Nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị aeoncitymart tại thành phố hồ chí minh

Nắm bắt được tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ , hệ thống siêu thị AeonCitimart đã và đang cải tiến chất lượng dịch vụ của mình ngày một tố

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

DANH MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 2

6 Cấu trúc nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ 4

1.1 Khái niệm dịch vụ 4

1.2 Dịch vụ siêu thị 4

1.3 Chất lượng dịch vụ 7

1.4 Chất lượng dịch vụ siêu thị 10

1.5 Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ siêu thị tại Tp Hồ Chí Minh 13

1.6 Xây dựng thang đo 15

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 17

CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ AEONCITIMART TẠI TP HỒ CHÍ MINH 18

2.1 Giới thiệu tổng quan về hệ thống siêu thị AeonCitimart 18

2.1.3 Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận 22

2.1.4 Công tác xây dựng hình ảnh, thương hiệu của AeonCitimart 23

2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ tại AeonCitimart 23

2.2.1 Quy trình cung cấp dịch vụ tại siêu thị AeonCitimart 23

2.2.1.1 Quy trình bán hàng tại AeonCitimart 23

2.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ khách hàng 24

2.2.2 Kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ tại AeonCitimart 25

2.2.2.1 Mẫu nghiên cứu và thông tin mẫu 25

2.2.2.2 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha 27

2.2.2.2.1 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha thang đo chất lượng dịch vụ 28

2.2.2.2.2 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha thang đo mức độ thỏa mãn31 2.2.2.3 Kết quả phân tích EFA 31

2.2.2.3.1 Kết quả phân tích EFA thang đo chất lượng dịch vụ 31

2.2.2.3.2 Kết quả phân tích EFA thang đo mức độ thỏa mãn 39

2.2.2.4 Kết quả khảo sát thông tin mẫu 42

2.2.2.5 Kết quả khảo sát đánh giá chất lượng dịch vụ tại AeonCitimart 43

2.2.2.5.1 Kết quả đánh giá thành phần chủng loại hàng hóa 43

2.2.2.5.2 Kết quả đánh giá thành phần khả năng phục vụ của nhân viên 44 2.2.2.5.3 Kết quả đánh giá thành phần trưng bày hàng hóa 45

2.2.2.5.4 Kết quả đánh giá thành phần mặt bằng siêu thị 46

2.2.2.5.5 Kết quả đánh giá thành phần an toàn siêu thị 47

2.4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng phục vụ của nhân viên 52

2.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến trưng bày hàng hóa 54

2.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến mặt bằng siêu thị 55

2.4.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến an toàn siêu thị 55

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 56

CHƯƠNG 3:GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA HỆ THỐNG SIÊU THỊ AEONCITIMART TẠI TP HỒ CHÍ MINH 57

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển hệ thống AeonCitimart 57

3.2 Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ hệ thống AeonCitimart TP Hồ Chí Minh 57

3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng hàng hóa 57

3.2.1.1 Cơ sở giải pháp 57

3.2.1.2 Nâng cao khả năng tài chính 58

3.2.1.3 Nâng cao hiệu quả quản lý hàng tồn kho 59

3.2.2 Giải pháp nâng cao khả năng phục vụ của nhân viên 60

3.2.2.1 Cơ sở giải pháp 60

3.2.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 60

3.2.2.3 Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý 61

3.2.2.4 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng 61

3.2.2.5 Tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên 62

3.2.2.6 Tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 63 3.2.2.7 Có chính sách đãi ngộ, khen thưởng phù hợp để động viên nhân viên64 3.2.3 Giải pháp cải thiện tình hình trưng bày hàng hóa 65

3.2.4 Giải pháp cải thiện tình hình mặt bằng siêu thị 66

3.2.4.1 Cơ sở giải pháp 66

3.2.4.2 Nâng cao hiệu quả bài trí 66

3.2.4.3 Cải thiện nguồn vốn 67

3.2.5 Cải thiện tình hình an toàn siêu thị 67

3.2.6 Các giải pháp mang tính hỗ trợ 68

3.2.6.1 Tổ chức giải quyết khiếu nại khách hàng 68

3.2.6.2 Đẩy mạnh hoạt động marketing, xây dựng hình ảnh thương hiệu AeonCitimart 68

3.2.6.3 Phát triển hàng hóa đa dạng 68

3.2.6.4 Khắc phục tình trạng giá niêm yết trên sản phẩm không khớp với giá tính tiền 69

3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 70

KẾT LUẬN 71 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

vận dụng kiến thức đã học và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè…

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả trong luận văn này là trung thực

TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 10 năm 2015

Người thực hiện luận văn

TRẦN THỊ KHÁNH HÀ

Tổ chức tiêu chuẩn chất lượng quốc tế (International Organization for Standardization)

Chỉ số đo lường hiệu suất (Key Performance Indicator) Khu chung cư

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình tổng hợp của chất lƣợng dịch vụ của Brogowicz & ctg (1990) 9

Hình 1.2: Chất lƣợng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney & ctg (1997) 11

Hình 1.3: Mô hình khái quát chất lƣợng dịch vụ siêu thị của Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyên Đình Thọ, 2003 13

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu 15

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của hệ thống AeonCitimart 21

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 39

Biểu đồ 2.1 Kết quả đánh giá thành phần chủng loại hàng hóa 44

Biểu đồ 2.2: Kết quả đánh giá thành phần khả năng phục vụ của nhân viên 45

Biểu đồ 2.3: Kết quả đánh giá thành phần trƣng bày hàng hóa 46

Biểu đồ 2.4: Kết quả đánh giá thành phần mặt bằng siêu thị 47

Biểu đồ 2.5: Kết quả đánh giá thành phần an toàn siêu thị 48

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Bảng thang đo chất lƣợng dịch vụ siêu thị Tp Hồ Chí Minh 16

Bảng 2.1: Lƣợt khách hàng đến siêu thị AeonCitimart qua các năm (tính trung bình) 22

Bảng 2.2: Số lƣợng thẻ thành viên 22

Bảng 2.3: Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận 23

Bảng 2.4: Cơ cấu mẫu khảo sát 26

Bảng 2.5: Bảng các biến quan sát 27

Bảng 2.6: Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đo hàng hóa 28

Bảng 2.7: Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đo khả năng phục vụ của nhân viên 29

