Tính cấp thiết của đề tài Trong những năm gần đây với nền kinh tế thị trường ngày càng năng động và sự hội nhập với thế giới thì trên thị truờng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữ các
Trang 1ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
_
NGUYỄN HỮU SƠN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2014
Trang 2ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
_
NGUYỄN HỮU SƠN
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Trang 3MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ ii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 5
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 5
1.1.1 Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh 5
1.1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược khác 7 1.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14
1.2 Tác động chính sách nhà nước đối với chiến lược phát triển kinh doanh 17
1.2.1 Mục tiêu chiến lược 18
1.2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn 18
1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn 18
1.2.4 Thế nào là một mục tiêu đúng? 19
1.2.5 Giải pháp chiến lược 21
1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh 22
1.4 Chiến lược kinh doanh của một số công ty và bài học rút ra cho Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk 23
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK 25
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Sữa Việt Nam-Vinamilk 25
2.1.2 Thành tích đạt được 28
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 32
2.1.4 Sơ đồ và cơ cấu tổ chức của công ty 34
2.1.5 Các nguồn lực của Công ty 36
2.1.6 Ngành nghề kinh doanh 41
Trang 42.1.7 Mục tiêu của Công ty 42
2.1.8 Khái quát kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam giai đoạn 2008 đến 2012 42
2.2 Phân tích hiện trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk 44
2.2.1 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk 44
2.2.2 Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty sữa Vinamilk 45
2.3 Phân tích SWOT trong chiến lược kinh doanh của Công ty Vinamilk 49
2.3.1 Điểm mạnh (S) 49
2.3.2 Điểm yếu (W) 51
2.3.3 Cơ hội (O) 51
2.3.4 Thách thức (T) 53
2.3.5 Tổng hợp ma trận SWOT 54
CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 57
3.1 Xu thế phát triển của ngành sữa 57
3.1.1 Thị trường 57
3.1.2 Tốc độ tăng trưởng và doanh thu từ năm 2012 đến năm 2016 62
3.1.3 Định hướng phát triển và mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam 63
3.2 Giải pháp hoàn thiện chiến lược 64
3.2.1 Cơ sở thực hiện chiến lược 64
3.2.2 Các giải pháp thực hiện hoàn thiện chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Sữa Việt Nam giai đoạn 2012 đến 2016 79
3.2.3 Nhóm giải pháp về quản trị điều hành công ty 91
3.2.4 Một số giải pháp khác 94
3.2.5 Các kiến nghị với nhà nước 95
KẾT LUẬN 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
Trang 5DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
1 Vinamilk Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
Trang 6DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ
Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lược kinh doanh và chiến
lược chức năng 12
Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14
Bảng 2.1: Báo cáo tài sản và nguồn vốn của Công ty từ năm 2008 đến 2012 37
Bảng 2.2: Bảng kê số luợng lao động năm 2010 đến 2012 38
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp kết quả kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2012 43
Bảng 3.1: Kế hoạch doanh thu lợi nhuận giai đoạn 2012 đến 2016 63
Bảng 3.2: GDP từ năm 2008 đến tháng 09/2013 66
Bảng 3.3 Biểu đồ tăng trưởng Tín dụng và CPI 66
Bảng 3.4: Vốn cho doanh nghiệp giảm 67
Bảng 3.5: Tăng trưởng GDP của Việt Nam 67
Bảng 3.6: Lạm phát theo năm 68
Bảng 3.7: Bảng điều tra tỷ lệ người tiêu dùng sữa 76
Trang 7PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây với nền kinh tế thị trường ngày càng năng động và sự hội nhập với thế giới thì trên thị truờng xuất hiện sự cạnh tranh gay gắt giữ các doanh nghiệp trong và ngoài nuớc Các cơ hội đang mở rộng chờ đón những doanh nghiệp biết đầu tư, biết tìm kiếm và biết tận dụng Trước sự cạnh tranh đang diễn ra ngày một gay gắt và khốc liệt trên thị trường, mỗi doanh nghiệp nên có sự chuẩn bị sẵn sàng với những chiến lược hiệu quả để có thể tồn tại và phát triển vững chắc Một doanh nghiệp nếu có được những chiến lược kinh doanh đúng đắn và thích hợp, có thể dựa vào nội lực để tận dụng được các cơ hội đến từ môi trường bên ngoài hay né tránh được những rủi ro, hạn chế những điểm yếu thì chắc chắn sẽ đủ sức cạnh tranh và đứng vững trên thị trường
Nhằm mục đích hỗ trợ phần nào cho ngành sữa Việt Nam mà Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk (Vinamilk) là đại diện, vượt qua những thử thách trên, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong và ngoài nước, xây dựng các chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty Vinamilk, thông qua đó tìm ra những giải pháp để đáp ứng với những đòi hỏi đã nêu trên
Là một cán bộ của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk với mong muốn xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm giữ vững và
phát triển vị thế thương hiệu Sữa Vinamilk Vì vậy tôi chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk”
2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đến nay đã có những công trình nghiên cứu về chiến lược kinh doanh
về doanh nghiệp của các tác giả trong và ngoài nước Cuốn sách của tác giả
Trang 8PTS Đào Duy Huân (1996), Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong
nền kinh tế thị trường, Nxb giáo dục Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức
cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập khu vực và quốc
tế, Nxb Chính trị Quốc gia, Hà Nội
Quy hoạch phát triển nghành công nghiệp sữa Việt Nam đến năm 2010
