không (việc lập bảng cân đối 50-50 rõ ràng không phải là phương án mong muốn); làm thế nào để biến các thế mạnh của công ty thành một chiến lược có hiệu quả; và liệu có cần hay không các hoạt động quản trị
để làm cho cân đối chiến lược của công ty nghiêng về phía các thế mạnh/
khả năng hơn là về phía các điểm yếu/bất lợi
Xét từ góc độ hoạch định chiến lược, các khác biệt của công ty là quan trọng vì chúng tạo thành các nền tảng của giải pháp chiến lược và cơ sở của ưu thế cạnh tranh Nếu một công ty không có các năng lực cốt lõi hay
Trang 28các phẩm chất cạnh tranh mà từ đó hình thành nên một giải pháp chiến lược tích cực thì nhà quản trị phải có các hành động điều chỉnh có tính quyết định nhằm để phát huy các sức mạnh tổ chức và các năng lực để xây dựng một giải pháp chiến lược tối ưu Đồng thời, nhà quản trị phải khắc phục các yếu kém về cạnh tranh khiến công ty dễ bị tổn hại, hoặc làm ảnh hưởng việc thực hiện chiến lược công ty hay cản trở theo đuổi một cơ hội hấp dẫn Nguyên tắc hoạch định chiến lược ở đây là: giải pháp chiến lược của một công ty phải phù hợp với các thế mạnh, các điểm yếu
và năng lực cạnh tranh của công ty đó Không nên theo đuổi một giải pháp chiến lược mà không thể được thực hiện tốt thông qua các khả năng và các nguồn lực mà công ty nắm chắc, hoặc kế hoạch đó có thể chịu ảnh hưởng của các điểm yếu của công ty Phải xây dựng các giải pháp chiến lược của mình xung quanh cái làm được tốt nhất và tránh các giải pháp chiến lược gắn với các lĩnh vực mà mình yếu kém hay không có
năng lực
1.2.2 Các cơ hội, thách thức
Cơ hội (Opportunities)
Các cơ hội tiềm năng bên ngoài Khả năng phục vụ các nhóm khách hàng bổ sung hay mở rộng vào các
thị trường hay khu vực thị trường mới Các cách thức mở rộng tuyến hàng hóa nhằm đáp ứng các nhu cầu lớn
hơn của khách hàng Khả năng chuyển các kỹ năng hay Know-how công nghệ thành các sản
phẩm hay áp dụng chúng vào kinh doanh
Liên kết tiến hay liên kết lùi
Trang 29Sự sụp đổ của các rào chắn thương mại trong các thị trường cuốn hút
Nam xuất khẩu phần mềm ra nước ngoài
Đảng và Nhà nước cũng có nhiều chính sách hỗ trợ cho các doanh nghiệp phần mềm sẽ giúp ngành công nghiệp phần mềm phát triển và có điều kiện mở rộng thị trường tiêu thụ ra các nước trong khu vực và trên thế
giới
Thị trường mở rộng, doanh nghiệp tiếp cận được nhiều nhóm khách hàng với nhu cầu phong phú và đa dạng hơn, từ đó có nhiều cơ hội cho
việc đẩy mạnh xuất khẩu ra thị trường toàn cầu
Qua đó yêu cầu đặt ra với ngành công nghiệp phần mềm là:
- Đảm bảo sản xuất phần mềm theo tiêu chuẩn công nghệ quốc tế
- Đào tạo phát triển nguồn nhân lực công nghệ phần mềm theo chuẩn
Trang 30Sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài có chi phí thấp
Sự tăng bán các hàng hóa thay thế
Sự gia tăng thị trường thấp Thay đổi đảo nghịch trong tỷ giá trao đổi ngoại tệ và trong các chính
sách thương mại của các chính phủ nước ngoài Các nhu cầu điều chỉnh đòi hỏi chi phí lớn
Dễ bị tổn hại bởi các suy thoái kinh tế tạm thời hay chu kỳ kinh doanh Khả năng giao kèo của khách hàng hay người cung ứng tăng
Nhu cầu và thị hiếu của người mua thay đổi
Dân số giảm Các vấn đề khác Cùng với cơ hội, bản thân doanh nghiệp phần mềm cũng phải đối phó với rất nhiều thách thức mới, nhiều rủi ro và hiểm hoạ, đơn cử như:
- Thách thức trong cạnh tranh toàn cầu mở rộng và khốc liệt hơn Điều đáng nói trước hết ở đây là các đối thủ cạnh tranh nhiều hơn, thế lực cạnh tranh toàn cầu mạnh hơn, công cụ cạnh tranh và thủ đoạn cạnh
tranh đa dạng, phức tạp hơn
- Thách thức về thị trường gay gắt hơn Do mức sản xuất tăng nhanh nên cũng có xu hướng vượt cầu Vì vậy, những đòi hỏi của thị trường nhất là
ở các nước phát triển, ngày càng chặt chẽ và nghiêm ngặt hơn Đòi hỏi trước hết là chất lượng sản phẩm Nhưng ngày nay chất lượng là chưa
đủ Cùng với chất lượng tốt, khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải đạt
Trang 31chi phí thấp, giá cả hợp lý, dịch vụ hoàn hảo, thời hạn giao hàng phải
chính xác, kênh phân phối phải tiện lợi…
- Thách thức về công nghệ trong việc nghiên cứu, phát minh và ứng dụng trên toàn cầu Trong cơn lốc của cách mạng công nghệ, các doanh nghiệp
ở các ở các nước phát triển đang và sẽ phải nỗ lực cao để giành giật sự vượt trội và độc quyền công nghệ hiện đại Các doanh nghiệp ở các nước chậm phát triển phải tìm ra được bước đột phá hữu hiệu nhằm đẩy lùi
nguy cơ tụt hậu về công nghệ