Bảng 2.8: Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đotrƣng bày hàng hóa 29

Bảng 2.9: Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đo mặt bằng siêu thị 30

Bảng 2.10: Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đo mức độ an toàn 30

Bảng 2.11 Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đo mức độ thỏa mãn 31

Bảng 2.12.Bảng kiểm định KMO và Bartlett 32

Bảng 2.13 Bảng diễn giải tổng hợp 33

Bảng 2.14 Bảng ma trận xoay nhân tố 34

Bảng 2.15: Bảng kiểm định KMO và Bartlett 35

Bảng 2.16: Bảng diễn giải tổng hợp 36

Bảng 2.17 Bảng ma trận xoay nhân tố 37

Bảng 2.18 Bảng ma trận xoay nhân tố 38

Bảng 2.19 Kết quả kiểm định KMO và Bartlett 39

Bảng 2.20 Bảng diễn giải tổng hợp 40

Bảng 2.21 Bảng ma trận xoay nhân tố 40

Bảng 2.22 Bảng các biến quan sát sau khi điều chỉnh mô hình 41

Bảng 2.23 Bảng nhóm tuổi khách hàng 42

Bảng 2.24 Giới tính khách hàng 42

Bảng 2.25: Thói quen mua sắm 42

Bảng 2.26: Tần suất mua sắm: 43

Bảng 2.27: Tóm tắt kết quả đánh giá chất lƣợng dịch vụ tại AeonCitimart 49

Bảng 2.28: Tổng hợp kết quả phỏng vấn sâu khách hàng 51

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong xu thế cạnh tranh gay gắt hiện nay, các doanh nghiệp luôn phải tìm mọi cách

để lôi cuốn khách hàng, hạ giá bán, thực hiện nhiều chương trình khuyến mãi Nhu cầu khách hàng cũng ngày càng đa dạng, đòi hỏi khắt khe về chất lượng, mẫu mã sản phẩm, dịch vụ khách hàng… Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thị trường hiện nay thì điều trước tiên phải có được tập hợp khách hàng hiện hữu, muốn vậy doanh nghiệp cần phải đáp ứng được mong muốn, yêu cầu của khách hàng, vì khách hàng là yếu tố sống còn của doanh nghiệp Cạnh tranh giờ đây không chỉ là cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm,… mà còn cạnh tranh thông qua chất lượng dịch vụ Nếu nhà cung cấp mang đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh thì nhà cung cấp đó sẽ có được lợi thế tốt hơn trong tâm trí khách hàng Do đó, nâng cao chất lượng dịch vụ là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay

Cạnh tranh trong ngành công nghiệp bán lẻ trong nước đang ngày càng gay gắt và khắc nghiệt với các nhà bán lẻ đứng đầu thị trường hiện nay như Liên Hiệp HTX thương mại Thành phố Hồ Chí Minh, Big C, Lottemart…AeonCitimart đang gặp nhiều khó khăn trong việc giành giật thị trường với các đối thủ nặng ký trên

Nắm bắt được tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong quá trình cạnh tranh với các đối thủ , hệ thống siêu thị AeonCitimart đã và đang cải tiến chất lượng dịch vụ của mình ngày một tốt hơn để có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình

Đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị AeonCitimart tại TP Hồ Chí Minh”, được thực hiện với mục đích làm thế nào để có thể nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống tốt hơn, mang lại cho hệ thống siêu thị những giá trị nhất định

để thu hút và giữ chân khách hàng

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị AeonCitimart tại

Tp Hồ Chí Minh

Đánh giá thực trạng về chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị AeonCitimart tại TP Hồ Chí Minh

Tìm ra nguyên nhân những vấn đề đang tồn tại về chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị AeonCitimart tại Tp Hồ Chí Minh

 Từ đó, tìm ra được các giải pháp hợp lý để nâng cao chất lượng dịch vụ của

hệ thống siêu thị AeonCitimart tại Tp Hồ Chí Minh

3 Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ tập trung nghiên cứu hệ thống chất lượng dịch vụ tại hệ thống siêu thị AeonCitimart Tp Hồ Chí Minh

Thời gian nghiên cứu: Thu thập thông tin sơ cấp: phát bảng câu hỏi và phỏng vấn khách hàng đến siêu thị AeonCitimart từ 15/7/2015 đến 18/8/2015 Giới hạn về đối tượng khảo sát là khách hàng đã và đang mua sắm tại hệ thống siêu thị AeonCitimart Tp Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu được thực hiện theo hướng kiểm định và điều chỉnh lại thang đo đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị của Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn Đình Thọ (2003) Nghiên cứu định tính được dùng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ siêu thị

Nghiên cứu chính thức: nghiên cứu định lượng với mẫu khảo sát 200 khách hàng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh bằng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, nhằm kiểm định và điều chỉnh thang đo đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị

5 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ tại hệ thống siêu thị AeonCitimart

Để AeonCitimart là siêu thị dẫn đầu về chất lượng dịch vụ

Tỷ lệ khách hàng bỏ qua các hệ thống siêu thị khác giảm, tăng tỷ lệ khách hàng trung thành

6 Cấu trúc nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, các phụ lục, luận văn

có kết cấu gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ siêu thị

Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị AeonCitimart tại Tp Hồ Chí Minh

Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị AeonCitimart tại Tp Hồ Chí Minh

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ SIÊU THỊ

1.1 Khái niệm dịch vụ

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về dịch vụ của các nhà kinh tế trên thế giới Lấy ví

dụ, theo Zeithaml & Bitner (2000) thì “dịch vụ là những hành vi, quá trình và cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trịsửdụng cho khách hàng làm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng” Theo Kotler và Armstrong (2004), dịch vụ là những hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp có thể mang lại cho khách hàng nhằm thiết lập, củng cố, duy trì, mở rộng những quan hệ và hợp tác lâu dài với khách hàng Philip Kotler &Kellers (2006) định nghĩa: “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất”