và định huớng đến năm 2020 của Bộ Công nghiệp
Báo cáo thường niên năm 2013 và ho ̣p đại hội Cổ đông Công ty cổ
phần Sữa Việt Nam-Vinamilk Chiến lược kinh doanh đến 2012 và định
hướng đến 2016
Nhìn chung các công trình nghiên cứu nêu trên đã đề cập đến nhiều vấn
đề về lý luận, thực tiễn trong chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp và chiến lược phát triển ngành sữa
Tuy nhiên đến nay chưa có công trình nào nghiên cứu về Chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk Bởi vậy
đề tài tác giả chọn là mới và không có trùng lặp với các công trình khoa học
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa một số vấn đề về quản lý kinh doanh
- Phân tích môi trường hoạt động của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam tại thị truờng Việt Nam là những nơi có sự cạnh tranh quyết liệt của các doanh nghiệp Sữa
Trang 9- Phân tích các yếu tố mang tính vĩ mô và vi mô, trong đó tập trung phân tích các yếu tố nổi bật trong ngành Sữa hiện nay như sự cạnh tranh của các doanh nghiệp Sữa trong và ngoài nuớc, công nghệ, chất luợng sử dụng trong cung cấp dịch vụ và nội lực của Công ty sữa Vinamilk
- Xác định được các cơ hội cần nắm bắt, các nguy cơ cần tránh né cũng như các điểm mạnh cần phát huy, điểm yếu cần khắc phục của Công ty Sữa Vinamilk, trên cơ sở đó xây dựng quản lý phát triển Công ty Sữa Vinmilk đến năm 2016 giúp Công ty Vinamilk giữ vững được vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường
4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Chú trọng nghiên cứu và đề ra các giải pháp nhằm nhằm hoàn thiện chiến lược của công ty
4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian: Kinh doanh Sữa Vinamilk, giai đoạn 2008-2012,
số liệu đánh giá Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Vinamilk từ năm 2012 đến năm 2016
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu Chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam
5 Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng là phân tích, thống kê, so sánh, dự báo
Cụ thể:
- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược
- Phương pháp thống kê so sánh được áp dụng trong việc thu thập và
Trang 10xử lý các số liệu, các kết quả điều tra được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ
- Phương pháp dự báo được áp dụng trong giai đoạn 2012 - 2016
6 Ý nghĩa và thực tiễn của luận văn
Luận văn đã làm rõ cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm để vận
dụng phù hợp với thực tế của công ty
Luận văn đã chỉ rõ những ưu nhược điểm của Công ty và đề ra những giải pháp phù hợp nhằm định hướng mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk ngày càng phát triển trong và ngoài
nước, đặc biệt định hướng phát triển chiến lược giai đoạn 2012 đến 2016
7 Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
Trang 11CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm, phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm chiến lược
Theo quan niệm truyền thống: Chiến lược được xem như là một kế
hoạch tổng thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài
Theo Mintzberg, Đại Học McGill: Chiến lược là một mẫu hình trong
dòng chảy các quyết định và chương trình hành động
Theo Chandler, Đại học Havard: Chiến lược là việc xác định những
mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đựoc những mục tiêu
Chiến lược Đông Tây: Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định
hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong tổ chức
Việt Nam: Chiến lược bao gồm các động thái cạnh tranh và các phương
pháp hoạt động (kinh doanh) do nhóm lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức
Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh
Trang 12Theo cách hiểu thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất
Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp
Đưa ra các chương trình hành động tổng quát
Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó
Ngoài cách hiểu trên có nhà quản trị còn quan niệm rằng chiến lược là phương châm đạt tới mục tiêu dài hạn
1.1.1.2 Phân loại chiến lược
Xét theo phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược thành hai loại
cơ bản
Chiến lược kinh doanh tổng quát trong thực tiễn của doanh nghiệp
Đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phuơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn
Chiến lược kinh doanh từng đặc thù (lĩnh vực)
Giải quyết từng vấn đề trong sản xuất trong kinh doanh, để thực hiện chiến lược tổng quát đó
Chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài chính, chiến lược công nghệ, chiến lược kinh
doanh thị trường quốc tế
1.1.1.3 Chiến lược kinh doanh
Hiện vẫn còn khá nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh Nhưng cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh
Trang 13doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn
về sản xuất kinh doanh về tài chính và con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái cao hơn về chất Có thể hiểu chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát mà doanh nghiệp vạch ra nhằm đạt được các mục tiêu trong một thời kỳ nhất định
1.1.2 Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh với các chiến lược khác
Về nguyên lý cơ bản, mục đích của chiến lược là đạt được mục tiêu xác định hay nói cách khác chiến lược là những “phương tiện” mà các cá nhân hay tổ chức vận dụng để đạt được mục tiêu của mình “Phương tiện” ở đây không phải là những hành động cụ thể mà là kế hoạch, chính sách và nguyên
lý để hướng dẫn và xác định những hành động cụ thể Đối với doanh nghiệp thì mục tiêu cơ bản là tồn tại và phát triển bền vững Vậy thì muốn tồn tại trong một thời gian dài chúng ta phải kiếm tiền bằng cách nào? Có hai cách
để đạt được điều này Thứ nhất chúng ta nên kinh doanh ngành nghề nào, thứ hai chúng ta nên cạnh tranh như thế nào?
