đánh giá chất lượng dịch vụ của ttpp bình dương của hệ thống siêu thị co.opmart

Nhiệm vụ yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu:  Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của TTPP Bình Dương đối với khách hàng nội bộ - chuỗi siêu thị Co.opMart.. Trong

1 Đầu đề luận văn:

ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA TTPP BÌNH DƯƠNG CỦA HỆ

THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART

2 Nhiệm vụ (yêu cầu về nội dung và số liệu ban đầu):

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của TTPP Bình Dương đối với khách

hàng nội bộ - chuỗi siêu thị Co.opMart

 Phân loại các yếu tố theo các đặc tính chất lượng của Kano

 Xác định cụ thể những nhân tố cần cải thiện và đề xuất giải pháp

3 Ngày giao nhiệm vụ luận văn: 12/09/2011

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 26/12/2011

(Ký và ghi rõ họ tên)

NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH

(Ký và ghi rõ họ tên)

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:

Người duyệt (chấm sơ bộ):

LỜI CẢM ƠN

Sau bốn năm học và gắn bó với Khoa em mới nhận ra bản thân đã gắn bó với nơi này

biết bao Tình cảm giữa thầy – trò, sinh viên – sinh viên thật đáng quý Tuy không có cơ

hội được học tập với nhiều thầy cô nhưng thầy cô luôn là tấm gương về sự tận tình và

yêu nghề Thầy cô là động lực thúc đẩy em hoàn thiện bản thân hơn nữa, trở thành người

tự tin và có năng lực Vì thế, lời đầu tiên cho phép em gởi lời cảm ơn chân thành nhất

đến tập thể thầy cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp

Thứ hai, em xin được gởi lời đến Thầy Huỳnh Bảo Tuân – người đã ủng hộ em hết mình

để em có thể tự tin thực hiện đề tài của mình Cảm ơn Thầy đã luôn hướng dẫn nhiệt tình

cho tụi em, động viên tụi em trong những lúc khó khăn Cảm ơn Thầy về những bài học

về kinh nghiệm thực tế, là kim chỉ nam vào đời cho tụi em

Thứ ba, em gởi lời tới gia đình thân yêu của em Con cảm ơn ba mẹ đã luôn ở bên con,

lắng nghe con và nâng đỡ con trong cuộc sống và con đường học tập Con cảm ơn ba mẹ

đã luôn tin tưởng và tiếp sức mạnh cho con

Cuối cùng, em gởi lời chân thành cảm ơn đến anh Bùi Quang Vĩnh – Trưởng Ban Dự án

Logistics của Saigon Co.op đã nhiệt tình giúp đỡ em và tạo điều kiện cho em có thể tiếp

cận và phỏng vấn các siêu thị Cảm ơn tập thể các anh chị tại TTPP, Ban Logistics và các

siêu thị Co.opMart đã hỗ trợ em trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn sự giúp đỡ và hợp tác từ tất cả mọi người

Tp.HCM, ngày…20…tháng…12…năm…2011

Võ Thị Ngọc Tâm

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Dịch vụ và chất lượng dịch vụ tự nó đã là những khái niệm có lâu trên thế giới nhưng định nghĩa về nó vẫn còn đang được phát triển, bổ sung nhằm có thể bao quát được nhiều khía cạnh mới Tại Việt Nam, sự phát triển không ngừng đã mang lại cho thị trường sự đa dạng trong các hoạt động Ngày nay khó có thể thấy một hoạt động nào không có hay không liên quan đến dịch vụ Do đó, chất lượng dịch vụ đóng một vai trò quan trong sự thành công của hầu hết các tổ chức Và chất lượng dịch vụ của các TTPP trong mảng B2B không ngoài xu hướng chung đó

Hiện nay các TTPP đã và đang được xây dựng, ứng dụng trong nhiều ngành như: sản xuất, kinh doanh sỉ &lẻ, vận tải… Các TTPP có thể là tài sản nội bộ hay được xây dựng

để cho thuê ngoài – outsourcing Nhưng cho dù ở hình thức nào thì chất lượng dịch vụ của các TTPP này cũng ảnh hưởng lớn đến chuỗi hoạt động chung của các bên có liên quan Tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV của TTPP từ phía các khách hàng B2B trực tiếp sử dụng các dịch vụ của TTPP là nhu cầu cần thiết để nâng cao hơn nữa chất lượng của các TTPP Trong khuôn khổ của luận văn này, Tôi tập trung vào nghiên cứu và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của TTPP và các đề xuất nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của TTPP Bình Dương của Hệ thống siêu thị Co.opMart của Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh

Không nằm ngoài xu hướng trên thế giới, ngành bán lẻ tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng Đặt các đơn vị kinh doanh bán lẻ đứng trước sự cạnh tranh hết sức quyết liệt Khi mà cuộc chiến về giá đang có phần lắng xuống thì các thương hiệu đang tập trung vào chất lượng phục vụ nhằm thu hút và giữ chân khách hàng Chứng tỏ năng lực cung cấp dịch vụ sẽ trở thành nhân tố cạnh tranh mang tính quyết định Vì thế nhiệm vụ đặt ra cho TTPP Bình Dương của hệ thống Co.opmart đó là bảo đảm và tăng cường hơn nữa chất lượng phục vụ các khách hàng

Các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngày nay rất phổ biến trên thế giới Các nghiên cứu

về chất lượng dịch vụ của các hệ thống bán lẻ hàng tiêu dùng đã có nhiều tuy nhiên các

nghiên cứu về chất lượng của các TTPP phục vụ cho hệ thống bán lẻ hàng tiêu dùng vẫn chưa nhiều và đây còn là điều khá mới mẻ tại Viêt Nam TTPP và hệ thống siêu thị Co.opMart là các thành viên trực thuộc LHHTXTM Tp.HCM Trong nghiên cứu này, việc Tôi thực hiện đó là nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV của TTPP Bình Dương và đề xuất các kiến nghị giúp nâng cao chất lượng dịch vụ của TTPP Bình Dương đối với khách hàng nội bộ là hệ thống siêu thị Co.opMart Tại sao lại như vậy? Cần thấy

rõ là các siêu thị là khách hàng trực tiếp của TTPP, các hoạt động cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng phụ thuộc rất lớn vào năng lực phục vụ của TTPP Do đó nếu như muốn nâng cao chất lượng phục vụ nhằm giữ chân khách hàng, chẳng phải các siêu thị phải hài lòng về người phục vụ mình trước sao? Đây là góc nhìn mới trong nghiên cứu của Tôi

mà chưa có nhiều nghiên cứu thực hiện

Vì vậy, mục tiêu của luận văn là tổng hợp và hiệu chỉnh mô hình lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ của TTPP và các hình thức có liên quan Trên cơ sở phân tích các ưu, nhược điểm của các mô hình đó, Tôi đề xuất mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ của TTPP Bình Dương Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng tiến hành phỏng vấn các chuyên gia, bước đầu phân tích về sự hài lòng của các siêu thị đối với chất lượng phục vụ của TTPP, làm cơ sở cho các nghiên cứu quy mô rộng hơn trong tương lai Nghiên cứu còn ứng dụng

lý thuyết Kano để phân loại các đặc tính chất lượng và phương pháp phân tích IGA để xác đinh các ưu tiên cải thiện Đây là hai lý thuyết mới và chưa được áp dụng nhiều trong các nghiên cứu tại Việt Nam