Dịch vụ trong kinh tế học, được hiểu là những thứ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật chất Có những sản phẩm thiên về sản phẩm hữu hình và những sản phẩm thiên hẳn về sản phẩm dịch vụ, tuy nhiên đa số là những sản phẩm nằm trong khoảng giữa sản phẩm hàng hóa-dịch vụ (Nguồn: Từ điển Wikipedia)

Theo Luật giá năm 2012: Dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩmViệt Nam theo quy định của pháp luật

Theo Nguyễn Thị Mơ (2005) định nghĩa rằng: “Dịch vụ là các hoạt động của con người được kết tinh thành các loại sản phẩm vô hình và không thể cầm nắm được” Như vậy, tổng hợp từ các khái niệm về dịch vụ nêu trên, tác giả luận văn xin đưa ra khái niệm dịch vụ như sau: dịch vụ là mọi hoạt động hay lợi ích mà doanh nghiệp tạo ra cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, gắn liền với quá trình sản xuất và tiêu dùng

1.2 Dịch vụ siêu thị

Theo Philips Kotler, siêu thị là “cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn có mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hóa bán ra lớn, đảm bảo thỏa

mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về thực phẩm, bột giặt, các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa”

Theo nhà kinh tế Marc Benoun của Pháp, siêu thị là "cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400m2 đến 2500m2 chủ yếu bán hàng thực phẩm" Theo Từ điển kinh tế thị trường từ A đến Z: "Siêu thị là cửa hàng tự phục vụ bày bán nhiều mặt hàng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của người tiêu dùng như thực phẩm, đồ uống, dụng cụ gia đình và các loại vật dụng cần thiết khác"

Theo Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại của Bộ Thương mại Việt

Nam (nay là Bộ Công Thương Việt Nam) ban hành ngày 24 tháng 9 năm 2004:

Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tồng hợp hoặc chuyên doanh; có

cơ cấu chủng loại hàng hoá phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng

Các đặc trưng của một siêu thị

Theo Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam, siêu thị có các đặc trưng sau:

Đóng vai trò cửa hàng bán lẻ: Siêu thị thực hiện chức năng bán lẻ - bán hàng hóa

trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng chứ không phải để bán lại Đây là một kênh phân phối ở mức phát triển cao, được quy hoạch và tổ chức kinh doanh dưới hình thức những cửa hàng quy mô, có trang thiết bị và cơ sở vật chất hiện đại, văn minh, do thương nhân đầu tư và quản lý, được Nhà nước cấp phép hoạt động

Áp dụng phương thức tự phục vụ (self-service hay libre - service): Đây là phương

thức bán hàng do siêu thị sáng tạo ra, được ứng dụng trong nhiều loại cửa hàng bán

lẻ khác và là phương thức kinh doanh chủ yếu của xã hội văn minh giữa phương thức tự chọn và tự phục vụ có sự phân biệt:

Tự chọn: khách hàng sau khi chọn mua được hàng hoá sẽ đến chỗ người bán để trả

tiền hàng, tuy nhiên trong quá trình mua vẫn có sự giúp đỡ, hướng dẫn của người bán

Tự phục vụ: khách hàng xem xét và chọn mua hàng, bỏ vào giỏ hoặc xe đẩy đem đi

và thanh toán tại quầy tính tiền đặt gần lối ra vào Người bán vắng bóng trong quá trình mua hàng

Phương thức thanh toán thuận tiện: Hàng hóa gắn mã vạch, mã số được đem ra

quầy tính tiền ở cửa ra vào, dùng máy quét để đọc giá, tính tiền bằng máy và tự động in hóa đơn Đây chính là tính chất ưu việt của siêu thị, đem lại sự thỏa mãn cho người mua sắm Đặc điểm này được đánh giá là cuộc đại "cách mạng" trong lĩnh vực thương mại bán lẻ

Sáng tạo nghệ thuật trưng bày hàng hóa: qua nghiên cứu cách thức vận động của

người mua hàng khi vào cửa hàng, người điều hành siêu thị có cách bố trí hàng hóa thích hợp trong từng gian hàng nhằm tối đa hoá hiệu quả của không gian bán hàng

Do người bán không có mặt tại các quầy hàng nên hàng hóa phải có khả năng "tự quảng cáo", lôi cuốn người mua Siêu thị làm được điều này thông qua các nguyên tắc sắp xếp, trưng bày hàng hóa nhiều khi được nâng lên thành những thủ thuật Chẳng hạn, hàng có tỷ suất lợi nhuận cao được ưu tiên xếp ở những vị trí dễ thấy nhất, được trưng bày với diện tích lớn; những hàng hóa có liên quan đến nhau được xếp gần nhau; hàng khuyến mại phải thu hút khách hàng bằng những kiểu trưng bày đập vào mắt; hàng có trọng lượng lớn phải xếp ở bên dưới để khách hàng dễ lấy; bày hàng với số lượng lớn để tạo cho khách hàng cảm giác là hàng hoá đó được bán rất chạy

Hàng hóa chủ yếu là hàng tiêu dùng thường ngày như: thực phẩm, quần áo, bột

giặt, đồ gia dụng, điện tử với chủng loại rất phong phú, đa dạng Siêu thị thuộc hệ thống các cửa hàng kinh doanh tổng hợp, khác với các cửa hàng chuyên doanh chỉ chuyên sâu vào một hoặc một số mặt hàng nhất định.Theo quan niệm của nhiều nước, siêu thị phải là nơi mà người mua có thể tìm thấy mọi thứ họ cần và với một mức giá "ngày nào cũng thấp" (everyday-low-price).Chủng loại hàng hóa của siêu thị có thể lên tới hàng nghìn, thậm chí hàng chục nghìn loại hàng Thông thường, một siêu thị có thể đáp ứng được 70-80% nhu cầu hàng hóa của người tiêu dùng về

ăn uống, trang phục, mỹ phẩm, đồ làm bếp, chất tẩy rửa, vệ sinh

Trong các đặc trưng trên, phương thức bán hàng tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hoá trên kệ siêu thị của siêu thị đã mở ra kỷ nguyên thương mại bán lẻ văn minh hiện đại