Một chiến lược của công ty thường được thảo luận ở 3 góc độ: chiến lược công ty hay chiến lược đa ngành, chiến lược cạnh tranh hay chiến lược đơn ngành và chiến lược theo chức năng trong một doanh nghiệp
a Chiến lược Công ty
Trường hợp doanh nghiệp bước đầu tự khởi nghiệp, chiến lược công ty thường được viết vào trong kế hoạch kinh doanh, bản kế hoạch này soạn thảo
để thu hút tài chính Trường hợp doanh nghiệp đã được thiết lập từ trước, chiến lược công ty được thể hiện ở một số dạng sau:
- Tầm nhìn: Chính là hình ảnh mà doanh nghiệp muốn hướng đến trong tương lai Khái niệm về tầm nhìn và mục đích có liên quan chặt chẽ với nhau nhưng đồng thời cũng có sự khác nhau Cả hai khái niệm này đều
Trang 14hàm ý rằng một nhóm chia sẻ cùng một ý nghĩa tích cực về một điều gì đó
và ý nghĩa này rất có sức mạnh Tuy nhiên ý niệm về tầm nhìn nhấn mạnh sự
rõ ràng trong ý nghĩa của những gì cảm nhận được, một điều gì đó hữu hình, giống như một toà nhà, một sản phẩm mới hay một sự kiện được mong đợi
Ý niệm về mục đích nhấn mạnh sự khao khát theo đuổi mục đích này, dù thế nào đi chăng nữa
- Nhiệm vụ: Là một dạng của mục đích: đó là những cái mà tổ chức
muốn có được trong một thời gian dài Giống như tầm nhìn, nhiệm vụ không phải là chiến lược mà chỉ là gợi ý trong phương hướng tổng quát của chiến lược Nhiệm vụ bao trùm của một tổ chức tạo ra điểm khởi đầu bằng việc xác định vì sao nó tồn tại hoặc bằng cách nào mà một đơn vị kinh doanh thích ứng được trong một kiểu kiến trúc hay nói cách khác nhiệm vụ là một bản trình bày súc tích và hướng trọng tâm vào nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục đích cơ bản mà các hoạt động của nó nhằm vào và các giá trị hoạt động chỉ dẫn của nhân viên Nhiệm vụ cũng mô tả cách thức mà tổ chức mong muốn hoàn tất và chuyển giao đến khách hàng Ví dụ bản trình bày nhiệm vụ của Ben & Jerry như sau:
“Ben và Jerry dốc lực để hình thành và đưa ra một khái niệm mới có tính hợp nhất về thịnh vượng liên kết Nhiệm vụ của chúng tôi bao gồm 3 phần có tính liên hệ tương hỗ:
- Sản phẩm Làm ra, phân phối và bán kèm các sản phẩm cùng loại có chất lượng cao nhất, không làm giả với nhiều loại hương vị cách tân được tạo
ra từ các sản phẩm bơ sữa Vermont
- Về kinh tế Điều hành công ty dựa trên một cơ sở tài chính vững chắc của quá trình phát triển sinh lợi nhuận, tăng giá trị cho cổ đông và tạo cơ hội việc làm và tiền thưởng cho nhân công
Trang 15- Về xã hội Điều hành công ty theo cách để chủ động nhận ra vai trò
chính yếu của doanh nghiệp trong cấu trúc xã hội bằng cách khởi xướng các phương pháp có tính đổi mới để cải thiện chất lượng cuộc sống của một cộng đồng lớn - phạm vi địa phương, quốc gia và quốc tế”
(Trích nguồn:Kaplan S.R, Norton P.D, Stategy Maps, Havard Business School Publising Corporation, 2004)
- Mô hình kinh doanh: Là cái mà doanh nghiệp sử dụng để tạo ra doanh
thu và lợi nhuận Mô hình kinh doanh chỉ là một phần nhỏ của chiến lược Cho dù doanh nghiệp có được một mô hình kinh doanh tốt cũng cần phải có chiến lược để giúp nó cạnh tranh với những đối thủ sử dụng chung mô hình kinh doanh với nó
- Kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lược của công ty thể hiện chiến
lược dưới dạng mục tiêu cần phải hoàn thành, phương thức để đạt được những mục tiêu đó và hoạch định sử dụng nguồn lực như thế nào trong một khoảng thời gian xác định (năm năm hoặc mười năm) Đối với những công ty quy mô lớn và kinh doanh đa ngành nghề thì kế hoạch chiến lược bao gồm những kế hoạch kinh doanh của các bộ phận kinh doanh cho những ngành kinh doanh riêng biệt, từng bộ phận và kế hoạch tổng quát của công ty và kế hoạch chiến lược này phải được điều chỉnh theo chu trình hàng năm
Khi môi trường kinh doanh ngày càng trở nên biến động và khó có thể
dự đoán được thì chiến lược không còn tập trung vào những kế hoạch chi tiết nữa mà hướng đến tầm nhìn, nhiệm vụ, nguyên lý, hướng dẫn và mục tiêu như đã trình bày
Chiến lược cấp công ty xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà công ty đang hoặc sẽ phải tiến hành, mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (Ví dụ, liên kết với các chi nhánh khác của công ty
Trang 16hoặc kinh doanh độc lập, hoặc thâu tóm hoặc đầu cơ mới, ngành kinh doanh nào cần tiếp tục, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh mới nào cần tham gia) và mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào hay nói cách khác chiến lược cấp công ty là việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh Theo đó chiến lược công ty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như đa ngành Ví dụ chiến lược của Công ty cổ phần Sữa Việt Nam cần phải xác định xem thị trường trong nước và nước ngoài nên đầu tư gì cho phù hợp, đầu tư về dịch vụ, đầu tư các nhà máy và công nghệ để phục vụ thị trường kịp thời Nói cách khác chiến lược công ty chính