Kết quả nghiên cứu này có ý nghĩa tiên phong đối với các bên có liên quan như Ban Dự

án Logistics và các cấp quản lý của TTPP Bình Dương trong việc xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên giao hàng, các hoạt động trao đổi thông tin… Qua đó nâng cao hơn nữa chất lượng của TTPP nói chung Đồng thời nghiên cứu này còn mang tính khám phá khi xây dựng được thang đo cảm nhận chất lượng phù hợp với các TTPP tạo điều kiện cho các nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực mới mẻ này ở tương lai

MỤC LỤC

ĐỀ MỤC………Trang

Nhiệm vụ luận văn

Lời cảm ơn……… i

Tóm tắt luận văn……….ii

Mục lục……… iv

Danh mục hình ảnh………viii

Danh mục bảng biểu………ix

Danh sách từ viết tắt……… x

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.4 Ý NGHĨA THỰC TIỄN 3

1.5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 3

1.6 TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 4

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ SAIGON CO.OP 5

2.1 TỔNG QUAN VỀ SAIGON CO.OP 5

2.1.1 Tổng quan 5

2.1.2 Tầm nhìn 6

2.1.3 Sứ mệnh 6

2.2 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG 6

2.2.1 Bán lẻ 6

2.2.2 Các hoạt động khác 7

2.3 CƠ CẤU TỔ CHỨC 8

2.3.2 Khối văn phòng 9

2.4 KẾT QUẢ KINH DOANH 10

2.4.1 Cơ cấu doanh thu 10

2.4.2 Kết quả doanh thu 11

2.4.3 Kết quả lợi nhuận 12

2.5 TRUNG TÂM PHÂN PHỐI BÌNH DƯƠNG 13

2.5.1 Tổng quan về TTPP Bình Dương 13

2.5.2 Các hoạt động chính tại TTPP 14

2.5.3 Chuỗi cung ứng của Hệ thống bán lẻ 14

2.5.4 Các vấn đề CLDV tại TTPP 16

2.6 TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 17

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 18

3.1 KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN 18

3.1.1 Lý thuyết về dịch vụ 18

3.1.2 Chất lượng dịch vụ 20

3.1.3 Đánh giá và đo lường chất lượng dịch vụ 24

3.2 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG B2B 27

3.2.1 Internal service quality – determinants of distribution center performance 27

3.2.2 Power and satisfaction in the retailer-producer relationship 28

3.2.3 A planning Model for Distribution Network Design Based on Fuzzy Multi-objective Lattice-order Decision 30

3.2.4 Luis Antonio Figueira Sanches Flores và Marcos André Mendes Primo 31

3.3 XÂY DỰNG MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CLDV CỦA TTPP 33

3.3.1 Cơ sở xây dựng 33

3.3.2 Mô hình đề xuất đánh giá CLDV TTPP 35

3.4 MÔ HÌNH KANO 37

3.5 PHƯƠNG PHÁP IMPROVEMENT GAP ANALYSIS (IGA) 38

3.6 TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 43

CHƯƠNG 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 45

4.1 TỔNG QUAN QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 45

4.2 CÁC GIAI ĐOẠN NGHIÊN CỨU 47

4.2.1 Giai đoạn 1a: nghiên cứu định tính 47

4.2.2 Thiết kế bảng câu hỏi 49

4.2.3 Giai đoạn: Phỏng vấn thử nghiệm bảng câu hỏi 50

4.2.4 Giai đoạn 1c: Tiến hành phỏng vấn thật 51

4.3 TỔNG KẾT CHƯƠNG 4 56

CHƯƠNG 5 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ CÁC ĐỀ XUẤT 58

5.1 TỔNG QUAN PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH 58

5.1.1 Thống kê mô tả và kiểm định phân phối chuẩn 58

5.1.2 Phân loại các yếu tố theo Kano 58

5.1.3 Mức độ tác động của từng yếu tố 62

5.1.4 Xác định các nhân tố ưu tiên cải thiện 63

5.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 63

5.2.1 Mô tả mẫu 63

5.2.2 Kiểm định phân phối chuẩn 65

5.2.3 Phân loại các yếu tố theo Kano 68

5.2.4 Phương pháp IGA 71

5.3 CÁC CHIẾN LƯỢC HÀNH ĐỘNG 74

5.3.1 Các yếu tố tập trung cải thiện (C) 74

5.3.2 Những yếu tố giữ mức thể hiện hiện tại (K) 75

5.3.3 Những yếu tố trung lập (N) 76

5.3.4 Những yếu tố hấp dẫn (A) 77

5.4 CÁC KIẾN NGHỊ CẢI THIỆN 78

5.4.1 Nhóm yếu tố nhân viên giao hàng 78

5.4.2 Nhóm yếu tố trao đổi thông tin 85

5.5 TỔNG KẾT CHƯƠNG 5 88

CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 89

6.1 TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 89

6.2 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ KIẾN NGHỊ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

91

6.3 KẾT LUẬN 92

TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

PHỤ LỤC 96

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Logo của Saigon Co.op……… 5

Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức của LHHTXTM Tp HCM Saigon Co.op……… 8

Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức khối văn phòng của LHHTXTM Tp.HCM Saigon Co.op …….9

Hình 2.4 Cơ cấu doanh thu của Saigon Co.op giai đoạn 1989 – 2008 ……….10

Hình 2.5 Doanh thu thực tế của Saigon Co.op từ năm 2008 đến 2010……… 11

Hình 2.6 Lợi nhuận sau thuế của Saigon Co.op từ năm 2008 đến 2010………12

Hình 2.7 Chuỗi cung cứng của Hệ thống bán lẻ của Saigon Co.op……… 15

Hình 3.1: Mô hình 5 sai lệch trong cảm nhận chất lượng dịch vụ……….23

Hình 3.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng……… 24

Hình 3.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất……… 36

Hình 3.4 Mô hình các đặc tính chất lượng Kano……… 38

Hình 3.5 Ma trận IGA………42

Hình 4.1 Các giai đoạn nghiên cứu………46

Hình 5.1 Hai loại câu hỏi trong Kano Questionnaire……….60

Hình 5.2 Đồ thị phân tán IGA………73

Hình 5.3 Quy trình điều vận tại TTPP Bình Dương……… 78

Hình 5.4 Quy trình cải thiện chất lượng nhân viên giao hàng tại TTPP Bình Dương… 82

Hình 5.5 Mô tả quy trình trao đổi thông tin nội bộ………86

Hình 5.6 Mô tả quy trình trao đổi thông tin có liên quan đến nhà cung cấp……….87

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Doanh thu của Saigon Co.op qua các năm……….11