1.3 Chất lượng dịch vụ

Trong nhiều thế kỷ, các nhà kinh tế trên thế giới đã không ngừng đưa ra các khái niệm về chất lượng dịch vụ và cố gắng đo lường chúng một cách chính xác nhất.Cảm nhận về chất lượng dịch vụ của khách hàng là kết quả để đánh giá chất lượng dịch vụ, được tạo ra từ những gì khách hàng mong đợi, kinh nghiệm trước đó của họ, ảnh hưởng hình tượng của doanh nghiệp (Caruana, 2000)

Theo Lehtinen & Lehtinen (1982), cho là chất lượng dịch vụ phải được đánh giá trên hai khía cạnh, (1) quá trình cung cấp dịch vụ và (2) kết quả của dịch vụ Gronroos (1988) đã nhấn mạnh đến vai trò của (1) chất lượng kỹ thuật ( hay năng suất), đó là những gì khách hàng nhận được và (2) chất lượng chức năng, diễn giải dịch vụ được cung cấp như thế nào Theo W Edward Deming (2000): “Chất lượng dịch vụ là mức độ tin cậy có thể biết trước đảm bảo bằng chi phí thấp nhất, phù hợp với thị trường”.Theo quan điểm của Philip Kotler và cộng sự (2005), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là khả năng của một dịch vụ bao gồm độ bền tổng thể, độ tin cậy, độ chính xác, sự dễ vận hành, dễ sữa chữa và các thuộc tính có giá trị khác

để thực hiện các chức năng của nó Theo Parasuraman & ctg (1988), chất lượng dịch vụ được xem như là khoảng cách giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng dịch vụ Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân tích các khoảng cách chất lượng dịch vụ

Khoảng cách 1: Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với kỳ vọng của khách hàng

Khoảng cách 2: Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng với các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ

Khoảng cách 3: Khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với dịch vụ thực tế cung cấp cho khách hàng

Khoảng cách 4: Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế cung cấp và chất lượng dịch vụ đã thông tin tới khách hàng

Khoảng cách 5: Khoảng cách giữa dịch vụ khách hàng nhận được và kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ

Đến năm 1988, các tác giả này đã xây dựng và kiểm định thang đo các thành phần chất lượng dịch vụ (thang đo SERVQUAL) được điều chỉnh và kiểm định ở nhiều loại hình khác nhau Thang đo SERVQUAL bao gồm 22 biến để đo lường năm thành phần của chất lượng dịch vụ: độ tin cậy (reliability), tính đáp ứng ( responsiveness), tính đảm bảo ( assurance), phương tiện hữu hình ( tangibles) và sự đồng cảm ( empathy) Bộ thang đo gồm 2 phần, mỗi phần có 22 phát biểu Phần thứ nhất nhằm xác định kỳ vọng của khách hàng đối với loại dịch vụ của doanh nghiệp nói chung Nghĩa là không quan tâm đến một doanh nghiệp cụ thể nào, người được phỏng vấn cho biết mực độ mong muốn của họ đối với dịch vụ đó Phần thứ hai nhằm xác định cảm nhận của khách hàng đối với việc thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp khảo sát Nghĩa là căn cứ vào dịch vụ cụ thể của doanh nghiệp được khảo sát

để đánh giá Kết quả nghiên cứu nhằm nhận ra các khoảng cách giữa cảm nhận khách hàng về chất lượng dịch vụ do doanh nghiệp thực hiện và kỳ vọng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ đó Cụ thể theo mô hình SERVQUAL, chất lượng dịch vụ được xác định như sau:

Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – Giá trị kỳ vọng

Cronin & Taylor (1992) với mô hình SERVPERE, cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với sự thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp phán ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ Theo mô hình SERVPERE thì :

Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận

Kết luận này đã được đồng tình bởi các tác giả khác như Lee và cộng sự (2000), Brady và cộng sự (2002) Bộ thang đo SERVPERE cũng sử dụng 22 phát biểu tương tự như phần hỏi về cảm nhận của khách hàng trong mô hình SERVQUAL, bỏ qua phần kỳ vọng

Brogowicz & ctg (1990), cũng đưa ra mô hình tổng hợp chất lượng dịch vụ, cho rằng khoảng cách chất lượng dịch vụ có thể tồn tại khi khách hàng chưa từng sử dụng qua dịch vụ nhưng được nghe người khác nói về dịch vụ đó, hoặc nghe qua quảng cáo hay các phương tiện truyền thông khác Mô hình xem xét ba yếu tố gồm hình ảnh công ty, các yếu tố ảnh hưởng từ bên ngoài và các hoạt động marketing truyền thông như các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ kỹ thuật và chức năng kỳ vọng của sản phẩm (Hình 1.1)

Dịch vụ cung cấp

Các yếu tố ảnh hưởng từ

bên ngoài

Kỳ vọng về chất lượng dịch vụ

Lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các chiến lược marketing

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của công ty

Hình 1.1: Mô hình tổng hợp của chất lượng dịch vụ của Brogowicz & ctg (1990)

1.4 Chất lượng dịch vụ siêu thị

Chất lượng dịch vụ siêu thị là mọi hoạt động hay lợi ích mà siêu thị tạo ra cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, củng cố, mở rộng những mối quan hệ đối tác lâu dài của khách hàng thông qua việc tạo nên sự thỏa mãn cho khách hàng

Sweeney & ctg (1997) cho rằng sự ảnh hưởng của chất lượng dịch vụ đối với giá trị

và thiện chí mua hàng hay sử dụng một dịch vụ nào đó có thế thấy thông qua hai mô hình:

Mô hình 1: Cho thấy ngoài những nhận thức về chất lượng sản phẩm và giá cả, nhận thức về chất lượng chức năng và chất lượng kỹ thuật đều có ảnh hưởng trực tiếp tới nhận thức về giá trị

Mô hình 2: Cho thấy nhận thức về chất lượng chức năng không những có ảnh hưởng trực tiếp tới thiện chí mua của khách hàng mà còn ảnh hưởng tới nhận thức

về kỹ thuật, từ đó tiếp tục ảnh hưởng tới nhận thức về chất lượng sản phẩm Tuy nhiên, cả hai nhận thức trên đều không ảnh hưởng trực tiếp tới nhận thức về giá trị

Từ những phân tích về các chỉ số và mối quan hệ trong hai mô hình trên, Sweeney

& ctg (1997) đưa ra mô hình sửa đổi (hình 1.2) được xây dựng dựa trên mô hình 2

và bổ sung giả thiết rằng chất lượng kỹ thuật cũng có ảnh hưởng trực tiếp tới giá trị cảm nhận được từ mô hình 1

Hình 1.2: Chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney

vì hình thức kinh doanh siêu thị là dạng hình thức vừa kinh doanh bán lẻ vừa dịch vụ

Từ thang đo SERVQUAL, mô hình gọi tắt là thang đo RSQS (Retail Service Quality Scale), được điều chỉnh và phát triển, gồm 28 biến quan sát trong 5 thành phần: (1) tương tác cá nhân, (2) phương diện vật chất, (3) tin cậy, (4) giải quyết vấn

đề, (5) chính sách siêu thị Thang đo RSQS đã được đánh giá là khá hoàn chỉnh trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ bán lẻ, siêu thị (Mehta& ctg, 2000)

Mehta & ctg (2000) kiểm định hai mô hình SERVQUAL và RSQS cho dịch vụ bán lẻ hàng điện tử và siêu thị tại Singapore và đưa ra mô hình chất lượng dịch

vụ điều chỉnh, gọi tắt là mô hình MLH (viết tắt từ tên của ba tác giả Lalwani-Han), bao gồm 5 thành phần với 21 biến quan sát: nhân viên phục vụ, cơ

Mehta-sở vật chất, hàng hóa, tin tưởng, chỗ đậu xe

Tuy nhiên thang đo của Dabholka & ctg (1996) được phát triển và kiểm định tại

Mỹ, môi trường văn hóa và điều kiện phát triển của hệ thống siêu thị khác với tình hình của Việt Nam Chính vì vậy, giảng viên Nguyễn Thị Mai Trang, Khoa Kinh tế, Trường Đại Học Quốc Gia–HCM, đã dựa vào nghiên cứu định tính, lý thuyết dịch

vụ và thang đo Dabholka & ctg (1996) đã đưa ra thành phần của chất lượng dịch vụ siêu thị tại thành phố Hồ Chí Minh gồm 20 biến quan sát với năm thành phần: (1) tính đa dạng của hàng hóa, (2) khả năng phục vụ của nhân viên, (3) cách thức trưng bày trong siêu thị, (4) mặt bằng siêu thị và (5) an toàn siêu thị

Trong nghiên cứu “Đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị theo quan điểm của khách hàng” mã số CS.2003.01.04, do cô Nguyễn Thị Mai Trang - trường Đại học Quốc gia TP.HCM và thầy Nguyễn Đình Thọ - trường Đại học Kinh tế TP.HCM thực hiện, đưa ra mô hình khái quát về chất lượng dịch vụ siêu thị như sau:

Hình 1.3: Mô hình khái quát chất lượng dịch vụ siêu thị của Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyên Đình Thọ, 2003

(Nguồn: Quy trình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2003), Đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị theo quan điểm khách hàng, Khoa Kinh Tế, ĐH Quốc gia TP.HCM)

1.5 Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ siêu thị tại Tp Hồ Chí Minh

Mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị của Nguyễn Thị Mai Trang (2006) được xây dựng dựa trên nghiên cứu khảo sát tại 4 hệ thống siêu thị ở TP Hồ Chí Minh, đó là Coopmart, Maximark, Cora, và Citimart có 318 người trả lời, trong đó 50.9% khách hàng có độ tuổi từ 21-30, và47.8% khách hàng có độ tuổi từ 31 - ≤ 41 tuổi Kết quả nghiên cứu đã giới thiệu mô hình khung thứ bậc phân tích về chất lượng dịch vụ bán lẻ tại TP Hồ Chí Minh bao gồm 5 thành phần cấu thành:

(1) Tính đa dạng của hàng hóa

(2) Khả năng phục vụ của nhân viên

(3) Cách thức trưng bày trong siêu thị

(4) Mặt bằng siêu thị

(5) An toàn trong siêu thị

Đây là một mô hình được nhiều nhà nghiên cứu cho là khá toàn diện và đầy đủ để

đo lường và đánh giá về chất lượng dịch vụ siêu thị bán lẻ hiện nay Năm thành phần của mô hình cũng được cho là có điểm tương đồng với các thành phần trong

mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị của Dabholka & ctg (1996)

Các thành phần trong mô hình chất lượng dịch vụ siêu thị được đưa ra đó là:

Tính đa dạng của hàng hóa (ký hiệu: HÀNG HÓA)

Khả năng phục vụ của nhân viên (ký hiệu: NĂNG LỰC)

Cách thức trưng bày trong siêu thị (ký hiệu: TRƯNG BÀY)

Mặt bằng siêu thị (ký hiệu: MẶT BẰNG)

An toàn siêu thị (ký hiệu: AN TOÀN)

Như vậy mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu 1.6 Xây dựng thang đo

Dựa trên các thành phần cơ bản của mô hình Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn Đình Thọ, 2003, thang đo chất lƣợng dịch vụ siêu thị bao gồm các biến quan sát đƣợc trình bày trong bảng 1.1 sau:

Bảng 1.1: Bảng thang đo chất lƣợng dịch vụ siêu thị Tp Hồ Chí Minh

Hanghoa1 Hàng tiêu dùng hàng ngày rất đầy đủ

Hanghoa2 Có nhiều hàng để lựa chọn

Nhanvien4 Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng

Nhanvien5 Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần

Nhanvien6 Nhân viên giải đáp tận tình những thắc mắc của khách hàng

Nhanvien7 Nhân viên rất lịch sự

Nhanvien8 Nhân viên rất thân thiện

Nhanvien9 Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

Trungbay10 Đầy đủ ánh sáng

Trungbay11 Hàng hóa trƣng bày dễ tìm

Trungbay12 Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

Trungbay13 Nhân viên trang phục gọn gàng

Trungbay14 Hệ thống máy tính tiền hiện đại

Matbang15 Mặt bằng rộng rãi

Matbang16 Không gian bên trong siêu thị thoáng mát

Matbang17 Lối đi giữa hai kệ hàng thoải mái

Matbang18 Bãi giữ xe rộng rãi

Antoan19 Hệ thống phòng cháy chữa cháy tốt

Antoan20 Lối thoát hiểm rõ ràng

Thoaman1 Anh/chị cảm thấy rất thoải mái khi đến mua sắm tại siêu thị này

Thoaman2 Anh/Chị sẵn lòng giới thiệu siêu thị này với các khách hàng khác Thoaman3 Anh/Chị xem siêu thị này là sự lựa chọn hàng đầu của mình

(Nguồn: Quy trình nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2003), Đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị theo quan điểm khách hàng, Khoa Kinh Tế, ĐH Quốc gia TP.HCM)

mô hình cho phù hợp với bối cảnh hiện thị trường hiện nay

Chương 2 sẽ đi vào nghiên cứu tìm ra các thành phần chất lượng dịch vụ siêu thị thông qua điều chỉnh mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Mai Trang và Nguyễn Đình Thọ, phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị AeonCitimart TP Hồ Chí Minh

Được thành lập ngày 28 tháng 01 năm 1994 và đã phát triển thành một hệ thống siêu thị với 22 siêu thị thành viên, hoạt động trên các tỉnh, thành: Tp Hồ Chí Minh,

Hà Nội, Cần Thơ, Kiên Giang, Bình Dương

AeonCitimart luôn được khách hàng tín nhiệm và vinh dự được nhận những danh hiệu:

- Top 500 doanh nghiệp lớn của Việt Nam trong các năm 2008, 2009

- Thương hiệu nổi tiếng Việt Nam trong các năm 2007, 2008, 2009

- Chứng nhận siêu thị được thỏa mãn nhất năm 2009

- Cúp sản phẩm/ Dịch vụ ưu tú hội nhập WTO năm 2009

Đến năm 2015, sau hơn 20 năm hoạt động, AeonCitimart đã phát triển được hệ thống bán lẻ gồm có:

Hệ thống AeonCitimart Hồ Chí Minh

AeonCitimart Citi Plaza: 230 Nguyễn Trãi - P.Nguyễn Cư Trinh - Q.1

AeonCitimart Tropic: 49 Đường 66 - P.Thảo Điền - Q.2

AeonCitimart Garden Palza 1: SC-02, SD-03, SF-04,SG-05, SE-13 Số 18-20 Tôn

Dật Tiên - KP Garden Plaza1 - Tân Phong - Q.7 - TP.HCM

AeonCitimart HAGLNEW Sài Gòn: D0102 - KCC Cao cấp New Sài Gòn -

Hoàng Anh Gia Lai 3 - Nguyễn Hữu Thọ - Nhà Bè

AeonCitimart Huỳnh Tấn Phát: 336-338-340- Huỳnh Tấn Phát, KP1, P.Bình

Thuận, Q.7, Tp.HCM

AeonCitimart Gò Vấp: Số 9 Quang Trung, Phường 11,Quận Gò Vấp,TPHCM AeonCitimart Bình Thạnh: 243 Chu Văn An - P.12 - Bình Thạnh - TP.HCM AeonCitimart Etown: 364 Cộng Hòa - P.13 - Tân Bình - TP.HCM

AeonCitimart Trung Tâm Sỉ: Tòa nhà Emall, J1 - 20b-21, Đường 5-7, P.Tân

AeonCitimart B&B Hưng Vượng: 11A KP Hưng Vượng 3 - R16-2 Bùi Bằng

Đoàn, P.Tân Phong - Q.7 - TP.HCM

HỆ THỐNG AeonCitimart CÁC TỈNH & HÀ NỘI

AeonCitimart Bình Dương: 215A Yersin - Phú Cường - TP Thủ Dầu Một - Bình

Hoàn Kiếm - Hà Nội

AeonCitimart Trung Hòa Nhân Chính: Tầng 1 - Tòa Nhà 17T6 - Hoàng Đạo

Thúy - KĐT Trung Hòa Nhân Chính - Thanh Xuân - Hà Nội

AeonCitimart Indochina Plaza Hà Nội: Tầng 3 - TTTM Indochina - 239 Xuân

Thủy - P.Dịch Vọng - Q.Cầu Giấy – Hà Nội

AeonCitimart Ecopark: Tầng 1 - Tháp E - Khu Chung Cư Rừng Cọ - Khu đô thị

Ecopark - X.Xuân Quang - H.Văn Giang - T.Hưng Yên

2.1.1 Cơ cấu tổ chức

So với trước khi chưa hội nhập với hệ thống siêu thị AEON, Citimart có hệ cơ cấu

tổ chức trong đó quyền lực tập trung chủ yếu vào giám đốc hệ thống, mọi việc lớn nhỏ đều do giám đốc giải quyết, không có sự phân chia quyền hạn rõ ràng Hiện nay, sau hội nhập, cơ cấu tổ chức của hệ thống siêu thị đã có sự phân quyền rõ ràng giữa các bộ phận, kế thừa hệ thống tổ chức của AEON

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của hệ thống AeonCitimart

Các tổ, phòng, ban phải tích cực thực hiện những nhiệm vụ chính theo chức năng của mình:

Phòng phát triển: chuyên về công tác xây dựng hệ thống, đào tạo phát triển

Ban giám sát: thường xuyên giám sát hoạt động của các thành phần trong siêu thị,

có những phản ánh kịp thời với ban quản trị để giải quyết những vấn đề bất cập nảy sinh một cách hiệu quả

Phòng thu mua: phụ trách công tác thu mua hàng hóa tất cả các ngành hàng, cùng với bộ phận marketing phát triển dịch vụ và chất lượng hàng hóa

Ban quản lý cấp cao: quản lý hoạt động của phòng kế toán, tài chính, nhân sự và IT, động viên nhân viên các phòng, tổ tích cực làm việc và đưa ra những quyết định chiến lược sáng suốt cho các hoàn cảnh khác nhau

Chủ tịch Giám đốc Trợ lý

P Phát triển

Quản lý siêu thị

Maketing P.Thu mua

Quản lý chất lượng

Dịch vụ Chế biến đồ

ăn lạnh Sản phẩm nội địa

Thời trang gia đình

Trái cây &

rau củ

Delica

Thanh tra

Quản lý cấp cao

Kế toán

IT

Tài chính Nhân sự

Bộ phận thanh tra: Tổ chức kiểm tra hàng kỳ tiến trình công việc của hệ thống

Các tổ: Thi hành công việc của tổ một cách chặt chẽ vì lợi ích chung của doanh nghiệp

2.1.2 Tình hình khách hàng của AeonCitimart

Do không ngừng mở rộng mạng lưới bán lẻ trên khắp cả nước, doanh số của hệ thống cũng tăng trưởng đều qua các năm, kéo theo lượt khách hàng đến với siêu thị cũng tăng trưởng từ 15-20% qua các năm:

Bảng 2.1: Lượt khách hàng đến siêu thị AeonCitimart qua các năm (tính trung bình)

(ĐVT: người)

(Nguồn:Phòng chăm sóc khách hàng AeonCitimart)

Song song với sự gia tăng lượng khách hàng đến mỗi ngày thì lượng khách hàng thành viên cũng gia tăng nhanh chóng Kể từ khi hội nhập với AEON, hệ thống đã

có một số thay đổi về thể lệ thẻ Trước đây hệ thống siêu thị có hai loại thẻ là thẻ ưu đãi (TUD) và thẻ vàng (DHU), nhưng từ đầu năm 2015 hệ thống bắt đầu chuyển toàn bộ qua duy nhất một loại thẻ dành cho tất cả khách hàng là thẻ thành viên (TTV) Trước đây thay vì giảm giá trực tiếp cho khách hàng từ 3-10% thì bây giờ

hệ thống áp dụng hình thức tích điểm đổi quà phổ biến như các hệ thống khác

(Nguồn: Phòng chăm sóc khách hàng AeonCitimart)

2.1.3 Tình hình doanh thu, chi phí, lợi nhuận

Doanh thu và lợi nhuận của AeonCitimart tăng trưởng đều qua các năm do sự tăng trưởng mạnh thị trường bán lẻ trong nước, doanh thu của hệ thống tập trung phần lớn ở TP Hồ Chí Minh vì ở đây hệ thống phân phối chiếm hơn 60%

Bảng 2.3: Tình hình doanh thu, chi phí và lợi nhuận

(Nguồn: Phòng kế toán AeonCitimart)

Trong năm 2014 do sự hợp tác với Aeon nên hệ thống đã có nhiều chuyển biến tích cực về dịch vụ cũng như chủng loại hàng hóa, dẫn đến doanh thu 2014 cũng tăng vượt trội AeonCitimart cũng đầu tư nhiều cho cơ sở vật chất, tăng lương cho nhân viên, do đó lợi nhuận mang lợi vẫn ở mức trung bình như các năm trước, không có

sự gia tăng đột biến như doanh thu

2.1.4 Công tác xây dựng hình ảnh, thương hiệu của AeonCitimart

Công tác xây dựng hình ảnh của AeonCitimart luôn được lãnh đạo chú trọng quan tâm từ khi mới thành lập

Slogan của AeonCitimart “nơi mua sắm của mọi nhà”, với tiêu chí hàng hóa và phong cách phục vụ rất thân thiện và gần gũi với người tiều dùng, AeonCitimart đã đưa thương hiệu của mình đến với người tiêu dùng thông qua các cửa hàng diện tích lớn, các cửa hàng trong các trung tâm thương mại

Ngoài ra, lãnh đạo AeonCitimart cũng tích cực tham gia các hoạt động xã hội và công tác từ thiện với số tiền hàng năm

2.2 Đánh giá chất lượng dịch vụ tại AeonCitimart

2.2.1 Quy trình cung cấp dịch vụ tại siêu thị AeonCitimart

2.2.1.1 Quy trình bán hàng tại AeonCitimart

Đội ngũ nhân viên chính là những người đóng vai trò quyết định ở khâu bán hàng cuối cùng và góp phần rất lớn vào hiệu quả kinh doanh của siêu thị, họ chính là

những người trực tiếp mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng khi đến với siêu thị

và lưu giữ lòng trung thành của khách hàng khi đến với siêu thị Quy trình thông thường khi khách hàng đến mua sắm tại siêu thị AeonCitimart như sau:

- Công đoạn gửi xe: khách hàng gửi xe tại bãi xe của AeonCitimart hoặc bãi giữ

xe của tòa nhà nơi có cửa hàng AeonCitimart và xe khách hàng được bảo đảm an toàn

- Công đoạn gửi giỏ xách (nếu có), giỏ xách của khách hàng được giữ an toàn tại quầy giữ giỏ, thường có vị trí ngay lối vào của khu tự chọn

- Công đoạn mua sắm hàng hóa: khách hàng vào mua sắm và lựa chọn sản phẩm

và mình cần được sắp xếp theo từng khu vực khác nhau với bảng hướng dẫn cụ thể, khi khách hàng cần thêm thông tin luôn có đội ngũ nhân viên sẵn sàng giải đáp tận tình, đồng thời tại siêu thị cũng có đội ngũ hỗ trợ bán hàng của một số nhà cung cấp khi họ muốn gia tăng doanh số bán tại siêu thị và mang đến dịch vụ tư vấn nhiều hơn cho khách hàng

- Công đoạn tính tiền: sau khi lựa chọn xong các mặt hàng cần mua, khách hàng mang hàng hóa đến tính tiền tại quầy thu ngân Sau khi hàng hóa được tính tiền xong bằng cách quét mã vạch với độ chính xác cao, khách hàng sẽ được nhận lại hàng hóa được gói trong các bao bì khác nhau theo từng nhóm hàng thực phẩm tươi sống hay hàng tiêu dùng Với hóa đơn mua hàngnhiều, khách hàng có thể yêu cầu AeonCitimart giao hàng tận nhà miễn phí

- Sau khi thanh toán và nhận hàng xong, khách hàng lấy giỏ xách đã gửi, lấy xe đã gửi và ra về

2.2.1.2 Các hoạt động hỗ trợ khách hàng

Các chương trình ưu đãi dành cho khách hàng

Là một trong những nhà bán lẻ lớn tại Việt Nam, AeonCitimart cũng thường xuyên nhận được nhiều ưu đãi lớn của các nhà cung cấp có uy tín như Unilever, Coca Cola, Pepsico, P&G…nên hệ thống có thể cung cấp cho khách hàng các loại hàng hóa đa dạng kèm theo nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn

Với các dịp lễ, tết, kỷ niệm, khai trương, hệ thống thường xuyên tổ chức nhiều chương trình khuyến mãi lớn như tại phiếu quà tặng cho khách hàng, tặng quà, rút thăm trúng thưởng dành cho khách hàng

Ngoài ra, cùng với sự hợp tác với các ngân hàng như ACB, Sacombank, Visa, JCB…AeonCitimart đã và đang mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích, hình thức thanh toán với nhiều ưu đãi hấp dẫn

Các dịch vụ hỗ trợ dành cho khách hàng

 Dịch vụ giao hàng tận nhà:

Mọi khách hàng mua sắm với hóa đơn 300.000 đ trở lên đối với khu tự chọn bán lẻ AeonCitimart, và với 5.000.000 đ trở lên đối với trung tâm sỉ, khách hàng sẽ được giao hàng miễn phí tận nhà Khách hàng chỉ việc cung cấp thông tin địa chỉ, giờ giao hàng cho tổ giao hàng

Với dịch vụ này khách hàng có thể thoải mái mua sắm mà không lo sợ cồng kềnh khi mang hàng về nhà

 Dịch vụ bán hàng qua điện thoại:

Cùng với sự phát triển của công nghệ, để mang lại cho khách hàng sự tiện lợi nhất

có thể, AeonCitimart cung cấp cho khách hàng dịch vụ bán hàng qua điện thoại Cụ thể, khách hàng có yêu cầu mua hàng chỉ cần gọi đến quầy chăm sóc khách hàng của siêu thị, thông tin cụ thể các mặt hàng cần mua và địa chỉ giao hàng, các thông tin này sẽ được chuyển cho quầy hàng để lựa hàng, hàng được thanh toán qua quầy thu ngân như bình thường và hóa đơn chưa thanh toán sẽ được nhân viên giao hàng

giao cho khách hàng để thu tiền về nộp lại cho quầy thu ngân

2.2.2 Kết quả đánh giá chất lượng dịch vụ tại AeonCitimart

2.2.2.1 Mẫu nghiên cứu và thông tin mẫu

Theo Hair và ctv (1998), cho rằng cần ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), đối với phân tích nhân tố EFA,

số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến Cũng có nhà nghiên cứu khác lại cho rằng kích thước mẫu tối thiểu phải là 200 (Hoelter, 1983) Như vậy, với mô

hình lý thuyết của đề tài nghiên cứu này thì kích thước mẫu có thể là n = 115 (23 x 5) hoặc có thể là n = 200

Tác giả quyết định chọn số mẫu là 200, lấy mẫu theo phương pháp thuận tiện

Như vậy, để đạt được số mẫu là 200, tác giả tiến hành phát ra 250 bảng câu hỏi, kết quả thu về được 203 bảng câu hỏi đạt tiêu chuẩn, đạt 81.2%

Dữ liệu được thu thập và xử lý trên phần mềm SPSS 20

Về cơ cấu của 203 mẫu khảo sát thu được được trình bày trong bảng 2.4:

Bảng 2.4: Cơ cấu mẫu khảo sát

Siêu thị AeonCitimart Parkson Hùng

14.3%

Siêu thị AeonCitimart Huỳnh Tấn

KHẢ NĂNG PHỤC VỤ CỦA NHÂN VIÊN

4 Nhân viên luôn sẵn lòng phục vụ khách hàng

5 Nhân viên luôn có mặt kịp thời khi khách hàng cần

6 Nhân viên giải đáp tận tình những thắc mắc của khách hàng

7 Nhân viên rất lịch sự

8 Nhân viên rất thân thiện

9 Nhân viên phục vụ nhanh nhẹn

TRƯNG BÀY HÀNG HÓA

10 Đầy đủ ánh sáng

11 Hàng hóa trưng bày dễ tìm

12 Bảng chỉ dẫn hàng hóa rõ ràng

13 Nhân viên trang phục gọn gang

14 Hệ thống máy tính tiền hiện đại

MẶT BẰNG SIÊU THỊ

15 Mặt bằng rộng rãi

16 Không gian bên trong siêu thị thoáng mát

17 Lối đi giữa hai kệ hàng thoải mái

18 Bãi giữ xe rộng rãi

MỨC ĐỘ AN TOÀN

19 Hệ thống phòng cháy chữa cháy tốt

20 Lối thoát hiểm rõ ràng

SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG

21 Anh/chị cảm thấy rất thoải máikhi đến mua sắm tại siêu thị này

22 Anh/Chị sẵn lòng giới thiệu siêu thị này với các khách hàng khác

23 Anh/Chị xem siêu thị này là sự lựa chọn hàng đầu của mình

2.2.2.2 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính là hệ số tin cậy Cronbach alpha và phương pháp phân tích yếu tố khám phá EFA Đầu tiên ta sử dụng

hệ số Cronbach alpha để loại bỏ các biến rác Các biến có hệ số tương quan biến tổng ( Corrected Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0.30 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang

đo khi nó có Cronbach alpha từ 0.6 trở lên ( Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

2.2.2.2.1 Kết quả kiểm định Cronbach Alpha thang đo chất

lượng dịch vụ Kiểm định Cronbach alpha thang đo chủng loại hàng hóa:

Bảng 2.6: Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đo hàng hóa

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến này

Kiểm định Cronbach alpha thang đo khả năng phục vụ của nhân viên:

Bảng 2.7: Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đo khả năng phục

vụ của nhân viên

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến này

Kiểm định Cronbach alpha thang đo trưng bày hàng hóa

Bảng 2.8: Bảng phân tích hệ số tin cậy Cronbach Alpha thang đotrưng bày hàng hóa

Biến quan sát

Trung bình thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach Alpha nếu loại biến này