là sự xác định những giá trị và mục tiêu tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp Nó tập trung vào sự xác định và xây dựng hoặc mua lại những nguồn lực và tiềm năng để đưa ra những quyết định về những ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh cũng như những hoạt động kinh doanh sẽ kết nối như thế nào
b Chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh tranh)
Chiến lược kinh doanh là sự xác định làm thế nào một doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành đã xác định từ trước hay một lĩnh vực cụ thể Muốn phát triển bền vững trong một lĩnh vực nào đó thì công ty phải thiết lập được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác do đó chiến lược kinh doanh
cũng được xem là chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh của một
doanh nghiệp chính là cách doanh nghiệp tạo nên một vị thế có giá trị trong ngành đó Điều này bao gồm một tầm nhìn xa (nghĩa đen và nghĩa bóng) về những khách hàng nào mà doanh nghiệp sẽ phục vụ và làm thế nào để doanh nghiệp mang giá trị đến với khách hàng Nhưng một chiến lược cạnh tranh không chỉ là một tầm nhìn đơn thuần, nó là sự phối hợp của những hoạt động
và những quy trình cụ thể trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo nên giá trị độc đáo cho khách hàng Vì vậy, chiến lược cũng
Trang 17đưa đến sự hài hoà giữa những hoạt động của doanh nghiệp nhờ đó những nỗ lực kiên trì trong toàn bộ doanh nghiệp sẽ cùng thống nhất tăng cường lợi thế tiềm năng trong vị thế cạnh tranh của công ty
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh xác định từng doanh nghiệp có thể hoàn thành chức năng nhiệm vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty) trong lĩnh vực của mình
Chiến lược cấp kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành
c Chiến lược chức năng
Chiến lược chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược kinh doanh Đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và mỗi cơ sở kinh doanh trong các đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược chức năng là tương
tự nhau Các chiến lược chức năng này tạo cơ sở cho các chiến lược khác ví
dụ như chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và chiến lược hoạt động giúp củng cố chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp và xác định những hành động và quy trình để doanh nghiệp có thể đạt được những lợi ích từ vị thế cạnh tranh của nó Việc kết nối và phân tích các chiến lược theo chức năng xác định cách làm thế nào mà mỗi chức năng của doanh nghiệp phù hợp với chiến lược cạnh tranh đồng thời tập trung vào sự liên kết,
phối hợp giữa các chức năng
Trang 18d Mối quan hệ giữa chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng
CẤP CÔNG TY CẤP DOANH NGHIỆP CẤP BỘ PHẬN
Hình 1.1 Mối quan hệ giữa chiến công ty, chiến lược kinh doanh
Thực hiện
Kiểm tra
Phân tích môi trường
Thực hiện Kiểm tra
Phân tích môi trường
Trang 19Luồng thông tin giữa cấp công ty và cấp cơ sở kinh doanh (Hình 1.1) thường xuất hiện sớm trong quy trình khi chuyên viên kế hoạch cấp công ty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu vào cho quá trình lập kế hoạch Sau đó các mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ và chiến lược được chuyển từ cấp công ty sang cấp cơ sở kinh doanh và cung cấp dữ liệu đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp cơ sở kinh doanh Cuối cùng thông tin ngược chiều (phản hồi) được chuyển lên cấp công ty
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở cấp bộ phận Đối với nhiều công ty, chiến lược Marketing là chiến lược cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, đóng vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác, tuy nhiên đối với công ty khác thì vấn
đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể là vấn đề nổi cộm trong chiến lược cấp cơ sở kinh doanh Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần tương thích với chiến lược cấp công ty và các chiến lược cơ sở khác của công ty Ví dụ đối với Công ty Sữa Vinamilk chiến lược về phát triển các dịch vụ mũi nhọn(như dịch vụ bán hàng, phục vụ và chăm sóc khách hàng) cần phải nắm bắt được nhu cầu của thị trường trong thời điểm hiện tại nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể trong giai đoạn hội nhập và phát triển trong tương lai Hoặc là chiến lược chức năng của bộ phận nhân sự về việc tuyển dụng người giỏi, trọng dụng và đãi ngộ người có tài, có tâm chắc hẳn sẽ liên quan đến chiến lược phát triển mở rộng mạng lưới kinh doanh
Trang 201.1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra
Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty Nhiệm
vụ này xác định mục tiêu kinh doanh và những gì cần làm Căn cứ vào nhiệm
vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu Những mục tiêu này là biểu hiện
rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình và những mục tiêu này được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế
cả về môi trường bên ngoài lẫn năng lực cốt lõi của công ty
Trang 21- Phân tích ngành kinh doanh