- Thách thức về tài chính nói chung và vốn đầu tư cho phát triển nói chung Đây chính là một trong những điều bức xúc nổi bật đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ ở các nước chậm phát
triển
- Thách thức về môi trường tự nhiên do đang bị huỷ hoại nghiêm trọng hiện nay trên quy mô toàn cầu Đó là hậu quả của sự khai thác tài nguyên thiên nhiên bừa bãi, thiếu kế hoạch ở hàng loạt nước trong nhiều năm qua, dẫn tới sự phá vỡ môi trường sinh thái và những thảm hoạ liên
tiếp như động đất, sóng thần, lụt bão…
1.3 Quy trình hình thành chiến lược
Trang 32Hình 1.: Quy trình quản trị chiến lược
1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST)
Do sự biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước cũng như trên thế giới, việc xác định những yếu tố môi trường bên ngoài ngày càng trở nên quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu của giai đoạn phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh là xác định, chỉ ra được được các cơ hội và các nguy cơ, những mối đe doạ đối với hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Các nhân tố môi trường vĩ mô bao gồm: Chính trị (Political), Kinh tế (Economic), Xã hội (Social) và Công nghệ (Technology)
Trang 34Hình 1.3: Mô hình PEST
Nguồn: Tài liệu giảng dạy môn học Quản trị chiến lược, (2007)
Môi trường chính trị - pháp luật Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến
Xã hội (S: Social) Dân số học Nhân khẩu học
Sự phân phối thu nhập QD Phong cách sống Văn hoá và dân trí
Chính trị (P: Political)
Sự ổn định chính trị Luật Lao động Chính sách thuế Bảo vệ môi trường
Công nghệ (T: Technology) Công nghệ mới Tốc độ chuyển giao CN Mức chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển (R&D) Tốc độ lạc hậu của CN
Kinh tế (E: Economic)
Xu hướng thay đổi GDP
Trang 35sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết
kinh tế vĩ mô
Một quốc gia ổn định về chính trị, có bầu không khí chính trị tốt, hệ thống các chính sách chế độ rõ ràng và nhất quán, việc tuân thủ pháp luật nghiêm minh, có mối quan hệ hợp tác tốt với các nước trong khu vực
và trên thế giới… sẽ luôn là điểm đến lý tưởng cho các nhà đầu tư, và bản thân các doanh nghiệp của quốc gia đó cũng sẽ có điều kiện để phát triển
nhanh, ổn định và vững chắc
Môi trường nền kinh tế Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô, nó
có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai sẽ có ảnh hưởng đến sự thành công và chiến lược của một doanh nghiệp Thực tế cho thấy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong mỗi giai đoạn thịnh vượng, suy thoái hay phục hồi đều sẽ có những ảnh hưởng khác nhau Khi nền kinh tế đang ở giai đoạn tăng trưởng cao, sẽ có nhiều
cơ hội cho đầu tư, mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp; còn ngược lại, khi nền kinh tế sa sút thì chi phí tiêu dùng sẽ giảm đi, đồng thời các lực lượng cạnh tranh sẽ tăng lên Thông thường, khi nền kinh tế sa sút có thể sẽ gây ra “chiến tranh giá cả” trong các ngành, đặc biệt là các ngành
đã trưởng thành Môi trường kinh tế của doanh nghiệp là tình hình kinh
Trang 36tế xã hội và chính sách kinh tế của Nhà nước mà doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển Môi trường kinh tế vĩ mô gồm cơ cấu kinh tế, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách kinh tế vĩ mô
Môi trường văn hoá - xã hội Môi trường văn hoá bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ, văn học nghệ thuật Nhìn chung các yếu tố này cũng sẽ có những tác động tới một tổ chức nhưng chậm hơn các nhân tố khác, vì vậy nhân tố này chỉ ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tuy
nhiên chúng ta cũng không thể xem nhẹ nhân tố này
Môi trường xã hội bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng lớp
xã hội, cơ cấu dân cư, tỷ lệ tăng dân số, sự di dân, cơ cấu quyền lực xã hội, phương thức làm việc và sinh hoạt của người dân, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, ước vọng nghề nghiệp, thói quen tiêu dùng
và đầu tư, phong tục tập quán Tất cả những yếu tố đó đều có thể có những ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Hiện nay, các đơn vị nhà nước và các doanh nghiệp cũng đã ý thức rất nhiều trong việc ứng dụng phần mềm trong công tác quản lý, làm tăng độ chính xác trong việc thống kê báo cáo và ra quyết định của người quản lý, tuy nhiên việc này và chưa đồng đều vì khả năng tài chính và thói quen sử dụng CNTT trong công việc Một ví dụ khác về môi trường văn hóa xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành đó là văn hóa sử dụng phần mềm không có bản quyền gần như là một việc rất hiển nhiên tại Việt nam Điều này kìm hãm không nhỏ tới sự phát triển của các doanh