Bảng 2.2 Lợi nhuận của Saigon Co.op qua các năm……… 12

Bảng 2.3 Diện tích các kho tại TTPP Bình Dương………13

Bảng 2.4 Các hoạt động chính tại Trung tâm phân phối………14

Bảng 5.1 Bảng phân loại các thuộc tính chất lượng theo Kano……….61

Bảng 5.2 Bảng phân loại các thuộc tính chất lượng theo Kano với thang 7 điểm……….62

Bảng 5.3 Kết quả thống kê chức vụ làm việc………64

Bảng 5.4 Kết quả thống kê theo số năm công tác……… 64

Bảng 5.5 Thống kê Skewness và Kurtosis……….65

Bảng 5.6 Bảng phân loại thuộc tính theo các đặc tính chất lượng của Kano và mức độ tác động đến sự hài lòng và không hài lòng của từng yếu tố……… 68

Bảng 5.7 Bảng giá trị của các thuộc tính theo phương pháp IGA……….72

Bảng 5.8 Bảng tổng kết ma trận IGA……….74

DANH SÁCH TỪ VIẾT TẮT

LHHTXTM T.p HCM Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại thành phố Hồ Chí Minh

SCI Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Saigon Co.op

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU

Các nội dung chính:

 Trình bày cơ sở hình thành đề tài nghiên cứu

 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

 Tính thực tiễn của nghiên cứu

Khi mà mức độ phủ sóng của các hệ thống ngày càng rộng thì vấn đề đặt ra là mỗi hệ thống phải tạo được những dấu ấn riêng mới thu hút được, giữ chân khách hàng và phát triển thêm nhiều khách hàng mới Hệ thống siêu thị Co.opMart không là ngoại lệ Cạnh tranh về giá là hoạt động nổi trội thời gian qua, điển hình là chuỗi siêu thị BigC với chương trình “Giá rẻ mỗi ngày” Tuy nhiên, hiện nay mặt bằng giá giữa các hệ thống đã không còn quá chênh lệch do đó yếu tố giá không còn chiếm giữ vị trí độc tôn trong quyết định lựa chọn siêu thị của người tiêu dùng nữa Hiện nay, hành vi chọn lựa của người tiêu dùng có xu hướng chú trọng đến chất lượng phục vụ của siêu thị hơn Đó là năng lực cung cấp hàng hóa, chất lượng hàng hóa, các chương trình chăm sóc khách hàng… Do đó nếu

nhận ra đúng và cải thiện được các yếu tố này sẽ dẫn đến sự hài lòng của khách hàng, từ

đó nâng cao được vị thế cạnh tranh của siêu thị

Các nghiên cứu trước đây thông thường tiến hành đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với các hệ thống bán lẻ Xét về phương diện rộng hơn, có thể thấy thực chất siêu thị cũng là khách hàng – “khách hàng nội bộ”: khách hàng của nhà cung cấp hay của trung tâm phân phối Do đó nếu vị “khách hàng” này đạt được sự hài lòng thì họ cũng sẽ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng – những người đi mua sắm tại siêu thị sự hài lòng Do đó việc nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV của TTPP Bình Dương thông qua khảo sát các khách hàng nội bộ là các siêu thị Co.opMart của LHHTXTM Saigon Co.op sẽ góp phần tìm ra lời giải cho bài toán nâng cao chất lượng hoạt động của Trung tâm phân phối Từ đó TTPP sẽ phối hợp hiệu quả với hoạt động của chuỗi Co.opMart nhằm mang lại sự hài lòng cho người tiêu dùng

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của TTPP Bình Dương đối

với khách hàng nội bộ - chuỗi siêu thị Co.opMart

 Phân loại các yếu tố theo các đặc tính chất lượng của Kano

 Xác định cụ thể những nhân tố cần cải thiện để nâng cao tính phối hợp hiệu quả

của TTPP Bình Dương với hệ thống Co.opMart

 Đề xuất các giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ của TTPP đối với các siêu thị

 Đề xuất cùng Ban và TTPP những giải pháp hiệu quả để nâng cao chất lượng dịch

vụ của TTPP Từ đó tăng cường sự phối hợp và sự hài lòng đối với các siêu thị Đây là những bước đệm mang lại sự hài lòng của người tiêu dùng và nâng cao

năng lực cạnh tranh cho toàn hệ thống

1.5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Kết cấu đề tài được chia làm 6 chương với nội dung chính của mỗi chương như sau:

Chương 1_ “Giới thiệu”: giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu, ý nghĩa và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Chương 2_ “Giới thiệu về Saigon Co.op”: tổng quan về Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh Saigon Co.op và TTPP Bình Dương

Chương 3_ “Cơ sở lý thuyết”: trình bày cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ và xây dựng mô hình nghiên cứu

Chương 4_ “Phương pháp nghiên cứu”: trình bày cách thức nghiên cứu và xây dựng bảng câu hỏi

Chương 5_ “Phân tích dữ liệu và các đề xuất”: trình bày cách xử lý dữ liệu, xử lý thông tin, mô tả kết quả nghiên cứu các đề xuất cải tiến

Chương 6_ “Kết luận – kiến nghị”: tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các mặt hạn chế nhằm định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo về sau

1.6 TỔNG KẾT CHƯƠNG 1

Chương một đã cho cái nhìn tổng quan về đề tài nghiên cứu Đó là sự phát triển nhanh của ngành bán lẻ trên thế giới và tại Việt Nam, sự cạnh tranh gay gắt giữa Saigon Co.op với các hệ thống bán lẻ khác, nhu cầu cần thiết phải có một hướng nhìn nhận mới về chất lượng dịch vụ của TTPP Bình Dương từ đó nêu lên lý do tác giả chọn đề tài Từ cơ sở hình thành tác giả đã xác định rõ tên đề tài, những mục tiêu cụ thể mà nghiên cứu muốn đạt đến và phạm vi mà đề tài khai thác để phục vụ cho nghiên cứu Từ đó nêu bật được ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Sau cùng, tác giả đã xây dựng hoàn chỉnh kết cấu cần thiết và phù hợp đề tài nghiên cứu cần để có thể trình bày và dẫn dắt nội dung đầy đủ nhất

CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ SAIGON CO.OP

Các nội dung chính:

 Tổng quan về Saigon Co.op

 Cơ cấu tổ chức, cơ cấu doanh thu, lợi nhuận

 Tổng quan về TTPP Bình Dương

2.1 TỔNG QUAN VỀ SAIGON CO.OP

2.1.1 Tổng quan

Tên gọi: Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh

Tên giao dịch quốc tế: Saigon Union of Trading Cooperatives

Tên viết tắt: Saigon Co.op

Logo:

Hình 2.1 Logo của Saigon Co.op

Chức năng: trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào Hợp tác xã

Trụ sở chính: 199-205 Nguyễn Thái Học – Phường Phạm Ngũ Lão – Quận 1 – Thành phố

Hồ Chí Minh

Điện thoại: (84-8) 38.360.143 Fax: (84-8) 38.370.5

Hệ thống cửa hàng của Saigon Co.op hiện có 50 siêu thị Co.opMart thành viên, 20 cửa hàng tiện lợi Co.opFood và 90 cửa hàng Co.op

Hệ thống TTPP: một Trung Tâm Phân Phối đặt tại khu công nghiệp Sóng Thần (TTPP Bình Dương) và một Trung tâm phân phối Miền Tây đặt tại tỉnh Hậu Giang

Sản phẩm kinh doanh: bán lẻ, xuất nhập khẩu – phân phối, sản xuất thực phẩm, đầu tư – kinh doanh bất động sản, các hoạt động sản xuất kinh doanh khác…

Đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của khách hàng mục tiêu

Luôn đem lại cho khách hàng sự tiện lợi, an toàn và các giá trị tăng thêm

Góp phần nâng cao đời sống người dân và phát triển ngành bán lẻ Việt Nam

2.2 LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG

2.2.1 Bán lẻ

Hệ thống siêu thị Co.opMart mang những đặc điểm nổi bật:

 Mạng lưới rộng khắp, vị trí thuận tiện

 Vệ sinh an toàn thực phẩm – yếu tố hàng đầu trong kinh doanh

 Hàng hóa chất lượng, giá cả phải chăng, phục vụ ân cần, dịch vụ giao hàng tận nhà

 Hướng đến cộng đồng xã hội (bán hàng lưu động phục vụ người nghèo) Môi trường mua sắm hiện đại, tiện nghi được quản lý theo mô hình thống nhất, mang lại cảm giác thân thuộc và thoải mái

 Hàng hóa luôn được chọn lọc và kiểm soát theo một quy trình chất lượng đảm bảo, nghiêm ngặt, phục vụ tối đa nhu cầu của khách hàng – khách hàng thân thiết – thành viên, tích lũy điểm khi mua sắm

 Nhiều tiện ích hỗ trợ khách hàng

Chuỗi cửa hàng Co.op (hỗ trợ các Hợp tác xã thành viên): chuỗi các cửa hàng tiện lợi trong các khu dân cư đông đúc, mang lại sự tiện lợi, gần gũi cho khách hàng

Chuỗi cửa hàng thực phẩm Co.opFood: là giải pháp cung cấp thực phẩm an toàn, tươi ngon và tiện lợi mang phong cách dịch vụ hiện đại, phục vụ nhu cầu thực phẩm hàng ngày của người nội trợ bận rộn

Cửa hàng Bến Thành: địa điểm mua sắm nổi tiếng được du khách trong và ngoài nước ưa chuộng khi đến Thành phố Hồ Chí Minh (nằm trong khuôn viên chợ Bến Thành)

2.2.2 Các hoạt động khác

Xuất nhập khẩu – phân phối

 Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Phân phối Saigon Co.op (SCD): hơn

15 năm kinh nghiệm là nhà phân phối và đại lý độc quyền các nhãn hàng cao cấp của các tập đoàn nổi tiếng trên thế giới như: Parker Waterman, Procter & Gamble, Pringles, Topmass…

 Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thành Công (SC-IMEX): chuyên cung cấp các mặt hàng thực phẩm và gia dụng cho các hệ thống bán lẻ trên thế giới qua hoạt động xuất nhập khẩu

Đầu tư phát triển mạng lưới và kinh doanh bất động sản thương mại: Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Saigon Co.op (SCID)

Sản xuất: Xí nghiệp Thực phẩm Nam Dương uy tín trên 50 năm, Nam Dương luôn là

thương hiệu dẫn đầu trong ngành nước chấm tại Việt Nam, mang đến cho người tiêu dùng nhiều dòng sản phẩm chất lượng cao, hương vị truyền thống, đảm bảo vệ sinh an toàn

thực phẩm

Hoạt động đầu tư kinh doanh khác:

 Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Hệ thống Phân phối Việt Nam (VDA): tham gia thành lập và góp cổ phần vào một số công ty lớn Là đơn vị hợp tác giữa Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op với Công ty

Thương mại Sài Gòn – Satra, Tổng công ty Thương mại Hà Nội – Hapro và Công

ty Cổ phần Tập đoàn Phú Thái

 Các doanh nghiệp Saigon Co.op góp vốn đầu tư và liên doanh, liên kết: Sagri,

Sadeco, HSC, Trường đại học Hoa Sen, Bệnh viện Chợ Rẫy – Phnôm Pênh

Đơn vị kinh doanh liên kết

Saigon Co.op đƣợc tổ chức theo Luật Hợp tác xã Việt Nam Đại hội thành viên là cơ quan lãnh đạo cao nhất, bầu ra Hội đồng Quản trị và Chủ tịch Hội đồng Quản trị với nhiệm kỳ 5 năm Hội đồng Quản trị cử ra Tổng Giám đốc và bổ nhiệm các Phó Tổng Giám đốc theo đề nghị của Tổng Giám đốc Hiện nay, Saigon Co.op có trên 10.000 cán bộ, công nhân viên

Phòng Không gian mua sắm

Phòng – Ban khác

Trung tâm phân phối

Một số Công ty thành viên

Phòng Nhân

sự

Phòng Kế toán

Các Phó Tổng Giám đốc

Khối Bán

Khối Hành

chính –

quản trị

Khối Mua

Khối Nguồn lực

Khối Quan hệ thành viên – Chuỗi Co.opFood

Chuỗi Co.op Mart

Phòng marketing

Ba phòng Kinh doanh

Ban Dự

án Logistics

Phòng Kế hoạch và Đầu tƣ

Phòng Tài chính

Phòng Quan hệ thành viên

Chuỗi Co.opFood

2.4 KẾT QUẢ KINH DOANH

2.4.1 Cơ cấu doanh thu

Saigon Co.op là một tổ chức đa ngành Trải qua các giai đoạn phát triển, tỉ trọng đóng góp doanh thu của từng ngành đã có nhiều thay đổi đáng kể qua các giai đoạn Giai đoạn

1989 – 1991 và 1992 – 1997 cơ cấu tương đối đồng đều giữa hai nhóm ngành bán lẻ và khác Xuất nhập khẩu là hoạt động nổi trội, mang lại nguồn thu cao nhất: 56% trong giai đoạn 1989 – 1991 và 47% trong giai đoạn 1992 – 1997

Giai đoạn 1989 – 1991 Giai đoạn 1992 – 1997

Giai đoạn 1998 – 2003 Giai đoạn 2004 - 2008

Chú thích: : bán lẻ : xuất nhập khẩu : khác

Hình 2.4 Cơ cấu doanh thu của Saigon Co.op giai đoạn 1989 – 2008

Nguồn: Ban Dự án Logistics

Cơ cấu doanh thu của Sài Gòn Co.op có sự dịch chuyển đáng kể từ hoạt động xuất nhập khẩu sang bán lẻ bắt đầu từ giai đoạn 1998 – 2003 Xuất nhập khẩu giảm còn 11% và 3% Cho đến nay, với sự phát triển mạnh mẽ của hơn 50 siêu thị Co.opMart, 20 Co.opFood và

90 cửa hàng Co.op càng làm cho vai trò của hệ thống bán lẻ càng quan trọng hơn, đóng vai trò chính yếu trong cơ cấu doanh thu của Saigon Co.op: chiếm 82 % trong giai đoạn

1998 – 2003 và 93% trong giai đoạn 2004 – 2008

2.4.2 Kết quả doanh thu

Bảng 2.1 Doanh thu của Saigon Co.op qua các năm (đơn vị tính: tỷ đồng)

% doanh thu tăng so với cùng kì 48.9% 34.96% 34.98%

Nguồn: Ban Dự án Logistics

Hình 2.5 Doanh thu thực tế của Saigon Co.op từ năm 2008 đến 2010 (đơn vị: tỷ đồng)

Doanh thu nhìn chung tăng trên 34% qua các năm Năm 2009 là năm kinh tế bắt đầu thoát khỏi cuộc khủng hoảng kinh tế Do đó kinh doanh có phần khó khăn, doanh thu chưa đạt mức đề ra Nhưng doanh thu vẫn tăng 34.96% so với cùng kỳ Với những nỗ lực vượt

bậc, năm 2010 Saigon Co.op đã có mức tăng ổn định như năm 2009 gần 35%

2.4.3 Kết quả lợi nhuận

Bảng 2.2 Lợi nhuận của Saigon Co.op qua các năm (đơn vị tính: tỷ đồng)

Mức tăng lợi nhuận sau thuế so với cùng kỳ 4.35% -11.11% 109.23%

Nguồn: Ban Dự án Logistics

Hình 2.6 Lợi nhuận sau thuế của Saigon Co.op từ năm 2008 đến 2010 (đơn vị: tỷ đồng)

Lợi nhuận sau thuế không ổn định Năm 2009 do khủng hoảng kinh tế nên kinh doanh gặp khó khăn Năm 2010 đánh dấu bước tăng đáng ghi nhận về mặt lợi nhuận, trên 100% Một trong những yếu tố giúp lợi nhuận sau thuế tăng nhiều là do tác động từ những chính

sách hỗ trợ doanh nghiệp trong nước của chính phủ Trong đó, thuế là một trong những hình thức hỗ trợ đóng vai trò quan trọng nhất

2.5 TRUNG TÂM PHÂN PHỐI BÌNH DƯƠNG

Bảng 2.3 Diện tích các kho tại TTPP Bình Dương

STT Tên kho Tổng diện tích Diện tích chi tiết Loại hàng

2.5.2 Các hoạt động chính tại TTPP

Trung tâm phân phối đóng vai trò là cầu nối hàng hóa giữa nhà cung cấp và hệ thống bán

lẻ của Saigon Co.op Ở đây diễn ra tất cả các hoạt động cần thiết cho một quy trình mua, nhận, lưu trữ và vận chuyển hàng hóa

Bảng 2.4 Các hoạt động chính tại Trung tâm phân phối

1 Phân phối tập trung

Công nghệ thông tin

Tìm kiếm và khai thác nguồn xe

Quản lý, bảo trì trang thiết bị

Nguồn nhân lực: chấm công…

Kế toán, thống kê, kế hoạch, dịch vụ, bảo vệ…

2.5.3 Chuỗi cung ứng của Hệ thống bán lẻ

Trong chuỗi cung ứng của Saigon Co.op dòng thông tin và hàng hóa được lưu thông đa chiều giữa nhà cung cấp, TTPP, các đơn vị trong Hệ thống Bán lẻ Trong đó phòng Kinh doanh của Liên hiệp đóng vai trò điều phối giữa các bên

Trong chuỗi cung ứng của Saigon Co.op cách thức mua hàng đóng vai trò quan trọng Cách thức mua hàng đồng thời cũng ảnh hưởng đến cách thức hoạt động của Trung tâm như: lưu trữ, định vị, vận chuyển…Tại Saigon Co.op hiện đang tiến hành hai cách thức mua hàng chủ yếu là: mua tập trung và mua tự danh

Hình 2.7 Chuỗi cung cứng của Hệ thống bán lẻ của Saigon Co.op

Mua tập trung gồm 3 hình thức nhỏ là:

 Phân phối tập trung (45%): phòng Kinh doanh của Liên Hiệp sẽ đại diện đặt hàng, đàm phán, thanh toán…với nhà cung cấp dưới danh nghĩa của Liên hiệp, Trung tâm phân phối đóng vai trò là nơi trữ hàng và sẽ phân phối hàng theo đơn đặt hàng của các thành viên trong hệ thống bán lẻ

 Giao thẳng (26%): phòng Kinh doanh của Liên Hiệp sẽ đại diện đặt hàng, đàm phán, thanh toán…với nhà cung cấp dưới danh nghĩa của Liên hiệp, sau đó hàng

Nhà sản xuất/

nhà cung cấp

Trung Tâm Phân Phối Bình Dương

Chuỗi Cửa hàng Co.op

Trung Tâm Phân Phối Miền Tây

Chuỗi

Co.op Food

Cửa hàng Bến Thành

6 siêu thị Co.op Mart Miền Tây

Hệ thống siêu thị Co.op Mart

KHÁCH HÀNG

hóa sẽ được giao trực tiếp cho các thành viên trong hệ thống bán lẻ tùy theo yêu cầu

 Trung chuyển (Cross doct – 29%): phòng Kinh doanh của Liên Hiệp sẽ đại diện đặt hàng, đàm phán, thanh toán…với nhà cung cấp dưới danh nghĩa của Liên hiệp, Trung tâm phân phối đóng vai trò là nơi hàng hóa được gởi để được chuyển đi kèm theo những chuyến hàng Hình thức này giúp nhà cung cấp và Trung tâm phân phối hỗ trợ chi phí vận chuyển lẫn nhau Hàng hóa dạng này thường ở dạng nguyên kiện từ lúc được chuyển đến kho cho đến lúc xuất đi

Mua tự danh là hình thức các siêu thị tự kí hợp đồng mua và thanh toán với nhà cung cấp Sau đó nhà cung cấp sẽ giao thẳng cho siêu thị Hàng hóa mua theo dạng này thường ở dạng hàng hóa đặc thù, mang tính địa phương…

2.5.4 Các vấn đề CLDV tại TTPP

Là cầu nối chủ yếu đưa hàng hóa đến các siêu thị nói riêng và Hệ thống bán lẻ của Saigon Co.op nói chung, các hoạt động hiện nay của TTPP ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận trong chất lượng dịch vụ từ phía các siêu thị Qua các quan sát và tìm hiểu, TTPP Bình Dương hiện đang gặp phải các vấn đề sau:

 Mức hài lòng chưa cao từ phía khách hàng nội bộ - là các thành viên trong hệ thống bán lẻ mà quan trọng nhất là chuỗi siêu thị Co.op đối với các các hoạt động phục vụ của TTPP

 Tốc độ phát triển của Hệ thống bán lẻ vượt nhanh hơn sự phát triển của TTPP dẫn đến bài toán về sự quá tải về năng lực phục vụ của kho bãi, con người tại TTPP

 Công tác vận tải còn đơn giản, chưa đáp ứng được tốc độ phát triển của Hệ thống bán lẻ, nhiều vấn đề chủ quan còn phát sinh trong quá trình quản lý đội xe, nhân viên giao hàng…

Đây là các vấn đề đều có ảnh hưởng đến CLDV của TTPP Trong đó, có thể thấy sự chưa hài lòng trong cảm nhận chất lượng dịch vụ từ phía các khách hàng nội bộ (các siêu thị) là vấn đề còn mới, chưa được nghiên cứu qua Do đó, tác giả nhận thấy đây là cơ hội nghiên

cứu cho luận văn của mình Luận văn sẽ tập trung khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV của TTPP theo quan điểm của khách hàng lớn nhất của TTPP là chuỗi siêu thị Co.opMart tại tp.HCM

2.6 TỔNG KẾT CHƯƠNG 2

Chương hai tập trung mô tả lại quá trình phát triển của Liên hiệp Hợp tác xã thương mại

Tp HCM và các hoạt động của TTPP Với Liên hiệp, tác giả thấy được hình ảnh thay đổi

về cơ cấu kinh doanh Đây là tổ chức đa ngành với sức mạnh kinh doanh là hệ thống bán

lẻ gồm: hệ thống siêu thị Co.opMart trên toàn quốc, là chuỗi cửa hàng tiện lợi Co.opFood

và các cửa hàng Co.op Sự thay đổi cơ cấu doanh thu qua các giai đoạn đã cho thấy Bán

lẻ đang và sẽ là mũi nhọn kinh doanh trong tương lai của Liên hiệp Bên cạnh đó là các thống kê về doanh thu và lợi nhuận cũng góp phần khẳng định những bước phát triển mới của Saigon Co.op Về TTPP, đây là trung tâm điều phối các hoạt động liên quan đến hàng hóa, có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động chung của toàn hệ thống Tác giả đã mô tả lại các hoạt động chính của TTPP, chuỗi cung ứng cho hệ thống bán lẻ và các hình thức mua hàng tại Saigon Co.op Từ đây cho cái nhìn tổng quan về vai trò và chức năng của TTPP Cuối cùng, tác giả đã trình bày các vấn đề liên quan đến chất lượng dịch vụ mà TTPP đang gặp phải và chọn hướng nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến CLDV của TTPP từ phía khách hàng nội bộ B2B đó là hệ thống các siêu thị Co.opMart tại tp HCM

CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Các nội dung chính:

 Tổng hợp các lý thuyết liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu chất lương dịch vụ

 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan

 Xây dựng mô hình nghiên cứu đề xuất

 Trình bày mô hình Kano và phương pháp IGA

3.1 KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT LIÊN QUAN

Dịch vụ là những hoạt động giao dịch kinh doanh diễn ra giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng nhằm mục đích cuối cùng là thoả mãn khách hàng (Ramaswamy, 1996) Dịch vụ là mọi biện pháp hoặc lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu

là không sờ thấy được và không dẫn đến sự chiếm đạt một cái gì đó Việc thực hiện dịch

vụ có thể có và cũng có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó (Philip Koler, 2002)

Theo Murich và các đồng nghiệp của ông thì có thể phân loại các loại hình dịch vụ như sau:

 Các dịch vụ phân phối

 Bán sỉ và lẻ

 Dịch vụ phi lợi nhuận

 Dịch vụ cho nhà sản xuất

 Dịch vụ cho người tiêu dùng

Theo phân loại của Văn phòng đánh giá kỹ thuật ở Washington DC, các loại hình dịch vụ được phân thành hai nhóm lớn:

 Dịch vụ cho người sản xuất (các thị trường trung gian)

 Dịch vụ cho khách hàng (thị trường người tiêu dùng)

3.1.1.2 Các thành phần của dịch vụ

Một dịch vụ trọn gói gồm có bốn thành phần:

Phương tiện: phải có trước khi một dịch vụ có thể cung cấp

Hàng đi kèm: hàng được mua hay tiêu thụ hoặc là tài sản của khách hàng cần được xử lý Dịch vụ hiện: những lợi ích trực tiếp và là khía cạnh chủ yếu của dịch vụ

Dịch vụ ẩn: những lợi ích mang tính tâm lý do khách hàng cảm nhận

3.1.1.3 Những đặc thù của ngành dịch vụ

Tính vô hình: là tính chất không thể sờ mó hay nắm bắt dịch vụ, không có hình dạng cụ

thể như một sản phẩm

Tính không thể tách rời: thể hiện tính chất sản xuất và tiêu thụ đồng thời Ở đây muốn nói

tới sự khó khăn trong việc phân biệt giữa việc tạo thành một dịch vụ và việc sử dụng dịch

vụ như là hai công việc riêng biệt hay hai quá trình riêng biệt

Tính không đồng nhất: thể hiện sự khác nhau ở mức độ thể hiện dịch vụ Điều này liên

quan đến sự biến thiên cao trong việc thực hiện dịch vụ

Tính chất không thể tồn trữ: một dịch vụ sẽ biến mất nếu chúng ta không sử dụng nó Ta

không thể tồn trữ dịch vụ, vì vậy một dịch vụ không thể được sản xuất, tồn kho sau đó đem bán Sau khi một dịch vụ thực hiện xong, không một phần nào của dịch vụ có thể phục hồi lại được Để giảm ảnh hưởng của tính chất này, người ta cố gắng tiêu thụ các dịch vụ ở mức cao nhất của nó

Chọn lựa địa điểm phục vụ bị ràng buộc qua khách hàng: khách hàng và nhân viên phải

gặp nhau để một dịch vụ có thể thực hiện được

3.1.2 Chất lượng dịch vụ

3.1.2.1 Lý thuyết về chất lượng dịch vụ

Nhiều cuốn sách, bài nghiên cứu thường gặp khó khăn khi xác định hay định nghĩa chất

lượng dịch vụ Nhìn chung, người ta định nghĩa chất lượng dịch vụ là “Những gì mà khách hàng cảm nhận được”

Ban đầu các định nghĩa về chất lượng dịch vụ có nguồn gốc từ sản xuất như:

 W.Edward Deming lại cho rằng chất lượng dịch vụ là “Mức độ tin cậy có thể biết trước đảm bảo rằng chi phí thấp nhất, phù hợp với thị trường”

 Theo Philip Crosby, chất lượng dịch vụ là “Sự đáp ứng các yêu cầu”

 Hoseph M.Juran đã định nghĩa chất lượng dịch vụ là “Sự phù hợp khi sử dụng, điều này do người sử dụng đánh giá”

Tuy nhiên do tính phức tạp từ việc định nghĩa đến nhận dạng đầy đủ khái niệm dịch vụ,

do đó các định nghĩa trên vẫn chưa định nghĩa hết được khái niệm chất lượng dịch vụ Về sau cùng với sự tham gia của nhiều tác giả thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau đã định nghĩa thêm, làm cho khái niệm chất lượng dịch vụ ngày càng rõ ràng và bao quát hơn

 Chất lượng dịch vụ được xem như là khoảng cách mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ (Parasuraman, Zeitheml and Berry,

1985, 1988) Cũng theo Parasuraman thì kỳ vọng trong chất lượng dịch vụ là những mong muốn của khách hàng, nghĩa là họ cảm thấy nhà cung cấp phải thực hiện chứ không phải sẽ thực hiện các yêu cầu về dịch vụ

 Theo Hurbert (1995) trước khi sử dụng dịch vụ, khách hàng đã hình thành một

“kịch bản” về dịch vụ đó Khi “kịch bản” của khách hàng và nhà cung cấp không giống nhau, khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng

 Theo Crolin và Tailor (1992) cho rằng sự hài lòng của khách hàng nên đánh giá trong thời gian ngắn, còn chất lượng dịch vụ nên đánh giá theo thái độ của khách hàng về dịch vụ đó trong khoảng thời gian dài

Mỗi khách hàng thường cảm nhận khác nhau về chất lượng, và do đó việc tham gia của khách hàng trong việc phát triển và đánh giá chất lượng dịch vụ rất quan trọng Trong lĩnh vực dịch vụ, chất lượng là một hàm của nhận thức khách hàng Nói cách khác, chất lượng của dịch vụ được xác định dựa vào nhận thức hay cảm nhận của khách hàng liên quan đến nhu cầu cá nhân của họ

3.1.2.2 Mô hình 5 loại sai lệch trong cảm nhận chất lượng dịch vụ

Parasuraman, Zeithaml và Berry (1985, 1988) là những nhân vật tiên phong trong lĩnh

vực nghiên cứu chất lượng dịch vụ Nhóm tác giả đã đưa ra mô hình phân tích năm sai

lệch trong nhận thức chất lượng dịch vụ

 Sai lệch loại 1: sai lệch giữa nhận thức của nhà quản lý với mong muốn của khách của hàng Đây là sai lệch gây thiệt hại nhất, xảy ra khi nhà quản lý không nắm bắt được nhu cầu và mong muốn của khách hàng

 Sai lệch loại 2: sai lệch giữa các đặc tính của chất lượng dịch vụ với nhận thức của nhà quản lý Sai lệch này vẫn tồn tại khi các nhà quản lý hiểu rõ mong muốn của khách hàng Loại này bị ảnh hưởng bởi mức độ cam kết về chất lượng dịch vụ của

các nhà quản lý, việc hình thành mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của việc đáp ứng các mong muốn của khách hàng

 Sai lệch loại 3: sai lệch giữa việc cung cấp dịch vụ với các đặc tính chất lượng dịch

vụ Khi kết quả cung cấp dịch vụ xuống dưới mức tiêu chuẩn thì loại này xuất hiện Các nhân tố mang tính quyết định gây ra sai lệch này là vấn đề làm việc theo nhóm, sự thích ứng với công việc của nhân viên, sự thích ứng công nghệ, mức độ cảm nhận của nhân viên về vấn đề kiểm soát và trách nhiệm…

 Sai lệch loại 4: sai lệch giữa những thông tin thông báo cho khách hàng với việc cung cấp dịch vụ Loại này nảy sinh khi các công ty không giữ đúng cam kết

 Sai lệch loại 5: sai lệch giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được Loại này xuất hiện do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận được sau khi sử dụng dịch vụ

Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ được khách hàng nhận thức là hàm số của sai lệch loại 5 Sai lệch này lại phụ thuộc vào 4 sai lệch còn lại Vì vậy, để tăng chất lượng dịch vụ, ta cần phải rút ngắn sai lệch loại 5, đồng nghĩa là chúng ta phải rút ngắn các sai lệch 1, 2, 3 và 4 Mô hình chất lượng dịch vụ có thể được biểu diễn dưới dạng sau đây:

CLDV = f (SL5) = f (SL1, SL2, SL3, SL4)

Hình 3.1: Mô hình 5 sai lệch trong cảm nhận chất lượng dịch vụ

Nguồn: Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., & Berry, L., (1985)

Dịch vụ mong đợi

Dịch vụ nhận được

Cung cấp dịch vụ (trước và sau khi cung cấp

Diễn giải nhận thức thành các đặc tính chất lượng

Do đó, có thể xem chất lượng dịch vụ là một nhân tố tác động đến sự hài lòng của khách hàng.

Hình 3.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng

Nguồn: Zeithaml & Bitner (2000), Services Marketing, McGraw-Hill

 Năng lực: có những kỹ năng hay kiến thức cần thiết để phục vụ

 Tác phong: nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn, ân cần và thân thiện khi giao tiếp

 Sự tín nhiệm: lòng tin, sự tin tưởng, sự chân thật và chiếm được tình cảm của khách hàng

 Sự bảo đảm: không có nguy hiểm, rủi ro, hay nghi ngờ

 Truyền đạt thông tin: luôn lắng nghe và thông tin cho họ bằng những ngôn ngữ mà

họ có thể hiểu được

 Hiểu rõ khách hàng: luôn cố gắng tìm hiểu nhu cầu khách hàng

 Tính hữu hình: những khía cạnh trông thấy của dịch vụ như là trang thiết bị, nhà cửa, nhân viên phục vụ

Đây là 10 thành phần bao quát hầu hết các khía cạnh của dịch vụ nhưng có nhược điểm là

đo lường rất phức tạp và một số thành phần còn chưa có tính phân biệt rõ ràng Vào năm

1988, Parasuraman và các đồng sự khác đã đưa ra bộ tiêu chuẩn mới, ngắn gọn hơn là RATER

Tiêu chuẩn RATER:

 Độ tin cậy (Reliability): khả năng thực hiện một dịch vụ đúng như đã hứa và chính xác Một dịch vụ có thể tin cậy nếu nó được thực hiện đúng ngay từ lần đầu

 Độ phản hồi (Response): sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng cung cấp dịch vụ như đã hứa

 Sự đảm bảo (Assurance): những phẩm chất của nhân viên sẽ tạo lòng tin cho khách hàng: sự chuyên nghiệp, lịch sự, kính trọng khách hàng, khả năng giao tiếp…

 Sự cảm thông (Empathy): nhân viên phục vụ có phong cách dễ gần như quan tâm chú ý đến khách hàng, tạo cảm giác yên tâm…

 Sự hữu hình (Tangibility): vẻ bề ngoài của cơ sở vật chất, thiết bị, nhân viên, những vật dụng, tài liệu dùng cho thông tin liên lạc

Người phục vụ (Provider): phẩm chất của người trực tiếp cung cấp dịch vụ

Cách giải quyết các tình huống bất thường (Problems): khả năng đối phó, xử lý các tình

huống bất ngờ xảy ra trong quá trình phục vụ

44 với 5 thành phần trong RATER vào năm 1991

Bộ SERVQUAL gồm hai nhóm câu hỏi, mỗi nhóm bao gồm 22 phát biểu Nhóm câu hỏi thứ nhất dùng để tìm hiểu mức độ mong đợi của khách hàng đối với loại dịch vụ, không quan tâm đến cụ thể một tổ chức hay doanh nghiệp nào Nhóm câu hỏi thứ hai sẽ lặp lại những câu hỏi của nhóm thứ nhất nhưng nhấn mạnh đến việc tìm hiểu cảm nhận của khách hàng về dịch vụ cụ thể nhận được Đây là công cụ đã được sử dụng rộng rãi (Buttle, 1996; Robinson, 1999)

Tuy vẫn còn nhiều tranh luận về công cụ này, nhưng SERQUAL và các biến thể của nó như SERVPERE… vẫn là cơ sở cho các mô hình nghiên cứu về sau ở nhiều lĩnh vực dịch

vụ khác nhau

3.2 CÁC NGHIÊN CỨU VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG B2B

Cần phải nhấn mạnh là các nghiên cứu chất lượng dịch vụ cho loại hình TTPP B2B vốn

đã chưa phổ biến, đặc biệt hơn nữa là lĩnh vực B2B phục vụ ngành hàng bán lẻ tiêu dùng như siêu thị Do đó những nghiên cứu dưới đây dù chưa thật trùng với lĩnh vực mà đề tài hướng tới nhưng thực sự là nguồn tham khảo quý báu giúp tác giả xây dựng nên mô hình nghiên cứu của mình

3.2.1 Internal service quality – determinants of distribution center performance

Đây là nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ bên trong – xác định năng suất các TTPP của M.Douglas Voss, Roger J.Calantone và Scott B.Keller Nhóm tác giả xem xét tính hiệu quả của các hoạt động phía trước (front-line employee) và sự định hướng khách hàng liên

bộ phân (interdepartmental customer orientation) ảnh hưởng như thế nào đến dịch vụ, chuỗi cung ứng và hiệu quả tài chính của các trung tâm phân phối tại Hoa Kỳ Nhóm tác

giả đã xây dựng nên mô hình gồm nhiều biến cho hai nhóm:

Nhóm biến độc lập: bao gồm năng suất lao động (employee performance), mức độ thể

hiện của khách hàng liên bộ phận (presence of Interdepartmental Customer)

Nhóm biến phụ thuộc: năng suất dịch vụ (service performance), hiệu quả tài chính

(financial performance) và hiệu quả chuỗi cung ứng (supply chain performance)

Trong đó, năng suất dịch vụ (service performance) gồm các yếu tố:

 Consistently meet delivery dates (Luôn đáp ứng đơn hàng đúng hạn)

 Consistently meet anticipated order quantities (Luôn đáp ứng đúng số lượng của đơn hàng)

 Proactively seek solutions to logistics problem before they occur (Chủ động tìm kiếm các giải pháp cho các vấn đề logistics trước khi chúng xuất hiện)

 Accommodate special customer service requests (Thích ứng các yêu cầu dịch vụ khách hàng đặc biệt)

 Perform reverse logistics in a timely manner (Thực thi logistics ngược theo đúng thời gian)

 Offer various logistical services that differentiate us from our competition (Mang lại các dịch vụ logistics khác biệt so với đối thủ cạnh tranh)

 My firm is a service leader in our industry (Là người dẫn đầu trong ngành)

 Overall customer satisfaction (Tính thỏa mãn khách hàng)

Đây là nghiên cứu khá chuyên sâu về chất lượng dịch vụ bên trong của trung tâm phân phối, phù hợp với đối tượng tác giả đang nghiên cứu Cách của M.Douglas Voss, Roger J.Calantone và Scott B.Keller tiếp cận là đo lường năng suất dịch vụ của các trung tâm phân phối thông qua nghiên cứu các hoạt động nội tại của đối tượng nghiên cứu Trong khi tác giả có hướng tiếp cận là đánh giá CLDV của Trung tâm phân phối Bình Dương thông qua khảo sát các khách hàng nội bộ của TTPP Tuy vậy, các yếu tố mà M.Douglas Voss, Roger J.Calantone và Scott B.Keller đã đưa ra thật sự có giá trị, do đó trong quá trình nghiên cứu của mình, tác giả đã luôn xem xét, chỉnh sửa và bổ sung cho phù hợp với nghiên cứu của mình

3.2.2 Power and satisfaction in the retailer-producer relationship

Đề tài nghiên cứu là: Sức mạnh và sự hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ - nhà sản xuất của Corina PELĂU (Academy of Economic Studies Bucharest)

Tác giả đi sâu vào phân tích tầm ảnh hưởng của sức mạnh và sự thỏa mãn đến sự thành công và hành vi của các thành viên trong một kênh phân phối

Tác giả phân tích nhiều nghiên cứu của nhiều tác giả khác và khám phá ra:

 Đã có sự chuyển tiếp quyền lực từ nhà cung cấp sang các nhà bán lẻ

 Mức độ thỏa mãn của các nhà bán lẻ với các nhà sản xuất, các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và ảnh hưởng của sự thỏa mãn khách hàng lên sự thành công của nhà sản xuất

 Chìa khóa thành công trong việc làm hài lòng các thành viên trong kênh phân phối

là phải đo lường các nhân tố ảnh hưởng

Trong nghiên cứu của mình, Corina PELĂU đã đề cập đến những nghiên cứu nổi tiếng của Schellhase, Hardock, Ohlwein: trong một nghiên cứu một số nhà bán lẻ nổi tiếng như Metro, Edeka, Rewe, Spar, Tengelmann… của nhóm tác giả Schellhase, Hardock, Ohlwein triển khai từ tháng 1 đến tháng 3 năm 1995 đã chỉ ra 10 nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của các nhà bán lẻ với các nhà sản xuất là:

 Contact person (tiếp xúc cá nhân)

 Package/Logistics (đóng gói/logistics)

 Selling promotion (chính sách bán hàng)

 Cooperation intensity (mức độ hợp tác)

 Shelf Service (dịch vụ trưng bày)

 Product management (quản lý sản phẩm)

 Price policy (chính sách giá)

 Sales conditions (điều kiện bán hàng)

 Quality & Flexibility (chất lượng và sự thích ứng)

 Condition (các tình huống/ điều kiện)

Bên cạnh đó, mức độ hài lòng của nhà bán lẻ đối với các nhà cung cấp còn có thể phân thành hai loại: hài lòng kinh tế và hài lòng xã hội (Geyskens; Steenkamp, 2000, pp 11-32 and Geynskens; Steenkamp; Kumar, 1999, pp 223-238)

 Hài lòng kinh tế liên quan đến các phản ứng thuận chiều của các thành viên trong kênh phân phối đối với các đầu ra kinh tế màn tính tích cực như doanh thu và lợi nhuận Hài lòng xã hội là những phản ứng cảm tính tích cực của thành viên kênh đến khía cạnh xã hội, không liên quan đến lợi ích kinh tế như giao tiếp cá nhân với đối tác

 Geynskens; Steenkamp; Kumar đã chỉ ra rằng mặc dù có sự khác biệt lớn giữa hài lòng xã hội và hài lòng kinh tế nhưng vẫn có một mối liên hệ giữa hai yếu tố này Lấy ví dụ, sự hài lòng kinh tế sẽ làm giảm sự xung đột giữa các đối tác và điều này

sẽ làm gia tăng mức hài lòng xã hội (Geynskens; Steenkamp; Kumar, 1999, pp 223- 238)