Chiến lược phải hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến, vì vậy việc xây dựng tốt chiến lược phát triển kinh doanh phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà tổ chức đang phải đương đầu Môi trường tổng quát mà tổ chức thường hay gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các công ty trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó, trong trường hợp này môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp với nhau
và được gọi là môi trường bên ngoài hay còn gọi là môi trường ngoại vi của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường ngoại vi giúp cho doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi Công ty đang đối diện với những gì đồng thời nhận diện được những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh Có nhiều yếu tố của môi trường ngoại vi có thể ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của công ty hoặc các đối thủ cạnh tranh
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Một điều rất có lợi cho công ty khi phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các công ty khác trong ngành Nhưng nếu như những nhận định này không chính xác thì chúng sẽ tạo ra những “điểm mù”, tức là điểm yếu của đối phương Tương tự như vậy, công
ty sẽ có những nhận định thiếu chính xác về ngành hàng hoặc về môi trường hoạt động của mình Chẳng hạn, các công ty sản xuất ô tô của Hoa Kỳ đã một thời cho rằng nhu cầu xe con phụ thuộc vào điều kiện kinh tế, tuy nhiên nhận định này là sai lầm trước các đối thủ cạnh tranh nước ngoài sản xuất các loại
xe có trang thiết bị xa xỉ hơn và được chấp nhận vì chất lượng cao hơn nhiều
Trang 22Đối thủ mới tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm
ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành
+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn bao gồm: Kỹ thuật, vốn Các yếu tố thương mại như hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng hay các nguồn lực đặc thù gồm nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ Không ai
có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Khách hàng được phân chia thành 02 nhóm: Khách hàng lẻ và Nhà phân phối Cả hai nhóm này đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm
và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối cần phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp Ví dụ, đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải
Trang 23khó khăn và trở ngại vì các áp lực về giá và chất lượng Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất
ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước Ưu điểm của việc phân tích áp lực cạnh tranh
từ phía khách hàng giúp cho chúng ta xác định được: Quy mô và tầm quan trọng của ngành Tuy nhiên, nếu những thông tin về khách hàng không chính xác sẽ dẫn đến việc đưa ra những nhận định thiếu chính xác thậm chí sai lệch về quy mô của ngành
Người cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp sẽ quyết định đến
áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Hàng hoá thay thế Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành thêm vào nữa là các nhân tố như giá cả, chất lượng, các yếu khác của môi truờng như văn hoá, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng đến sự đe doạ của sản phẩm thay thế Tuy nhiên một nhược điểm của sản phẩm thay thế là tính bất ngờ và khó dự đoán Ví dụ Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của ngành công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình
1.2 Tác động chính sách nhà nước đối với chiến lược phát triển kinh doanh
Dù có những quan niệm, những định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh thì chúng ta vẫn nhận thấy rằng chiến lược kinh doanh được cấu thành bởi Mục tiêu chiến lược và Giải pháp chiến lược
Trang 241.2.1 Mục tiêu chiến lược
Một điều hết sức quan trọng là công ty phải biết được hướng đi của mình trước khi vận động Hướng đi này được thiết lập bằng cách hoạch định các mục tiêu giúp công ty tăng khả năng thích ứng được với các điều kiện môi trường hiện tại cũng như tương lai Khái niệm mục tiêu tương đối rộng và có
thể phân tích thành 2 phần: Mục tiêu dài hạn và Mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn và mục tiêu ngắn hạn là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà công ty muốn đạt được trong lĩnh vực kinh doanh nhất định Mục tiêu được rút ra từ mục tiêu chiến lược của công ty
1.2.2 Mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn
Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài Mục tiêu dài hạn đôi khi cụ thể hơn chức năng nhiệm
vụ nhưng lại không cụ thể bằng mục đích ngắn hạn Theo Peter F.Drucker các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp có liên quan đến 7 lĩnh vực sau:
- Trách nhiệm trước công luận
1.2.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định sẽ đạt được trong một khoảng thời gian tương đối ngắn hơn so với thời gian của mục tiêu dài hạn
Trang 25Vậy thì, thế nào là một mục tiêu đúng? Ai là người đề ra mục tiêu? Mối quan hệ giữa mục tiêu và các đối tượng hữu quan của Công ty được thể hiện như thế nào?
1.2.4 Thế nào là một mục tiêu đúng?
Như đã nói mọi tổ chức đều phải hoạch địch các mục tiêu, bao gồm chức năng nhiệm vụ, mục đích dài hạn, mục đích ngắn hạn Trong đó, chức năng nhiệm vụ là nội dung bao quát xác định lý do tồn tại của tổ chức và thường được đề ra trước nhất Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ làm định hướng phải tiến hành hoạch định các mục đích dài hạn và ngắn hạn Mục tiêu đề ra cho mọi cấp quản trị của công ty làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định, vì vậy mọi mục tiêu đề ra cần phải đảm bảo các yếu
tố về tính cụ thể, tính linh hoạt, tính khả thi, tính nhất quán, tính hợp lý và định lượng được
1.2.4.1 Tính cụ thể
Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ thể Nó phải chỉ rõ mục tiêu đó liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng cần đạt được Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ dàng trong việc hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó
1.2.4.2 Tính linh hoạt
Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với các nguy cơ và cơ hội thường xảy ra trong điều kiện môi trường kinh doanh và nhất là trong tình hình khủng hoảng tài chính như hiện nay thì tính linh hoạt của mục tiêu được xét đến như là một yếu tố quyết định đến sự tồn tại hay diệt vong của một công ty
1.2.4.3 Tính định lượng
Khái niệm liên quan đến tính cụ thể bao hàm cả tính đo được của mục tiêu Để thỏa mãn tính đo được, các mục tiêu cần phải được định ra dưới dạng
Trang 26các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây là một điều rất quan trọng vì về sau các mục tiêu được đề ra chính là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá hoạt “thành tích” đạt được của công ty
1.2.4.4 Tính khả thi
Nội dung mục tiêu phải đặt ra thử thách đối với lãnh đạo và công nhân viên nhưng chúng phải sát thực và có thể đạt được Tuy nhiên việc khẳng định mục tiêu đề ra có khả thi hay không thì nhất định phải tiến hành phân tích và
dự báo một số dữ kiện về điều kiện môi trường bên trong (nội bộ công ty) và điều kiện bên ngoài công ty…, việc đưa ra một mục tiêu không thể thực hiện được thì ít ra sẽ mất thời giờ một cách vô ích và thậm chí thực tế có thể phản tác dụng
1.2.4.5 Tính nhất quán (tính thống nhất)
Tính nhất quán có nghĩa là các mục tiêu phải phù hợp với nhau, thống nhất với nhau ở góc độ việc hoàn thành mục tiêu này sẽ không cản trở việc thực hiện mục tiêu khác theo đó các mục tiêu có tính thống nhất không nhất thiết phải tương thích nhau hoàn toàn Tuy nhiên các mục tiêu trái ngược nhau thường gây ra những mâu thuẫn trong nội bộ công ty, nếu sự bất đồng chính kiến, mâu thuẫn nội bộ tăng lên đến mức có biểu hiện không thích hợp thì cần thiết phải có ngay các giải pháp dung hòa trong việc thực hiện mục tiêu đề ra
Vì vậy muốn giảm thiểu mâu thuẫn tiềm tàng khi xác định các mục tiêu đòi hỏi phải phân loại theo thứ tự ưu tiên, đưa ra các tùy chọn giữa các giải pháp trái ngược nhau và tìm cách dung hòa chúng Có 08 tùy chọn có thể tham khảo như sau:
- Lợi nhuận trước mắt ngược với tăng trưởng lâu dài
- Biên tế lợi nhuận (lợi nhuận hoạt động kinh doanh /doanh thu thuần) ngược với vị thế cạnh tranh
- Nỗ lực bán hàng trực tiếp ngược với nỗ lực phát triển thị trường
Trang 27- Việc xâm nhập các thị trường hiện có ngược với việc phát triển các thị trường mới
- Cơ hội mới lệ thuộc ngược với cơ hội mới không lệ thuộc
- Mục đích lợi nhuận ngược với mục đích phi lợi nhuận
1.2.5 Giải pháp chiến lược
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến lược Chúng thể hiện cách thức và con đường để đạt được mục tiêu chiến lược Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp và lựa chọn hành động ưu tiên Các giải pháp này thường gắn với năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng như các ràng buộc của môi trường kinh doanh Việc lựa chọn đúng giải pháp chiến lược
có tác dụng quyết định đến tính khả thi của chiến lược M Porter đưa ra ba giải pháp chiến lược tổng thể sử dụng trong môi trường cạnh tranh:
- Tối thiểu hóa chi phí
- Khác biệt hoá
Trang 28- Yêu cầu của hoạch định chiến lược kinh doanh
Khi xây dựng hoạch định chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp phải đáp ứng những yêu cầu sau:
Phải đảm bảo tăng thế mạnh của doanh nghiệp và danh được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh
Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu Từ đó xác định được vùng an toán trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép
Phải xác định được rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó
Phải nắm bắt được thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định Đặc biệt là những thông tin về thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh…
Bên cạnh những chiến lược hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng được chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế
Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và một chút liều lĩnh
Trang 291.4 Chiến lược kinh doanh của một số công ty và bài học rút ra cho Công
ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
Đề ra một chiến lược cho công ty không phải là một điều dễ dàng, đó là một quá trình nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra một chiến lược cho công ty một nhà quản trị phải tìm hiểu một cách rõ ràng những nhân tố bên ngoài tác động đến công ty và những khả năng mà công ty có thể cung ứng cho chiến lược ấy đạt được mục tiêu
Trong những năm qua có một số công ty đã sử dụng nguyên liệu không đạt chất lượng để sản xuất sữa như nguyên liệu có chứa chất melamin sản xuất từ một nhà máy ở Trung Quốc và nguyên liệu có chất ảnh hưởng não trẻ
em được phát hiện ở một nhà máy sản xuất sữa bột ở New Zealand, những công ty sản xuất sữa trên thế giới mua phải nguyên liệu của những nhà máy sản xuất có chất melamin và chất ảnh hưởng não trẻ đều bị thu hồi và bị ảnh huởng đến doanh thu
Ở Việt Nam có công ty sữa Hà Nội Milk có mua nguyên liệu chứa chất Melamin nên đã bị ảnh huởng doanh thu và ảnh huởng đến công ty
Hoặc năm 2012 tại Nghệ An có xây dựng Nhà máy chế biết dứa cô đặc xuất khẩu Chiến lược của Nhà Máy chế biết dứa xuất khẩu là sản xuất nước dứa tại Nghệ An xuất sang các nước châu âu, châu mỹ
Do chưa tìm hiểu kỹ về vùng nguyên liệu, về giá, về thị trường sau 4 năm hoạt động Nhà máy chế biến dứa xuất khẩu Nghệ An không đủ nguyên liệu để sản xuất do sản phẩm đầu ra giá thấp dẫn đến thu mua nguyên liệu cho người dẫn cũng giá thấp dẫn đến người dân quay lưng với cây dứa buộc nhà máy phải ngưng sản xuất nước dứa
Để tránh rủi ro trong thời gian qua Vinamilk đã có chiến lược và kế hoạch chẵt chẽ khâu nhập nguyên liệu, nguyên chỉ nhập những khách hàng có
Trang 30uy tín và khi mua tìm hiểu kỹ càng vì vậy nguyên liệu nhập vào của công ty luôn được đảm bảo
Vai trò của một nhà quản trị là hết sức quan trọng trong quá trình đề ra chiến lược, nếu như nhà quản trị không có cái nhìn tốt, rộng thì sẽ nhập nguyên liệu về cho công ty không đảm bảo ảnh hưởng đến doanh thu của công ty
Trang 31CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
Công ty sữa Việt Nam Vinamilk là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp được thành lập ngày 20/8/1976, trên cơ sở tiếp quản
6 nhà máy thuộc ngành nghề chế biến thực phẩm sau ngày miền nam hoàn toàn giải phóng:
- Nhà máy sữa Thống Nhất
- Nhà máy sữa Trường Thọ
- Nhà máy sữa Dielac
- Nhà máy Café Biên Hòa
- Nhà máy Bột Bích Chi
- Nhà máy bánh kẹo Lubico
1978: Công ty được chuyển cho Bộ Công nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty được đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp Sữa Café và bánh kẹo I
1988: Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ
em tại Việt Nam
1991: Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt Nam
1992: Xí nghiệp liên hợp Sữa Café và bánh kẹo I được chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ Công ty bắt đầu tập trung vào sản xuất và gia công các sản phẩm sữa
Trang 321994: Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam
1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí nghiệp liên doanh Sữa Bình Định Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam
2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu Long Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí nghiệp Kho Vận có địa chỉ tại: Số 32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh
2003: Chính thức chuyển đổi tên Công ty Sữa Việt Nam vào tháng 12 năm 2003 thành Công ty cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của Công ty
2004: Mua thâu tóm Công ty cổ phần sữa Sài Gòn Tăng vốn điều lệ của Công ty lên 1,590 tỷ đồng
2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ tại Thị Xã Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An
- Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005 Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007
2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu
Trang 33tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty
- Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006 Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe
- Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm
2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng
9 năm 2007, có trụ sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Thành Phố Thanh Hoá, Tỉnh Thanh Hóa
2008: Khánh thành và đưa Nhà Máy Sữa Tiên Sơn tại Thị Xã Bắc Ninh
đi vào hoạt động
2009: Tháng 09 khánh thành trang trại bò sữa Nghệ An Đây là trang trại bò Sữa hiện đại nhất Việt Nam với quy mô trang trại là 3000 con bò
2010: Công ty thực hiện chiến lược đầu tư ra nước ngoài bằng việc liên doanh bằng việc liên doanh xây dựng một Nhà máy chế biến Sữa tại NeW zealand với vốn góp 8,475 USD, bằng 19,3% vốn điều lệ
Nhận chuyển nhượng 100% vốn từ Công ty TNHH F&N Việt Nam và đổi tên thành Nhà máy Sữa bột Việt Nam Đây là dự án xây mới 100% Nhà máy sữa bột thứ 2 của Công ty
Mua thâu tóm 100% cổ phần còn lại tại Công ty Cổ Phần Sữa Lam Sơn
để trở thành Công ty TNHH một thành viên Lam Sơn
Khánh thành và đưa Nhà máy nước giải khát tại Bình dương đi vào hoạt động
Trang 34Công ty cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk đã được Forbes Asia vinh danh và trao giải thưởng Tốp 200 doanh nghiệp xuất sắc nhất khu vực châu Á năm 2012 Đây là lần đầu tiên và duy nhất một Công ty Việt Nam được Forbes Asia ghi nhận trong danh sách này
2012: Tháng 06/2012 Khánh thành và đưa Nhà Máy Sữa Đà Nẵng vào hoạt động
2013: Tháng 04/2013 Khánh thành và đưa vào hoạt động Nhà Máy Sữa bột trẻ em Dielac II tại Bình Dương, tháng 09/2013 khánh thành Nhà máy sữa nước tại Bình Duơng Đây là hai Siêu Nhà máy hiện đại nhất Châu Á do Công ty Vinamilk đầu tư, với vốn đầu tư khoảng 6.000 tỷ đồng, nhằm đảm bảo nhu cầu sữa phục vụ trong nước và xuất khẩu
2.1.2 Thành tích đạt được
Thời
1985 Huân chương lao động hạng III Chủ tịch nước
1991 Huân chương lao động hạng II Chủ tịch nước
1996 Huân chương lao động hạng I Chủ tịch nước
2001
Huân chương Lao động Hạng III cho 3
nhà máy thành viên VNM là Dielac,
Thống Nhất, Trường Thọ
Chủ tịch nước
2005 Huân chương Độc lập Hạng III cho
2005 Huân chương Lao động Hạng III cho
2006 Huân chương Lao động Hạng II cho 3 Chủ tịch nước
Trang 35nhà máy thành viên VNM là Dielac,
Thống Nhất, Trường Thọ
2006 Được tôn vinh và đoạt giải thưởng của
Tổ chức sở hữu trí tuệ Thế giới WIPO WIPO
2006 “Siêu Cúp” Hàng Việt Nam chất lượng
cao và uy tín
Hiệp hội sở hữu trí tuệ & Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam
1991-2005
Liên tục nhận cờ luân lưu là "Đơn vị
dẫn đầu phong trào thi đua Ngành Công
Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng
“Doanh nghiệp xanh” cho 3 đơn vị của
Vinamilk: Nhà máy sữa Sài gòn; Nhà
máy sữa Thống Nhất và nhà máy sữa
nghiệp tiêu biểu trên thị trường chứng
khoán Việt Nam năm 2009”
Hiệp hội kinh doanh chứng khoán, Trung tâm Thông tin tín dụng,Tạp chí chứng khoán Việt Nam
Trang 362009 Thương hiệu hàng đầu Việt Nam
Liên Hiệp các Hội Khoa học kỹ thuật Việt Nam, Viện KHCN Phương Nam và tạp chí Thương Hiệu Việt bình chọn ngày 13/10/2009
2010
Hàng Việt Nam chất lượng cao SGTT
Thương hiệu mạnh Việt Nam 2010 Thời báo Kinh tế Việt
Nam
Sữa chua ăn Nha đam và STNC100%
được nhiều Người tiêu dùng yêu thích Báo Ngon bình chọn Một trong mười thương hiệu nổi tiếng
Thương hiệu nổi tiếng tại Việt Nam Tạp Chí Thương Hiệu
200 Doanh Nghiệp tốt nhất tại Châu
Thượng hiệu chứng khoán uy tín 2010 HH kinh doanh CK
31/1000 DN đóng thuế thu nhập lớn
Trang 37Top 10 Thương người tiêu dùng thích
2011
Hàng Việt Nam chất lượng cao Báo Sài gòn tiếp thị
Thương hiệu mạnh Thời báo kinh tế Việt Nam
Hãng sản xuất đồ uống tốt nhất Diễn đàn kinh tế Việt
Nam Doanh nghiệp xanh Báo sài gòn giải phóng
Báo cáo thường niên tốt nhất năm 2011 Sở giao dịch chứng khoán
Hồ Chí Minh Cúp vàng tốp ten thương hiệu Việt-Ứng
dụng KHKT 2011
TT NC-NU Phát triển Thương hiệu Việt
Trusted Brand 2011-Thương hiệu uy tín Cục xúc tiến Thương mại V1000 DN đóng thuế thu nhập lớn
nhất(đứng hàng 22) VN500
Tốp 200 doanh nghiệp(DN) tư nhân nộp
thuế thu nhập DN lớn nhất Việt Nam,
Vinamilk đã tiếp tục đạt vị trí Top 5
2012
Thành tích xuất sắc trong cuộc vận động”
Người Việt ưu tiên dùng hàng Việt”
Bằng khen do UBNDTP HCM tặng
Thương hiệu mạnh Thời báo kinh tế Việt Nam Tốp 5 hàng Việt Nam chất lượng cao Báo SGTT
Một trong 500 doanh nghiệp tăng trưởng
Có nhiều thành tích trong công tác tổ
chức “ Hội thi nét vẽ xanh” Hội HVNCLC
Tốp 50 Công ty kinh doanh hiệu quả Nhịp cầu đầu tư
Trang 38nhất Việt Nam
Thành tích xuất sắp trong công tác tổ
chức “ hội thi nét vẽ xanh”
UBND TP.HCM tặng bằng khen
Tốp 30 báo cáo thường niên tốt nhất
năm 2012
Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM(HOSE) và báo đầu tư chứng khoán
Bằng khen của Uỷ ban chứng khoán
Nhà nước với thành tích 5 năm liền đoạt
giải thưởng báo cáo thường niên tốt nhất
Doanh hiệu “Doanh nghiệp xanh” cho 3
nhà máy Trường Thọ, Thống nhất và Sài
gòn
Báo Sài gòn giải phóng
và sở Tài nguyên môi trường TP.HCM Doanh nghiệp có hoạt động quan hệ nhà
đầu tư tốt nhất năm 2012 tại Việt Nam
Vietstock Communications Thương hiệu quốc gia 2012 Bộ Công thương
(Trich theo Báo cáo thường niên hàng năm)
2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi
Tầm nhìn
“Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản phẩm dinh
dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người “
Sứ mệnh
Trang 39“Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội”
Trang 402.1.4 Sơ đồ và cơ cấu tổ chức của công ty
Cơ cấu quản trị của Vinamilk
Vinamilk là một công ty cổ phần đại chúng quy mô lớn, được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán và có hơn 1000 cổ đông Theo đó:
Đại hội đồng cổ đông: Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty Hội đồng quản trị (HĐQT): Là cơ quan quản trị cao nhất trong việc
quản lý công ty và hoạt động dưới sự giám sát của ban kiểm soát
Ban kiểm soát: Là cơ quan giám sát hoạt động cao nhất của công ty, do
Đại hội đồng cổ đông trực tiếp bầu ra
Tổng Giám đốc: Là người đứng đồng Công ty trên phương diện pháp
lý, chịu trách nhiệm cao nhất trong việc triển khai các chiến lược, kế hoạch kinh doanh đã được HĐQT, Đại hội đồng cô đông phê chuẩn