nghiệp và ngành CNTT
Nói tóm lại, việc phân tích môi trường vĩ mô nhằm chỉ ra cho chúng ta thấy được những tác động của những nhân tố bên ngoài đến hoạt động
Trang 37của ngành mình và của doanh nghiệp mình; môi trường vĩ mô sẽ tạo ra cho chúng ta những cơ hội tiềm tàng hoặc đang tiềm ẩn những thách
thức gì
Môi trường khoa học công nghệ Đây là nhân tố có những ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược của các ngành, lĩnh vực cũng như nhiều doanh nghiệp Những phát minh khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật đã đem lại những thay đổi to lớn, có những ảnh hưởng khá mạnh mẽ đến mỗi một doanh nghiệp Nó có thể đem đến một cơ hội hoặc tạo ra một rủi ro cho doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ bao gồm sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của các nguyên vật liệu mới, thiết bị máy móc liên quan đến ngành, quá trình tiếp nhận
và chuyển giao công nghệ mới, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chi phí đầu tư và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ Các doanh nghiệp cần nắm bắt kịp thời tiến bộ khoa học kỹ thuật, thường xuyên đầu tư nâng cấp trang thiết bị kỹ thuật tại chính doanh nghiệp của mình vì “Thế kỷ XXI sẽ là thế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế tri thức sẽ thay thế thời
đại công nghiệp”
Chính phủ Việt nam ngày càng nhận thấy vai trò to lớn của CNTT và đã, đang có những hành động rất cụ thể để thúc đẩy sự phát triển ngành CNTT bằng rất nhiều sự kiện như: Thành lập khu công nghệ cao CNTT (trong thành phố Hồ Chí Minh có khu công nghiệp phần mềm Quang Trung; Hà nội có khu công nghệ cao Hòa lạc) Bên cạnh đó nhằm phát huy truyền thống sáng tạo và cần cù của dân tộc một tổ chức đã được thành lập đó là Hiệp hội Phần mềm và Dịch vụ Công nghệ thông tin Việt
Trang 38Quốc gia - nền công nghiệp phần mềm góp phần vào thành công của các
thành viên và sự phồn vinh của đất nước
1.3.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của Michael
Porter Các yếu tố thuộc môi trường ngành có tác động lẫn nhau và cùng tác động đến doanh nghiệp, vì vậy khi nghiên cứu xây dựng chiến lược cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau Việc phân tích môi trường ngành sẽ giúp cho việc xác định khá đầy
đủ các áp lực cạnh tranh, chỉ ra được các cơ hội và những mối đe dọa thực sự có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter được sử dụng khá phổ biến trong việc phân tích các yếu tố tác động đến việc cạnh tranh từ
môi trường bên ngoài Năm lực lượng đó là:
Đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Sản phẩm thay thế Quyền năng khách hàng Quyền năng của nhà cung cấp
Tuy nhiên mô hình này mới chỉ đưa ra cách thức để doanh nghiệp xác định chiến lược nào là phù hợp với khả năng, vị thế của mình trên thị trường hoặc kiểm tra chiến lược hiện có của doanh nghiệp Mô hình 5 lực
lượng theo hình dưới đây
Hình 1.4: Mô hình 5 lực lượng của Michael E Porter
Trang 39Nguồn: Tài liệu giảng dạy môn học Quản trị chiến lược, (2007), (Dựa theo tài liệu M.Porter)
Đe doạ của sản phẩm thay thế
Cạnh tranh giữa các công
ty hiện có
Quyền năng khách hàng
Quyền năng nhà
cung cấp
Đe doạ của đối thủ tiềm năng
Trang 40Theo Michael E Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong bất
kỳ một ngành sản xuất nào cũng đều chịu tác động của 5 lực lượng cạnh
tranh như sau:
(1) Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
Mức độ tập trung của các nhà cung cấp
Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp
Sự khác biệt của các nhà cung cấp
Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa
sản phẩm
Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành
Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế
Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp
Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành
(2) Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng, Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế
(3) Các rào cản gia nhập thể hiện ở:
Các lợi thế chi phí tuyệt đối,
Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường
Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào