Quản trị chiến lược tập đoàn sony

Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony MỤC LỤC CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ SONY 1.1. Sơ lược về Sony Corporation ......................................................................3 1.2. Lịch sử hình thành ......................................................................................4 CHƯƠNG II: LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA SONY 2.1. Viễn cảnh và sứ mệnh khi thành lập ........................................................18 2.2. Sự thay đổi chiến lược trong các năm ......................................................22 2.3. Kết luận về lịch sử chiến lược ..................................................................25 CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 3.1. Môi trường toàn cầu ...............................................................................30 3.2. Môi trường ngành và cạnh tranh ............................................................39 3.2.1. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh ...............................................39 3.2.2. Trạng thái của ngành .....................................................................45 3.2.3. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi .................................................45 3.2.4. Nhân tố then chốt thành công trong ngành ....................................47 3.2.5. Sức hấp dẫn của ngành ..................................................................48 CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA SONY 4.1. Phân tích các chiến lược của Sony trong hiện tại ...................................49 4.2. Chiến lược quốc tế của Sony ..................................................................59 4.3. Chiến lược chức năng..............................................................................64 4.4. Chiến lược kinh doanh............................................................................71 4.4.1. Chiến lược đa dạng hóa .................................................................71 4.4.2. Tái cấu trúc ....................................................................................72 4.5. Tổ chức thực hiện chiến lược..................................................................85 4.5.1. Cơ cấu tổ chức ...............................................................................85 1 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony 4.5.2. Hệ thống kiểm soát .........................................................................93 4.6. Thành tựu chiến lược .................................................................................97 4.7. Phân tích bản chất và nguồn gốc lợi thế cạnh tranh.................................100 4.7.1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh ......................................................100 4.7.2. Kết quả kinh doanh từ các nguồn lực chiến lược ........................101 4.7.3. Tổ hợp các bộ phận ......................................................................109 4.7.4. Tổ hợp năng lực cốt lõi của Sony .................................................110 2 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ SONY Sơ lược về Sony Corporation 1.1.  Corporate Sony informations: Company name: Sony Corporation Founded: May 7, 1946 Headquarters: 1-7-1 Konan, Minato-ku, Tokyo 108-0075, Japan President and CEO: Kazuo Hirai Major products: - Televisions: LCD televisions - Digital imaging: Interchangeable single-lens cameras, compact digital cameras, video cameras - Audio/ video: Home audio, Blu-ray Disc™ players and recorders, memory-based portable audio devices - Semiconductors: Image sensors and other semiconductors - Electronic components: Batteries, recording media, data recording systems - Medical: Medical-related equipment Locations of Major offices and Research centers in Japan: Tokyo, Kanagawa, Miyagi Headcount (consolidated): 131,700 (as of March 31, 2015) Consolidated sales and operating revenue (2014): 8,215,900 million yen 3 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Locations of Major Offices and Research Centers (in Japan)  Thông tin về tập đoàn Sony: Tên Công ty: Tập đoàn Sony Thành lập: Vào ngày 07/5/1946 Tổng hành dinh: 1-7-1 Konan, Minato-ku, Tokyo 108-0075, Japan Chủ tịch hội đồng quản trị và CEO hiện nay: Kazuo Hirai Ngành sản xuất chính: - Tivi: LCD televisions - Hình ảnh kỹ thuật số: Máy ảnh ống kính đơn có thể thay đổi , máy ảnh kỹ thuật số nhỏ gọn , máy quay phim - Audio / video: âm thanh Home, đầu đĩa Blu- ray ™ và ghi âm, thiết bị âm thanh di động dựa trên bộ nhớ - Chất bán dẫn : cảm biến hình ảnh và chất bán dẫn khác - Linh kiện điện tử : Pin , ghi hình , hệ thống ghi dữ liệu - Y tế: Các thiết bị y tế liên quan Vị trí của văn phòng chính và các trung tâm nghiên cứu tại Nhật Bản: Tokyo, Kanagawa, Miyagi Số lượng nhân viên (hợp nhất): 131,700 người (thời điểm ngày 31/3/2015) Doanh thu hợp nhất và doanh thu hoạt động: (2014): 8,215,900 million yên 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của Sony 4 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Năm 1946, kĩ sư Masaru và nhà vật lý học Akio Morita đã đầu tư một số tiền tương đương 845 bảng Anh hiện nay để thành lập công ty, tọa lạc tại tầng hầm của một cửa hiệu bán thức ăn tráng miệng ở Tokyo. Ban đầu công ty có tên là Tokyo Tsunchin Kogyo với 20 nhân viên chuyên sửa chữa thiết bị điện và bán những sản phẩm do họ tạo ra. Vận may đến với họ vào năm 1954, khi công ty xin được giấy phép chế tạo Transistor. Transistor vốn đã được phát minh ở Hoa Kỳ nhưng khi đó nó chưa được ứng dụng cho radio, một thiết bị vốn rất có giá trị thời bấy giờ. Tháng 5 năm 1954, Sony đã tạo ra transistor đầu tiên của Nhật và máy radio dùng transistor đầu tiên trên thế giới. Akio Morita đã sớm nhận thức rằng công ty cần tham vọng mở rộng thị trường ra toàn cầu chứ không thể chỉ giới hạn hoạt động kinh doanh ở Nhật. Ông cũng còn là người có tầm nhìn chiến lược khi khẳng định rằng thương hiệu Sony sẽ nổi tiếng cùng với tất cả những sản phẩm của nó. Với những tiêu chí đã đề ra, Sony nhanh chóng trở thành một tập đoàn quốc tế hùng mạnh. Năm 1960, Hiệp hội Sony Hoa Kỳ ra đời và năm 1968, Sony Vương quốc Anh được thành lập. Do Sony ngày càng phát triển, Akio Morita quyết định vừa duy trì những thành quả đã đạt được vừa tiếp tục đổi mới. Triết lý của ông là “toàn cầu hoá”. Chiến lược kinh doanh của công ty là chia thành nhiều tập đoàn nhỏ hoạt động thông qua việc lập kế hoạch và phát triển những sản phẩm được tung ra bởi những tập đoàn lớn. Sơ lược về những sảm phẩm đình đám đã giúp cho Sony khẳng định mình và đứng vững được trên thị trường khốc liệt và cả những sản phẩm thất bại giúp chúng ta có cái nhìn tổng quan hơn về một thương hiệu nổi tiếng. Video Recorder Cuối thập niên 50, trong khi các đài phát thanh trên thế giới sử dụng băng video VTR do hãng Ampex chế tạo với kích cỡ đồ sộ do họ dùng công nghệ băng video rộng 2 inch, Sony đã lặng lẽ gia nhập vào nghiên cứu và sản xuất VTR cho riêng Nhật. Ban đầu họ vẫn dựa vào công nghệ băng video 2 inch của Ampex để chế tạo ra sản phẩm thử nghiệm video VTR đầu tiên tại Nhật năm 1958. Nhưng do sử dụng băng 2 inch nên chiếc máy VTR hoàn chỉnh vẫn mang kích thước đồ sộ. Năm 1961, Sony lại làm một cú sốc mới khi họ cho ra đời video VTR sử dụng 5 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony transistor đầu tiên của thế giới, mã số SV-201 với kích cỡ nhỏ hơn nhiều so với máy thử nghiệm ban đầu. Bốn năm sau, máy CV-2000 đánh dấu tên tuổi của Sony lên tầm cao mới khi họ thành công chế tạo ra VTR hoàn toàn dùng transistor đầu tiên trên thế giới sử dụng công nghệ băng video chỉ rộng 0,5 inch, và nhờ công nghệ 0,5 inch này mà CV-2000 cũng là máy video VTR đầu tiên dành cho người dùng phổ thông trong nhà. Đúng 10 năm sau khi bán máy VTR transistor đầu tiên trên thế giới, Sony tiếp tục cho ra lò máy VCR VP-1100 đầu tiên trên thế giới, chính thức mở ra kỷ nguyên VCR kéo dài đến những năm đầu thế kỷ hai mươi mốt. Năm 1975, sau khi rời khỏi dự án VHS của JVC, Sony tính làm cuộc cách mạng với Betamax khi họ cho ra đời máy VCR SL-6300 sử dụng công nghệ băng video này. Nhưng do đơn thân độc mã nên Betamax đã thất bại. Sony chính thức cho ra đời VCR sử dụng băng VHS đầu tiên của họ năm 1988, đánh dấu kết thúc cuộc chiến giữa Betamax và VHS. Sự thật sau này giới công nghệ trên thế giới mới công nhận chuẩn Betamax cho hình ảnh tốt hơn nhiều so với VHS, kích cỡ của Beta tape cũng nhỏ hơn so với VHS tape. Nhưng có lẽ giá cả là trở ngại quá lớn đối với người dùng thời đó. Năm 1993, Sony dẫn đầu trong dự án hợp tác với Philips, JVC và Panasonic làm ra chuẩn ghi hình mới là VCD nhằm thay thế cho VHS đang dần bão hòa. 2 năm sau, Sony lại cùng ekip này (Toshiba thay thế cho JVC) cho ra đời chuẩn DVD chất lượng hơn hẳn so với VCD. Năm 2000, lại cũng chính Sony là hãng khởi xướng dự án chuẩn Bluray Disc, với hãng hợp tác chính là Philips. Tháng 4 năm 2003, Sony giới thiệu đầu bluray BDZ-S77 đầu tiên trên thế giới tại Nhật, bắt đầu quá trình cạnh tranh với chuẩn HD-DVD của Toshiba. Lần này thần may mắn đã mỉm cười với Sony khi hiện tại số lượng Bluray bán ra đã vượt so với DVD trên toàn cầu. Television Năm 1966, khi tivi màu bắt đầu phổ biến bán thương mại tại nhiều nước trên thế giới, Sony đã chế tạo ra công nghệ Trinitron, giúp hiệu suất đèn hình tốt hơn và sáng hơn gấp hai lần so với công nghệ chuẩn lúc đó. Trước khi công nghệ Trinitron 6 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony ra đời, Sony đã từng phát triển ra công nghệ Chromatron cho hình ảnh tốt hơn chuẩn shadow mask trên các tivi màu thời bấy giờ. Nhưng kinh phí cho một chiếc tivi Chromatron gần ¥400,000 trong khi họ niêm yết giá bán là ¥198,000, vậy là Chromatron bị lãng quên. Tháng 10 năm 1968, chiếc tivi KV-1310 đầu tiên sử dụng công nghệ Trinitron được bán ra. Một năm sau Trinitron nằm trong phòng khách các gia đình khá giả tại Mỹ. Khoảng hai năm sau đó người châu Âu mới biết đến công nghệ này khi Sony phải chỉnh hệ màu NTSC dùng cho Nhật và Mỹ sang hệ PAL cho chuẩn màu châu Âu. Năm 1973, Sony được Viện Hàn Lâm Hoa Kỳ trao tặng giải Emmy vì thành tựu Trinitron của họ. Đây là vinh dự bậc nhất cho ngành công nghiệp điện tử nghe nhìn, bởi Sony chính là hãng chế tạo tivi duy nhất nhận giải này cho thành tựu Trinitron của họ (hiện tại không biết có hãng nào nhận được Emmy Awards như Sony khi xưa hay không). Trinitron được Ibuka xem là sản phẩm tự hào nhất của Sony. Sau 26 năm bán Trinitron trên mọi lãnh thổ thế giới, Sony thông báo họ đã bán được 100 triệu máy vào năm 1994. Đây được coi là sản phẩm thành công bán chạy xếp thứ ba và là sản phẩm vinh dự nhất của Sony. Đối với người Việt Nam thì câu slogan “Nét như Sony” thay thế cho câu slogan trong quảng cáo của họ “It’s a Sony” để chỉ đến giai đoạn thống trị của Trinitron vào thời điểm này. Trinitron chỉ mất dần vị thế khi công nghệ LCD của Sharp bắt đầu dần phổ biến từ những năm cuối thập niên 90 trở về sau này. Sony cũng hiểu rõ cần thay thế Trinitron để có thể đối chọi lại với ông vua LCD Sharp đang dần lấy thị phần của họ. Họ phát triển ra màn hình phẳng mang tên Wega, vẫn dựa trên công nghệ Trinitron, nhưng kích cỡ thì vẫn quá cồng kềnh so với LCD của Sharp và 1 công nghệ mới là Plasma do Pioneer dẫn đầu phát triển. Wega đã trở thành kẻ bại trận cho dù Sony đã chuyển Wega sang LCD đầu tay của họ năm 2002. Năm 2005, Sony thay công nghệ mới của họ trên LCD là Bravia, họ cũng cho ra đời chiếc LCD Bravia KDL46-X1000 đầu tiên của dòng Bravia. Đây cũng là cái tên gắn liền với tivi Sony cho đến hiện tại. Bạn sẽ bất ngờ nếu biết rằng thời điểm này tuy Sony chuyển sang LCD muộn hơn các hãng khác, nhưng họ lại phát minh ra được một số công nghệ mà phải hai, ba năm sau các hãng khác mới áp dụng vào LCD của họ. 7 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sau khi tham gia thị trường LCD, Sony muốn tìm một công nghệ mới nhằm tránh đụng độ với Sharp tại lĩnh vực này, họ chuyển sang nghiên cứu Oled song song với việc vẫn chú tâm vào LCD. Năm 2007 chúng ta lại được Sony giới thiệu chiếc tivi oled thương mại đầu tiên trên thế giới mang mã XEL-1 lớn 11 inch, dày 3mm. Tấm nền và công nghệ hoàn toàn do một mình Sony độc lập chế tạo ra. Thế là cái giá của nó cũng trên trời như bao sản phẩm trước đó do chính họ tự làm ra từ A tới Z, $2000 cho một tivi màn hình 11 inch. Khi nhìn tận mắt XEL-1 tại showroom của Sony, tôi chỉ có thể dùng hai chữ “đáng tiếc” khi nói về nó. Đây được xem là sản phẩm nữa vời của Sony như chính cái tivi transistor đầu tiên của họ. Đối với tôi, chưa từng thấy qua màn hình nào rõ, đẹp, sắc nét như vậy (sau này cái 8K của Sharp nhìn sắc xảo hơn), nhưng với chỉ 11 inch, Sony tính làm cho ai xem? Những con khỉ trong sở thú chăng? Giá bán cũng không phải nguyên nhân chính, bởi họ có thể biến oled thành loại tivi cao cấp bên cạnh Bravia bình dân. Chính tỷ lệ 11 inch đã giết chết XEL-1. Tại thời điểm cuối năm 2007, nếu Sony bán ra tivi oled 26 inch hay 32 inch với giá dao động từ $3000-3500 thì có lẽ ngày nay Sony đã tạo ra một thị trường riêng cho dòng oled mà họ là người đứng đầu. Ai cũng biết sau gần 5 năm, LG và Samsung mới chính thức bán ra tivi oled phiên bảng tương đối lớn là 40 inch trong năm nay, mở đầu cho dòng tivi oled trên thế giới. Còn Sony, họ đã bỏ xó thành quả công nghệ do mình tạo ra cho người khác hưởng. Home audio Đừng cho rằng Sony không mạnh về công nghệ âm thanh gia đình so với các hãng khác là một sai lầm lớn. Bởi sản phẩm thành công đầu tay của họ là tapecorder và tape recorder. Năm 1961, họ bán ra máy ghi âm tape recorder có ampli hoàn toàn sử dụng transistor đầu tiên tại Nhật. Năm 1965, Sony cho ra đời TA-1120, máy stereo integrated amplifier hoàn toàn bằng silicon transistor đầu tiên trên thế giới, mở ra một chương mới cho ngành âm nhạc và thu âm của thế giới. Năm 1973, chiếc máy cassette TC-2850SD đầu tiên của Sony ra đời, đây cũng là lúc họ tạo ra một hiện tượng nghe băng cassette tại nhà. Thập niên 80, 90 là thời điểm tại Sài Gòn đang có cơn sốt về thể loại nghe nhạc bằng băng cassette này. Các cửa hàng điện tử ở đường Huỳnh Thúc Kháng khi đó lâu lâu nhập về một dàn 8 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony mini hifi của các nhãn hiệu như Sony, JVC, Kenwood thì dân tình mê âm nhạc lại hằng ngày lui tới nghe ké. Chắc ai cũng biết Sony chính là hãng tạo ra loại dĩa CD (compact disc) được sử dụng cho đến ngày nay (Philips chỉ là hãng giữa chừng nhảy vào hợp tác với Sony). Họ cũng là hãng bán ra đầu Compact Disc Player CDP-101 đầu tiên trên thế giới vào năm 1982. Sony đã mở ra kỷ nguyên digital audio sử dụng CD 12cm cho nền âm nhạc nhân loại cho đến tận ngày nay. Chưa dừng lại với âm thanh do CD tạo ra, Sony lại cho ra đời chuẩn mới cao cấp hơn là Super Audio CD, họ bán ra đầu SACD mã số SCD-1 đầu tiên trên thế giới năm 1999. Ngày nay chuẩn âm thanh này chỉ dành cho giới thượng lưu và chỉ những loại nhạc thính phòng, opera, classic mới bán ra loại SACD này. Chuẩn SACD tuy không quá phổ biến nhưng vẫn có chỗ đứng nhất định khi hầu hết các hãng sản xuất âm thanh hàng đầu thế giới đều hỗ trợ chuẩn này. Personal audio Năm 1979, chiếc cassette cầm tay nhỏ gọn được Sony đặt tên là Walkman đầu tiên trên thế giới đánh dấu thời kỳ vàng son của họ trong trào lưu do chính họ tạo ra. Thực chất, Walkman đầu tiên mà Masaru Ibuka muốn bán ra là máy TC-D5, sản xuất năm 1978. TC-D5 có chất lượng âm thanh cực hay, gần như không khác mấy so với một máy cassette thực thụ. Tuy nhiên, kích thước cùng trọng lượng lại là vấn đề với TC-D5. Ibuka đã nhiều lần thử nghiệm sử dụng nó trong các chuyến bay công tác của mình. Tuy âm thanh không cần bàn cãi, nhưng quá khó để mang bên người vì quá nặng. Ngoài ra, cái giá bán ra ¥99,800 (khoảng $570 thời đó) khiến ai cũng phải lắc đầu. Vậy là dự án Walkman TC-D5 bị bỏ rơi. Tháng 2 năm 1979, Morita khởi động lại dự án Walkman với ekip tạo ra TC-D5 trước đó. Họ đã lược bỏ bớt các tính năng, cắt xén kích thước nhỏ hơn phân nữa so với TC-D5, cùng với chi phí sản xuất giảm xuống thấp dưới ¥40,000. Bốn tháng sau, ngày 21 tháng 6 năm 1979, chiếc Walkman hoàn thiện đầu tiên với số mã TPS-L2 được bán ra đầu tiên tại Nhật với giá ¥33,000. Cơn sốt Walkman chính thức bắt đầu sau đó cho tới tận cuối thế kỷ hai mươi. Từ Mỹ tới châu Âu đều có hãng dựa vào Walkman để làm ra sản phẩm đối chọi lại Sony, nhưng mọi cái tên đều bị đánh bật bởi Walkman. 9 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Bốn năm sau tức năm 1983, với khẩu hiệu “Hãy tạo ra máy cassette cầm tay nhỏ gọn như chính cái hộp băng cassette“, Sony đã giới thiệu máy WM-20 đầu tiên trên thế giới với kích cỡ gần như bằng đúng với cái hộp băng cassette. Ngay lập tức hầu như mọi hãng điện tử lớn nhỏ trên thế giới đều dựa vào mẫu mã này của Sony mà tự sản xuất cho sản phẩm riêng mình (Sony đã quá dễ dãi trong việc sao chép này, đây cũng là một trong số các nguyên do thất bại trong kinh doanh của các hãng Nhật sẽ được đề cập trong phần cuối). Hai năm sau khi chiếc Compact Disc Player ra đời, Sony lại khiến mọi người bỡ ngỡ khi họ bán ra CD portable (CD Walkman) đầu tiên trên thế giới D50 nhỏ trong tầm tay, kích cỡ vừa đúng với bốn vỏ CD nhập lại. Lần này cái tên Discman được Sony đặt ra cho dòng sản phẩm này. Năm 1999, để kỷ niệm 15 năm ra đời của CD Walkman, Sony thiết kế lại mẫu mã CD Walkman D-E01 theo dạng hình tròn, sử dụng công nghệ chống sốc G-Protection nổi tiếng của họ cùng độ mỏng hơn phân nữa khi họ chuyển sang dùng Ni-MH battery dẹt. Và cũng giống với Walkman, các hãng khác cũng lần lượt ra các CD portable sau này với thiết kế không thể khác hơn mẫu D-E01. Tạo ra trào lưu mới dường như là “sở thích” của Sony. Năm 1992, Sony lại bắt người dùng phải thán phục trước sức sáng tạo của họ khi cho ra lò máy MD Walkman đầu tiên trên thế giới. Nếu nói về công nghệ cùng chất lượng âm thanh thì Walkman và CD Walkman thua xa MD Walkman. Chuẩn âm thanh ghi trong MD-disc gần như tuyệt đối so với CD gốc, còn đầu đọc MD lại có những công nghệ âm thanh mà trên Walkman hay trên CD Walkman không thể tạo ra. Ngay lúc đầu thì đây là sản phẩm bán rất chạy, nhưng sau đó người dùng nhận ra sự bất tiện của nó, chính là việc MD-disc chỉ sử dụng cho đầu đọc chuyên môn, không thể dùng như CD hay Cassette có thể dùng rộng rãi trên mọi thiết bị. Điều gây khó hiểu là trên các khay chứa CD-disc của mọi đầu đọc đều hỗ trợ chuẩn 80 mm của Sony trước đó, nhưng MD-disc lại là 64 mm và phải được bỏ vào hộp riêng, khiến chuẩn này hoàn toàn không có chỗ đứng trên thị trường. Tuy nhiên, MD vẫn được ưa chuộng tại Nhật cho tới tận năm 2004 khi chiếc Hi-MD ra đời với kỹ thuật âm thanh thuộc loại tốt nhất của Sony cho dòng Walkman, thì người ta nhận ra rằng thời đại MD bắt đầu kết thúc khi những chiếc iPod classic nhỏ gọn hơn, chứa nhiều bản nhạc hơn bắt đầu được đón nhận tại thị trường này. Sony chính thức ngưng sản 10 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony xuất MD Walkman vào năm 2010 sau khi mẫu Hi-MD cuối cùng của họ được bán ra năm 2006. Video Camera Chiếc máy video camcorder (hay còn gọi là camera VCR) chỉ thật sự xuất hiện trên thế giới khi cuộc chiến giữa Betamax của Sony và VHS của JVC đến hồi cao trào. Nhằm mục đích đánh phủ đầu đối thủ, năm 1983, Sony bán ra máy video camcorder đầu tiên trên thế giới mã số BMC-100, sử dụng băng Beta cassette của họ. Tuy nhiên, do nhận thấy tương lai tăm tối của Betamax bởi liên minh VHS đã quá lớn mạnh, Sony đã chuyển hướng phát minh ra video tape 8 mm vào năm 1985. Sony liền nhanh chóng sản xuất ra video camcorder CCD-V8 sử dụng tape 8 mm đầu tiên trên thế giới trong năm 1985. Năm 1989, dòng sản phẩm video camera 8 mm được đặt tên thành “Handycam” với máy CCD-TR55. Cái tên Handycam đã gắn liền với mọi máy video camera sau này của Sony. Tháng 9 năm 2004, máy video camera kỹ thuật số chuẩn HD 1080i đầu tiên trên thế giới được Sony bán ra, mã số là HDR-FX1. Các năm sau này lần lượt các máy Handycam với kỹ thuật tân tiến hơn lần lượt ra đời, giúp Sony ngang hàng với Canon trong thị trường video camcorder này. Từ cái máy radio TR-63 lần đầu bán ra tại Mỹ, đến khi Sony thành lập chi nhánh đầu tiên của họ bên ngoài Nhật Bản tại New York năm 1960, danh tiếng của Sony lúc này đã khá nổi. Do đó qui mô mở rộng sang lĩnh vực khác của Sony đã được Akio Morita nghĩ tới. Nhưng mãi tới cuối thập niên 60 này, cơ hội cho Sony mới đến. Nhờ sự thành công của Sony khi phát minh ra các loại tapecorder, mà thị trường thu âm của thế giới hoàn toàn thay đổi theo chiều hướng phát triển vũ bão. Các hãng thu âm của Mỹ và châu Âu lúc này hoạt động rất tích cực để kiếm các đối tác mới tại châu Á. Tuy nhiên, họ lại gặp trở ngại lớn tại Nhật, nơi xuất phát của các loại tapecorder mà những hãng thu âm này đang dùng. Điển hình là CBS Records, hãng chiếm hơn 20% thị phần thu âm toàn cầu năm 1967. CBS đã cử Harvey Schein qua Nhật đàm phán với các hãng thu âm tại 11 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony nước này về việc liên doanh với họ, nhưng không ai gật đầu với CBS. Sau vài tháng không hề có kết quả, Schein chợt nghĩ tới Sony, nơi phụ trách bán cho CBS các loại tapecorder và máy recorder chuyên dụng cho phòng thâu. Schein lập tức tới trụ sở Sony tại Tokyo gặp Akio Morita nhằm xin lời khuyên trong việc kinh doanh tại Nhật. Nhưng sau khi nghe Schein trình bày vấn đề đang gặp phải, Morita chỉ nói gọn một câu: “Hợp tác liên doanh với Sony, thấy sao?” Tháng 3 năm 1968, công ty liên doanh CBS/Sony Records Inc. được thành lập trong sự ngỡ ngàng của các phòng thu âm tại Nhật bởi đây là công ty Nhật đầu tiên liên doanh với một công ty nước ngoài. Vậy là Sony chính thức bước vào lĩnh vực mới đối với họ: thị trường giải trí. Một công ty nổi tiếng thế giới về các phát minh recorder liên doanh với phòng thu nổi tiếng nhất nhì tại Mỹ thì không lý nào thất bại được. Việc làm ăn của CBS/Sony Records Inc. khá suông sẻ. Đến năm 1983, liên doanh này đổi tên thành CBS/Sony Group Inc., đây là thời điểm một năm sau khi Sony phát minh ra CD-disc. Nhờ có liên doanh CBS-Sony, CD-disc vừa ra đời liền có môi trường phát triển không thể tốt hơn trong việc đánh bại LPdisc. Cũng nhờ CD-disc mà CBS/Sony Group đã thành công vang dội, khi năm đầu tiên họ chỉ thu về ¥700 triệu, nhưng sau 20 năm con số này lên tới ¥110 tỷ. Sự thành công của CBS/Sony Group đã khiến Morita chú ý hơn đến sản xuất phần mềm. Morita muốn sau mười năm tới Sony sẽ có được thành công trong sản xuất phần cứng cùng song song với phần mềm. Tháng 1 năm 1988, Sony chính thức mua lại phòng thu CBS Records Inc.. Không dừng tại đây, Sony tiếp tục mua lại xưởng phim khổng lồ của Mỹ là Columbia Pictures Entertainment, Inc. vào tháng 11 năm 1989. Thương vụ mua xưởng phim này khiến Sony phải bỏ ra tới $3.4 tỷ, một con số khổng lồ mà không công ty Nhật nào dám bỏ ra. Vụ mua lại hai công ty khổng lồ trong ngành giải trí của Mỹ khiến dư luận xôn xao rất lớn ở cả Nhật lẫn Mỹ. Sau đó, hai cái tên mới toanh trong ngành công nghiệp giải trí của thế giới được hình thành: Sony Music Entertainment Inc.(SME) và Sony Pictures Entertainment Inc. (SPE). Năm 2004, SME lại liên doanh với một phòng thu âm hàng đầu khác là Bertelsmann Music Group, một cái tên mới xuất hiện là Sony BMG Music Entertainment. Sau bốn năm liên doanh, Sony lại bỏ tiền ra mua lại toàn bộ cổ phần BMG, cái tên Sony BMG Music Entertainment lại trở về thành Sony Music Entertainment (SME) kể từ năm 2008. Hiện nay SME và SPE là hai 12 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony tên tuổi lẫy lừng trong làng giải trí của thế giới. SME là hãng thu âm lớn thứ hai thế giới, đứng sau Universal Music Group. Còn SPE là hãng phim lớn thứ ba thế giới, đứng sau Paramount Pictures và Warner Bros. Pictures. Akio Morita muốn rằng các phần cứng AV do họ sản xuất hay phát minh ra phải có được phần mềm thích ứng đi kèm ngay, do đó Sony Music Entertainment Inc. và Sony Pictures Entertainment Inc. là hai công ty con không thể thiếu đối với họ khi thời đại phần mềm bắt đầu được mọi người quan tâm tới. Giữa thập niên 80 trên thế giới xuất hiện một phong trào khá thịnh hành, máy nghe nhạc Walkman của Sony đi kèm với máy chơi game cầm tay Game Boy của Nintendo. Thời điểm này ngành game của thế giới chỉ sử dụng các loại băng chuyên biệt cho các máy khác nhau của Nintendo hay Sega. Sony đã để mắt tới thị trường video game khi họ muốn CD-disc của mình vươn xa hơn. Vậy là Sony đề nghị với Nintendo lập một công ty liên doanh trong dự án Super Famicom của Nintendo. Sản xuất CD-rom chuyên biệt cho Super Famicom sẽ do Sony phụ trách. Dự án được thành lập và hai bên sẽ tuyên bố trong kỳ Consumer Electronics Show năm 1989. Tuy nhiên, trước ngày tuyên bố, Nintendo lại từ bỏ dự án do lo ngại khi sản phẩm thành công bán ra, họ sẽ nối gót CBS Records hay Columbia Pictures bị Sony mua lại. Vì vậy Nintendo chuyển đối tác là Philips với loại dĩa CD-i của hãng này. Vậy là Sony đã thất bại trong việc gia nhập thị trường game. Nhưng không lâu sau thất bại đó, cơ hội lại đến với họ. Đầu thập niên 90 khi kỹ thuật digital bắt đầu dần nở rộ trong lĩnh vực nghe nhìn, sự thành công của CDdisc cùng VideoCD (VCD) đã giúp Sony vững mạnh trong thời đại multimedia này. Tháng 11 năm 1993, hai công ty con của Sony là SMEJ(SME trụ sở tại Nhật) và SPE thành lập ra một công ty mới chuyên phụ trách về mọi việc liên quan tới lĩnh vực video game mà trước đó họ muốn làm, công ty này lấy tên là Sony Computer Entertainments Inc. (SCEJ) trụ sở tại Tokyo. Công ty mới mẻ này cũng chỉ cần đúng một năm là đã thành công trong việc chế tạo ra CD-rom 32-bit dành cho console mà họ sắp bán ra. Ngày 3 tháng 12 năm 1994, Sony bán ra máy chơi game console đầu tiên của họ tại Nhật với cái tên “PlayStation“. Cả ngành công nghiệp game lúc đó cho rằng PlayStation sẽ lại là 13 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony một bong bóng xì hơi của Sony, khi thị phần game trên thế giới do Nintendo cùng Sega chia nhau nắm giữ. “Đừng cười vội, mọi người sẽ biết kết quả ngay thôi“, cựu chủ tịch của SMEJ và là giám đốc của SCE khi đó Toshio Ozawa đã mạnh dạng tuyên bố. Sự thật đúng như Ozawa nói! 100,000 máy xuất xưởng trong ngày đầu tiên đều bán sạch. Sáu tháng sau con số này là 1 triệu máy, chỉ tại thị trường Nhật. Mùa thu năm 1995, PlayStation bay qua Mỹ và châu Âu, Sony chỉ mất hai ngày là bán được 100,000 máy tại Mỹ. Kết thúc năm 1995 con số này lên thành 800,000 máy. Đúng hai năm sau kể từ ngày ra mắt, PlayStation đã tăng lên thành 10 triệu máy chỉ tại Mỹ, Sony mất thêm chín tháng cho 10 triệu máy tiếp theo, và họ đạt được con số 30 triệu máy chỉ sáu tháng sau đó. Lúc này thì cả Nintendo và Sega đều ngậm bồ hòn không biết nói gì về sự thành công của PlayStation. PlayStation sau gần hai năm bán ra đã cướp đi hơn 48% thị phần tại Mỹ của Nintendo(40%) và Sega(12%). Đến năm 1998, PlayStation đã “giúp” xóa sổ thị phần game console của Sega, khi Sega tuyên bố ngưng sản xuất dòng máy Saturn của họ. Sự thành công của PlayStation gắn liền với tên tuổi hai hãng phần mềm về game là Square-Enix với dòng Jap RPG huyền thoại Final Fantasy, và Konami với dòng Metal Gear Solid không có đối thủ vào thời đó. Không gì vĩnh cữu trên đời, con người cũng sẽ chết, động thực vật cũng có giới hạn của nó. PlayStation cũng phải theo quy luật này. Ngày 26 tháng 3 năm 2006, PlayStation chính thức kết thúc vòng đời của mình khi mà đứa em của nó là PlayStation 2 ra đời năm 2000 đã giành lấy vinh quang của người anh. Tuy nhiên, PlayStation vẫn tự hào khi đây là sản phẩm điện tử thứ hai duy nhất trên thế giới sau tivi Trinitron của Sony đạt mốc 100 triệu máy trên toàn cầu tại thời điểm đó. Sau khi chuẩn DVD ra đời năm 1995, chuẩn DVD dành cho game console phải mất gần năm năm mới được sản xuất ra khi thời đại 3D bắt đầu phát triển. Sự thành công trong việc áp dụng CD-disc vào PlayStation đã khiến Sony áp dụng tiếp chuẩn DVD của họ vào thế hệ game console tiếp theo. Ngày 4 tháng 3 năm 2000, PlayStation 2 chính thức bán ra tại Nhật và hầu như PlayStation 2 (PS2) chỉ có một đối thủ duy nhất chính là người anh PlayStation của nó. Sự phát triển khủng bố của PS2 khiến Nintendo gần như không còn được ai nhớ tới trước khi máy DS và Wii của họ ra đời sau này. PS2 chỉ mất bốn năm hai tháng là bán được 100 triệu 14 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony máy trên thế giới vào tháng 5 năm 2004. Con số này tăng lên thành 140 triệu máy vào tháng 9 năm 2009, giúp PS2 trở thành máy game console bán chạy nhất mọi thời đại cho đến hiện tại. Cũng như CD và DVD, khi chuẩn Bluray của Sony bắt đầu được biết tới nhiều hơn thì cũng là lúc máy game console mới của họ sẽ ra đời, lần này là PlayStation 3 (PS3), bán tại Nhật ngày 11 tháng 11 năm 2006. Tuy nhiên, PS3 không có được khởi đầu ấn tượng như PlayStation hay PS2 bởi giá bán ban đầu quá cao. Cũng bởi do Xbox 360 của Microsoft ra đời đúng một năm trước đó đã chiếm một thị phần lớn của PS2. Ngoài ra đối thủ tưởng chừng như đã ngủ say là Nintendo lại bán ra game console Wii của họ trước tiên tại Mỹ vào tháng 11 năm 2006, một tháng trước khi PS3 đổ bộ vào thị trường này, với giá chỉ $250. Mỗi máy PS3 20GB ($500) bán ra Sony phải chịu lỗ hơn $300 và bản 60GB ($600) là $240, cũng bởi mọi công nghệ trong đó quá mới và giá thành linh kiện trên trời tại thời điểm đó. Hiện tại chưa thể nói PS3 là một thất bại của Sony, bởi số lượng máy bán ra chỉ thua sát nút Xbox 360 khoảng 2 triệu máy tính tới tháng 1 năm nay (PS3 ra sau Xbox 360 đúng một năm), nhưng có lẽ PS3 không thể theo kịp Wii (95 triệu máy) do đã để đối thủ đi trước gần hai năm (cuộc chiến của PS3 và Wii chỉ chính thức khi Sony bán PS3 Slim và giảm giá xuống còn khoảng $250-350). Sẽ thiếu sót nếu không nói tới dòng PlayStation Portable (PSP). Ra đời vào tháng 12 năm 2004, gần như cùng thời điểm với Nintendo DS. Tuy vượt trội đối thủ về phần cứng, nhưng phần mềm của PSP lúc ban đầu lại thua xa DS về số lượng cùng cách giải trí. Chúng ta thấy được sự yếu kém của Sony trong việc kinh doanh rõ ràng nhất khi nhìn vào thời điểm này cho tới hiện tại (sẽ nói rõ trong phần cuối). Số lượng máy bán ra của PSP chỉ bằng đúng một nữa số máy DS đang lưu hành trên thế giới. Rõ ràng Sony thua hoàn toàn Nintendo trong thời điểm hiện tại. Không biết máy console portable PSVita ra đời năm ngoái có giúp Sony lấy lại vị thế của kẻ dẫn đầu hay không? Hay đây sẽ là sự chấm dứt của dòng game console portable khi iOS của Apple đang hoành hành bá đạo trên thế giới? Các lĩnh vực khác cùng các sản phẩm High-end audio 15 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Có thể nói ở Sony rất đặc biệt, họ tham gia vào sản phẩm điện tử nào thì gần như chắc chắn họ sẽ thành công, trừ lần tham gia sản xuất robot (đây cũng chưa hẳn là thất bại của Sony khi thời gian đầu Aibo là sản phẩm bán rất chạy, hầu như chỉ có thể đặt trước hoặc có người quen trong Sony mới có thể mua được). Lĩnh vực máy ảnh digital, dòng máy tính Vaio nổi tiếng, thiết bị AV cao cấp, mobile (hiện tại vẫn chưa gọi là thất bại của Sony) đều có những sản phẩm giúp Sony nhanh chóng chen chân vào có chỗ đứng tại lĩnh vực đó. Sony tham gia vào lĩnh vực camera vào năm 1981, nhưng chỉ là sản phẩm mẫu tìm hiểu thị trường của họ, dưới tên Mavica. Sony chỉ thật sự bước chân vào làng camera thế giới là vào năm 1996, khi họ bán ra máy Cyber-Shot DSC-F1 đầu tiên của mình. Đến năm 2006, Sony mới chân ướt chân ráo sản xuất ra máy DSLR đầu tiên là DSLR-A100. Tuy chỉ là anh lính mới so với các tên tuổi lẫy lừng khác như Canon, Nikon, Pentax, Olympus, nhưng họ lại thành công không ngờ. Hiện nay thị phần digital camera (gồm cả compact và DSLR) của Sony đứng thứ hai thế giới, chỉ sau Canon; còn dòng DSLR thì họ đứng thứ ba, ngay sau Canon và Nikon. Với lĩnh vực computer, họ cũng tạo dấu ấn khi là hãng đầu tiên phát minh ra chuẩn dĩa 3.5 floppy cho PC, chuẩn này nhanh chóng đánh bại chuẩn 5.5 inch do IBM chế tạo ra, 3.5 floppy được sử dụng cho đến khi chính Sony thay thế bằng CD-rom do họ phát minh ra. Dòng máy tính Vaio (type Z) được xếp ngang hàng với Macbook pro của Apple về kiểu dáng thời trang nhưng hơn hẳn về cấu hình cùng giá cả. Trong thế giới High-end về công nghệ điện tử, Sony cũng không muốn bỏ qua khi họ bán ra dòng sản phẩm Qualia với các chất liệu hoàn toàn được làm bằng tay cùng các công nghệ chưa xuất hiện trên thị trường (mỗi sản phẩm của Qualia chế tạo thành công thì Sony cũng muối mặt với trên 85% tỷ lệ thất bại, bí mật này được một kỹ sư phụ trách sản xuất giấu tên tiết lộ ra ngoài), được xem là những món nghệ thuật do Sony tạo ra cho các fan của họ. Điển hình là công nghệ LED trên LCD Qualia 005 46 inch bán ra năm 2004. Công nghệ LED này phải tới bốn năm sau đó, các hãng sản xuất tivi trên thế giới mới áp dụng vào LCD của họ. Ngoài ra, đây cũng là LCD đầu tiên trên thế giới có chuẩn màn hình Full HD (1980×1080), mãi tới năm 2007 Sharp mới bán ra tivi có chuẩn Full HD này, và đến năm 2008 Full HD mới bắt đầu có mặt trên mọi hãng sản xuất tivi LCD. Tuy nhiên, có người 16 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony sẽ thắc mắc rằng cùng năm đó, Samsung cũng bán ra một LCD 46 inch tương tự nhưng không có LED, và Samsung tự tuyên bố hãng bán ra tivi LCD Full HD đầu tiên trên thế giới. Không ai biết chắc ai là hãng làm ra đầu tiên, bởi Qualia 005 được giới thiệu vào tháng 8 và bán ra tháng 11 năm 2004, còn Samsung giới thiệu vào tháng 5 và thông báo sẽ bán ra cuối tháng 8, nhưng đến tháng 10 Samsung mới chính thức bán ra. Các quan chức của Sony tại Nhật đã bất ngờ bởi họ cho biết công nghệ Full HD trên LCD này chỉ duy nhất Sony nghiên cứu thành công vào đầu năm 2004. Và người trong ngành cho rằng liên doanh S-LCD thành lập tháng 4 năm đó được xem như là cơ hội cho Samsung tiếp cận trực tiếp với công nghệ màn hình LCD của Nhật và đây là mối họa tìm ẩn chết người của Sony. Sony chỉ được an ủi khi Samsung phải ngừng sản xuất dòng tivi này do vấn đề lỗi phần cứng xảy ra liên tục sau vài tháng sử dụng. Đối với ai đã sở hữu qua một sản phẩm của Qualia luôn cho rằng đây không phải thất bại của Sony, ít nhất về công nghệ. Bởi tất cả sản phẩm này đều được giới chuyên môn tại Nhật và Mỹ cho điểm 10 nếu xét về chất lượng ở mọi sản phẩm. Chẳng qua do họ tạo ra các công nghệ quá mới so với mặt bằng chung nên không ai hưởng ứng. Ngoài ra do quá tốn kém để chế tạo, giá bán đối với người dùng bình thường quá mắc nhưng đối với Sony lại lỗ nặng, nên chỉ có hai nơi là Nhật (2003-2005) và Mỹ (2004-2006) trong vòng vỏn vẹn hai năm bán ra là ngừng sản xuất. Sony cũng có những mẫu sản phẩm High-end cùng phân khúc với các tên tuổi âm thanh lừng danh của Mỹ hay châu Âu. Chẳng hạn như: Stereo Digital Ampli TA-DR1a có giá ￥1,260,000; đầu đọc SCD và CD SCD-DR1 có giá ￥1,260,000; cặp loa SS-R1 có giá ￥ 892,000 (giá 1 loa); loa Sountina NSA-PF1 có giá ￥1,050,000 cho 1 cái. Sony đối với người Nhật là một di sản tinh thần không thể thay thế. Không người Nhật am hiểu công nghiệp điện tử nào nói “không” với bạn khi cho rằng Sony chính là công ty lèo lái cho cả nền công nghiệp điện tử Nhật Bản vươn ra khắp thế giới với những sản phẩm nổi tiếng là chất lượng, cao cấp. Có thể dễ dàng nhận ra điều này trong các dòng sản phẩm thất bại trong kinh doanh của họ, đó đều là các công nghệ quá mới, đều trước thế giới. Hiện tại có thể Sony đang lạc lối 17 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony trong kinh doanh, nhưng đối với Sony của Ibuka và Morita: “Đây không phải là công ty được tạo ra nhằm mục đích duy nhất là kinh doanh, Sony được tạo ra nhằm giúp Nhật Bản tái thiết đất nước, giúp thế giới biết tới tại châu Á có một đất nước mà có thể tạo ra các sản phẩm xuất sắc nhất, tiên tiến nhất dành cho mọi người“. CHƯƠNG II: LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA SONY 2.1. Viễn cảnh và sứ mệnh khi thành lập The founders’ doctrine of Sony: "Do what has never been done before" and "Always stay one step ahead". Phương châm của người sáng lập Sony là "Hãy làm những gì chưa bao giờ được thực hiện trước" và "Luôn luôn đi trước một bước". Five core principles of Sony, for perfection and outstanding creativity to provide enduring value through design: 18 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Năm nguyên tắc cốt lõi của Sony cho sự hoàn hảo và sáng tạo xuất sắc để cung cấp giá trị lâu dài thông qua thiết kế:  Curiosity: Sự tò mò Our curiosity stems from a context of fun and excitement. Sony thrives on a culture of freedom and open-mindedness, and it is in this spirit of adventure that Sony provide a sense of wonder across the global. Sự tò mò của chúng tôi bắt nguồn từ một bối cảnh của niềm vui và hứng thú. Sony phát triển mạnh về một nền văn hóa của tự do và cởi mở , và nó thể hiện ở tinh thần thích mạo hiểm mà Sony tạo một cảm giác kỳ diệu cho khách hàng thông qua các sản phẩm trên toàn cầu.  Empathy: Đồng cảm For Sony, design is more than just superficial look and feel. It must also be in harmony with both the human intellect and instinct. Reaching beyond the realms of functionality and aesthetics, design must provide both an intuitive and enriching experience Đối với Sony , thiết kế hơn nhau ở cái nhìn hiện bề ngoài và cảm nhận . Nó cũng phải hòa hợp với cả trí tuệ con người và bản năng. Vươn xa cõi chức năng và thẩm mỹ , thiết kế sản phẩm phải cung cấp cả một kinh nghiệm trực quan và phong phú  Integrity: Hoàn hảo Through a relentless process of considered refinement, Sony determine the distinct essence. Expressed in its clearest and most beautiful form, this essence symbolizes what Sony strive to achieve in all our design. Thông qua một quá trình không ngừng của sự nghiên cứu, tìm tòi, Sony đã tìm được bản chất riêng biệt . Thể hiện trong hình thức rõ ràng và đẹp nhất của nó, bản chất này tượng trưng cho những gì chúng tôi cố gắng để đạt được trong tất cả các thiết kế của chúng tôi . 19 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony  Ambition: Tham vọng In our quest for perfection, Sony strive to be outstanding with designs of unequivocal originality. A dynamic cultural mix of unique personalities and approaches sparks life into products and best expresses Sony’s inventiveness. Trong việc tìm kiếm của sự hoàn hảo, Sony cố gắng để được nổi bật với những thiết kế độc đáo rõ ràng . Một sự pha trộn văn hóa năng động của cá tính độc đáo và cách tiếp cận cuộc sống tia lửa vào các sản phẩm tốt nhất và thể hiện sáng tạo của Sony .  Vision: Tầm nhìn Sony have always been on the cutting edge, never being held back by fear of failure. By taking such an approach to design we give form to innovative concepts and bring them to fruition; creating new standards, that turn ideas into global benchmarks Sony luôn luôn được đặt niềm tin hướng về phía trước , không bao giờ được đầu hàng bởi nỗi sợ thất bại. Vì vậy, Sony đã thiết kế những sản phẩm dưới hình thức các khái niệm sáng tạo và mang lại cho họ những thành công; tạo ra các tiêu chuẩn mới, mà biến ý tưởng thành tiêu chuẩn toàn cầu. Philosophy and Policy for Product Quality and Services: Triết lý và chính sách đối với chất lượng và dịch vụ sản phẩm Sony is wholeheartedly committed to improving product and service quality from the customer's viewpoint with the aim of maintaining and enhancing customers' satisfaction, reliability and trust. This reflects Sony's belief that our most important goal is to remain a highly trusted partner for our customers. Sony là hết lòng cam kết để cải thiện sản phẩm và chất lượng dịch vụ từ quan điểm của khách hàng với mục đích duy trì và nâng cao của khách hàng sự hài lòng, tin cậy và tin tưởng. Điều này phản ánh niềm tin của Sony rằng mục tiêu quan trọng nhất là sẽ tiếp tục là đối tác tin cậy cao cho khách hàng của Sony. 20 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Philosophy and Policy: Triết học và chính sách Since the start of its operations, Sony has given top priority to providing customer-oriented, high-quality products and services as an operating foundation. This philosophy is set forth in the Founding Prospectus drafted in 1946 by Sony's co-founder, Masaru Ibuka. Kể từ khi bắt đầu hoạt động của mình, Sony đã được ưu tiên hàng đầu để cung cấp định hướng khách hàng , sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao như là một nền tảng để điều hành. Triết lý này được nêu trong Bản báo cáo thành lập công ty soạn thảo vào năm 1946 bởi người đồng sáng lập của Sony, Masaru Ibuka . To reflect changes in its operating environment, in April 2012 Sony revamped the Sony Pledge of Quality, which lays out its basic policy on product and customer service quality in the Electronics business. This move was aimed at reinforcing awareness of Sony's commitment to ensuring that the quality of its products and customer services exceeds the expectations of its customers around the world. Để phản ánh những thay đổi trong môi trường hoạt động của nó, trong tháng 4 năm 2012 Sony đã đặt vấn đề chất lượng lên hàng đầu, cụ thể, đưa ra chính sách cơ bản của nó vào sản phẩm và dịch vụ khách hàng chất lượng trong kinh doanh điện tử . Động thái này là nhằm tăng cường nhận thức về các cam kết của Sony để đảm bảo rằng chất lượng của sản phẩm và dịch vụ khách hàng vượt quá sự mong đợi của khách hàng trên toàn thế giới. The Sony pledge of quality - one Sony for all customers: Các cam kết về chất lượng Sony - một Sony cho tất cả khách hàng Sony employees will always respect our's customers viewpoint in striving to deliver product quality and customers service that exceed their expectations. Nhân viên của Sony sẽ luôn tôn trọng quan điểm của khách hàng của chúng tôi phấn đấu để cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng vượt quá mong đợi của họ. 21 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony "A company that inspires and fulfills your curiosity." "Một công ty truyền cảm hứng và thỏa mãn sự tò mò của bạn ." Here at Sony we strive to make this vision reality as we aim to create astonishing products, content and services that delight our customers around the world, as we have done since our founding in 1946. We have not only created new lifestyles and experiences, but have changed the way people enjoy entertainment. Ở đây tại Sony chúng tôi cố gắng để làm cho hiện thực tầm nhìn này như chúng tôi nhằm mục đích tạo ra các sản phẩm đáng kinh ngạc , nội dung và dịch vụ làm hài lòng khách hàng của chúng tôi trên toàn thế giới , như chúng ta đã làm được kể từ khi thành lập vào năm 1946. Chúng tôi đã không chỉ tạo ra lối sống và những trải nghiệm mới và đã làm thay đổi cách giải trí của mọi người. Over the years Sony have expanded beyond our core electronics business to music, movies, games and network services, enabling us to deliver entertainment through a rich combination of technology and artistry, a combination that we believe only Sony can provide. Trong những năm qua, Sony đã mở rộng vượt ra ngoài kinh doanh điện tử cốt lõi của chúng tôi để âm nhạc, phim ảnh, trò chơi và các dịch vụ mạng , cho phép chúng tôi cung cấp giải trí thông qua một sự kết hợp phong phú của công nghệ và nghệ thuật , một sự kết hợp mà chúng tôi tin rằng chỉ có Sony có thể cung cấp . The pace of innovation across all of the businesses in which Sony compete has intensified. This creates challenges, as well as unlimited opportunities for Sony employees. Tốc độ đổi mới trên tất cả các doanh nghiệp để tạo cạnh tranh và khả năng sáng tạo. Điều này tạo ra những thách thức cũng như cơ hội không giới hạn cho nhân viên của Sony. Sony remains committed to seeking unique and talented individuals who share our passion for giving customers the very best in technology, design and entertainment. We can offer you broad exposure and diverse opportunities across geographies and lines of business. 22 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sony vẫn cam kết tìm kiếm các cá nhân độc đáo và tài năng, người chia sẻ niềm đam mê của chúng tôi đã cho khách hàng những gì tốt nhất trong công nghệ , thiết kế và giải trí. Chúng tôi có thể cung cấp cho bạn các thiết bị đa dạng trên toàn khu vực địa lý và ngành, nghề kinh doanh. “Now is the time for change” - "Bây giờ là thời gian cho sự thay đổi " We welcome your enthusiasm, creativity and imagination, and invite you to join us in changing and building our future together. Unleash your curiosity and make your ideas and inspirations a reality at Sony. Chúng tôi hoan nghênh sự nhiệt tình của bạn , sự sáng tạo và trí tưởng tượng , và mời bạn tham gia với chúng tôi trong việc thay đổi và xây dựng tương lai của chúng tôi với nhau. Giải phóng sự tò mò của bạn và làm cho ý tưởng của bạn và cảm hứng hiện thực tại Sony . 2.2. Sự thay đổi chiến lược trong các năm 1976: CEO: Akio Morita Chiến lược kinh doanh của ông là công ty hoạt động là chia thành nhiều tập đoàn nhỏ hoạt động thông qua việc lập kế hoạch và phát triển những sản phẩm được tung ra bởi những tập đoàn lớn. 1995: CEO: Norio Ohga Mr. OhgaOhga passionately advocated the creation of products that would be "attractive in the eyes of consumers", a philosophy that came to represent the principles of Sony's approach to design and engineering, and was key to the Company's worldwide success and growth. Ông OhgaOhga nhiệt tình ủng hộ việc tạo ra các sản phẩm "hấp dẫn trong con mắt của người tiêu dùng " , một triết lý đại diện cho các nguyên tắc tiếp cận của Sony trong thiết kế và kỹ thuật, và là chìa khóa để thành công trên toàn thế giới và sự phát triển của Công ty. 1999: CEO Nobuyuki Idei 23 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony "Throughout Sony on a global scale, we operate with a keen awareness that the future growth of the consumer electronics, computer and entertainment industries will be heavily influenced by the ability to transmit digital content in a secure environment," said Nobuyuki Idei, Chairman and Chief Executive Officer of Sony Corporation. "This acquisition will significantly accelerate the ability to ensure secure delivery of digital content. This in turn will enable the development of many exciting new services for consumers and businesses." "Để phát triển Sony trên quy mô toàn cầu, chúng tôi ý thức rằng sự tăng trưởng trong tương lai của các thiết bị điện tử tiêu dùng, ngành công nghiệp máy tính và giải trí sẽ bị ảnh hưởng nặng nề bởi khả năng truyền tải nội dung kỹ thuật số trong một môi trường an toàn", ông Nobuyuki Idei , chủ tịch và giám đốc điều hành của tập đoàn Sony. " Việc mua lại này sẽ đẩy nhanh đáng kể khả năng đảm bảo an toàn giao của nội dung số. Điều này sẽ cho phép phát triển nhiều dịch vụ mới thú vị cho người tiêu dùng và doanh nghiệp." As the broadband network era approaches, Sony will capitalize on its unique combination of hardware and content assets. Sony has already moved positively in this direction with AV/IT convergence, the "4 network gateway" strategy, the strengthening of semiconductor/device development and the creation of a network compatible content business model. "Building on these achievements", said Nobuyuki Idei, Chairman and CEO, "Sony will continue to focus on and consolidate its unique resources in brand recognition, electronics hardware expertise, entertainment business knowhow and venture business development both within and outside the company. In enhancing group corporate value, we will pursue "soft alliances" with outside companies that will complement our existing internal resources, and accelerate the pace of change. Để tiếp cận kỷ nguyên mạng băng thông rộng , Sony sẽ tận dụng sự kết hợp độc đáo của các phần cứng và nội dung tài sản . Sony đã chuyển hướng tích cực với AV/hội tụ CNTT, các chiến lược "4 cổng mạng" , việc tăng cường các chất bán dẫn / phát triển thiết bị và tạo ra một mạng lưới mô hình kinh doanh nội dung tương thích . "Xây dựng trên những thành tựu" , nói Nobuyuki Idei , Chủ tịch và Giám đốc điều hành , " Sony sẽ tiếp tục tập trung vào việc củng cố và tài nguyên 24 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony độc đáo của nó trong sự công nhận thương hiệu , chuyên môn phần cứng điện tử , bí quyết kinh doanh giải trí và phát triển doanh nghiệp liên doanh trong và ngoài công ty. Trong nâng cao giá trị của công ty nhóm, chúng tôi sẽ theo đuổi "liên minh mềm" với các công ty bên ngoài mà sẽ bổ sung nguồn lực nội bộ hiện tại của chúng tôi , và đẩy nhanh tốc độ thay đổi . 2005: CEO Howard stringer "As we move to transform Sony and integrate the very best in electronics, entertainment and technology into the homes of our customers, the importance of an all-encompassing and unified brand image is more important than ever," says Sir Howard Stringer, Sony CEO. "In addition to reigniting the innovative spirit of our employees and our products, make.believe will differentiate us from countless competitors and inspire consumers around the world to embrace all that is Sony." "Khi chúng tôi tiến tới việc cải cách Sony và tích hợp những gì tốt nhất trong ngành điện tử, giải trí và công nghệ vào nhà của khách hàng của chúng tôi , tầm quan trọng của một hình ảnh thương hiệu là quan trọng hơn bao giờ hết, "Sir Howard Stringer , CEO của Sony cho biết . "Ngoài ra để nhen lại ngọn lửa sáng tạo của nhân viên của chúng tôi và các sản phẩm của chúng tôi , make.believe sẽ phân biệt hàng ngàn đối thủ và truyền cảm hứng cho người tiêu dùng trên toàn thế giới biết đến Sony . " Of course, this is also a very fitting new tagline for Sony, since half of what's come out of the mouths of its executives over the past three years has, indeed, been "Make believe." Tất nhiên , đây cũng là một khẩu hiệu mới rất phù hợp cho Sony, được “Hãy tin tưởng”. 2012: CEO Kazuo Hirai On April 1, 2012, under the leadership of President and CEO Kazuo Hirai, Sony announced “One Sony”: an integrated new management approach designed to accelerate decision making across the entire Sony Group. The new approach marks the beginning of a transformation aimed at driving growth and creating new 25 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony value. This section provides an overview of the five key initiatives, Sony is undertaking to revitalize and foster growth in the electronics business Ngày 1 tháng 4 năm 2012, dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch và Giám đốc điều hành Kazuo Hirai, Sony công bố chiến lược mới: "Một Sony": một cách tiếp cận quản lý mới tích hợp được thiết kế để tăng tốc độ ra quyết định trên toàn bộ Sony Group. Các phương pháp tiếp cận mới, đánh dấu sự khởi đầu của một sự biến đổi nhằm thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra giá trị mới. Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quan những sáng kiến quan trọng trong năm, Sony đang tiến hành khôi phục và thúc đẩy tăng trưởng trong việc kinh doanh điện tử. 2.3. Kết luận về lịch sử chiến lược Với chiến lược của mình, Sony đặc biệt chú trọng đến việc vươn lên vị trí hàng đầu trong lĩnh vực liên quan. Năm 1988, Sony tiếp nhận công ty CBS Records Inc để thành lập nên Sony Music Entertainment và năm 1989 tiếp tục mua lại Columbia Pictures thành lập nên Sony Picture Entertainment. Sony PlayStation khai trương vào năm 1995 đưa tập đoàn Sony trở thành tập đoàn chiếm vị trí hàng đầu trong lĩnh vực trò chơi điện tử. THỊ TRƯỜNG Công nghệ đã mang lại một sự tăng trưởng đáng kể trong lĩnh vực điện tử ở thị trường Hoa Kỳ, tạo nên sự phát triển nhanh chóng của nhiều lĩnh vực khác trên thị trường thế giới. Sự thay đổi trong lĩnh vực công nghệ - chẳng hạn sự chuyển từ VCRs sang đầu đĩa DVD - đã nhận được sự hưởng ứng nồng nhiệt từ phía những người tiêu dùng có mức thu nhập cao ở Anh. Đặc biệt, dịch vụ bán hàng trả góp dễ dàng, nhanh chóng, cộng với lãi suất thấp trong những năm gần đây đã tạo điều kiện thuận lợi cho người dân mua sắm. Xu hướng người tiêu dùng hiện nay là họ sẵn sàng trả tiền cao hơn để chọn được sản phẩm chất lượng đúng vói nhu cầu của họ và ngày càng có nhiều người xem những máy TV, VCR, DVD, hệ thống âm thanh đời cũ là những thứ bỏ đi. Theo Euromonitor, doanh thu của hàng điện tử gia dụng còn được tăng nhanh bởi người tiêu dùng Hoa kỳ có xu hướng mua đến 2, 3 sản phẩm cho cùng một mặt hàng. 26 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Chẳng hạn, ngoài TV và VCR trong phòng khách, người ta còn thích mua thêm TV, VCR khác để trong phòng khách. Tương tự, điều này cũng xảy ra với máy nghe nhạc MP3, hệ thống âm thanh nổi tại nhà và hiện nay xu hướng này bắt đầu dịch chuyển về phía đầu DVD. Thị trường hàng điện tử gia dụng Hoa Kỳ bị thống trị bởi những nhà sản suất hàng đầu thế giới. Những công ty này có thể đáp ứng dược nhu cầu của khách hàng trong mọi phân khúc thị trường thông qua việc khai thác thế mạnh về công nghệ cũng như về thương hiệu và nổi bật nhất đó là những công ty của Nhật. Sony là một trong những công ty hàng đầu về sản xuất ngành điệntử tiêu dung. Đây là một công ty chuyên sản xuất sản phẩm nghe nhìn, các sản phẩm về thông tin truyền thông cho thị trường hàng điện tử gia dụng cũng như chuyên dụng. Kinh doanh trong lĩnh vực âm nhạc, điện ảnh, trò chơi điện tử và thương mại điện tử, Sony, với hơn 160.000 nhân viên trên thế giới, đang dần trở thành công ty giải trí cá ngân hàng đầu thế giới trong thế kỷ 21 . Sony Châu Âu có trụ sở tại trung tâm Sony ở Berlin chuyên điều khiển việc sản xuất, nghiên cứu, phát triển, thiết kế, bán hàng và tiếp thị ở thị trường Châu Âu là một công ty con của tập đoàn Sony ở Tokyo. THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC Sony là một tập đoàn công nghệ thông tin và thiết bị điện tử nghe nhìn hàng đầu thế giới. Đây là một công ty cổ phần. Cổ phiếu của nó được niêm yết ở 16 thị trường chứng khoán trên thế giới bao gồm Tokyo, New York và London. Hiện nay, Sony là công ty âm nhạc lớn thứ 2 trên thế giới, công ty hàng đầu về sản xuất TV, phim ảnh và là môt công ty đang phát triển mạnh về CD, VCD và Super Audio CD. Trong lịch sử gần 60 năm phát triển cuả công ty, Sony đã phát minh, phát triển, sản xuất và đưa ra thị trường những dòng sản phẩm điện tử nghe nhìn gia dụng. Chính những sản phẩm này đã làm thay đổi lối sống của rất nhiều người bao gồm máy Walkman, máy quay phim kỹ thuật số, TV màn hình phẳng Wega, máy chụp ảnh Mavica, máy tính xách tay Vaio, máy nghe nhạc Mini Disc, thẻ nhớ 27 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Memory Stick IC, bộ trò chơi điện tử Play Station, Play Station 2 và tương lai là Play Station 3. Theo số liệu thống kê vào tháng 3 năm 2004, doanh thu hàng năm của Sony ở Châu Âu thu được trong lĩnh vực điện tử, âm nhạc, điện ảnh và trò chơi điện tử là 13,47 tỉ đô. Sony Châu Âu, trụ sở đặt tại Berlin, chịu trách nhiệm về việc kinh doanh hàng điện tử cũng báo cáo thu được 8.17 tỉ đô. SẢN PHẨM Sản phẩm nổi tiếng nhất của Sony - máy Walkman - được tung ra thị trường vào năm 1979. Thoạt tiên, nó được coi như là một ‘’máy cassette có tai nghe cơ động’’. Chính walkman đã tạo ra khái niệm giải trí lưu động. Nhưng, khi sản phẩm được đưa ra, Walkman gặp phải phản ứng rất dữ dội từ phía những người bán lẻ. Họ cho rằng không có chỗ đứng nào cho dòng máy cassette không có chức năng ghi âm. Không như họ nghĩ, sau 2 năm tung ra thị trường, Sony đã bán được 1.5 triệu máy Walkman. Ngày nay, danh mục của Sony có trên 5.000 sản phẩm bao gồm đầu DVD, máy chụp ảnh, máy tính cá nhân, TV, các thiết bị âm thanh nổi, thiết bị bán dẫn và chúng được thiết lập thành những danh mục có thương hiệu như máy nghe nhạc cá nhân Walkman, TV Trinitron, máy vi tính Vaio, TV màn ảnh rộng Wega, máy ghi hình HandyCam, máy chụp ảnh kỹ thuật số Cybershot và bộ trò chơi PlayStation. PHÁT TRIỂN GẦN ĐÂY 12 năm sau khi trò chơi điện tử PlayStation đầu tiên ra đời và 6 năm kể từ khi PlayStation 2 được tung ra thị trường, tại một cuộc họp báo ởLos Angeles, California vào tháng 5 năm 2005, Sony Computer Entertainment thông báo rằng PlayStation 3, bộ trò chơi mới nhất với công nghệ giải trí điện tử cực kỳ phát triển sẽ được tung ra vào tháng 5 năm 2006. Hệ thống các dịch vụ giải trí sẽ sát nhập thành một tổ chức vì nghệ thuật. Đó là sự hợp nhất cuả công nghệ chiếu phim Cell, bộ xử lý máy tính phát triển cuả IBM, Sony, Toshiba và bộ xử lý hình ảnh hiện đại - sản phẩm hợp tác của NVIDIA và Sony và bộ nhớ XDR của Rambus. 28 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Bên cạnh những sản phẩm truyền thống, Qualia là một sản phẩm độc quyền mới trong lĩnh vực kỹ thuật số của Sony bao gồm máy chụp ảnh và máy chiếu. Một số sản phẩm đó sẽ được tung ra thị trường Vương quốc Anh vào mùa hè này. Sản phẩm đầu tiên sẽ là máy chiếu 004, còn trong dòng sản phẩm TV, vài năm tới, mặt hàng mũi nhọn High Definition sẽ được tung ra và phát triển mạnh mẽ ở Anh. Hiện tại, Sony đang cung cấp những thiết bị quay video High Definition cho Sky, BBC và một số hãng truyền thông lớn khác. Còn đối với người tiêu dùng, Sony đang chuẩn bị nội lực để sẳn sàng đưa High Definition TV đến tay người tiêu dùng. Để chứng tỏ năng lực cũa mình trong lĩnh vực công nghệ thông tin và trí thông minh nhân tạo, Sony cũng vừa giới thiệu robot QRI. Bên cạnh đó, những thành tựu của công nghệ sẽ càng được ứng dụng rộng rãi trong các sản phẩm và dịch vụ của Sony. KHUYẾN THỊ Đối với Sony, tiếp thị không phải là một lĩnh vực đơn giản mà nó là nền tảng trong triết lý kinh doanh của công ty. Sự phát triển các sản phẩm mới của công ty luôn song hành cùng với việc công ty tập trung vào việc đổi mới chiến lược tiếp thị. Chính điều đó đã giúp Sony luôn giữ được vị trí hàng đầu trên thị trường trong gần 60 năm qua. Tại Anh, mỗi năm Sony đầu tư hơn 40 triệu bảng cho chiến lược quảng bá thương hiệu thông qua TV, phim ảnh, mời chuyên gia, quảng cáo trên báo, tạp chí tiêu dùng, PR và việc tài trợ. Và gần đây nhất, Sony trở thành thành viên chính thức của World Cup FIFA. Bản hợp đồng trị giá 305 triệu đôla Mỹ sẽ có hiệu lực từ năm 2007 đến 2014, cho phép Sony trở thành nhà tài trợ chính của hơn 40 sự kiện thể thao thế giới bao gồm World Cup FIFA - được tổ chức ở Nam Phi năm 2010 và Bắc Mỹ năm 2014, World Cup bóng đá nữ, FIFA Confederations Cup, FIFA Interactive World Cup. Bản hợp đồng đã đưa Sony trở thành Thành viên cuả FIFA , nhà tài trợ chính trong số 6 nhà tài trợ hiếm hoi. Chỉ có một thành viên của FIFA được chọn một số hạng mục kinh doanh hoặc công nghệ đã được định sẵn. Sony chọn dòng sản phẩm đời sống kỹ thuật số Digital Life. Dòng sản phẩm này sẽ được thiết lập vào năm 2007, Digital Life bao gồm những hoạt động kinh 29 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony doanh rất đa dạng từ lĩnh vực giải trí cho đến hàng điện tử và Sony sẽ được phép quảng cáo độc quyền đối với dòng sản phẩm này và một số quyền lợi khác. Thông qua hợp đồng này, Sony sẽ có thể dùng logo thành viên ở World Cup FIFA, ở những sự kiện bóng đá thế giới khác cũng như quyền sử dụng một số hình ảnh và tài liệu có liên quan đến FIFA. Ngoài ra, Sony còn có một số quyền khác gồm bảng quảng cáo trên sân vận động,những đoạn phim quảng cáo dành cho nhà tài trợ trên TV... Lĩnh vực then chốt cuả tập đoàn Sony ( bao gồm điện tử, điện ảnh, âm nhạc, trò chơi) sẽ luôn luôn gắn liền với môn thể thao dược yêu thích nhất trên giới, đó là bóng đá. Với tư cách là một thành viên của FIFA, Sony sẽ rất linh động trong các lĩnh vực sử dụng nhân sự, tài liệu, nguồn chất xám và sẽ phát triển phương thức chiêu thị mới để tạo những nét mới, giá trị mới đối với khách hàng. Qua sự kiện này, Sony cũng hy vọng sẽ tạo được những đóng góp đáng kể cho nền bóng đá thế giới. GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU Theo một công trình nghiên cứu cuả Milward Brown, Sony là một trong những thương hiệu được tin cậy nhất trên thế giới. Trong số những người được khảo sát, 65% cho rằng họ thích sử dụng những sản phẩm được tạo ra bởi Sony, 57% nói trong tương lai họ sẽ mua thêm những sản phẩm cuả Sony . Để giữ được vị trí hàng đầu trên thương trường, toàn bộ thành viên cuả Sony phải nỗ lực để giữ vững hình ảnh thương hiệu, đó là độc đáo, độc nhất, kỹ thuật cao, thiết kế tinh tế và dể sử dụng. Và kết quả là năm 2005 chúng ta đã nhìn thấy một Sony không ngừng lớn mạnh. Đó là kết quả cuả một quá trình phát triển không ngừng để chiếm lĩnh thị trường, tăng trưởng vượt bậc trong lĩnh vực hàng điện tử gia dụng đầy cạnh tranh. Và ở vị trí mới, dòng quảng cáo mới cũng được công ty đưa ra đó là “like. no.other”. Nó thay thế cho dòng quảng cáo hiện tại “You make it a Sony”. Chiến dịch “like. no. other” dựa trên những chiến lược và nguyên tắc rất cơ bản mà công ty đã đề ra để từ đó đổi mới và cung cấp cho thị trường những sản 30 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony phẩm chất lượng hiện đại. Và Sony coi đây là cơ hội để tạo nên bước phát triển mới trong tương lai. CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 3.1. Môi trường toàn cầu Mức độ ảnh hưởng toàn cầu của ngành điện tử: Đây là một ngành tương đối quan trọng và hiện đang rất phát triển với các công nghệ kỹ thuật cao, nhiều tính năng sử dụng. Nó đã bắt đầu đi vào thị trường từ rất lâu, đã và đang ngày càng hoàn thiện hơn, hiện đại hơn. Hiện nay nhiều công ty ở Mỹ, Anh, Nhật Bản đã nghiên cứu và tìm ra được nhiều sản phẩm có nhiều tính năng dễ sử dụng hỗ trợ rất nhiều cho công việc nội trợ, quét dọn trong nhà. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu đang diễn ra thì ngành điện tử không tránh khỏi những ảnh hưởng của xu hướng này, có những thuận lỡi cũng như những khó khăn từ môi trường thế giới. Xu hướng toàn cầu hóa tạo cơ hội cho các công ty tham gia mạnh hơn vào nền kinh tế thế giới, các công ty có thể đưa ra dòng sản phẩm điện tử dân dụng của mình đến tất cả các nước có nhu cầu sử dụng, hơn nữa việc ác quốc gia khác tham gia vào WTO sẽ giúp các dòng sản phẩm này được lắp đặt, sử dụng dễ dàng hơn tại nhiều quốc gia, đồng thời giúp các công ty có cơ hội thâm nhập vào thị trường rộng lớn đầy tiềm năng như Châu Á, Châu Mỹ. Trong mười năm đầu của thế kỷ 21, kinh tế thế giới chứng kiến tốc độ toàn cầu hóa sâu rộng và nhanh chóng. Sự hình thành các tổ chức kinh tế thế giới và khu vực, các khu vực mậu dịch tự do, các hiệp định song phương và đa phương đã xóa bỏ các rào cản thương mại, rào cản sản xuất và rào cản về vốn, tăng khả năng tiếp cận dễ dàng các nguonf lực trên thế giới và gia tăng dòng chảy quốc tế tăng trưởng mạnh, dòng vốn luôn chuyển nhanh và dễ dàng giữa các quốc gia, các khu vực kinh tế. 31 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Các thị trường tài chính chuyển dịch nhanh chóng, giao dịch tài chính vượt khỏi biên giới quốc gia và làm cho hoạt động đầu tư quốc tế trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết. các quy định hạn chế của chính phủ đã được dỡ bỏ tại hầu hết các trung tâm tài chính lớn và người nước ngoài được khuyến khích đầu tư. Tuy nhiên quá trình toàn cầu hóa cũng keo theo mặt trái của sự phát triển. Sự gắn kết giữa các nền kinh tế càng mạnh thì sự tương tác hay phản ứng dây chuyền càng lan nhanh và rộng. Tiêu biểu như cuộc khủng hoảng tài chính xuất phát từ Hoa Kỳ vào cuối năm 2007. Chỉ trong một ngày sau sự kiện Lehman Brothers – Tổ chức tài chính vào loại lớn nhất và của Pháp mất 1.4%, chỉ số Nikkei 225 của Nhật Bản giảm gần 5%, chỉ số Hang Seng của Hồng Kong giảm 5.4%, chỉ số chứng khoán của Hàn Quốc mất 6.1%, Đài Loan mất 4.9% và Thượng Hải mất 4.6%. Tính thanh khoản trên thị trường tài chính sụt giảm mạnh mẽ, lãi suất Libor trong tháng 10/2008 tăng với 30% cho thời hạn 1 tháng và 3 tháng, 16% và 12% cho thời hạn 6 tháng và 12 tháng. Những tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng đang khiến cho toàn cầu hóa có xu hướng đaoả chiều. G7 (nhóm các nước công nghiệp phát triển) và G20 (nhóm các bộ trưởng tài chính và các thống đốc ngân hàng trung ương của 20 nền kinh tế lớn nhất thế giới) theo đánh giá của một số chuyên gia kinh tế, đã không thể đưa ra biện pháp đối phó một cách hiệu quả đối với cuộc khủng hoảng tài chính 2008-2009, ngoài việc mở rộng Quỹ tiền tệ quốc tế. Bên cạnh đó, cuộc khủng hoảng cũng phơi bày những điểm yếu trong liên minh Châu Âu. Sự hợp nhất thông qua các liên doanh liên kết và các sự thâu tóm khác nhau đã làm nhanh hơn bước chuyển tiếp đến toàn cầu hóa. Chiến lược kinh doanh, quảng cáo và R&D của các tập đoàng đang chuyển từ tầm quan trong ở thị trường nội địa sang các thị trường quốc tế. Kết luận: Đối với mọi doanh nghiệp mức độ ảnh hưởng của các yếu tố môi trường là khác nhau. Nhận định đúng các yếu tố ảnh hưởng giúp công ty nhận biết được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến hoạt động của công ty. Đối với Sony yếu tố 32 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony toàn cầu là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Nhận diện được sự thay đổi giúp công ty nhận diện được cơ hội và đe dọa của môi trường. Các khuynh hướng biến đổi của môi trường toàn cầu Một trong những đặc điểm cơ bản của ngành công nghiệp điện tử thế giới là tính chuyên môn hóa và toàn cầu hóa: thay đổi cơ cấu sản xuất và phương thức sản xuất. Theo đó, các công ty, tập đoàn lớn đã không còn “bao sân” từ A đến Z quá trình sản xuất mà chỉ tập trung vào một số khâu có giá trị gia tăng cao (tiếp thị, bán hàng,…), còn lại họ thuê các công ty khác dưới dạng đấu thầu. Với sự phát triển này, quá trình sản xuất cũng được phân chia thành nhiều công đoạn, bố trí mỗi công đoạn ở nhiều quốc gia khác nhau theo yêu cầu và điều kiện cụ thể, tạo ra một mạng lưới sản xuất sản phẩm điện tử mang tính toàn cầu. Mạng lưới này cung ứng các dịch vụ sản xuất, linh kiện, phụ tùng, xây dựng và vận hành các dây chuyền lắp ráp, vận chuyển, phân phối sản phẩm như một chuỗi khép kín. Các công ty, tập đoàn lớn sử dụng mạng lưới này để giảm chi phí sản xuất và vận chuyển. Khuynh hướng biến đổi ảnh hưởng đến cầu của ngành điện tử, dân dụng: kinh tế thế giới có dấu hiệu phục hồi và nhu cầu mua các sản phẩm điện tử gia dụng gia tăng. Năm 2005, tổng sản phẩm thế giới (GWP) tăng lên 4.6%, dẫn đầu là Trung Quốc (9.3%), Ấn Độ (76%), Nga (5.9%). Kết quả tăng trưởng này có được chủ yếu là do sự tăng trưởng của các nền kinh tế lớn như Trung Quốc, Nga, Ấn Độ, Đức và đặc biệt là Hoa Kỳ với sự tăng trưởng mạnh trở lại (3.5%). Năm 2007, tổng sản phẩm thế giới (GWP) là 46.770 tỷ USD, tính theo sức mua tương đương là 65.960 tỷ USD. Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông – Bắc Á chiếm trên ¾ GWP toàn cầu. GDP bình quân đầu người là 6.600 USD, tính theo sức mua tương đương là 10.200 USD. Tổng giá trị xuất khẩu là 12.030 tỷ USD, tổng giá trị nhập khẩu là 11.950 tỷ USD. 33 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Năm 2008, thế giới lâm vào cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu mà ảnh hưởng của nó là hết sức mạnh mẽ. Do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế toàn cầu, nửa cuối năm tài khóa 2008 (tháng 10/2008 đến hết tháng 3/2009), tại Nhật Bản có hơn 100 nhà máy lớn bị đóng cửa, nhiều gấp hơn 4 lần so với giai đoạn từ tháng 49/2008. Đặc biệt trong các lĩnh vực sản xuất máy móc thiết bị, sản phẩm điện tử gia dụng, thực phẩm nhiều nhà máy buộc phải đóng cửa do tình hình bán hàng kém. Trong đó có cả các hãng điện tử, thiết bị điện nổi tiếng của Nhật Bản và thế giới. Chẳng hạn như hãng Panasonic đã quyết định đóng cửa 13 nhà máy, chủ yếu là các nhà máy sản xuất màn hình ti vi sử dụng trong ô tô; Hãng Juki đóng cửa 4 nhà máy sản xuất phụ tùng máy khâu, Sony đóng cửa nhà máy sản xuất linh kiện ti vi … Trong số hơn 100 nhà máy bị đóng cửa trong giai đoạn nói trên, có tới 94 nhà máy bị đóng cửa trong khoảng từ 1 đến hết tháng 3/2009. Các hãng sản xuất đều cho rằng, trong thời gian trước mắt, không thể trông đợi kinh tế phục hồi và đồng Yên giảm giá. Vì vậy, họ buộc phải cất giảm đầu tư và nhân công. Trong quý IV/2008 và quý I/2009, 20 tập đoàn hàng đầu Nhật Bản đã cắt giảm khoảng 21.000 việc làm, mức cắt giảm lớn nhất trong số 20 tập đoàn nói trên. Tiếp theo là Sony, với số nhân viên bị sa thải là 14.000. NEC cũng đã cắt giảm 13.000 nhân công và có kế hoạch cắt giảm thêm ít nhất 7.000 nhân công nữa trong các tháng tiếp theo. Vài năm trở lại đây, kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi, các khu vực bắt đầu tăng trưởng trở lại nhưng còn khá chậm, Châu Âu bắt đầu vực dậy sau suy thoái. Tuy vẫn tồn tại nhiều nguy cơ, thách thức nhưng tình hình kinh tế thế giới trong vài năm tới được dự báo sẽ sáng sủa hơn. Liên hợp quốc nhận định: Với những dầu hiệu cải thiện như hiện nay, tăng trưởng kinh tế toàn cầu sẽ cải thiện trong vòng 2 năm tới, đạt mức 3% trong năm 2014, trong năm 2015, cao hơn so với mức 2.1% trong năm 2013. - Khuynh hướng: Kinh tế thế giới phục hồi nhanh chóng tạo nên sức mua mạnh vẽ từ người tiêu dùng. - Cơ hội: Nhu cầu mua sắm các sản phẩm điện tử gia dụng cũng từ đây là tăng lên cao, tạo bước đệm để cho ngành điện tử gia dụng phát triern mạnh hơn nữa trong tương lai. 34 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony  Khuynh hướng biến đổi ảnh hưởng đến cung của ngành điện tử dân dụng: Với sự phát triern không ngừng của khoa học công nghệ, đã có sự bùng nổ của cách mạng kỹ thuật và công nghệ truyền dẫn. Cáp kỹ thuật số công nghệ đã cho phép các nhà cung cấp cáp nén các kênh video để họ mất không gian tần số ít hơn và cung cấp khác nhau, cách giao tiếp hai khả năng. Điều này đã cho phép các nhà cung cấp truyền hình cáp kỹ thuật só để cung cấp nhiều kênh hơn, videp về các dịch vụ theo yêu cầu (không sử dụng một đường dây điện thoại), dịch vụ điện thoại, dịch vụ internet tốc độ cao, và các dịch vụ truyền hình tương tác. Ngoài ra, công nghệ cáp kỹ thuật số cho phép sữa chữa sai sót để đảm bảo chất lượng của tín hiệu nhận được và sử dụng một hệ thống phân phối an toàn kỹ thuật số (nghĩa là một tín hiệu an toàn được mã hóa để ngăn chặn việc nghe trộm và đánh cắp các dịch vụ). Trung tâm của cuộc cách mạng này là sản xuất hàng loạt và sử dụng rộng rãi của logic kỹ thuật số mạch, và các công nghệ dẫn xuất của nó, bao gồm cả các máy tính, kỹ thuật số điện thoại di động, máy fax. Các cuộc cách mạng kỹ thuật số đã thay đổi hoàn toàn cách cá nhân và các công ty tương tác. Các công ty nhỏ trong khu vực đã bất ngờ được tiếp cận với các thị trường lớn hơn nhiều. Những khai niệm như theo yêu cầu dịch vụ và công nghệ sản xuất và chi phí giảm nhanh chóng thực hiện đổi mới mới có thể có trong tất cả các khía cạnh của ngành công nghiệp và cuộc sống hằng ngày. Trong truyền thông kỹ thuật số, sự phát triển của công nghệ truyền dẫn bao gồm cả mạng máy tính, các mạng internet và phát thanh truyền hình kỹ thuật số, điện thoại 3G, người có thâm nhập xã hội tăng theo cấp số nhân trong nững năm 2000, cũng đóng một vai trò rất lớn trong cuộc cach mạng kỹ thuật số như họ đồng thời cung cấp giải trí phổ biến, truyền thông và kết nối trực tuyến. - Khuynh hướng: Sự gia tăng các công nghệ mới trong lĩnh vực sản xuất ngày càng nhiều, kéo theo đó là chất lượng nguồn cung cấp các sản phẩm điện tử ngày càng cao. - Cơ hội: người tiêu dùng được sở hữu nhiều sản phảm hiện đại, cao cấp hơn. 35 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Kết luận về môi trường toàn cầu:  Cơ hội: - Tiềm năng thị trường còn nhiều; - Cơ hội tham gia vào dây chuyền toàn cầu hóa của ngành điện tử dân dụng cao; - Thâm nhập và thúc đẩy xuất khẩu sang nhiều thị trường trên thế giới.  Đe dọa: - Cạnh tranh gay gắt trong ngành - Khủng hoảng kinh tế toàn cầu - Đòi hỏi ngày càng khắt khe của người tiêu dùng - Sự bất ổn về giá nguyên liệu đầu vào gây khó khăn trong sản xuất Môi trường kinh tế: • Tăng trưởng kinh tế: Giai đoạn 2002-2007: Kinh tế Nhật Bản tăng trưởng trở lại (chấm dứt 15 năm suy thoái và trì trệ). Kinh tế khởi sắc kéo dài kỷ lục liên tục 69 tháng kể thừ tháng 02/2002 cho đến tháng 10/2007, vượt qua con số 57 tháng của thời kỳ tăng trưởng cao những năm cuối của thập kỷ 60 thế kỷ 19. Tuy vậy, trong khoảng thời gian này, tăng trưởng GDP chỉ duy trì ở mức 1.5%-2% so với mức 10% thực tế đạt được trong suốt thời tăng trưởng cao trước đây. Giai đoạn 2007 – quý II/2009: những khó khăn kinh tế ngày càng chồng chất kể từ cuối năm 2007: Lạm phát, phá sản và thất nghiệp hàng loạt. Ảnh hưởng nghiêm trọng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu nền kinh tế Nhật Bản đã rơi vào tình trạng xấu nhất chưa từng thấy kể từ sau chiến tranh thế giới thứ 2. Tất cả các chỉ số kinh tế cơ bản (sản xuất và xuất khẩu, phá sản, thất nghiệp, thị trường 36 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony chứng khoán, giảm phát, đồng yên tăng giá) đều ở mức thấp nhất trong vòng nhiều năm. Kể từ quý IV/2008, nền kinh tế Nhật Bản đã suy giảm mạnh và đặc biệt nghiêm trọng trong quý I/2009. Các số liệu được Văn phòng Nội các Nhật Bản công bố ngày 20/5/2009 cho thấy GDP trong quý I giảm 4% so với quý trước và giảm tới 15,2% so với cùng kỳ năm trước đó. Cũng trong năm này xuất khẩu Nhật Bản bị chựng lại. Bước sang năm 2010, kinh tế Nhật nói chung đã lại vươn lên. Nhưng Nhật Bản kém may mắn, đến tháng 3/2011 trận động đất và sóng thần, kéo theo dó là thảm họa Fukushima khiến cho kinh tế Nhật lại gặp thêm khó khăn. Tuy nhiên, nhờ tiêu thụ nội địa và chỉ tiêu công cộng tăng nhanh trong thời gian này vào quý I/2012 với tỷ lệ tăng trưởng GDP là 5,7%. Bước sang quý II/2012 tỷ lệ tăng trưởng GDP có phần bị chậm lại nhưng vẫn trên số không. Đến quý III/2012 thì GDP của Nhật lại bị giảm mạnh, giảm đến 3,5%. Hai nguyên nhân chính là thị trường Châu Âu và Trung Quốc giảm nhập hàng của Nhật. Hai ngành nghề bị tác hại mạnh hơn cả là xe hơi và điện tử. Tiếp theo đó là đàu tư của các doanh nghiệp cũng sụt giảm và chi tiêu của các hộ gia đình cũng bị chựng lại. Chính quyền của Thủ tướng Noda đã thông qua hai gói kích cầu, trị giá 5 và 8,5 tỷ EURO để tạo 120.000 công việc làm cho người dân. Nhờ đó nền kinh tế Nhật Bản đã bắt đầu có sự tăng trưởng thực chất, cho dù mức độ của sự tăng trưởng này vẫn còn rất khiêm tốn. Về danh nghĩa, GDP sẽ tăng trưởng khoảng 1,7% trong năm tài chính 2014. Tuy nhiên, cũng theo dự báo này, trong năm tài chính 2015, nền kinh tế Nhật Bản sẽ dần phục hồi do nhu cầu khu vực tư nhân bao gồm cả tiêu dùng cá nhân được cải thiện trong khi giá dầu giảm sẽ hỗ trợ các hộ gia đình và giúp tăng thu nhập cho người lao động. Tăng trưởng GDP thực tế trong năm tài chính 2015 được dự báo ở mức 1,5% và GDP danh nghĩa sẽ tăng khoảng 2,7%. Nếu tốc độ tăng trưởng GDP 2015 đúng như dự báo này thì GDP danh nghĩa của Nhật Bản trong năm tài khóa 2015 sẽ đạt giá trị 504,9 nghìn tỷ yên, vượt ngưỡng 500 nghìn tỷ yên lần đầu tiên kể từ sau khủng hoảng tài chính 2008. Chỉ số giá tiêu dùng của cả nước dự kiến sẽ tăng 1,4 % trong năm tài chính 2015, chậm hơn so với mức tăng 3,2 % trong năm tài chính 2014. 37 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Từ năm 2007, tình hình lạm phát diễn ra nghiêm trọng. Tỷ lệ lạm phát cơ bản của Nhật Bản đã tăng lên mức cao kỷ lục mới là 1,2% trong tháng 3/2008 trong bối cảnh giá năng lượng và thực phẩm leo thang. Đây là mức tăng mạnh nhất kể từ tháng 3/1998. Năm tài khóa 2007-2008, Nhật Bản có 11.333 công ty phá sản, tăng 18,4% so với năm tìa khóa trước, mức cao nhất kể từ năm tài khóa 2000-2001. Vào năm 2009 Nhật Bản phải đối phó với tình trạng giảm phát, mặc dù ngân hàng Trung ương Nhật Bản đã hạ lãi suất tới mức rất thấp, nhưng lạm phát của nước này lại giảm xuống -1.7% và -1.1% trong năm 2010. Chi tiêu hộ gia đình đã giảm liên tiếp trong vòng 3 tháng qua, do giá xăng dầu, bánh mì và sữa tăng, khiến người tiêu dùng phải hạn chế tiêu dùng. Theo cơ quan thống kê Nhật, chi tiêu hộ gia đình đã giảm 3.2%, mức lớn nhất kể từ tháng 9/2006. Tỷ lệ thất nghiệp đã ở mức 4%. Điều này tạo ra những nguy cơ rất lớn cho những doanh nghệp và cả người tiêu dùng của Nhật Bản. Bởi lẽ, khi tỉ lệ lạm phát cao thì đồng nghĩa với việc chi phí của các doanh nghiệp tăng và sức mua của người tiêu dùng giảm, từ đó dẫn tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp bị giảm và nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng giảm. Một số chỉ tiêu kế hoạch phát triển kinh tế năm 2014- 2015 Năm 2014 Năm 2015 CPI (%) 7 6.5 GDP (%) 5,6-5,8 6-6,2 Tổng vốn đầu tư (%GDP) 30-31 30-31 Tín dụng (%) 15 15 Xuất khẩu (%) 12-14 13-15 • Tỷ giá: Hiện nay, một vấn đề cấp thiết với những doanh nghiệp Nhật Bản là việc đồng Yên mạnh, đồng yên mạnh là một trong những nguyên nhân khiến các công ty Nhật làm ăn bết bát. Đồng nội tệ của một quốc gia tăng giá thường làm hàng xuất khẩu của nước đó trở nên đắt đỏ hơn ở nước ngoài. Cũng trong ngày 30/10, 38 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony chính phủ Nhật đã ra quyết định can thiệp lần thứ 3 trong năm vào thị trường ngoại hối để giảm nhiệt tỷ giá đồng Yên, hỗ trợ cho các nhà xuất khẩu của nước này. Cuộc khủng hoảng đối với ngành điện tử Nhật còn tồi tệ hơn, người Nhất bắt đầu hiểu tại sao nhiều công ty sản xuất tivi và điện tử của Nhật biến mất trong thập niên 1980 khi những hàng của Nhật như Sony, Panasonic và Toshiba tấn công vào thị trường Mỹ. Ngay từ cuối năm 2008, sự lên giá mạnh của đồng yên so với USD cũng gây áp lực không nhỏ cho các nhà xuất khẩu Nhật. Nguyên nhân do các nhà đầu tư ồ ạt rút vốn về nước vì lo ngại khủng hoảng tài chính ở thị trường bên ngoài đã đẩy đồng Yên tăng 25% so với USD. Trong suốt năm 2012, đồng yên Nhật bản liên tục tăng giá, gây trở ngại cho ngành xuất khẩu. trước hiện tượng này nhiều doanh nghiệp đã di dời cơ sở sản xuất ra nước ngoài. • Lãi suất: Đây là yếu tốt tác động đến cả mức cầu đối với sản phẩm và chi phí vốn của doanh nghiệp. đến năm 2008, Nhật Bản vẫn giữ mức lãi suất cơ bản là 0.5% bởi mối lo ngại đang gia tăng về nguy cơ tăng trưởng chậm lại của nền kinh tế toàn cầu cũng như đà sutjgiarm tăng trưởng của nền kinh tế Nhật Bản, do đầu tư yếu hơn vào thị trường nhà ở trong nước. Mức lãi suất này được Ngân hàng trung ương Nhật Bản (BOJ) quyết định giữ nguyên không tăng từ tháng 02/2007. Quyết định này của BOJ nhằm duy trì phần trăm lãi suất trong nước ở mức rất thấp để kích thích nhu cầu trong nước và tăng trưởng kinh tế. Lãi suất thấp nhưng dù vậy, lạm phát của nước ngày trong năm 2007 là 0.7%, năm 20069 lại giảm xuống -1.7% và -1.1% trong năm 2010. Đến năm 2011, lãi suất của công trái dài hạn của Nhật Bản chỉ ở mức 1.3% và không một quốc gia công nghiệp phát triển nào lại trả lãi suất ở mức thấp như vậy. Từ đó, có thể chắc chắn một điều rằng ác nhà đầu tư nước ngoài sẽ không dại gì cho Nhật Bản vay tiền với lãi suất đó. Thế nhưng với tỉ lệ lãi suất như vậy thì vấn đề tồn tại với các doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn bởi họ có thể vay vốn để kinh doanh với mức lãi suất có thể coi là thấp nhất trên thế giới. Việc hạ lãi suất sẽ có tác động tích cực đầu tiên với ngành ngân hàng bởi nó giúp giảm nhanh giá vốn, đẩy nhanh hoạt động tín dụng. Đồng thời, tạo điều kiện 39 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony cho doanh nghiệp giảm chi phí, hạ giá thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh. Lãi suất cho vay thấp luôn là động lực khuyến khích các doanh nghiệp mở rộng đầu tư, phát triển cho các hoạt động sản xuất kinh doanh và qua đó kích thích tăng trưởng trongtoàn bộ nền kinh tế. Việc hạ lãi suất về mặt lý thuyết sẽ có tác động kép, vừa giúp tăng niềm tin vào đà tăng của chứng khoán khiến đầu tư chứng khoán sinh lời tốt hơn trong tương quan với các kênh đầu tư khác, vừa khiến người gửi tiền giảm tỷ trọng gửi ngân hàng và tăng tỷ trọng đầu tư. Nhận xét: Trong giai đoạn này, tình hình kinh tế Nhật Bản có nhiều thay đổi lớm, đặc biệt là sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008 và thảm họa động đất sóng thần năm 2011 đã làm tốc độ tăng trưởng kinh tế, tăng tỷ giá và lạm phát. Lãi suất và tỷ giá là hai yếu tố nhạy cảm trong nền kinh tế và là các công cụ hữu hiệu của chính sách tiền tệ. Lãi suất và tỷ giá luôn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, ảnh hưởng lẫn nhau và cùng tác động lên các hoạch định của nền kinh tế. Sự khập khiễng giữa chính sách lãi suất và tỷ giá có thể gây ra những hậu quả bất lợi như: nội tệ bị mất giá gây nguy cơ lạm phát “chảy máu” ngoại tệ. đầu tư tiền tệ, hạn chế nguồn vốn đầu tư nước ngoài …vì vậy, trong quản lý vĩ mô chính sách lãi suất và tỷ giá phải được xử lý một cách đồng bộ và phù hợp với thực trạng của nền kinh tế trong từng thời kỳ nhất định. Lãi suất và tỷ giá tác động ngược lại nhằm thúc đẩy hoặc kiềm chế sự phát triển của các yếu tố tác động đến quá trình hình thành và lãi suất, tỷ giá là kết quả hàng loạt quá trình tương tác nhau. Vai trò, phương thức, cường độ của từng yếu tố lại phụ thuộc vào môi trường, hoàn cảnh cụ thể của mỗi nước và thay đổi theo từng giai đoạn phát triển. Như vậy, sự thay đổi của lãi suất và tỷ giá tùy thuộc rất nhiều yếu tố, các yếu tố lại thương đan xen vào nhau và tùy thuộc lẫn nhau ở một thời điểm cụ thể, tình hình cụ thể, sẽ có yếu tố nổi bật là nguyên nhân làm thay đổi lãi suất và tỷ giá. Chính mối quan hệ biện chứng này làm cho việc điều hành và xử lý mối quan hệ giữa lãi suất và tỷ giá trở nên khó khăn, phức tạp. Vai trò của lãi suất và tỷ giá như là những công cụ tích cực trong phát triển kinh tê, đồng thời là những công cụ kiềm hãm của chính sự phát triển ấy, tùy thuộc vào sự khôn ngoan hay vụng về trong việc sử dụng chúng. 40 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony 3.2. Môi trường ngành và cạnh tranh: 3.2.1. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh 3.2.1.1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost). Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ 41 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn. Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft. Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức. 3.2.1.2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: + Khách hàng lẻ (người tiêu dùng). + Nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành + Quy mô + Tầm quan trọng + Chi phí chuyển đổi khách hàng 42 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony + Thông tin khách hàng Với ngành điện tử có cấu trúc phân tán bởi có rất nhiều hãng tồn tại như: Sony, Samsung, Sanyo, Panasonic,… thì việc người tiêu dùng nghĩ đến vài nhãn hiệu khi quyết định mua sắm là hoàn toàn bình thường nên có thể nói năng lực thương lượng của người mua rất cao. - Đối với người tiêu dùng (những cá nhân, tổ chức cuối cùng sản phẩm), họ sẽ lựa chọn những công ty có uy tín trên thị trường, chất lượng cũng như giá cá phải hợp lý. - Đối với khách hàng là tổ chức (ở đây là các cửa hàng phân phối điện tử, các siêu thị), họ sẽ lựa chọn những nhà cung cấp có uy tín nhưng quan trọng hơn cả là giá cả và các chế độ ưu đãi khi mua hàng cũng như các chính sách khuyến khích của công ty. Các tổ chức này có nhiều sự lựa chọn nhà cung cấp cho mình, họ đã dùng vị thế đầy quyền đó để kích thích các công ty trong ngành vào một cuộc cạnh tranh về giá nhằm mang lại cho họ nhiều lọi ích như: giá cả phải chăng, chất lượng không ngừng nâng cao, chiết khấu, khuyến mãi diễn ra thường xuyên. Chính khả năng ép giá đó sẽ giúp họ có được những quyền lợi nhiều hơn so với khách hàng cá nhân. Bên cạnh cuộc chiến về quảng bá và cuộc chiến về giá, các chương trình hậu mãi cũng chú trọng tại các công ty trong ngành điện gia dụng: các chính sách bảo hành, dịch vụ chăm sóc khách hàng … cũng được các công ty trong ngành đặc biệt quan tâm vì đó cũng chính là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: 3.2.1.3. Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành. 43 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony - Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn . + Kỹ thuật + Vốn + Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng … + Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ …. Đối với ngành điện tử, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của họ có thể là các công ty thuộc các nhóm ngành cơ khí chế tạo, các công ty thuộc ngành năng lượng như khai thác dầu khí, điện, than đá …; các nhà cung cấp, các nhà phân phối và thậm chí cả những nhân viên cũ của công ty cũng có thể thành đối thu cạnh tranh bằng cách sao chép các sản phẩm của các công ty lớn hoặc sản xuất các sản phẩm thay thế. Bên cạnh đó các công ty thuộc các ngành công nghệ cũng có khả năng trở thành đối thủ của các công ty trong ngành trong tương lai. Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ. Chính vì vậy, cũng như các doanh nghiệp khác, Sony đang cố gắng ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng thông qua việc tào rào cản nhập cuộc càng cao càng tốt như gia tăng sự trung thành của khách hàng, tính kinh tế theo quy mô, lợi thế chi phí tuyệt đối. Đồng thời, Sony thường xuyên đào tạo, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có tâm huyết, được đào tạo bải bản và có nhiều năm kinh nghiệm, … nhằm xây dựng được lòng trung thành từ phía khách hàng, tận dụng tối 44 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony đa tính kinh tế theo quy mô và lợi ích từ đường cong kinh nghiệm. Từ đó tạo được bức tường ngăn cản sự gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng trong lĩnh vực điện tử. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 3.2.1.4. Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là VOIP sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ. Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính. 3.2.1.5. Áp lực cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ - Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh… - Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán 45 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony + Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại + Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền) - Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn : + Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư + Ràng buộc với người lao động + Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) + Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. Trong cuộc sống hiện đại ngày nay, nhu cầu về các thiết bị điện tử ngày càng trở nên quan trọng đối với người dân, đem lại cho họ cuộc sống tiện nghi hơn. Chính điều này đã tạo nên một lực lượng hung hậu các nhà sản xuất đồ điện tử như Panasonic, LG, Samsung, … và hàng loạt các tên tuổi nổi trội trên thị trường. Ngành điện tử là một ngành phân tán với sự cạnh tranh khốc liệt của các công ty. Đó là những cuộc chiến về giá, chất lượng sản phẩm hay những tiện ích nổi trội cho người tiêu dùng. Chính vì thế, muốn tồn tại và tăng trưởng trên thị trường sóng gió như thế, Sony đã có những bước đi cho riêng mình trên con đường chính phục người tiêu dùng như cải tiến chất lượng, tạo sự khác biệt trong các sản phẩm,… 3.2.2. Trạng thái của ngành: Như đã phân tích năm lực lượng cạnh tranh ở trê, thì có thể rút ra ngành đang ở trạng thái tăng trưởng bởi những đặc điểm sau: 46 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony - ngành điện tử là một ngành phân tác với sự cạnh tranh giữa các công ty ngày càng trở nên mãnh liệt. Đó là những cuộc chiến về giá, chất lượng sản phẩm hay những tiện ích nổi trội cho người tiêu dùng. - Nhu cầu về các mặt hàng điện tử bắt đầu tăng chậm. - Sức ép của khách hàng ngày càng lớn. - Tăng cường việc kiểm soát các bí quyết công nghệ. Từ đó, dẫn đến các doanh nghiệp có xu hướng thâm nhập vào thị trường của nhau và áp dụng các biện pháp tấn công thương mại, luôn tìm cách giữ cho mức hàng hóa tồn kho thấp và giá rẻ. 3.2.3. Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi 3.2.3.1. Thay đổi công nghệ, cải tiến sản phẩm: Thứ nhất phải kể đến sự thay đổi công nghệ. Thay đổi công nghệ diễn ra khắp nơi và liên tục. Công nghệ đã mang tới cho các doanh nghiệp sức mạnh để vượt qua sự khan hiếm yếu tố sản xuất thông qua những quy trình và sản phẩm mới. Nó làm vô hiệu hóa hoặc giảm dần tầm quan trọng của các yếu tố sản xuất từng có vai trò lớn. Sự tự động hóa linh hoạt, cho phép những thay đổi về kích thước và kiểu dáng. Đối với ngành điện tử tiêu dùng, sự thay đổi công nghệ diễn ra với tốc độ chóng mặt. Có thể trước đây, phải mất một vài năm để một sản phẩm mới lỗi thời nhưng hiện nay chỉ khoảng 3 – 4 tháng hoặc ngắn hơn nữa là đã có thể bị lỗi thời. Sự thay đổi này đã khiến cho một số công ty lớn phải rời ngành hoặc đầu tư công nghệ thật hiện đại để đáp ứng. Trong môi trường quốc tế cạnh tranh ngày càng gay gắt đang đặt ra cho các doanh nghiệp những yêu cầu bức thiết về đổi mới công nghệ, nhằm nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu không có những hoạt động nhằm đổi mới công nghệ, dây chuyền sản xuất, máy móc, trang thiết bị,… sẽ trở nên lạc hậu, hiệu quả kinh tế thấp, dẫn đến bị đào thải, làm cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bị đe 47 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony dọa. Đổi mới công nghệ sẽ giúp doanh nghiệp, nhà sản xuất cải thiện, nâng cao chất lượng sản phẩm, củng cố, duy trì và mở rộng thị phần của sản phẩm; đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm, giảm tiêu hao nguyên, nhiên liệu, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao mức độ an toàn sản xuất cho người và thiết bị, giảm tác động xấu đến môi trường. Đặc biệt, về mặt lợi ích thương mại, nhờ đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm được nâng lên đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ tạo được ưu thế vững vàng trên thị trường cạnh tranh. 3.2.3.2. Sự phát tán các bí quyết công nghệ: Sự phát tán bí quyết công nghệ đang là nỗi lo của các nhà kinh doanh lớn nhỏ trên thế giới bởi lẽ công nghệ đang làm cho quyền sở hữu trí tuệ thêm quan trọng. Thiếu một hệ thống bảo vệ mạnh mẽ hơn, các công ty sẽ tự bảo vệ vị thế kinh tế của mình bằng cách giữ bí mật tri thức. Bí mật là yếu tố lớn trong việc ngăn chặn quảng bá kiến thức hơn bất cứ hệ thống độc quyền bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ nào khác. Chính vì vậy, các doanh nghiệp trong ngành cũng như Sony cần quan tâm đặc biệt đến vấn đề bảo vệ bí quyết công nghệ, tránh sự phatst án công nghệ làm bất đi một trong những lợi thế cạnh tranh trong ngành điện tử. Biến động của kỷ nguyên mới đang viết lại các quy luật của sản xuất và kinh doanh. Trước kia quá trình toàn cầu hóa dựa trên giá nhân công rẻ thì ngày nay quá trình toàn cầu hóa lại dựa chủ yếu trên tri thức. Tri thức trở thành then chốt cho quá trình phát triển. Ngày nay, trong ngành điện tử chúng ta đang chứng kiến sự toàn cầu hóa về sản xuất và thị trường. Toàn cầu hóa sản xuất biểu hiện qua hành động của các công ty đang phân tác các bộ phận sản xuất cảu nó đến các địa điểm khác nhau trên thế giới để giành được lợi thế về chi phí và chất lượng các yếu tố đầu vào như lao động, tài nguyên ở các quốc gia khác để hạ được chi phí sản xuất và nâng cao lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ trong nganh. Về thị trường toàn cầu, các công ty không những mở rộng phạm vi trong nước mà còn lấn san ra thị trường thế giới. Chính vì vậy, tính cạnh tranh trong ngành trở nên khốc liệt hơn dựa trên sự hay đổi công nghệ, cải tiến sản phẩm,… một cách nhanh chóng giữa các công ty trong cùng ngành, các đối thủ cạnh tranh tiềm tang. 48 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Trong vài thập kỷ qua, mạng sản xuất toàn cầu đã phát triển và lan tỏa nhanh đến nhiều ngành khác nhau, tuy nhiên ngành đi tiên phong trong việc tổ chức và tái cơ cấu mạng sản xuất toàn cầu là ngành điện tử, đặc trưng cho loại hình mạng sản xuất toàn cầu do nhà sản xuất chi phối. Hiện nay, ngành điện tử có tốc độ tăng trưởng tương đối nhanh nhờ quá trình thay đổi công nghệ liên tục kết hợp với cải tổ cơ cấu tích cực. Một cải tổ mang tính cách mạng gần đây trong tổ chức sản xuất của ngành điện tử gia dụng gắn với mạng sản xuất toàn cầu. Mạng sản xuất toàn cầu được các công ty điện tử hàng đầu thế giới ứng dụng như là một phương thức tăng cường sức cạnh tranh. 3.2.4. Nhân tố then chốt thành công trong ngành Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành công trên thị trường của các công ty trong ngành. Hiện nay, trong ngành điện tử, nổi trội lên hai nhân tố dẫn đến sự thành công của các công ty trong ngành. - Sự cải tiến: Bởi đặc tính sản phẩm điện tử là có vòng đời không dài, do vậy luôn luôn cải tiến sản phẩm là điểm mấu chốt giúp công ty giữ được chỗ đứng trên thị trường ngành. Hiện nay, từ những công ty đã có tên tuổi đến những công ty mới chập chững bước vào ngành, thì việc tập trung vào khâu R&D nhằm tạo ra sản phẩm mới, chất lượng cao, kiểu dáng, mẫu mã đẹp nhằm nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, kéo dài vòng đời của chúng để thu được lợi nhuận cực đại luôn là điều mong mỏi của các công ty. - Uy tín, chất lượng: Bởi đặc thù khi chọn những món đồ gia dụng của người tiêu dùng bên cạnh mẫu mã, kiểu dáng bắt mắt thì nhãn hiệu đó còn phải có uy tín, có tiếng tăm trên thị trường. Do đó, các công ty luôn cố gắng để tạo được chỗ đứng của mình trong tâm trí khách hàng, đặc biệt là khâu marketing luôn được chú ý. Các hãng luôn cố gắng tạo sự khác biết không chỉ trong sản phẩm mà cả trong khâu marketing của minh nhằm gây dựng hình ảnh thương hiệu, uy tín của hãng trong tâm trí người tiêu dùng. Do đó các công ty trong ngành cũng đã lần lược đưa ra các chiến lược marketing nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trong thị trường, cụ thể như: 49 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony chú trọng thúc đẩy việc sản xuất ra các sản phẩm thân thiện với môi trường, đầu tư cho khâu quảng cáo, tiếp thị sản phẩm sao cho khác biệt và có hiệu quả nhất, tài trợ cho các chương trình mang tính quốc gia và quốc tế nhằm xây dựng thương hiệu trong giới công chúng. Sức hấp dẫn của ngành: 3.2.5. Việc xác định một ngành là hấp dẫn hay không là vấn đề tương đối, bởi lẽ các doanh nghiệp với sức mạnh khác nhau thì sẽ có những nhận định riêng cho mình, cụ thể: - Lợi nhuận: Lợi nhuận của các hãng ngày một tăng. - Vị thế cạnh tranh của Công ty trong ngành: Hiện nay, Sony đang mất dần vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường, tuy nhiên, Sony có nguồn lực và khả năng cạnh tranh để vực dậy. - Khả năng cạnh tranh của Công ty: Sony luôn cải tiến chất lượng sản phẩm để phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế, cũng như tạo ra các khả năng vượt trội trong các sản phẩm của mình, các chiến lược marketing gây khác biệt, phù hợp với các yếu tố then chốt trong thành công ngành. CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA SONY 4.1. Phân tích các chiến lược phát triển của Sony trong hiện tại On April 1, 2012, under the leadership of President and CEO Kazuo Hirai, Sony announced “One Sony”: an integrated new management approach designed to accelerate decision making across the entire Sony Group. The new approach marks the beginning of a transformation aimed at driving growth and creating new value. This section provides an overview of the five key initiatives, Sony is undertaking to revitalize and foster growth in the electronics business Ngày 1 tháng 4 năm 2012, dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch và Giám đốc điều hành Kazuo Hirai, Sony công bố chiến lược mới: "Một Sony": một cách tiếp cận 50 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony quản lý mới tích hợp được thiết kế để tăng tốc độ ra quyết định trên toàn bộ Sony Group. Các phương pháp tiếp cận mới, đánh dấu sự khởi đầu của một sự biến đổi nhằm thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra giá trị mới. Phần này cung cấp một cái nhìn tổng quan những sáng kiến quan trọng trong năm, Sony đang tiến hành khôi phục và thúc đẩy tăng trưởng trong việc kinh doanh điện tử. Sony has positioned its digital imaging, game and mobile businesses as the three main pillars of its electronics business and will focus investments in these areas going forward. Sony anticipates that approximately 70% of its total R&D budget will be dedicated to these areas. By growing these three businesses, Sony aims to generate approximately 70% of total sales and 85% of operating income for the entire electronics business from these categories by the fiscal year ending March 31, 2015 (fiscal year 2014). Hình ảnh kỹ thuật số, game và các doanh nghiệp di động như là ba trụ cột chính của Sony và Sony sẽ tiếp tục tập trung đầu tư vào các lĩnh vực này trong tương lai. Sony dự tính rằng khoảng 70% tổng ngân sách R & D của nó sẽ được dành riêng cho các khu vực này. Bằng cách phát triển các ba các doanh nghiệp, Sony nhằm mục đích tạo ra khoảng 70% tổng doanh thu và 85% về doanh thu trong các doanh nghiệp toàn bộ thiết bị điện tử từ các loại này vào năm tài chính kết thúc ngày 31 tháng 3 năm 2015 (năm tài chính 2014). Digital imaging: Hình ảnh kỹ thuật số In digital imaging, Sony will further strengthen the development of proprietary technology in image sensors, signal processing technology, lenses and other fields in which it excels. Particularly in image sensors, Sony has consistently invested resources in this strategically important area and will continue to do so as it strives to reinforce technical differentiation and bolster sales in such high-growth areas as smartphones. Furthermore, by leveraging these unique technologies in consumer products as well as a broad range of professional products, including security, professional-use camera and medical equipment, Sony aims to further expand the scope of the digital imaging business and create attractive and differentiated products. Trong mảng hình ảnh kỹ thuật số, Sony sẽ tiếp tục tăng cường sự phát triển của công nghệ độc quyền trong các cảm biến hình ảnh, công nghệ xử lý tín hiệu, 51 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony ống kính và các lĩnh vực khác trong đó nó vượt trội. Đặc biệt trong các bộ cảm biến hình ảnh, Sony đã liên tục đầu tư nguồn lực trong khu vực chiến lược quan trọng này và sẽ tiếp tục làm như vậy khi phấn đấu để củng cố sự khác biệt về kỹ thuật và tăng doanh số ở các khu vực có tốc độ tăng trưởng cao như điện thoại thông minh. Hơn nữa, bằng cách tận dụng những công nghệ độc đáo trong các sản phẩm tiêu dùng cũng như một loạt các sản phẩm chuyên nghiệp, bao gồm cả an ninh, máy ảnh chuyên nghiệp sử dụng và thiết bị y tế, Sony nhằm tiếp tục mở rộng phạm vi kinh doanh hình ảnh kỹ thuật số và tạo ra sản phẩm hấp dẫn và khác biệt. Sony believes that it can maintain its high market share in the digital camera and digital video camera markets and generate stable profits in these categories. Meanwhile, the market for interchangeable lens digital cameras is expanding, and Sony´s goal is to leverage its unique technologies as it targets sales growth exceeding the market growth rate to build profitability. Sony tin rằng nó có thể duy trì thị phần cao của nó trong thị trường máy ảnh kỹ thuật số và máy quay video kỹ thuật số và tạo ra lợi nhuận ổn định trong các loại này. Trong khi đó, thị trường máy ảnh kỹ thuật số ống kính hoán đổi cho nhau được mở rộng, và mục tiêu của Sony là tận dụng công nghệ độc đáo của nó như là chỉ tiêu tăng trưởng doanh số bán hàng nhằm vượt qua tốc độ tăng trưởng thị trường để xây dựng lợi nhuận. Game: Trò chơi In the game business, with the rise of casual and social games on smartphones and PCs, many developments are taking place affecting business models and the ways in which users enjoy games. Sony will continue to closely monitor the market and identify consumer needs, as it remains committed to offering immersive entertainment experiences to its customers. Trong lĩnh vực kinh doanh trò chơi, với sự nổi lên của các trò chơi giản dị và xã hội trên điện thoại thông minh và máy tính, nhiều sự phát triển đang diễn ra ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh và cách thức mà người dùng thưởng thức trò chơi. Sony sẽ tiếp tục giám sát chặt chẽ thị trường và xác định nhu cầu của người tiêu dùng, vì nó luôn cam kết cung cấp những trải nghiệm giải trí sống động cho khách hàng. 52 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sony intends to generate steady profits across three hardware platforms, which provide users with exhilarating entertainment experiences. They comprise PlayStation®3, PlayStation®Vita-launched in late 2011-and PSP® (PlayStation®Portable), which continues to enjoy momentum in emerging markets. Sony is also bolstering its growing network services business, and plans to increase sales of downloadable game titles and subscription services. In addition, Sony plans to reach new customers in the smartphone and portable devices markets by expanding the lineup of PlayStation®-certified devices as well as the choice of content available, thereby enhancing profitability. Sony dự định để tạo ra lợi nhuận ổn định trên ba nền tảng phần cứng, trong đó cung cấp cho người dùng những trải nghiệm giải trí phấn. Họ gồm PlayStation®3, PlayStation®Vita-ra mắt vào cuối năm 2011 và PSP® (PlayStation®Portable), trong đó tiếp tục được hưởng đà trong thị trường mới nổi. Sony cũng đang đẩy mạnh kinh doanh các dịch vụ mạng ngày càng tăng của nó, và có kế hoạch tăng doanh số bán hàng của các tựa game tải về được và dịch vụ thuê bao. Ngoài ra, Sony có kế hoạch tiếp cận khách hàng mới trong thị trường điện thoại thông minh và các thiết bị di động bằng cách mở rộng các dòng sản phẩm của các thiết bị PlayStation® chứng nhận cũng như lựa chọn nội dung có sẵn, do đó nâng cao lợi nhuận. Mobile: Điện thoại By strengthening the smartphone business-bolstered by the 100% consolidation of Sony Ericsson (now Sony Mobile Communications AB)-Sony will further accelerate integration of Xperia smartphones, Sony Tablet and VAIO PCs and increase product appeal. Sony will realize a one-platform operating structure for its mobile business and expects these changes to improve efficiency in production and sales and enable more effective allocation of personnel, thereby realizing cost reductions. Bằng cách tăng cường các điện thoại thông minh-kinh doanh hỗ trợ bởi việc hợp nhất 100% của Sony Ericsson (nay là Sony Mobile Communications AB) -Sony sẽ tiếp tục thúc đẩy hội nhập của điện thoại thông minh Xperia, Sony Tablet và VAIO PC và tăng tính hấp dẫn của sản phẩm. Sony sẽ nhận ra một cơ cấu điều hành một nền tảng cho việc kinh doanh điện thoại di động của mình và hy vọng 53 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony những thay đổi này để nâng cao hiệu quả trong sản xuất và bán hàng và cho phép phân bổ hiệu quả hơn của nhân viên, qua đó thực hiện cắt giảm chi phí. Sony provides movie, music and game content to customers worldwide via online networks. Consumer electronics products must become ever-more networkcompatible to maximize the enjoyment and convenience of such content. Sony cung cấp phim, âm nhạc và nội dung trò chơi cho các khách hàng trên toàn thế giới thông qua mạng trực tuyến. Sản phẩm điện tử tiêu dùng phải trở nên tiện dụng hơn bao giờ hết để tương thích tối đa hóa sự hưởng thụ và tiện lợi của nội dung đó cho khách hàng. In this respect, the smartphone is truly the hub of the networked entertainment world. As mobile connection speeds increase and cloud computing becomes commonplace, the potential opens up for the development of a diverse array of new business models. In February 2012, Sony Mobile Communications AB became a wholly owned subsidiary of Sony. By combining the business know-how cultivated to date in the communications technology sphere with Sony´s substantial assets and proprietary technology in the digital imaging and game fields, the Sony Group will aim to expand market share driven by the launch of innovative mobile products. Ở khía cạnh này, các điện thoại thông minh thực sự là trung tâm của thế giới giải trí mạng. Khi tốc độ kết nối điện thoại di động tăng lên và điện toán đám mây trở nên phổ biến, tiềm năng mở ra cho sự phát triển của một mảng đa dạng của các mô hình kinh doanh mới. Vào tháng Hai năm 2012, Sony Mobile Communications AB đã trở thành một công ty con thuộc sở hữu của Sony. Bằng cách kết hợp kinh doanh bí quyết canh tác cho đến nay trong lĩnh vực công nghệ thông tin liên lạc của Sony là tài sản đáng kể và công nghệ độc quyền trong lĩnh vực hình ảnh và trò chơi kỹ thuật số, Tập đoàn Sony sẽ nhằm mục tiêu mở rộng thị phần và thúc đẩy lợi nhuận trong lĩnh vực này, bởi sự ra mắt của các sản phẩm điện thoại di động sáng tạo. Television: Ti vi Sony is accelerating its efforts to turn around the television business, for which it is targeting a return to profitability in fiscal year 2013. Sony has already 54 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony initiated cost reductions in LCD panel manufacturing in addition to pursuing further production efficiencies by reducing model count by 40% in fiscal year 2012 compared with fiscal year 2011. Comparing fiscal year 2013 to fiscal year 2011, Sony is also targeting a 60% reduction in fixed business costs and a 30% reduction in operating costs as it executes a thorough overhaul of the television business. Sony đang gia tăng nỗ lực của mình để quay lại các doanh nghiệp truyền hình, mà nó được nhắm mục tiêu trở lại lợi nhuận trong năm tài chính 2013. Với mục tiêu giảm chi phí, Sony đã bắt đầu sản xuất màn hình LCD ngoài để theo đuổi hiệu quả sản xuất hơn nữa bằng cách giảm số lượng mô hình bằng 40% trong năm tài chính năm 2012 so với năm tài chính 2011. So sánh năm tài chính 2013 với năm tài chính 2011, Sony cũng đang nhắm mục tiêu giảm 60% chi phí kinh doanh cố định và giảm 30% trong chi phí hoạt động nó thực hiện một cuộc cải tổ toàn diện của các doanh nghiệp truyền hình. In parallel with cost reductions, Sony will continue to bolster the competitiveness of its product lineup. The television business will seek to achieve further advances in image and audio quality in the high-sales-volume LCD television segment in collaboration with the home audio and visual business and the personal entertainment bussiness, and by tailoring its product lineup to meet the specific needs of different geographic markets. Sony is also making strides in the development and commercialization of next-generation display technologies, including OLED-in which Sony is considering strategic alliances-and Sony´s proprietary Crystal LED Display. The television business is also enhancing integration with Sony´s mobile products and network services, as it aims to offer unique user experiences, drive hardware differentiation and enhance the attractiveness of Sony´s television lineup. Song song với việc giảm chi phí, Sony sẽ tiếp tục tăng cường khả năng cạnh tranh của các dòng sản phẩm của mình. Các doanh nghiệp truyền hình sẽ tìm cách đạt được những tiến bộ hơn nữa trong hình ảnh và âm thanh chất lượng cao trong bán hàng khối lượng phân khúc TV LCD trong sự hợp tác với các nhà âm thanh và hình ảnh doanh nghiệp và kinh doanh giải trí cá nhân, và bằng cách thiết kế các dòng sản phẩm của mình để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của thị trường địa lý khác nhau. Sony cũng đang làm cho bước tiến trong việc phát triển và thương mại hóa 55 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony các công nghệ màn hình thế hệ tiếp theo, bao gồm cả OLED-in mà Sony đang xem xét chiến lược liên minh và độc quyền Crystal Display LED. Các doanh nghiệp truyền hình cũng được tăng cường hội nhập với các sản phẩm điện thoại di động của Sony và các dịch vụ mạng, vì nó nhằm mục đích để cung cấp trải nghiệm người dùng duy nhất, lái xe phân biệt phần cứng và tăng cường sự hấp dẫn của dòng sản phẩm truyền hình của Sony. Sony has built up a solid position in emerging markets in the AV/IT* category over many years based on meticulously planned and executed global sales and marketing programs. Sony đã xây dựng được một vị trí vững chắc trong thị trường mới nổi trong AV / IT * loại qua nhiều năm dựa trên kế hoạch tỉ mỉ và thực hiện các chương trình tiếp thị bán hàng toàn cầu. Sony´s strengths in emerging markets include its highly efficient operations backed by tight inventory control through a strong grasp of the retail channel, product planning and marketing programs that closely meet the needs of each market, and its ability to leverage the Sony Group´s entertainment assets including pictures and music to further enhance marketing effectiveness. For example, in India, Sony Pictures Television boasts an industry-leading position as the provider of several highly-rated channels, two of which are among the top-rated television channels in the market. By effectively leveraging the high awareness Sony has achieved as a leading entertainment company, Sony is able to bolster product sales in the electronics business and build its position as a top brand. Sức mạnh của Sony tại các thị trường mới nổi bao gồm các hoạt động có hiệu quả cao của nó được hỗ trợ bởi kiểm soát tồn kho chặt chẽ thông qua một nắm mạnh mẽ của chương trình kênh bán lẻ, kế hoạch sản phẩm và tiếp thị trình phù hợp với nhu cầu của từng thị trường, và khả năng của mình để tận dụng tài sản giải trí của Group's Sony bao gồm hình ảnh và âm nhạc để nâng cao hơn nữa hiệu quả tiếp thị. Ví dụ, ở Ấn Độ, Sony Pictures Television tự hào có một vị trí hàng đầu trong ngành như các nhà cung cấp của một số kênh được đánh giá cao, hai trong số đó là một trong những kênh truyền hình hàng đầu đánh giá trên thị trường. Bằng cách tận dụng hiệu quả nhận thức cao Sony đã đạt được như một công ty giải trí 56 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony hàng đầu, Sony có thể tăng doanh số sản phẩm trong kinh doanh điện tử và xây dựng vị thế của nó như là một thương hiệu hàng đầu. Success stories like these highlight the overall strength of the Sony Group, and position Sony to further accelerate expansion in sales in other fast-growing emerging markets. In fiscal year 2014, Sony aims to generate sales totaling 2.6 trillion yen across all emerging markets. Câu chuyện thành công như thế này làm nổi bật sức mạnh tổng thể của Tập đoàn Sony, Sony và vị trí để tiếp tục đẩy mạnh việc mở rộng doanh số bán hàng tại các thị trường mới nổi tăng trưởng nhanh khác. Trong năm tài chính 2014, Sony nhằm mục đích tạo ra doanh thu tổng cộng 2.6 nghìn tỷ Yên trên tất cả các thị trường mới nổi. Sony is pursuing ever-faster innovation based on its mid-to-long-term strategies and by developing differentiated technologies capable of generating true value in its products. Sony đang theo đuổi sự đổi mới ngày càng nhanh hơn dựa trên các chiến lược trung và dài hạn và phát triển công nghệ phân biệt khả năng tạo ra giá trị đích thực trong sản phẩm của mình. Medical business: Thiết bị y tế One of Sony´s key new business fields is the medical business, which currently comprises medical-use printers, monitors, cameras, recorders and other peripherals. Although Sony´s medical-related businesses were previously scattered across several business units, these have now been combined to form the medical business group, under the leadership of Executive Deputy President Hiroshi Yoshioka. Một trong những lĩnh vực kinh doanh mới quan trọng của Sony là y tế, mà hiện nay bao gồm máy in y tế sử dụng, màn hình, máy ảnh, máy ghi âm và thiết bị ngoại vi khác. Mặc dù các doanh nghiệp y tế của Sony liên quan trước đây đã được rải rác trên một số đơn vị kinh doanh, các doanh nghiệp đã được kết hợp để tạo thành các nhóm kinh doanh y tế, dưới sự lãnh đạo điều hành Phó chủ tịch Hiroshi Yoshioka. 57 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sony also plans to enter the medical equipment components business in which its core strengths related to digital imaging technologies offer significant competitive advantages in such applications as endoscopes. Sony is also targeting the life science business, where it will leverage its expertise in such technologies as semiconductor lasers, image sensors and microfabrication. Sony cũng có kế hoạch tham gia kinh doanh các thành phần thiết bị y tế, trong đó thế mạnh cốt lõi của nó liên quan đến công nghệ hình ảnh kỹ thuật số cung cấp lợi thế cạnh tranh đáng kể trong các ứng dụng như nội soi. Sony cũng đang nhắm đến khoa học đời sống, nơi mà nó sẽ tận dụng chuyên môn của mình trong công nghệ như laser bán dẫn, bộ cảm biến hình ảnh và vi chế. Sony will continue to pursue M&A opportunities in the medical sphere that it judges necessary for business development and that offer an appropriate fit with Sony´s own strengths. Sony aims to build the medical business into a key pillar of its overall business portfolio, and is targeting future annual sales of 100 billion yen. Sony sẽ tiếp tục theo đuổi các cơ hội M&A trong lĩnh vực y tế mà nó phán xét cần thiết cho phát triển kinh doanh và cung cấp một sự phù hợp phù hợp với những thế mạnh của Sony. Với mục đích xây dựng kinh doanh y tế thành một trụ cột quan trọng của danh mục đầu tư kinh doanh của mình, và được nhắm mục tiêu bán hàng trong tương lai hàng năm là 100 tỷ yên. Digital cinema: Phim kỹ thuật số The 4K digital cinema format, which integrates Sony´s considerable strengths in imaging and audio technology, is a prime example of accelerating innovation. Providing customers with emotionally moving experiences through beautiful imagery and sound has always been an important part of Sony´s identity. Sony is focusing on the development of technologies related to 4K, which boasts more than four times the resolution of Full HD. Sony has already launched 4K-compatible digital cinema projectors, as well as the F65 CineAlta camera-the industry´s highest resolution motion picture camera. Combined with professional editing products and a high-end, home theater projector, Sony is delivering an ecosystem of 4K products. 58 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Các định dạng 4K rạp chiếu phim kỹ thuật số, trong đó tích hợp Sony's điểm mạnh đáng kể trong hình ảnh và âm thanh công nghệ, là một ví dụ điển hình của việc thúc đẩy sự đổi mới. Cung cấp cho khách hàng những trải nghiệm di chuyển cảm xúc thông qua hình ảnh đẹp và âm thanh luôn luôn là một phần quan trọng của Sony's sắc. Sony đang tập trung vào việc phát triển các công nghệ liên quan đến 4K, mà tự hào có hơn bốn lần so với độ phân giải Full HD. Sony đã tung ra máy chiếu phim kỹ thuật số 4K-tương thích, cũng như F65 CineAlta camera-camera độ phân giải hình ảnh chuyển động công nghiệp đỉnh cao. Kết hợp với các sản phẩm chỉnh sửa chuyên nghiệp và một cao cấp, máy chiếu tại nhà, Sony đang cung cấp một hệ sinh thái của các sản phẩm 4K. By bolstering technology differentiation centering on original, state-of-the-art technologies and core devices-which are the core strength of Sony´s electronics business-Sony plans to continue expanding and enriching its 4K lineup, from consumer-targeted to professional-use products. In doing so, Sony aims to offer its customers a new form of excitement. Bằng cách hỗ trợ công nghệ tập trung vào sự khác biệt ban đầu,nghệ thuật công nghệ và các thiết bị mà cốt lõi là sức mạnh cốt lõi của kinh doanh điện tử của Sony-Sony có kế hoạch tiếp tục mở rộng và làm phong phú thêm dòng sản phẩm 4K của nó, từ người tiêu dùng mục tiêu đến người chuyên nghiệp - sử dụng sản phẩm. Khi làm như vậy, Sony nhằm mục đích cung cấp cho khách hàng của mình một hình thức mới của sự phấn khích. Through accelerated selection and focus, Sony will invest in core and new businesses as it aggressively works to transform itself into a more profitable structure. Thông qua việc lựa chọn và tập trung tăng tốc, Sony sẽ đầu tư vào các lĩnh vực cốt lõi và mới như nó tích cực hoạt động để biến mình thành một cơ cấu có lợi hơn. Sony plans to focus its investments in three core businesses-digital imaging, game and mobile-as well as its new medical business. Other existing business areas will be evaluated to determine the optimum strategy for those businesses, including consideration of alliances, business transfers or spin-offs as necessary to optimize Sony´s overall business portfolio. 59 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sony có kế hoạch tập trung đầu tư vào ba lĩnh vực-kỹ thuật số lõi hình ảnh, trò chơi và điện thoại di động cũng như kinh doanh y tế mới của nó. Lĩnh vực kinh doanh khác hiện có sẽ được đánh giá để xác định chiến lược tối ưu cho các doanh nghiệp, bao gồm cả việc xem xét các liên minh, chuyển kinh doanh hoặc spin-offs khi cần thiết để tối ưu hóa danh mục đầu tư kinh doanh tổng thể của Sony. Sony has already completed the transfer of the small and medium-sized liquid crystal display business to an outside party. Sony has commenced negotiations with a view to transferring the chemical products business to an external party. Sony is also exploring possible alliances in the e-vehicle battery and energy storage businesses. Sony đã hoàn tất việc chuyển nhượng doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc sản xuất màn hình tinh thể lỏng với một bên ngoài. Sony đã bắt đầu các cuộc đàm phán nhằm chuyển việc kinh doanh các sản phẩm hóa chất cho bên ngoài. Sony cũng đang khai thác các liên minh có thể có trong các doanh nghiệp pin e-xe và lưu trữ năng lượng. In addition to the business portfolio realignment, Sony is also restructuring its headquarters, operating subsidiaries and sales organization as it aims to further enhance management and operational efficiencies. Ngoài sự sắp xếp lại danh mục đầu tư kinh doanh, Sony cũng được cơ cấu lại trụ sở của nó, điều hành các công ty con và tổ chức bán hàng vì nó nhằm mục đích tăng cường hơn nữa việc quản lý và hiệu quả hoạt động. 4.2. Chiến lược quốc tế của Sony  Thị trường toàn cầu của Sony: - Khu vực châu Á: China, Hong Kong, Pakistan, Korea, Malaysia, Thailand, India, Viet Nam,… - Khu vực Châu Âu: Italy, Russia, Croatia, Poland, Portugal, Slovak, Czech, … - Khu vực Oceania: Australia, New Zealand. Hiện tại, Công ty đang có mặt trên 16 quốc gia khác nhau trên thế giới với hơn 5000 sản phẩm, từ thiết bị điện tử văn phòng kinh doanh cho các cơ sở sản 60 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony xuất, phòng thí nghiệm R & D, và vui chơi giải trí và các địa điểm dịch vụ tài chính. Sony đã hiện diện trên toàn cầu với sự nổi trội về công nghệ, dịch vụ trong cách truyền cảm hứng và thỏa mãn sự tò mò của mọi người từ khắp nơi trên thế giới, cung cấp các thiết bị vui chơi giải trí mới tạo hứng thú cho người chơi. Để mở rộng thị trường và khai thác các thị trường mới, Sony đã đầu tư xây dựng các nhà xưởng, công ty, phòng thí nghiệm và liên minh với các công ty ở các nước sở tại để phát triển sản phẩm, nhằm cung cấp và tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn. Khi xâm nhập vào thị trường thế giới, Sony đã gặp nhiều khó khăn như chi phí cao, phong tục tập quán khác nhau, dẫn đến trong giai đoạn đầu, Sony gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, với những dòng sản phẩm nổi tiếng là chất lượng, cao cấp. Sony là công ty đầu tiên lèo lái cho cả nền công nghiệp điện tử Nhật Bản vươn ra thế giới, đúng theo mục tiêu của Ibuka và Morita, những người thành lập Sony đã quan niệm: “Sony không phải là công ty được tạo ra nhằm mục đích duy nhất là kinh doanh, Sony được tạo ra nhằm giúp Nhật Bản tái thiết đất nước, giúp thế giới biết tới tại châu Á có một đất nước mà có thể tạo ra các sản phẩm xuất sắc nhất, tiên tiến nhất dành cho mọi người“. Bên cạnh những thành công đạt được, có thể dễ dàng nhận ra điều này trong các dòng sản phẩm thất bại trong kinh doanh của họ, đó đều là các công nghệ quá mới, đều trước thế giới. Hiện tại có thể Sony đang lạc lối trong kinh doanh, nhưng Sony đang từng bước vực dậy bằng những thiết kế mới, những sản phẩm mới để cung cấp cho thị trường thế giới, cụ thể: Trong năm 2014, Sony đã cung cấp 40% trên tổng số lượng cảm biến hình ảnh camera được bán ra toàn cầu so với 35% của năm 2013. Tạp chí Wall Street Journal đã công bố con số đó và cho biết việc sản xuất cảm biến hình ảnh là chủ lực của Sony. Thay vì tập trung kinh doanh thiết bị điện tử như những thập niên trước, Sony hiện đang dần đưa công nghệ của họ vào trong sản phẩm của các hãng khác. Mặc dù máy ảnh của Sony không được ưu tiên bậc nhất, và Sony gần như thua cuộc trong cuộc chiến điện thoại thông minh, không thể làm cho điện thoại thông minh hay máy ảnh của họ có vị trí phổ biến nhất thế giới, nhưng dường như nhiếp ảnh luôn đồng hành với sản phẩm quan trọng nhất của Sony. Họ thu lợi từ sản phẩm của các công ty khác bằng con đường kinh doanh cảm biến hình ảnh. 61 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Theo báo cáo của WSJ, mỗi iPhone 6 có hai bộ cảm biến xử lý hình ảnh của Sony. Điện thoại Samsung Galaxy S6 cũng sử dụng cảm biến hình ảnh của Sony. Bộ cảm biến hình ảnh mới nhất của Sony có tên gọi là Exmor RS IMX230 có độ phân giải 21MP. Với Sony, cảm biến hình ảnh là bộ phận đầu tiên đối với một điện thoại thông minh bao giồm cả công nghệ lấy nét tự động nhanh khi chụp chủ thể chuyển động. Sony có kinh nghiệm làm cảm biến ảnh nhiều năm, nhất là phát triển trên nền tảng kinh doanh máy quay video, bí quyết của họ được nuôi dưỡng trong thời gian dài trên thương trường. Năm 2012, họ đã thực hiện một bước nhảy vọt khi tung ra công nghệ hai lớp, một lớp cảm biến ảnh ảnh, một lớp là các vi mạch, giúp các hãng sản xuất điện thoại thông minh sản xuất sản phẩm của họ mỏng hơn. Các nhà phân tích cho biết công nghệ này là tuyệt mật được bảo vệ chặt chẽ tại Sony. Họ cho rằng Sony chỉ có thể có một đối thủ trong tương lai mà thôi, đó là một công ty điện tử Mỹ: OmniVision Technologies Inc. Santa Clara, Calif. nhưng hãng này vẫn chưa thể sản xuất cảm biến dạng chồng lớp này. "Không giống như các chip nhớ, cảm biến ảnh đòi hỏi sự tinh xảo và không phải là thứ để đối thủ có thể sao chép một sớm một chiều". Ông Hideaki Miwa - nhà phân tích tại Techno Systems Reseache Co. nói. Tuy nhiên, các nhà phân tích cũng cho rằng trước mắt là những thách thức lớn với Sony, bởi về lâu về dài, Sony có thể yếu thế vì sự phụ thuộc quá lớn vào Apple. Trong khi đó, ông Satoru Oyama - một nhà phân tích về sản phẩm bán dẫn nghiên cứu IHS - nói rằng Apple có thể xem xét việc mua các bộ cảm biến hình ảnh cho iPhone của công ty khác, nếu công ty đó có chất lượng như Sony và giá cả phù hợp. Sony đã có động thái thoát dần sự phụ thuộc Apple bằng cách giới thiệu sản phẩm (cảm biến hình ảnh) đến các nhà sản xuất điện thoại thông minh Trung Quốc giá rẻ như Xiaomi Inc. Cảm biến của họ cũng có thể ứng dụng công nghệ xe tự lái, một nguồn tăng trưởng khác cho Sony. Dù gì thì hiện tại, cảm biến ảnh đang được Sony đặt vào ưu tiên hàng đầu trong kế hoạch sản xuất, hơn cả việc đầu tư kinh doanh máy ảnh của họ. Kế hoạch sản xuất của họ có ba tầng ưu tiên, tầng trên cùng là cảm biến ảnh, video game, phim ảnh và âm nhạc; máy ảnh, video và thiết bị âm thanh ở giữa; dưới cùng là điện thoại thông minh và Tivi. Họ đã đầu tư hơn một tỷ USD cho nhà máy sản xuất 62 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony cảm biến ảnh để đáp ứng cho nhu cầu các hãng trên toàn cầu. Người ta dự đoán về một tương lai Sony sẽ thống lĩnh về số lượng và cả chất lượng với cảm biến hình ảnh do họ làm ra, và rất có thể Sony sẽ thiết lập một nền tảng cho thế giới nhiếp ảnh số về sau.  Five-year summary of selected Financial data: Tóm tắt năm năm của dữ liệu tài chính 2009 For the year - Sales and operating revenue Bán hàng và doanh thu hoạt động - Equity in net incom (loss) of affiliated companies INCOM net (lỗ) của các công ty liên kết - Operating income (loss) Thu nhập hoạt động (lỗ) - Income (loss) before income taxes Thu nhập (lỗ) trước thuế thu nhập - Net incom (loss) attributable to Sony Corporation’s stockholders. INCOM Net (lỗ) phân bổ cho cổ đông Sony Corporation. 2010 Yen in millions 2011 2012 2013 7.729.993 7.213.998 7.181.273 6.493.212 6.880.851 (25.109) (30.235) 14.062 (121.697) (6.948) (227.783) 31.772 199.821 (67.275) 230.100 (174.955) 26.912 205.013 (83.186) 245.681 (72.741) 13.958 425.339 315.239 141.505 (98.938) (40.802) (259.585) (456.660) 43.034 (455.03) 42.8 Yen Data per share of common stock: Dữ liệu trên mỗi cổ phiếu phổ thông: - Net income (loss) attributable to Sony Corporation’s Stockholders Thu nhập ròng (lỗ) phân bổ cho cổ đông Sony Corporation (98.59) (40.66) (258.66) 63 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony + Basic: căn bản + Diluted - Cash dividends: Cổ tức bằng tiền mặt (98.59) 42.50 (40.66) 25.00 (258.66) 25.00 (455.03) 25.00 40.19 25.00 319.594 330.554 Depreciation and amortization Khấu hao và khấu trừ Capital expenditures (additions to fixed assets) chi phí vốn (bổ sung vào tài sản cố định) Research and development costs Chi phí R&D 405.443 Yen in millions 371.004 325.366 332.068 192.724 204.862 295.139 188.627 497.297 432.001 426.814 433.477 473.610 AT YEAR-END Net working capital (deficit) Vốn lưu động ròng (thâm hụt) Long – term debt Nợ dài hạn Sony Corporation’s stockholder’s equity Vốn chủ sở hữu của cổ đông Sony Corporation Common stock cổ phiếu phổ thông Total assets: tổng tài sản Number of shares issued at fiscal year-end (thousands of shares of common stock) Số lượng cổ phiếu phát hành tại tài chính cuối năm (nghìn cổ phiếu của cổ phiếu phổ thông) Sony corporation’s stockholders’ equity per share of common stock (Yen) Vốn chủ sở hữu cổ đông cuar công ty Sony trên mỗi cổ phiếu phổ thông (Yên) (190.265) 64.627 (291.253) (755.019) (668.556) (660.147) 924.207 812.235 762.226 938.428 2.964.653 2.965.905 2.547.987 2.028.891 2.197.766 630.765 630.822 630.921 630.923 630.923 11.983.48 0 1.004.535 12.862.62 4 1.004.571 12.911.12 2 1.004.637 13.295.66 7 1.004.638 14.206.29 2 1.011.950 2.954,25 2.955,47 2.538,89 2.021,66 1.174,07 64 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Từ dữ liệu tài chính nêu trên, ta có thể thấy việc đa dạng hóa của Sony từ năm 2012 trở đi gặp nhiều trở ngại, dễ thất bại. Việc sản xuất các sản phẩm chất lượng cao nhưng giá quá cao là trở ngại lớn của Sony trong thời gian tới. 4.3. Chiến lược chức năng CSR (Corporate Social Responsibility) at Sony: CSR (Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp) tại Sony "It is the core corporate responsibility of Sony Group to the society to pursue its corporate value enhancement through innovation and sound business practice." "Đây là trách nhiệm của công ty cốt lõi của Sony Tập đoàn đối với xã hội để theo đuổi nâng cao giá trị doanh nghiệp của mình thông qua đổi mới và thực tiễn kinh doanh âm thanh." Sony's corporate social responsibility (CSR) activities reflect its philosophy of implementing sound business practices; innovating to realize products, services and content that inspire and excite; assisting the communities in which we operate; and helping to shape a better, more sustainable society. Sony believes that these activities both benefit society and enhance corporate value. Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp của Sony hoạt động (CSR) phản ánh triết lý của nó thực hiện các hoạt động kinh doanh âm thanh; đổi mới để nhận ra các sản phẩm, dịch vụ và nội dung mà truyền cảm hứng và kích thích; hỗ trợ các cộng đồng nơi chúng tôi hoạt động; và giúp đỡ để hình thành một xã hội tốt hơn, bền vững hơn. Sony tin rằng các hoạt động xã hội cả lợi ích và nâng cao giá trị của công ty. Society's expectations of Sony constantly evolve in line with the diversification of markets and customer lifestyles, advances in Sony products and services, and the changing concerns of the Company's stakeholders. As the Sony Group presses forward with strategies aimed at strengthenig its operating foundation and achieving its business targets, it will also continue to promote bold initiatives, including in its CSR agenda. Kỳ vọng của xã hội của Sony liên tục phát triển phù hợp với sự đa dạng của thị trường và lối sống của khách hàng, những tiến bộ trong các sản phẩm và dịch vụ Sony, và những mối quan tâm thay đổi của các bên liên quan của Công ty. Là 65 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony tập đoàn Sony ép về phía trước với chiến lược nhằm vào strengthenig nền tảng điều hành của mình và đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình, nó cũng sẽ tiếp tục thúc đẩy các sáng kiến táo bạo, bao gồm trong chương trình CSR của nó. Sony Group's Key CSR Agenda: Seven Focus Areas: Bảy lĩnh vực trọng tâm Corporate Governance/ Compliance/ Human Resources/ Responsible Sourcing/ Quality and Services/Environment/Community Quản trị doanh nghiệp / Sự tuân thủ / Tài nguyên con người / Trách nhiệm / Chất lượng và Dịch vụ / Môi trường / cộng đồng As stated in the Sony Group Code of Conduct, "Sony Group recognizes that its business activities have direct and indirect impact on the societies in which it operates, and therefore sound business practice requires that business decisions give due consideration to the interests of its stakeholders, including shareholders, customers, employees, suppliers, business partners, local communities and other organizations." Như đã nêu trong Nhóm Quy tắc ứng xử Sony, "Sony Tập đoàn ghi nhận rằng các hoạt động kinh doanh của mình có tác động trực tiếp và gián tiếp đến các xã hội mà nó hoạt động, và do đó hành nghề kinh doanh âm thanh đòi hỏi rằng các quyết định kinh doanh xem xét cẩn trọng đến lợi ích của các bên liên quan của nó, bao gồm cả cổ đông, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp, đối tác kinh doanh, các cộng đồng địa phương và các tổ chức khác. " Corporate Governance - Quản trị doanh nghiệp Sony has long recognized the ongoing enhancement of its corporate governance structure as one of its most important management objectives. As part of this effort, in addition to complying with the requirements of applicable laws and regulations, Sony has introduced its own requirements to strengthen the separation of the directors' function from that of management and to advance the proper functioning of the statutory committees. This has enabled Sony to build and maintain a corporate governance system that facilitates swift decision-making and the efficient management of the Sony Group. 66 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sony lâu đã công nhận việc tăng cường liên tục của cơ cấu quản trị của nó như là một trong những mục tiêu quản lý quan trọng nhất của nó. Là một phần của nỗ lực này, ngoài việc phải tuân thủ các yêu cầu của pháp luật và các quy định hiện hành, Sony đã giới thiệu các yêu cầu riêng của mình để tăng cường việc tách chức năng của Giám đốc từ đó quản lý và thúc đẩy hoạt động đúng đắn của các cấp uỷ theo luật định. Điều này đã cho phép Sony để xây dựng và duy trì một hệ thống quản trị doanh nghiệp tạo điều kiện nhanh chóng ra quyết định và quản lý hiệu quả của tập đoàn Sony. Compliance: Sự tuân thủ Sony Group's policy is to comply with all applicable laws and regulations of the countries and regions in which it operates and to conduct its business activities in an honest and ethical manner. Chính sách của Tập đoàn Sony là để tuân thủ tất cả các luật và quy định của quốc gia và khu vực mà nó hoạt động và tiến hành các hoạt động kinh doanh của mình một cách trung thực và đạo đức áp dụng. As a company with electronics, entertainment and other business activities around the world, Sony understands that conducting business with integrity and fairness is an essential duty of management. To this end, Sony has established a Global Compliance Network through which it promotes initiatives aimed at reinforcing the Company's worldwide commitment to integrity in its business activities  Là một công ty với thiết bị điện tử, giải trí và các hoạt động kinh doanh khác trên thế giới, Sony hiểu rằng hoạt động kinh doanh với tính toàn vẹn và công bằng là một nhiệm vụ thiết yếu của quản lý. Để kết thúc này, Sony đã thiết lập được một mạng lưới toàn cầu tuân thủ thông qua đó nó thúc đẩy các sáng kiến nhằm tăng cường cam kết trên toàn thế giới của Công ty để tính liêm chính trong hoạt động kinh doanh của mình Human Resources: Nhân sự Sony engages in a wide range of business activities in locations around the world and employs people of many different nationalities and backgrounds. The Company strongly believes that its corporate culture of respect and appreciation for 67 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony diversity is one of its principal strengths. To fully leverage its diverse labor force across its various businesses in pursuit of innovation and value creation, Sony has resolved to further emphasize the promotion of diversity across the Sony Group as part of its corporate strategy. In line with this approach, Sony is working to provide opportunities that enable its employees to continue to develop their talents and to create work environments that bring their full capabilities into play. Sony đã tiến hành một loạt các hoạt động kinh doanh tại địa điểm trên khắp thế giới và sử dụng người của nhiều dân tộc khác nhau và nguồn gốc. Công ty tin tưởng mạnh mẽ rằng văn hóa doanh nghiệp của mình tôn trọng và đánh giá cao sự đa dạng là một trong những điểm mạnh yếu của nó. Để tận dụng đầy đủ lực lượng lao động đa dạng của mình qua các doanh nghiệp khác nhau của nó trong việc theo đuổi của sự đổi mới và tạo ra giá trị, Sony đã quyết tâm tiếp tục nhấn mạnh việc thúc đẩy sự đa dạng trên toàn Tập đoàn Sony như là một phần của chiến lược công ty của mình. Phù hợp với cách tiếp cận này, Sony đang làm việc để cung cấp các cơ hội cho phép nhân viên của mình để tiếp tục phát triển tài năng của mình và tạo ra môi trường làm việc mang lại khả năng đầy đủ của họ vào chơi. Responsible Sourcing In light of increasing concern regarding environmental and human rights issues related to the manufacture of electronics products, Sony engages in active, ongoing dialogue with key industry associations, including the Electronic Industry Citizenship Coalition (EICC)—established to improve the social and environmental responsibility of electronics companies—and nongovernmental organizations (NGOs), and promotes a variety of pertinent initiatives. In January 2013, for example, in compliance with Section 1502 of the U.S. Dodd-Frank Act, Sony launched a traceability program to determine the source of certain raw materials used in our products and to help assure that the minerals used in our products originated from ethical sources. Trong ánh sáng của mối quan tâm ngày càng tăng về các vấn đề môi trường và quyền con người liên quan đến việc sản xuất các sản phẩm điện tử, Sony đã tiến hành hoạt động, tiếp tục đối thoại với các hiệp hội ngành công nghiệp chủ chốt, trong đó có ngành công nghiệp điện tử Citizenship Coalition (EICC) -established để nâng cao trách nhiệm xã hội và môi trường của các công ty và thiết bị điện tử tổ 68 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony chức phi chính phủ (NGO), và thúc đẩy một loạt các sáng kiến thích hợp. Vào tháng Giêng năm 2013, ví dụ, phù hợp với mục 1502 của Đạo luật Dodd-Frank, Sony tung ra một chương trình truy xuất nguồn gốc để xác định nguồn gốc của nguyên liệu nhất định được sử dụng trong các sản phẩm của chúng tôi và để giúp đảm bảo rằng các khoáng chất được sử dụng trong các sản phẩm của chúng tôi có nguồn gốc từ nguồn đạo đức. Quality and Services: chất lượng và dịch vụ Since its founding, Sony has given high priority to providing high-quality customer-oriented products and services. In addition to working assiduously to enhance product quality and reinforce its quality management system, Sony remains committed to bolstering customer satisfaction. With advances in, and the increasing prevalence of, digital and networking technologies driving the development of products that are increasingly multifunctional and complex, Sony continually works to make its products and services easier for many people to use, viewing usability and accessibility as essential aspects of product quality. Kể từ khi thành lập đến nay, Sony đã ưu tiên cao để cung cấp sản phẩm và dịch vụ khách hàng theo định hướng chất lượng cao. Ngoài làm việc cần mẫn để nâng cao chất lượng sản phẩm và củng cố hệ thống quản lý chất lượng của nó, Sony tiếp tục cam kết củng cố sự hài lòng của khách hàng. Với những tiến bộ trong, và sự phổ biến ngày càng tăng của, kỹ thuật số và công nghệ mạng đẩy sự phát triển của các sản phẩm ngày càng đa chức năng và phức tạp, Sony tiếp tục hoạt động để làm cho sản phẩm và dịch vụ dễ dàng hơn của nó đối với nhiều người sử dụng, xem khả năng sử dụng và khả năng tiếp cận như các khía cạnh thiết yếu của chất lượng sản phẩm. Environment: môi trường Sony recognizes that its various business activities are only possible if our environment is healthy and sustainable. Sony is pursuing a variety of initiatives to help realize environmental sustainability in accordance with its Road to Zero environmental plan, whereby Sony aims to reduce the environmental footprint of its business activities and of its products throughout their life cycle to zero by the year 2050. In line with this plan, Sony used backcasting to set specific mediumterm targets based on four key environmental perspectives, namely, climate 69 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony change, resource conservation, management of chemical substances and biodiversity. To achieve these targets, Sony is implementing measures Group-wide to improve its performance across all product life cycle stages (research and development, product planning and design, procurement, operations, logistics, and take-back and recycling). Sony thừa nhận rằng hoạt động kinh doanh khác nhau của nó là chỉ có thể nếu môi trường của chúng tôi là lành mạnh và bền vững. Sony đang theo đuổi một loạt các sáng kiến để giúp nhận ra sự bền vững môi trường theo đường của mình cho kế hoạch môi trường Zero, theo đó Sony nhằm mục đích giảm các dấu chân môi trường của các hoạt động kinh doanh của mình và sản phẩm của mình trong suốt chu kỳ sống của họ bằng không vào năm 2050. Trong phù hợp với kế hoạch này, Sony đã sử dụng backcasting thiết lập mục tiêu trung hạn cụ thể dựa trên bốn quan điểm chính về môi trường, cụ thể là, biến đổi khí hậu, bảo tồn tài nguyên, quản lý của các chất hóa học và đa dạng sinh học. Để đạt được các mục tiêu này, Sony đang thực hiện các biện pháp Nhóm toàn để cải thiện hiệu quả của nó trên tất cả các giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm (nghiên cứu và phát triển, kế hoạch sản phẩm và thiết kế, mua sắm, các hoạt động, dịch vụ hậu cần, và cất lại và tái chế). Community: cộng đồng Following in the footsteps of its founders and guided by the phrase it uses to describe its CSR focus—"For the Next Generation"—Sony has, over the past five decades, promoted broad-ranging community engagement with a focus on children. A principal emphasis is education for children, which Sony provides in locations around the world through the Sony Science Program, as well as through arts education, career advisory support and other programs. Other global community engagement priorities for Sony include support for efforts to achieve the Millennium Development Goals (MDGs), initiatives to promote environmental conservation and the provision of assistance in the aftermath of major disasters. Sony will continue to address the needs of communities by leveraging its innovative products and technologies and the capabilities of Sony Group employees, both through independent initiatives such as these and through partnerships with stakeholders that are conducive to the resolution of social challenges. 70 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Đi theo bước chân của những người sáng lập và hướng dẫn bởi các cụm từ nó sử dụng để mô tả, tập trung CSR của mình "Đối với thế hệ tiếp theo" -Sony đã, trong năm thập kỷ qua, quảng bá rộng rãi sự tham gia của cộng đồng tập trung vào trẻ em. Cần phải nhấn mạnh chính là giáo dục cho trẻ em, mà Sony cung cấp tại các địa điểm trên toàn thế giới thông qua các Chương trình khoa học Sony, cũng như thông qua nghệ thuật giáo dục, hỗ trợ tư vấn nghề nghiệp và các chương trình khác. Ưu tiên kết nối cộng đồng toàn cầu khác cho Sony bao gồm hỗ trợ cho những nỗ lực để đạt được các Mục tiêu Phát triển Thiên niên kỷ (MDGs), các sáng kiến để thúc đẩy bảo tồn môi trường và cung cấp các hỗ trợ trong những hậu quả của thảm họa lớn. Sony sẽ tiếp tục đáp ứng nhu cầu của cộng đồng bằng cách tận dụng các sản phẩm sáng tạo và công nghệ của mình và khả năng của nhân viên Sony Group, cả hai thông qua các sáng kiến độc lập như những điều này và thông qua quan hệ đối tác với các bên liên quan có lợi cho việc giải quyết các thách thức xã hội. Sony is actively pursuing its key CSR agenda and is moving ahead as "One Sony" with initiatives to strengthen its operating foundation that center on enhancing corporate value through innovation and sound business practices. This reflects Sony's firm conviction that the development of products, services and content that deliver both emotional and functional value, combined with an operating foundation built on a corporate culture that prizes corporate social responsibility, will enable Sony to achieve its business objectives and to help shape a sustainable society. Sony đang tích cực theo đuổi chương trình nghị sự chính CSR của nó và đang chuyển động về phía trước như "One Sony" với các sáng kiến nhằm tăng cường nền tảng điều hành của nó mà tập trung vào việc nâng cao giá trị doanh nghiệp thông qua đổi mới và thực tiễn kinh doanh âm thanh. Điều này phản ánh niềm tin vững chắc của Sony rằng sự phát triển của các sản phẩm, dịch vụ và nội dung truyền cả cảm xúc và chức năng giá trị, kết hợp với một nền tảng điều hành được xây dựng trên một nền văn hóa công ty mà trách nhiệm xã hội giải thưởng của công ty, sẽ cho phép Sony để đạt được mục tiêu kinh doanh của mình và để giúp hình thành một xã hội bền vững. 4.4. Chiến lược kinh doanh 71 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony 4.4.1. Chiến lược đa dạng hóa: Với chiến lược “Toàn cầu hóa”, và phương châm của Sony là "Hãy làm những gì chưa bao giờ được thực hiện trước" và "Luôn luôn đi trước một bước". Sony đã không ngừng sáng tạo để đi đầu trong việc cung cấp các sản phẩm nổi tiếng trên thế giới, cụ thể: 1946 - Bắt đu cho một công ty có rất nhiều sản phẩm đầu tiên của nhân loại, tiên phong nổi tiếng nhất thế giới điện tử tiêu dùng, đầu tiên là nồi cơm điện. 1950 - Sony ra mắt máy ghi âm băng đầu tên gọi là "Type G" viết tắt "government" vì nó chỉ được các cơ quan chính phủ sử dụng. 1955 - Sony giới thiệu radio bán dẫn đầu tiên của Nhật, chiếc TR-55 1966 - Sony bán máy băng cassette ghi âm đầu tiên TC-100 1968 - CBS / Sony Record, một công ty liên doanh ghi âm nhạc, đến 1988 Sony sở hữu hoàn toàn, gọi là Sony Music Entertainment 1971 – Sony máy chiếu phim màu VP-1000 cho phép ghi âm băng từ một kênh khác 1975 - Sony ra mắt máy chiếu phim Betamax có ghi âm đầu tiên - SL-6300 1979 - Sony giới thiệu máy Walkman stereo cassette đầu tiên - TPS-L2 1982 - Sony bắt đầu bán máy nghe CD đầu tiên trên thế giới - CDP-101 1984 - Sony giới thiệu máy nghe CD cầm tay đầu tiên trên thế giới - CD Discman D-50 1998 - Sony mua lại Columbia Pictures thời CEO Norio Ohga. Thương vụ lớn nhất Nhật bản bấy giờ. 1994 - PlayStation Videogame được bán tại Nhật. 1995 tại Mỹ và Châu Âu. Tổng số bán ra 10 triệu lô hàng năm 1996 và 50 triệu vào 1998. 1995 - Sony giới thiệu máy quay DCR-VX1000, máy quay kỹ thuật số 3CCD 1999 - Sony giới thiệu "AIBO" - con chó robot có thể học và thể hiện cảm xúc, thời Nobuyuki đồng CEO. 72 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony 2013 - Sony với thị trường PlayStation 4 videogame và đạt con số 20 triệu bộ bán ra vào tháng 3/2015 2014 - Ra mắt bộ cảm biến hình ảnh mới có tên là Exmor RS IMX230 cho điện thoại thông minh, ứng dụng công nghệ hai lớp chip giúp sản phẩm mỏng hơn. Sony đã thành công lớn trong chiến lược đa dạng hóa của mình. Đạt được những thành công trong đa dạng hóa là nhờ Sony đã phát huy tốt lợi thế cạnh tranh của mình là thương hiệu chất lượng cao, khả năng sáng tạo vượt bậc, luôn đi trước thời đại. 4.4.2. Tái cấu trúc: Sony Corp, nhà sản xuất thiết bị điện tử Nhật Bản, đang đặt mục tiêu tăng thêm 1/3 doanh thu từ hoạt động kinh doanh phim ảnh giải trí trong vòng ba năm tới, trong bối cảnh mảng kinh doanh đồ điện tử đang chịu thua lỗ, chủ yếu do doanh số bán điện thoại thông minh (smartphone) giảm mạnh. Mặc dù vậy, Giám đốc điều hành Sony, Kazuo Hirai vẫn đang bị sức ép phải chứng tỏ rằng mảng kinh doanh giải trí phát triển đủ mạnh để đóng góp tích cực vào tổng doanh thu, sau khi quỹ đầu tư mạo hiểm Third Point của Mỹ đã từ chối đề xuất góp vốn vào lĩnh vực này của Sony vào năm ngoái. Hồi tháng 11, Sony thông báo mức thua lỗ thấp hơn dự kiến trong quý 3/2014. Dù không đạt được lợi nhuận, song kết quả này được nhiều người hoan nghênh bởi nó cho thấy kế hoạch tái cơ cấu của Sony đang đem lại những hiệu quả nhất định. Mảng kinh doanh smartphone yếu kém vẫn là yếu tố chính kéo hoạt động kinh doanh của Sony đi xuống trong quý 3 vừa qua, khi tiếp tục phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ nhiều công ty sản xuất điện thoại giá rẻ của Trung Quốc. Ông Hirai cho biết Sony Pictures Entertainment, đơn vị chủ chốt thực hiện bộ phim điện ảnh "The Amazing Spider-Man" và phim truyền hình "Breaking Bad," đã đặt mục tiêu kiếm được 10-11 tỷ USD trong tài khóa 2017 (kết thúc vào tháng 3/2018), tăng 36% so với mức doanh thu dự kiến trong tài khóa 2014 là 8,1 tỷ USD. 73 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Ngoài ra, Sony Music - đơn vị phụ trách mảng kinh doanh âm nhạc của Sony - còn đang hướng tới mục tiêu nâng doanh thu lên 5,2 tỷ USD trong ba năm tới, từ mức dự báo 4,8 tỷ USD của tài khoá hiện nay. Dự kiến, Sony Pictures và Sony Music sẽ chiếm khoảng 18% doanh thu của doanh nghiệp này trong năm 2014, cao hơn doanh thu từ mảng kinh doanh thiết bị di động. Điều này cho thấy mảng kinh doanh giải trí đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động của Sony. Dù vậy, với việc ngừng sản xuất máy tính cá nhân và đang "lận đận" trong mảng kinh doanh smartphone, một số dòng sản phẩm gia dụng khác của Sony cũng đang đứng trước nguy cơ phải rút khỏi thị trường trong thời gian tới. Đứng trước nguy cơ trên, Sony đã tập trung vào các chiến lược sau:  Giảm số lượng sản phẩm Sony cho rằng cách tốt nhất để tăng lợi nhuận là tập trung vào một số ít sản phẩm. Sony cho biết họ sẽ không cố gắng tìm kiếm tăng trưởng trong các lĩnh vực kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, nơi hãng này rơi vào thế bất lợi. Smartphone là một trong những lĩnh vực mà Sony đang gặp khó khi bị cạnh tranh bởi Samsung và Apple cũng như các hãng điện tử Trung Quốc như Huawei và Xiaomi. Mặc dù hiện tại Sony vẫn sản xuất smartphone và TV nhưng hãng này sẵn sàng rút lui khỏi các thị trường này khi cần. Sony sẽ tập trung vào các thị trường kinh doanh mang lại lợi nhuận như cảm biến camera, video game và các sản phẩm giải trí.  Chia Sony làm ba CEO của Sony, ông Kazuo Hirai, đã phân chia Sony thành ba phần. Các lĩnh vực kinh doanh tiềm năng mang lại lợi nhuận được gộp vào nhóm “Định hướng tăng trưởng”. Nhóm này bao gồm mảng thiết bị, game và dịch vụ mạng, phim ảnh và nhạc. Sony sẽ tích cực đầu tư vốn vào các lĩnh vực này với mục tiêu tăng doanh số và tăng lợi nhuận. Sony sẽ tăng cường đầu tư vốn cũng như nghiên cứu phát triển (R&D) vào mảng sản xuất cảm biến camera nhằm mở rộng khả năng ứng dụng của chúng cho tất cả mọi thứ từ smartphone tới thiết bị y tế. 74 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Bên cạnh đó, Sony sẽ cố gắng tăng số lượng người dùng PlayStation. Về mảng phim ảnh, Sony sẽ tập trung vào việc tăng số lượng khán giả. Cuối cùng về âm nhạc, Sony sẽ tập trung vào các lĩnh vực đang phát triển như thị trường âm nhạc trực tuyến. Nhóm tiếp theo được đặt tên “Bộ phận tăng trưởng ổn định”. Sony xếp vào nhóm này các mảng kinh doanh tạo ra lợi nhuận ổn định như sản phẩm và giải pháp hình ảnh, video và âm thanh. Bằng cách tận dụng chuyên môn của hãng trong những lĩnh vực này, tối ưu hóa chi phí cố định và tăng cường kiểm soát hàng tồn kho, Sony sẽ tối ưu hóa lợi nhuận, hoàn vốn đầu tư. Nhóm cuối cùng “Quản lý biến động” bao gồm mảng TV và di động. Các mảng kinh doanh này hoạt động trong những thị trường mang tính biến động cao và cạnh tranh gắt gao. Bằng cách lựa chọn cẩn thận các vùng lãnh thổ và khu vực, Sony sẽ tìm cách hạn chế vốn đầu tư và thiết lập một cơ cấu doanh nghiệp có khả năng đảm bảo lợi nhuận ổn định. Để đạt được sự ổn định, Sony sẽ tách mảng video và âm thanh thành công ty con vào tháng 10/2015. Sony cho biết hãng này sẽ tìm cách liên minh với các công ty khác. Chiến lược khác: Sony will position Return on Equity (ROE) as its primary key performance indicator and has set a target for consolidated ROE of more than 10% and a target for consolidated operating profit of more than 500 billion yen for the Sony Group in FY2017, the final year of its mid-range corporate plan. The Company aims to achieve these goals and realize its transformation into a highly profitable enterprise by implementing the following key strategies. Tỷ suất lợi nhuận (ROE) là chỉ số hoạt động quan trọng chính của Sony và với mục tiêu đặt ra là tăng trưởng ROE đạt hơn 10% và mục tiêu lợi nhuận kinh doanh hợp nhất hơn 500 tỷ yên cho Tập đoàn Sony ở FY2017, vào cuối năm kế hoạch trung hạn của Công ty. Công ty cố gắng để đạt được những mục tiêu này và thực hiện những chiến lược sau để đạt được lợi nhuận cao: Key strategies for business operations - Chiến lược quan trọng đối với hoạt động kinh doanh 75 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony - Business management that emphasizes profitability, without necessarily pursuing volume Quản lý kinh doanh trong đó nhấn mạnh lợi nhuận, mà không nhất thiết phải theo đuổi khối lượng - Business management that grants each business unit greater autonomy and mandates a focus on shareholder value Quản lý kinh doanh đã cấp quyền tự chủ từng đơn vị kinh doanh lớn hơn và giao trách nhiệm tập trung vào giá trị cổ đông - Clearly defined positioning of each business within a broader business portfolio perspective Định vị xác định rõ ràng của từng doanh nghiệp trong một góc nhìn rộng hơn danh mục đầu tư kinh doanh Based on its specific characteristics and the competitive landscape, each of the Sony Group’s businesses will be classified as a “growth driver,” “stable profit generator,” or “area focusing on volatility management” in terms of its position within the Company’s overall business portfolio. Each business will then be assigned a target figure for Return on Invested Capital (ROIC) linked with the ROE target for Sony Group as a whole, and managed with a clear emphasis on profitability. Căn cứ vào đặc điểm cụ thể của nó và tình hình cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp của Tập đoàn Sony sẽ được phân loại như là "động lực tăng trưởng", "phát lợi nhuận ổn định”, "khu vực tập trung vào quản lý biến động" về vị trí của nó trong kinh doanh tổng thể của Công ty danh mục đầu tư. Mỗi doanh nghiệp sau đó sẽ được chỉ định một con số mục tiêu cho lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROIC) liên kết với các mục tiêu ROE cho Sony Group, và nhấn mạnh trong công tác quản lý về lợi nhuận. 1. Growth drivers: Sony is positioning Devices, Game & Network Services, Pictures, and Music as the segments that will drive its profit growth over the next three years. It will implement growth measures and engage in aggressive capital investment in these areas with the aim of achieving both sales growth and profit expansion. 76 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Trạng thái tăng trưởng: Sony là vị trí thiết bị, Game & Network Services, Hình ảnh , Âm nhạc và phân khúc để thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận của mình trong vòng ba năm tới. Nó sẽ thực hiện các biện pháp tăng trưởng và tham gia vào các nguồn vốn đầu tư tích cực trong các lĩnh vực này với mục đích đạt được cả sự tăng trưởng doanh số bán hàng và mở rộng lợi nhuận. In Devices, Sony aims to further bolster its competitive edge in the area of CMOS image sensors by investing to increase production capacity and enhance R&D. In Games & Network Services, the Company will strive to further expand the installed user base of the PlayStation ® platform and PlayStation ®Network (“PSN”). Sony will focus on expanding the audience for its Media Networks business by growing ratings and increasing its channel offering, strengthening its Television Production business, and improving margins in its Motion Picture business. In Music, the Company will increase its focus on growth areas such as the streaming music market. Về thiết bị, Sony tiếp tục tăng cường lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực cảm biến hình ảnh CMOS bằng cách đầu tư để tăng năng lực sản xuất và tăng cường R & D. Trong Games & mạng dịch vụ , Công ty sẽ phấn đấu để tiếp tục mở rộng các cơ sở người dùng cài đặt các hệ PlayStation và PlayStation ® Network ("PSN"). Sony sẽ tập trung vào việc mở rộng đối tượng cho kinh doanh Media Networks của nó bằng cách xếp hạng tăng trưởng và tăng cung cấp các, củng cố các doanh nghiệp sản xuất truyền hình, và nâng cao lợi nhuận trong kinh doanh điện ảnh của mình. Trong âm nhạc, Công ty sẽ tăng tập trung vào lĩnh vực phát triển như thị trường âm nhạc trực tuyến. 2. Stable profit generators: - Tạo lợi nhuận ổn định As businesses capable of contributing stable profit, Sony will prioritize the generation of steady profit and positive cash flow for Imaging Products & Solutions and Video & Sound. While Sony does not anticipate overall market growth in these areas, the Company will target certain areas within each market that are unlikely to experience commoditization by continuing to offer new, high value-added products such as its advanced mirrorless single-lens reflex cameras and high-resolution audio products. By capitalizing on its existing technological expertise in these areas rather than engaging in large-scale investments, and by 77 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony optimizing fixed costs and enhancing inventory control, Sony will aim to maximize profits and return on investment. Theo các doanh nghiệp có khả năng đóng góp lợi nhuận ổn định, Sony sẽ ưu tiên cho các sản phẩm có lợi nhuận ổn định và đầu tư dòng tiền tích cực cho các giải pháp tạo hình ảnh và sản phẩm Video & Sound. Trong khi Sony không dự đoán tốc độ tăng trưởng chung của thị trường trong các lĩnh vực này, Sony sẽ tập trung vào các khu vực nhất định trong mỗi thị trường mà không có khả năng trải nghiệm truyền thông hóa bằng cách tiếp tục cung cấp, các sản phẩm giá trị gia tăng cao mới như máy ảnh không gương lật phản xạ đơn ống kính tiên tiến và cao – nâng độ phân giải trong các sản phẩm âm thanh, bằng cách tận dụng chuyên môn công nghệ hiện tại của mình trong các lĩnh vực này hơn là tham gia vào các khoản đầu tư quy mô lớn, và bằng cách tối ưu hóa chi phí cố định và tăng cường kiểm soát hàng tồn kho, Sony sẽ nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận và hoàn vốn đầu tư. 3. Areas focusing on volatility management: Khu vực tập trung vào quản lý biến động The TV and Mobile Communications businesses operate in markets characterized by high volatility and challenging competitive landscapes. In view of this business environment, Sony will place the highest priority on curtailing risk and securing profits in its operation of these businesses. Since both markets are experiencing intense cost competition and commoditization, Sony will strive to further increase the added value of its products by leveraging its in-house technologies and component devices. By carefully selecting the territories and product areas it targets, Sony will seek to limit its capital investment and establish a business structure capable of securing stable profits. The Company will also continue to explore potential alliances with other companies in these areas, in response to changes in the business landscape. Các doanh nghiệp truyền hình và thông tin di động hoạt động trong thị trường mang tính biến động cao và cạnh tranh phong cảnh đầy thách thức. Theo quan điểm của môi trường kinh doanh này, Sony sẽ đặt ưu tiên cao nhất về giảm bớt rủi ro và đảm bảo lợi nhuận trong hoạt động của các doanh nghiệp này. Kể từ khi cả hai thị trường đang gặp sự cạnh tranh khốc liệt và chi phí hàng hoá ngày càng cao, Sony sẽ phấn đấu để tăng thêm giá trị gia tăng của sản phẩm của mình bằng cách 78 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony tận dụng các công nghệ của mình và các thiết bị thành phần. Bằng cách cẩn thận lựa chọn các vùng lãnh thổ và các khu vực sản phẩm mà nó nhắm đến, Sony sẽ tìm cách hạn chế đầu tư vốn của mình và thiết lập một cơ cấu doanh nghiệp có khả năng đảm bảo lợi nhuận ổn định. Công ty cũng sẽ tiếp tục khám phá liên minh tiềm năng với các công ty khác trong các khu vực này, để đáp ứng với những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Furthermore, with the aim of delivering sustained, high profit levels from the fiscal year ending March 31, 2019 (“FY2018”) onwards, Sony will seek to reinforce its deployment of “recurring-revenue business models,” built on solid customer foundations and business platforms. Already successfully implemented in the areas of Game and Financial Services, Sony will seek to further leverage this approach within its Network Services business, the Media Networks business operated by the Pictures segment, and also for interchangeable lenses and accessories within the Digital Imaging business. Hơn nữa, với mục đích cung cấp bền vững, mức lợi nhuận cao so với năm tài chính kết thúc ngày 31 Tháng ba 2019 ("FY2018") trở đi, Sony sẽ tìm cách để củng cố kế hoạch triển khai "mô hình kinh doanh theo định kỳ, doanh thu", được xây dựng trên nền tảng khách hàng vững chắc và nền tảng kinh doanh. Đã thực hiện thành công trong các lĩnh vực game và Dịch vụ tài chính, Sony sẽ tìm cách để tiếp tục tận dụng phương pháp này trong kinh doanh Dịch vụ mạng của mình, các Mạng truyền thông được điều hành bởi các phân khúc thị trường hình ảnh, và cũng để hoán đổi cho nhau trong kinh doanh hình ảnh kỹ thuật số. In the medical field, one of Sony’s new business areas, Sony Olympus Medical Solutions Inc. is proceeding as planned with the development of surgical endoscopy systems and other medical solutions. Trong lĩnh vực y tế, một trong những lĩnh vực kinh doanh mới của Sony, Sony Olympus Medical Solutions Inc đang tiến triển theo kế hoạch với sự phát triển của các hệ thống nội soi phẫu thuật và các giải pháp y tế khác. New organizational and management structure - Cơ cấu tổ chức và quản lý mới 79 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony In order to realize its transformation into a highly profitable enterprise, Sony will realign its organizational structure and management team. Để thực hiện chuyển đổi nó thành một doanh nghiệp có lợi nhuận cao, Sony sẽ tổ chức lại cơ cấu và quản lý đội ngũ tổ chức của mình. In each of its business units, Sony will ensure the implementation of 1) clearly attributable accountability and responsibility, 2) management policies with an emphasis on sustainable profit generation and 3) the acceleration of decisionmaking processes and reinforcement of business competitiveness. To achieve this, Sony plans to sequentially split out the business units currently within Sony Corporation. Trong mỗi đơn vị kinh doanh của mình, Sony sẽ đảm bảo việc thực hiện 1) trách nhiệm cao trong công việc, 2) chính sách quản lý với trọng tâm về thế hệ lợi nhuận bền vững và 3) sự quyết đoán trong quá trình ra quyết định và tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đạt được điều này, Sony có kế hoạch tách dần các đơn vị kinh doanh hiện tại trong tập đoàn Sony. Following the split out of its TV business last year, Sony is targeting October 1, 2015 to commence the next stage of this reorganization process by splitting out the Video & Sound business unit and launching it as a self-sustained, wholly owned subsidiary. Sony also intends to move forward with preparations for splitting out other business units thereafter. For those business units that are already operating as subsidiaries, Sony will move to further increase their levels of autonomy based on the strategy outlined above. Sau khi tách ra khỏi ngành kinh doanh TV năm ngoái, Sony đang nhắm ngày 1 tháng 10 năm 2015 để bắt đầu giai đoạn tiếp theo của quá trình tổ chức lại này bằng cách tách ra khỏi các đơn vị kinh doanh Video & Sound và khởi chạy nó như là một công ty con thuộc sở hữu hoàn toàn tự hoạt động. Sony cũng có ý định di chuyển về phía trước với sự chuẩn bị cho việc tách ra khỏi các đơn vị kinh doanh khác sau đó. Đối với những đơn vị kinh doanh mà đã được điều hành như là các công ty con, Sony sẽ di chuyển để tăng thêm mức độ tự chủ dựa trên chiến lược nêu trên. 80 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sony will also realign its management team in some areas, promoting individuals with wide-ranging experience as well as those capable of autonomous management. The new management structure will incorporate more clearly defined roles and responsibilities within each business unit and the headquarters operations. Sony cũng sẽ tổ chức lại đội ngũ quản lý ở một số khu vực, thúc đẩy các cá nhân có kinh nghiệm sâu rộng cũng như những người có khả năng quản lý tự trị. Cơ cấu quản lý mới sẽ kết hợp vai trò và trách nhiệm được xác định rõ ràng hơn trong mỗi đơn vị kinh doanh và các hoạt động trụ sở. Sony is setting “profit generation and investment for growth” as the theme of its mid-range corporate plan from FY2015 through FY2017. In order to continue providing customers with kando – to move them emotionally – and inspire and fulfill their curiosity, Sony will strive to deliver unique products, services and business models that generate customer value and thus enhance its corporate value. Sony được thiết lập "hệ lợi nhuận và đầu tư cho sự phát triển" là chủ đề của kế hoạch của công ty tầm trung của mình từ năm 2015. qua FY2017. Để tiếp tục cung cấp cho khách hàng với kando - để di chuyển chúng về tình cảm - và truyền cảm hứng và thực sự tò mò của mình, Sony sẽ phấn đấu để cung cấp những sản phẩm độc đáo, dịch vụ và các mô hình kinh doanh mà tạo ra giá trị khách hàng và do đó nâng cao giá trị doanh nghiệp của mình. Cautionary Statement - Tuyên bố cảnh báo Statements made in this release with respect to Sony’s current plans, estimates, strategies and beliefs and other statements that are not historical facts are forward-looking statements about the future performance of Sony. Forwardlooking statements include, but are not limited to, those statements using words such as “believe,” “expect,” “plans,” “strategy,” “prospects,” “forecast,” “estimate,” “project,” “anticipate,” “aim,” “intend,” “seek,” “may,” “might,” “could” or “should,” and words of similar meaning in connection with a discussion of future operations, financial performance, events or conditions. From time to time, oral or written forward-looking statements may also be included in other materials released to the public. These statements are based on management’s assumptions, judgments and beliefs in light of the information currently available 81 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony to it. Sony cautions investors that a number of important risks and uncertainties could cause actual results to differ materially from those discussed in the forwardlooking statements, and therefore investors should not place undue reliance on them. Investors also should not rely on any obligation of Sony to update or revise any forward-looking statements, whether as a result of new information, future events or otherwise. Sony disclaims any such obligation. Risks and uncertainties that might affect Sony include, but are not limited to: Báo cáo được thực hiện trong phiên bản này đối với kế hoạch hiện tại, ước tính, các chiến lược và niềm tin của Sony và báo cáo khác với điều đó không phải là những sự kiện lịch sử là những tuyên bố dự báo về hiệu suất tương lai của Sony. Các thông tin mới bao gồm, nhưng không giới hạn, những câu lệnh sử dụng các từ như "tin", "mong đợi", "kế hoạch", "chiến lược", "triển vọng", "dự báo", "ước tính", "dự án" "dự đoán", "mục tiêu", "dự định", "tìm kiếm", "có thể", "có thể," "có thể" hoặc "có thể", và các từ có nghĩa tương tự trong kết nối với một cuộc thảo luận về các hoạt động trong tương lai, hoạt động tài chính, các sự kiện hoặc điều kiện. Theo thời gian, tuyên bố dự báo bằng miệng hoặc bằng văn bản cũng có thể được bao gồm trong các tài liệu khác phát hành cho công chúng. Các báo cáo này được dựa trên quản lý của các giả định, bản án và niềm tin trong ánh sáng của các thông tin hiện có sẵn cho nó. Sony cảnh báo các nhà đầu tư rằng một số rủi ro và sự không chắc chắn quan trọng có thể gây ra kết quả thực tế khác xa so với những thảo luận trong báo cáo hướng tới tương lai, và do đó các nhà đầu tư không nên phụ thuộc quá nhiều vào họ. Các nhà đầu tư cũng không nên dựa vào bất kỳ nghĩa vụ nào của Sony để cập nhật hoặc sửa đổi bất kỳ phát biểu hướng tới tương lai, cho dù là một kết quả của thông tin mới, các sự kiện trong tương lai hay không. Sony từ chối bất cứ nghĩa vụ đó. Rủi ro và sự không chắc chắn có thể ảnh hưởng đến Sony bao gồm: (i) The global economic environment in which Sony operates and the economic conditions in Sony’s markets, particularly levels of consumer spending; Môi trường kinh tế toàn cầu, trong đó Sony hoạt động và các điều kiện kinh tế tại các thị trường của Sony, đặc biệt là mức chi tiêu của người tiêu dùng; 82 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony (ii) Foreign exchange rates, particularly between the yen and the U.S. dollar, the euro and other currencies in which Sony makes significant sales and incurs production costs, or in which Sony’s assets and liabilities are denominated; Tỷ giá hối đoái, đặc biệt là giữa đồng yên và đồng đô la Mỹ, đồng euro và các đồng tiền khác, trong đó Sony làm cho doanh số bán hàng đáng kể và phải gánh chịu chi phí sản xuất, hoặc trong đó tài sản và nợ phải trả của Sony được bằng tiền; (iii) Sony’s ability to continue to design and develop and win acceptance of, as well as achieve sufficient cost reductions for, its products and services, including televisions, game platforms and smartphones, which are offered in highly competitive markets characterized by severe price competition and continual new product and service introductions, rapid development in technology and subjective and changing consumer preferences; Khả năng của Sony để tiếp tục thiết kế và phát triển và giành chiến thắng chấp nhận, cũng như đạt được mức giảm chi phí đủ cho các sản phẩm và dịch vụ, bao gồm TV, nền tảng trò chơi và điện thoại thông minh, được cung cấp tại các thị trường cạnh tranh cao đặc trưng bởi sự cạnh tranh giá nghiêm trọng và sản phẩm và dịch vụ giới thiệu liên tục mới, phát triển nhanh chóng trong công nghệ và sở thích của người tiêu dùng chủ quan và thay đổi; (iv) Sony’s ability and timing to recoup large-scale investments required for technology development and production capacity; Khả năng của Sony và thời gian để thu hồi các khoản đầu tư quy mô lớn cần thiết cho sự phát triển công nghệ và năng lực sản xuất; (v) Sony’s ability to implement successful business restructuring and transformation efforts under changing market conditions; Khả năng của Sony để thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp và chuyển đổi các nỗ lực thành công trong việc thay đổi điều kiện thị trường; (vi) Sony’s ability to implement successful hardware, software, and content integration strategies for all segments excluding the Financial Services segment, and to develop and implement successful sales and distribution strategies in light of the Internet and other technological developments; 83 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Khả năng của Sony để thực hiện thành công phần cứng, phần mềm, và các chiến lược hội nhập nội dung cho tất cả các phân đoạn không bao gồm các phân đoạn Dịch vụ tài chính, và để phát triển và thực hiện các chiến lược bán hàng và phân phối thành công trong ánh sáng của Internet và sự phát triển công nghệ khác; (vii) Sony’s continued ability to devote sufficient resources to research and development and, with respect to capital expenditures, to prioritize investments correctly (particularly in the electronics businesses); Khả năng của Sony để dành đủ nguồn lực để nghiên cứu và phát triển, và sự tôn trọng để cung cấp vốn, ưu tiên đầu tư một cách chính xác (đặc biệt là trong các doanh nghiệp điện tử); (viii) Sony’s ability to maintain product quality; Khả năng của Sony để duy trì chất lượng sản phẩm; (ix) The effectiveness of Sony’s strategies and their execution, including but not limited to the success of Sony’s acquisitions, joint ventures and other strategic investments; Hiệu quả của các chiến lược của Sony và thực hiện của họ, bao gồm nhưng không giới hạn ở những thành công của mua lại của Sony, công ty liên doanh và các khoản đầu tư chiến lược khác; (x) Significant volatility and disruption in the global financial markets or a ratings downgrade; Biến động đáng kể và sự tan vỡ trong thị trường tài chính toàn cầu hoặc một hạ cấp xếp hạng; (xi) Sony’s ability to forecast demands, manage timely procurement and control inventories; Khả năng của Sony để dự báo nhu cầu, quản lý mua sắm và kiểm soát hàng tồn kho kịp thời; (xii) The outcome of pending and/or future legal and/or regulatory proceedings; Kết quả của cấp phát / hoặc thủ tục tố tụng pháp lý / hoặc quản lý trong tương lai; 84 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony (xiii) Shifts in customer demand for financial services such as life insurance and Sony’s ability to conduct successful asset liability management in the Financial Services segment; Thay đổi trong nhu cầu của khách hàng đối với các dịch vụ tài chính như bảo hiểm nhân thọ và khả năng của Sony để tiến hành quản lý tài sản nợ thành công trong phân khúc dịch vụ tài chính; (xiv) The impact of unfavorable conditions or developments (including market fluctuations or volatility) in the Japanese equity markets on the revenue and operating income of the Financial Services segment; Tác động của điều kiện không thuận lợi hoặc phát triển (bao gồm cả thị trường biến động hoặc biến động) trong các thị trường chứng khoán Nhật Bản về doanh thu và thu nhập hoạt động của các phân đoạn dịch vụ tài chính; (xv) Sony’s effort to anticipate and manage cybersecurity risk, including the risk of potential business disruptions or financial losses; Nỗ lực của Sony để dự đoán và quản lý rủi ro về an ninh mạng, trong đó có nguy cơ gián đoạn kinh doanh tiềm năng hoặc tổn thất về tài chính; (xvi) Risks related to catastrophic disasters or similar events. Risks and uncertainties also include the impact of any future events with material adverse impact. Những rủi ro liên quan đến thiên tai thảm họa hoặc các sự kiện tương tự. Rủi ro và bất trắc cũng bao gồm các tác động của bất kỳ sự kiện trong tương lai với những tác động bất lợi nghiêm trọng. 4.5. Tổ chức thực hiện chiến lược 4.5.1. Cơ cấu tổ chức Governance structure - Cơ cấu quản lý Sony Corporation is governed by its Board of Directors, which is appointed by resolution at the annual shareholders' meeting. The Board has three committees (the Nominating Committee, Audit Committee and Compensation Committee), each consisting of Directors named by the Board of Directors. Corporate Executive Officers are appointed by resolution of the Board of Directors. In addition to these 85 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony statutory bodies and positions, Sony has Corporate Executives who carry out business operations within designated areas. Tổng công ty Sony được quản lý bởi Hội đồng Quản trị, được bầu ra bởi các cổ đông tại cuộc họp cổ đông thường niên. Hội đồng có ba bộ phận (Ban Chỉ định, Ủy ban Kiểm toán và Ban Bồi thường), mỗi bộ gồm Giám đốc được đặt tên bởi Hội đồng quản trị. Ban điều hành của công ty được bầu ra bởi sự tín nhiệm của Hội đồng quản trị. Ngoài các vị trí và các bộ phận theo luật định, Sony có thêm nhân viên điều hành công ty, là người tạo ra các hoạt động kinh doanh trong khu vực quy định. Primary Roles of the Governance Entities: Vai trò chính của các thực thể quản trị  Board of Directors： - Determines the fundamental management policies of the Sony Group 86 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony - Oversees the management of Sony Group's business operations - Appoints and dismisses the statutory committee members - Appoints and dismisses Representative Corporate Executive Officers and Corporate Executive Officers  Ban Giám đốc: - Xác định các chính sách quản lý cơ bản của Tập đoàn Sony - Giám sát việc quản lý hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Sony - Bổ nhiệm, miễn nhiệm các thành viên ủy ban theo quy định - Bổ nhiệm và miễn nhiệm đại diện Ban điều hành doanh nghiệp và cán bộ điều hành doanh nghiệp  Nominating Committee: Ủy ban đề cử - Determines the content of proposals regarding the appointment/dismissal of Directors - Xác định nội dung của đề nghị về việc bổ nhiệm/miễn nhiệm Giám đốc  Audit Committee: Ủy ban Kiểm toán - Monitors the performance of duties by Directors and Corporate Executive Officers - Thực hiện các nhiệm vụ do Giám đốc và các cán bộ điều hành doanh nghiệp giao. - Oversees and evaluate the work of the independent auditor, including to propose its appointment/dismissal or non-reappointment, to approve its compensation, to evaluate the appropriateness of its audit regarding the financial results and internal control over financial reporting, and to pre-approve its engagement for any other services than audit services to be provided. - Giám sát và đánh giá công việc của kiểm toán viên độc lập, trong đó có đề xuất bổ nhiệm/miễn nhiệm hoặc không bổ nhiệm lại, kiểm soát vấn đề bồi thường, đánh giá sự phù hợp của kiểm toán liên quan đến các kết quả tài chính và kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính, và không chấp thuận các dịch vụ khác ngoài dịch vụ kiểm toán phải được cung cấp.  Compensation Committee: Ban bồi thường 87 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony - Sets policy on the contents of individual compensation for Directors, Corporate Executive Officers, Corporate Executives and Group Executives, and determines the amount and content of individual compensation of Directors and Corporate Executive Officers in accordance with the policy. - Thiết lập chính sách về nội dung bồi thường cá nhân cho các Giám đốc, Ban điều hành doanh nghiệp, cán bộ điều hành doanh nghiệp và Nhóm điều hành, xác định số lượng và nội dung bồi thường cá nhân cho Giám đốc và các cán bộ điều hành doanh nghiệp theo quy định của Công ty.  Corporate Executive Officers: Ban điều hành của công ty - Make decisions regarding the execution of Sony Group business activities within the scope of the authority delegated to them by the Board of Directors - Đưa ra quyết định liên quan đến việc thực hiện các hoạt động kinh doanh trong phạm vi thẩm quyền được Hội đồng quản trị giao.  Corporate Executives: Nhân viên điều hành của công ty - Carry out business operations within designated areas, including business units, headquarters functions, and/or research and development, in accordance with the fundamental policies determined by the Board of Directors and the Corporate Executive Officers. - Đưa ra quyết định liên quan đến việc thực hiện các hoạt động kinh doanh trong đơn vị, thực hiện theo các chức năng của trụ sở chính và nghiên cứu, phát triển với các chính sách theo phạm vi thẩm quyền được Hội đồng quản trị giao. Sony initiatives - sáng kiến Sony To strengthen its governance structure beyond legal requirements, Sony Corporation inchudes several provisions in its charter of the Board of Directors to help ensure the separation of the Board of Directors from the execution of business, and to advance the proper functioning of the statutory committees. The main provisions include the following: Tăng cường cơ cấu quản trị của nó vượt quá yêu cầu pháp lý, Tổng công ty Sony thông qua một số quy định trong Điều lệ của Hội đồng quản trị để giúp đảm bảo sự tách biệt của Ban Giám đốc chấp hành của doanh nghiệp, và thúc đẩy các 88 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony hoạt động đúng đắn của các cấp uỷ theo luật định. Nội dung chủ yếu bao gồm những điều sau đây:  Separating the roles of the Board chairperson/vice chairperson and Representative Corporate Executive Officers –  Phân tách vai trò của Hội đồng Chủ tịch/phó chủ tịch và đại diện Ban điều hành doanh nghiệp: - Limiting the number of terms of outside Directors Hạn chế số lượng các điều khoản của giám đốc bên ngoài - Appointing chairs of statutory committees from the ranks of outside Directors Bổ nhiệm chủ tịch của ủy ban điều lệ từ hàng ngũ các giám đốc bên ngoài - Setting forth qualifications for Directors for the purpose of eliminating conflicts of interest and ensuring independence. Đưa ra trình độ cho các Giám đốc với mục đích loại bỏ xung đột lợi ích và bảo đảm độc lập. - Prohibiting the CEO or COO of Sony Group (or persons in any equivalent position) from serving on the Compensation Committee. Cấm các CEO hay COO của tổng công ty Sony (hoặc người được ở mọi vị trí tương đương) từng phục vụ trong Ủy ban Bồi thường.  Risk Management system: Hệ thống quản lý rủi ro Each Sony Group business unit, affiliated company and corporate division is expected to review and assess business risks on a regular basis and to detect, communicate, evaluate and respond to risks in their particular business areas. In addition, Sony Corporation's Corporate Executive Officers have the authority and responsibility to establish and maintain systems for identifying and controlling risks that have the potential to cause losses or reputational damage to the Sony Group in the areas for which they are responsible. Mỗi đơn vị kinh doanh Sony, công ty trực thuộc và các bộ phận của công ty dự kiến sẽ xem xét và đánh giá rủi ro kinh doanh một cách thường xuyên và phát hiện, giao tiếp, đánh giá và ứng phó với rủi ro trong lĩnh vực kinh doanh cụ thể của 89 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony mình. Ngoài ra, Ban điều hành công ty Sony có thẩm quyền và trách nhiệm thành lập và duy trì hệ thống để xác định và kiểm soát rủi ro có khả năng gây ra tổn thất hoặc thiệt hại về uy tín của Tập đoàn Sony trong các lĩnh vực mà họ có trách nhiệm . The Corporate Executive Officer in charge of Human Resources and General Affairs is tasked with establishing and reinforcing the Sony Group's risk management systems through the coordinated activities of relevant groups. The Sony Corporation Group Risk Office is responsible for promoting Group-level risk management initiatives, including the enhancement of business continuity plans (BCPs). Cán bộ điều hành doanh nghiệp phụ trách nhân sự và hành chính tổng hợp có nhiệm vụ thiết lập và củng cố hệ thống quản lý rủi ro của Tập đoàn Sony thông qua các hoạt động phối hợp của các nhóm liên quan. Văn phòng rủi ro Sony Corporation Nhóm chịu trách nhiệm cho việc thúc đẩy các sáng kiến quản lý rủi ro Nhóm cấp, trong đó có việc tăng cường các kế hoạch kinh doanh liên tục (BCPS) . The Sony corporation Group Risk Office is reponsible for promoting risk management initiatives, such as business continuity planning, across the organization. Bộ phận quản lý rủi ro của Sony chịu trách nhiệm phát huy sáng kiến quản lý rủi ro, chẳng hạn như lập kế hoạch kinh doanh liên tục, toàn bộ tổ chức.  Cooperation of the Audit Committee and the Internal Audit Division - Hợp tác của Ủy ban Kiểm toán và bộ phận kiểm toán nội bộ: Sony Corporation has an Internal Audit Section, which coordinates closely with the internal audit departments of major subsidiaries around the world to promote Sony Group's internal audit activities on a global basis. The Sony Corporation Internal Audit Section makes periodic presentations to the Audit Committee, the CFO, and the Corporate Executive Officer in charge of Internal Audit. To help assure its independence, the appointment and dismissal of the person in charge of the Sony Corporation Internal Audit Section is subject to the prior approval of the Audit Committee. 90 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Tổng công ty Sony có bộ phận Kiểm toán nội bộ, nó phối hợp chặt chẽ với các phòng ban kiểm toán nội bộ của các công ty con trên thế giới để thúc đẩy các hoạt động kiểm toán nội bộ của Tập đoàn Sony trên toàn cầu. Các mục kiểm toán nội bộ của tổng công ty Sony sẽ được thuyết trình định kỳ cho Ủy ban Kiểm toán, giám đốc tài chính, và các phụ trách kiểm toán nội bộ. Để giúp đảm bảo sự độc lập của mình, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm người phụ trách của bộ phận kiểm toán nội bộ là tùy thuộc vào sự chấp thuận của Ủy ban Kiểm toán.  Crisis Management System: Hệ thống quản lý khủng hoảng One aspect of risk management is the proper handling of crises if and when they arise, and the proper preparation for such crises. Sony's crisis management and business continuity activities predominately occur at the business and operational level closest to the events the Company may encounter. Since some events can have a significant impact on the entire Sony Group as a whole, Sony has established a Group crisis management procedure to enable a swift and organized Group-wide response to crises as needed. Under this system, crises are evaluated and classified into three levels to ensure dynamic and appropriate responses. Level 1 is defined as a crisis with the possibility of significant impact on the Sony Group, and the possibility of serious negative impact on the business of the Sony Group or its reputation, and will be handled under the direction of the CEO. Level 2 is a crisis that is determined not to be Level 1, but still has the possibility of widespread impact within the Sony Group, and will be addressed by a cross-functional committee composed of headquarters executives relevant to the issue. Level 3 is a crisis that the Corporate Executive Officer in charge of the subject area determines may be resolved within his/her authority. Một khía cạnh của quản lý rủi ro là việc xử lý đúng đắn khủng hoảng nếu và khi chúng phát sinh, và sự chuẩn bị cho các cuộc khủng hoảng như vậy là cần thiết cho việc hoạt động của Sony. Quản lý khủng hoảng và liên tục trong hoạt động kinh doanh của Sony chủ yếu xảy ra tại các doanh nghiệp và mức độ hoạt động gần nhất với sự kiện Công ty có thể gặp phải. Kể từ khi một số sự kiện có thể có một tác động đáng kể trên toàn bộ Sony Group như một toàn thể, Sony đã thiết lập một quy trình quản lý khủng hoảng Nhóm để cho phép một phản ứng Nhóm nhanh chóng và kiểm soát các cuộc khủng hoảng khi cần thiết. Theo hệ thống này, các 91 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony cuộc khủng hoảng sẽ được đánh giá và phân loại thành ba cấp độ để đảm bảo đáp ứng năng động và phù hợp. Cấp độ 1 được định nghĩa là một cuộc khủng hoảng có khả năng tác động đáng kể đến Tập đoàn Sony, và khả năng tác động tiêu cực nghiêm trọng đến việc kinh doanh của Tập đoàn Sony hoặc danh tiếng của mình, và sẽ được giải quyết theo sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành. Cấp 2 là một cuộc khủng hoảng nào đó được xác định không phải là cấp 1, nhưng vẫn có khả năng tác động rộng rãi trong Tập đoàn Sony, và sẽ được giải quyết bởi một ủy ban liên chức năng bao gồm các giám đốc điều hành trụ sở chính có liên quan đến vấn đề này. Cấp độ 3 là một cuộc khủng hoảng mà các giám đốc công ty phụ trách các vấn đề xác định có thể được giải quyết theo thẩm quyềncủa mình. 4.5.2. Hệ thống kiểm soát Sony is subject to the Sarbanes-Oxley Act (SOX) regulations because it is a foreign private issuer of equity securities registered with the U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) and subject to SEC reporting requirements. Among other requirements, SOX requires the CEO and the CFO of Sony Corporation to sign certain certifications to accompany the Sony Annual Report on Form 20-F filed with the SEC, relating to the "fair presentation" of the consolidated financial statements, disclosure controls and procedures, and internal control over financial reporting. Sony has established "Disclosure Controls and Procedures," outlining the process through which potentially material information is reported from important business units, subsidiaries, affiliated companies and corporate divisions and is reviewed and considered for disclosure in light of its materiality to the Sony Group. The "Disclosure Committee," comprised of officers and senior management of the Sony Group including those who oversee investor relations, accounting, corporate planning, legal, corporate communications, finance, internal audit, human resources and group risk, supervises the preparation of Sony's annual reports, current reports, quarterly earnings releases and other material disclosure, and assists the management in the establishment and implementation of this system and also in undertaking appropriate and timely disclosure. Effective since the fiscal year ended March 31, 2007, SOX also requires the inclusion of a management report on the company's internal control over financial reporting in the Form 20-F. In order to ensure compliance with this requirement, Sony formed a crossfunctional steering committee comprised of management in charge of the principal 92 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sony Group headquarters functions to monitor necessary actions including documentation, testing and evaluation of controls and to perform oversight and assessment of the global evaluation. Based on the company's evaluation, management has concluded that Sony maintained effective internal control over financial reporting as of March 31, 2014. Sony là tuân theo Đạo Luật Sarbanes-Oxley (SOX) quy định bởi vì nó là một công ty phát hành tư nhân nước ngoài của chứng khoán vốn đăng ký với Ủy ban chứng khoán Mỹ (SEC) và phải báo cáo khi SEC yêu cầu. Trong số các yêu cầu khác, SOX yêu cầu các giám đốc điều hành và giám đốc tài chính của Tổng công ty Sony ký xác nhận Báo cáo thường niên Sony trên Form 20-F nộp cho SEC, liên quan đến việc "trình bày hợp lý" của các báo cáo tài chính hợp nhất, kiểm soát công khai và thủ tục và kiểm soát nội bộ đối với báo cáo tài chính. Sony đã thành lập "ban kiểm soát và thủ tục" phác thảo về quá trình mà thông tin có khả năng kiểm soát được báo cáo từ các đơn vị kinh doanh quan trọng, các công ty con, công ty liên kết và các bộ phận của công ty và được rà soát, xem xét để công bố thông tin một cách minh bạch với Tập đoàn Sony. "Ban kiểm soát và thủ tục" bao gồm các cán bộ quản lý cấp cao của tập đoàn Sony cả những người giám sát các mối quan hệ nhà đầu tư, kế toán, lập kế hoạch của công ty, công ty truyền thông pháp lý, tài chính, kiểm toán nội bộ, nguồn nhân lực và nguy cơ nhóm, giám sát việc chuẩn bị hàng năm cho Sony báo cáo thu nhập, hàng quý phát hành và công bố các tài liệu khác, và hỗ trợ công tác quản lý trong việc thành lập và triển khai hệ thống này, cũng như thực hiện công bố thông tin thích hợp và kịp thời. Có hiệu lực từ năm tài chính kết thúc ngày 31/3/2007, SOX cũng đòi hỏi phải báo cáo về công tác quản lý kiểm soát nội bộ của công ty trên báo cáo tài chính trong Form 20-F. Để đảm bảo tuân thủ các yêu cầu này, Sony đã thành lập một ban chỉ đạo chéo chức năng bao gồm quản lý phụ trách trưởng Sony Nhóm chức năng trụ sở để theo dõi các hành động cần thiết bao gồm tài liệu, kiểm tra và đánh giá các công việc thực hiện giám sát và đánh giá của toàn bộ quá trình đánh giá. Dựa trên đánh giá của công ty, quản lý đã kết luận rằng Sony duy trì kiểm soát nội bộ hiệu quả trên báo cáo tài chính của 31 tháng ba năm 2014. Sony has established an Information Security and Privacy organization headed by a Chief Information Security Officer (CISO) reporting directly to a Sony Corporation Corporate Executive Officer. Sony also has established global 93 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony information security policies and standards, and global privacy policies, which set forth Sony's commitment to information security and privacy and define practices and procedures to be followed by all Sony personnel. The CISO and his organization are charged with developing and implementing these policies and standards globally to ensure network security and the protection of privacy. This organization coordinates with individuals responsible for information security and privacy at Sony Group companies globally to create a Group-wide information security and personal information management system. Under the supervision of the CISO, Sony continuously reinforces internal rules and business processes to further strengthen the information security management framework of the Sony Group and contribute to the protection of personal information. Recognizing that employee awareness of information security and privacy is vital, Sony requires training programs for its employees to increase their understanding and improve the overall level of information security and protection for individuals' privacy. Sony đã thành lập một tổ chức an ninh thông tin và bảo mật do một trưởng Thông tin Security Officer (CISO) báo cáo trực tiếp với Tổng công ty Sony Corporate đốc. Sony cũng đã thiết lập các chính sách bảo mật thông tin toàn cầu và các tiêu chuẩn, và chính sách bảo mật toàn cầu, trong đó quy định cam kết của Sony để bảo mật thông tin và quyền riêng tư và xác định thực hành và thủ tục để được theo sau bởi tất cả các nhân viên Sony. Các CISO và tổ chức của ông được tính với việc phát triển và thực hiện các chính sách và tiêu chuẩn toàn cầu để đảm bảo an ninh mạng và bảo vệ sự riêng tư. Tổ chức này phối hợp với các cá nhân chịu trách nhiệm về an ninh thông tin và bảo mật tại công ty trên toàn cầu Sony Nhóm để tạo ra một an ninh thông tin Group-rộng và hệ thống quản lý thông tin cá nhân. Dưới sự giám sát của CISO, Sony tiếp tục củng cố các nội quy, quy trình kinh doanh để tăng cường hơn nữa khuôn khổ quản lý an ninh thông tin của Tập đoàn Sony và góp phần vào việc bảo vệ thông tin cá nhân. Thừa nhận rằng nhận thức của nhân viên an ninh thông tin và bảo mật là quan trọng, Sony đòi hỏi chương trình đào tạo cho nhân viên của mình để nâng cao hiểu biết của mình và cải thiện mức độ tổng thể của an ninh thông tin và bảo vệ sự riêng tư cá nhân. Sony Group Code of Conduct and Internal Hotline System: Nhóm quy tắc ứng xử và nội bộ hệ thống đường dây nóng. 94 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony In May 2003, Sony adopted the Sony Group Code of Conduct, which sets the basic internal standards to be observed by all directors, officers and employees of the Sony Group, in order to emphasize and further strengthen corporate governance, business ethics and compliance systems throughout the Sony Group. In addition to legal and compliance standards, the Code of Conduct sets out the Sony Group's basic policies concerning ethical business practices and activities on such topics as respect for human rights, safety of products and services, environmental conservation and information disclosure. The Code of Conduct has been adopted and implemented by each Sony Group company globally and is the subject of frequent "tone from the top" messaging and other training. Vào tháng năm 2003, Sony đã thông qua Nhóm Mã Sony ứng xử, trong đó quy định tiêu chuẩn nội bộ cơ bản để được quan sát bởi tất cả các giám đốc, cán bộ, nhân viên của Tập đoàn Sony, để nhấn mạnh và tiếp tục tăng cường quản trị doanh nghiệp, đạo đức kinh doanh và hệ thống tuân thủ trong suốt Tập đoàn Sony. Ngoài các tiêu chuẩn pháp lý và tuân thủ, các quy tắc ứng xử lập các chính sách cơ bản của Tập đoàn Sony liên quan đến thực hành đạo đức kinh doanh và các hoạt động về các chủ đề như tôn trọng quyền con người, an toàn của sản phẩm và dịch vụ, bảo vệ môi trường và tiết lộ thông tin. Quy tắc ứng xử đã được thông qua và thực hiện bởi các công ty Sony Nhóm trên toàn cầu và là chủ đề thường gặp qua "giai điệu từ các top" nhắn tin và đào tạo khác.  Following the adoption of the Sony Group Code of Conduct, Sony also established a Sony Group Compliance Hotline system as a resource for employees to report concerns or seek guidance about possible violations of laws or internal policies, and to allow the Sony Group to respond swiftly to potential risks of such possible violations. Sau khi thông qua các Nhóm Quy tắc ứng xử Sony, Sony cũng đã thiết lập một hệ thống Sony Nhóm Compliance Hotline như một nguồn lực cho nhân viên báo cáo các mối quan tâm hoặc tìm sự hướng dẫn về hành vi vi phạm có thể có của luật hay chính sách nội bộ, và cho phép Tập đoàn Sony để đáp ứng nhanh chóng để rủi ro tiềm tàng của sự vi phạm đó có thể.  The Sony Group Compliance Hotline system is available worldwide. It is directly linked to the Corporate Executive Officer in charge of Compliance. It is 95 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony operated independently from the ordinary line of command, and callers who report issues in good faith are protected from any possibility of retaliation for the report. Summaries of hotline calls, results of investigations and updates on the operation of the system are reported to senior management and the Audit Committee. Các hệ thống Sony Nhóm Compliance Hotline có sẵn trên toàn thế giới. Nó được kết nối trực tiếp đến các đốc công ty phụ trách Tuân. Nó được điều hành một cách độc lập từ các dòng phổ thông của lệnh, và người gọi những người báo cáo các vấn đề trong đức tin tốt được bảo vệ khỏi bất kỳ khả năng trả đũa cho báo cáo. Tóm tắt các cuộc gọi đường dây nóng, kết quả điều tra và cập nhật về hoạt động của hệ thống được báo cáo cho quản lý cấp cao và Ủy ban kiểm toán. 4.6. Thành tựu chiến lược Here is a SWOT analysis of Sony Corporation (NYSE: SNE), which once was the undisputed leader in the consumer electronics space. Let's take a brief look at the results for Sony. Dưới đây là kết quả đánh giá, phân tích SWOT của Sony Corporation (NYSE:SNE), điều mà người lãnh đạo của Sony đã làm được và không thể tranh cãi trong thị trường điện tử tiêu dùng. Chúng ta hãy nhìn vào các kết quả của Sony. Strengths: Điểm mạnh Sony has built a brand. This is highlighted by the fact that the company was tagged in a 2011 survey as Asia's most valued brand. Sony đã xây dựng được một thương hiệu. Điều này được chứng minh trong thực tế, vào năm 2011 Sony là thương hiệu có giá trị nhất của châu Á. The company is synonymous with technological excellence and has a rich heritage of technological expertise. Besides creating the Trinitron Color television, VCR, and Walkman, the company helped develop the magnetic recording tape, the compact disc, and the Blu-Ray disc, used today as a medium for high-definition video playback. Its latest innovation, a Crystal LED television, was well received at the Consumer Electronics Show in Las Vegas. 96 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Công ty này là đồng nghĩa với công nghệ xuất sắc và có một tài sản phong phú của các chuyên gia công nghệ. Bên cạnh việc tạo các hình Trinitron Color, VCR , và Walkman, công ty đã phát triển các băng từ ghi âm, đĩa nhỏ gọn, và đĩa Blu - Ray, sử dụng ngày nay như một phương tiện để phát lại video độ nét cao. Sáng tạo mới nhất của Sony, một truyền hình pha lê LED, cũng đã được trao tại Triển lãm Điện tử tiêu dùng ở Las Vegas Out of all its products at present, Sony's success with the Playstation is most noteworthy - it has been successful since inception, and still sees tremendous consumer demand. Trong số tất cả các sản phẩm của mình hiện nay, sự thành công của Sony với Playstation là đáng chú ý nhất - nó đã thành công kể từ khi ra đời, và vẫn thấy nhu cầu tiêu dùng rất lớn. A strong foothold in the entertainment industry with Sony Music and Sony Pictures has been beneficial to the company by offsetting losses in its consumerproducts division. Một chỗ đứng vững chắc trong ngành công nghiệp giải trí với Sony Music và Sony Pictures đã mang lại lợi ích cho công ty bằng cách bù đắp tổn thất về người tiêu dùng sản phẩm của mình phân chia. Weaknesses: Điểm yếu The high cost of media production, especially in its television business, has affected the company's pricing strategy. Its television business has lost an equivalent of $6.3 billion for eight years in a row. It's also losing market share to manufacturers, such as LG and Samsung. Chi phí cao cho việc sản xuất phương tiện truyền thông, đặc biệt là trong kinh doanh truyền hình, đã ảnh hưởng đến chiến lược giá của công ty. Doanh nghiệp truyền hình của nó đã bị mất một tương đương 6,3 tỷ USD trong 8 năm liên tiếp. Nó cũng đánh mất thị phần vào tay các nhà sản xuất, chẳng hạn như LG và Samsung . While diversifying into too many business segments, the consumer electronics giant has shifted its focus from its core competency -- making great consumerelectronic products. This has resulted in a distortion in Sony's brand. Apple, which 97 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony is also in the consumer electronics space, has managed to focus on just a few products, build competency, and make them incredibly successful. Trong khi đa dạng hóa quá nhiều phân khúc kinh doanh, người khổng lồ điện tử tiêu dùng đã chuyển trọng tâm từ năng lực cốt lõi của mình - làm cho các sản phẩm tiêu dùng điện tử tuyệt vời. Điều này đã dẫn đến một sự biến dạng trong thương hiệu của Sony. Apple đã tận dụng khoảng trống này trong thị trường điện tử tiêu dùng và chỉ tập trung vào một vài sản phẩm, xây dựng năng lực cốt lõi và họ đã cực kỳ thành công. Opportunities: Cơ hội The company can take advantage of its movie and music business along with its experience in the gaming space to deliver value-added content to support and integrate its product line. It has talked about doing this with a four-screen strategy, which looks like a good concept. Công ty có thể tận dụng lợi thế của bộ phim và âm nhạc kinh doanh của mình cùng với kinh nghiệm của mình trong không gian chơi game để hỗ trợ, cung cấp nội dung làm gia tăng giá trị và tích hợp các dòng sản phẩm của mình. Thể hiện qua chiến lược bốn màn hình, đây được xem là một chiến lược tốt. The company lately bought off its entire Sony Ericson joint venture. This should give Sony the opportunity to act independently and innovate in the booming smartphone and tablet market. Công ty này gần đây đã mua hết toàn bộ liên doanh Sony Ericson của nó. Điều này sẽ cho Sony cơ hội để hành động một cách độc lập và sáng tạo trong việc sản xuất các điện thoại thông minh và máy tính bảng trên thị trường đang bùng nổ . The company has the opportunity to enter the healthcare-imaging sector in a significant way through a possible acquisition of a 30% stake in Olympus. Công ty có các cơ hội tham gia vào lĩnh vực y tế - hình ảnh một cách đáng kể thông qua một việc mua lại 30 % cổ phần trong Olympus. Threats: Đe dọa 98 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Sony faces price competition from competitors such as Samsung and LG, who are gaining traction with lower-cost products such as televisions and mobile devices. Sony phải đối mặt với cạnh tranh về giá với các đối thủ như Samsung và LG , người đang đạt được lực kéo với các sản phẩm có chi phí thấp hơn như TV và các thiết bị di động. If rumors are to be believed, Apple can give a tough time to Sony by introducing its own version of the television, Apple TV. Moreover, Apple is seeing a significant appreciation in its brand value compared to Sony on a global basis, according to Interbrand's Rankings. Nếu những tin đồn được chấp nhận, Apple có thể gây khó khăn cho Sony một thời gian khó khăn trong việc giới thiệu phiên bản riêng của truyền hình , Apple TV. Hơn nữa, giá trị thương hiệu Apple trên thị trường đang gia tăng đáng kể so với Sony trên toàn cầu, theo xếp hạng của Interbrand . Sony's online network faces threats from hackers. The company's Playstation network was hacked, resulting in leakage of customer information, such as creditcard data. Mạng lưới trực tuyến của Sony phải đối mặt với các mối đe dọa từ tin tặc. Mạng lưới Playstation của công ty đã bị tấn công, dẫn đến rò rỉ thông tin của khách hàng, chẳng hạn như dữ liệu thẻ tín dụng. 4.7. Phân tích bản chất và nguồn gốc lợi thế cạnh tranh 4.7.1. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh Với phương châm của người sáng lập Sony là " Hãy làm những gì chưa bao giờ được thực hiện trước" và " Luôn luôn đi trước một bước". Sony đã phát huy được lợi thế cạnh tranh của mình, cụ thể: - Sự sáng tạo xuất sắc để cung cấp giá trị lâu dài thông qua thiết kế. - Sony luôn luôn được đặt niềm tin hướng về phía trước , không bao giờ được đầu hàng bởi nỗi sợ thất bại. Vì vậy, Sony đã thiết kế những sản phẩm dưới hình thức 99 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony các khái niệm sáng tạo và mang lại cho họ những thành công; tạo ra các tiêu chuẩn mới, mà biến ý tưởng thành tiêu chuẩn toàn cầu. - Sony cải thiện sản phẩm và chất lượng dịch vụ từ quan điểm của khách hàng với mục đích duy trì và nâng cao của khách hàng sự hài lòng, tin cậy và tin tưởng. - Nhân viên của Sony sẽ luôn tôn trọng quan điểm của khách hàng và phấn đấu để cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng vượt quá mong đợi của họ. Với những lợi thế cạnh tranh đó, Sony đã từ một công ty nhỏ không ai biết đến trở thành công ty hàng đầu trên thế giới về sản xuất ngành hàng điện tử tiêu dùng, với chuỗi hoạt động tạo giá trị như cung ứng, nghiên cứu và phát triển R&D, sản xuất, marketing, dịch vụ sau bán hàng. 4.7.2. Kết quả kinh doanh từ các nguồn lực chiến lược Sony công bố kết quả kinh doanh Q1 FY15, lợi nhuận tăng 39% vượt kì vọng, công đầu thuộc về cảm biến, PS4, Music. Sony đã công bố kết quả kinh doanh Quý đầu tiên của Năm tài chính 2015 (1/4 – 30/6), cho thấy sự tăng trưởng mạnh mẽ của hai bộ phận sản xuất cảm biến di động và PlayStation 4 giúp lợi nhuận quý tăng 39%, vượt mức dự báo của các nhà phân tích. Đây là mức lợi nhuận cao nhất tính riêng các quý đầu tiên của năm tài chính kể từ năm 2007 đến nay. Nhìn chung, doanh thu bán hàng giảm nhẹ 0.1% so với cùng kì năm ngoái, đạt 14.820 triệu USD. Nguyên nhân được cho là do sự sụt giảm của bộ phận di động (Mobile Communication) và Âm thanh & Giải trí tại gia (Home Entertainment & Sound). Tuy nhiên, lợi nhuật hoạt động lại tăng mạnh 39%, đạt 794 triệu USD, nhờ vào sự tăng trưởng đáng kể của bộ phận sản xuất cảm biến, PlayStation 4 và Music. Tình hình ở lĩnh vực sản xuất các thiết bị điện tử tiêu dùng không có nhiều thay đổi, vẫn là Mobile thua lỗ, TV xoay xở trong khó khăn, trong khi PlayStation 4 và cảm biến camera liên tục thành công. Tuy nhiên, ở lĩnh vực giải trí, trong khi Sony Music gặt hái thắng lợi không ngờ thì Sony Pictures lại có một quý làm ăn không được như mong đợi khi bất ngờ thua lỗ, vượt qua TV để trở thành điểm đen yếu kém thứ hai trong hoạt động, đứng sau Mobile. 100 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Dưới đây là kết quả kinh doanh của toàn bộ các bộ phận, lĩnh vực điện tử tiêu dùng (bao gồm một số mảng đáng chú ý) và lĩnh vực giải trí, không đề cập bộ phận Tài chính và một số bộ phận khác: Kết quả kinh doanh Q1 FY2015: Doanh số giảm nhẹ 0.1% nhưng lợi nhuận hoạt động tăng trưởng 39% 101 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Kết quả kinh doanh chi tiết từng bộ phận Q1 Kết quả riêng bộ phận Di động (Mobile Communications): Mobile Communications (MC) (Billions of yen, millions of U.S dollars) First Quarter ended June 30 2014 2015 Change in yen 2015 Sales and opertating revenue ¥ 335.0 ¥ 280.5 -16.3% $2.29 9 Operating loss (1.6) (22.9) - (188) Mảng di động tiếp tục thua lỗ 2.299 triệu USD Ở mảng di động, doanh thu giảm 16.3% so với cùng kì, đạt 2.299 triệu USD, thua lỗ hoạt động 188 triệu USD, dự báo cả năm thua lỗ từ 315 triệu tăng lên 485 triệu USD, đây là một kết quả đáng lo ngại. Lí giải cho điều này, đại diện Sony cho biết mặc dù đã giảm bớt chi phí marketing và các khoản phí khác, cũng như cơ cấu 102 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony lại danh mục sản phẩm phần nào giúp họ bù đắp cho doanh số bán hàng èo uột và những khoản phí tái cấu trúc bộ phận. Tuy nhiên việc đồng USD tăng giá đã không được xử lí kịp thời và triệt để đã gây ra khoản lỗ hơn 200 triệu USD trong quý vừa rồi. Bên cạnh việc tăng báo lỗ lên 485 triệu USD, Sony Mobile cũng đã giảm doanh số dự báo cả năm từ 30 xuống còn 27 triệu đơn vị. Trong quý vừa rồi, họ đã bán được 7.2 triệu máy, giảm so với 9.4 triệu cùng kì năm ngoái và 7.9 triệu so với Q4 FY2014. Một trong những vấn đề nhức nhối của ông Totoki, trưởng bộ phận Mobile đó là sức ép của đồng USD lên đồng Yên đang gây khó khăn cho việc tìm kiếm lợi (Billions of yen, millions of U.S dollars) First Quarter ended June 30 2014 2015 Change in yen 2015 Sales and opertating revenue ¥ 257,5 ¥ 288.6 +12,1% $2.299 Operating loss 4,3 19,5 +350,5 160 nhuận. Sony Mobile đã quyết định không tăng giá sản phẩm bất chấp việc lợi nhuận trên đầu máy sẽ giảm. Thay vào đó, họ cố gắng cắt giảm tối đa các chi phí, bao gồm cả marketing và giữ ổn định giá bán cho từng mẫu máy, hy vọng sẽ giảm thiểu thiệt hại từ sức mạnh của đồng USD. Thua lỗ 188 triệu USD, Sony phải tăng dự báo lỗ và hạ dự báo doanh số cả năm Trong Q1, Sony Mobile đã giao được 7.2 triệu máy. Kết quả riêng bộ phận Trò chơi và Dịch vụ mạng (Game & Network Services): Bộ phận Trò chơi và dịch vụ mạng ghi nhận tăng trưởng đáng kể Trái ngược với tình hình u ám của mảng Di động, bộ phận Trò chơi & Dịch vụ mạng lại ghi nhận những kết quả tăng trưởng khả quan. Doanh số bán hàng tăng 12.1% đạt 2365 triệu USD, đồng thời, lợi nhuận hoạt động cũng tăng trưởng 350.5% đạt 160 triệu USD. Có được điều này là do sự thành công kinh ngạc của hệ máy chơi game cầm tay PlayStation 4, nhờ vậy, họ tiếp tục hy vọng đây sẽ là đầu tàu cho cả tập đoàn, thay cho TV và di động đang gặp khó khăn. 103 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Tuy nhiên, do sự sụt giảm nhẹ của PlayStation 3 và đặc biệt là khoản thiệt hại khổng lồ bởi những vụ tấn công mạng nhắm vào PlaySation Now, kết quả kinh doanh đã bị ảnh hưởng ít nhiều. Mảng Trò chơi & Dịch vụ mạng có kết quả rất khả quan Kết quả riêng bộ phận Âm thanh & Giải trí tại gia (Home Entertainment & Sound): (Billions of yen, millions of U.S dollars) First Quarter ended June 30 2014 2015 Change in yen 2015 Sales and opertating revenue ¥ 293,7 ¥ 253,1 -13,8% $2.07 5 Operating loss 8,8 10,9 +23,6 90 Bộ phận Âm thanh & Giải trí tại gia ghi nhận doanh thu sụt giảm 13.8% Doanh thu của bộ phận Âm thanh & Giải trí tại gia đã ghi nhận sự sụt giảm 13.8% tương đương 2.075 triệu USD, tuy nhiên, lợi nhuận hoạt động lại tăng trưởng mạnh mẽ đạt 90 triệu USD, tức tăng trưởng 23.6%. Sở dĩ có kết quả này là bởi nhu cầu của thị trường đối với TV LCD phân khúc tầm trung sụt giảm đáng kể, ngoài ra các thiết bị giải trí như đầu Bluray, máy nghe nhạc hay tai nghe có thị trường hẹp hơn. Tuy doanh thu không khả quan nhưng bù lại, nhờ chuyển hướng sáng các sản phẩm cao cấp có giá trị hơn, lợi nhuận vẫn được đảm bảo. Riêng với mảng kinh doanh truyền thống TV, do nhu cầu sụt giảm của thị trường toàn cầu và đặc biệt là khu vực Bắc Mĩ, doanh thu chỉ đạt 1.385 triệu USD, giảm đến 17.6%. Lợi nhuận hoạt động cũng giảm còn 57 triệu USD. Tình hình của bộ phận TV không thực sự tốt do nhu cầu giảm Kết quả riêng bộ phận Linh kiện (Devices): (Billions of yen, millions of U.S dollars) First Quarter ended June 30 2014 2015 Change in yen 2015 Sales and opertating revenue ¥ 176,1 ¥ 237,9 +35,1% $1.95 0 Operating loss 11,5 30,3 +163,8 249 Nhờ cảm biến mà bộ phận Devices ghi nhận kết quả hết sức khả quan 104 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Nhờ ăn theo sức nóng của ngành smartphone mà bộ phận Linh kiện của Sony liên tục gặt hái được thành công rực rỡ. Doanh thu tăng 35.1% cùng kì năm ngoái đạt 1.950 triệu USD, đồng thời lợi nhuận hoạt động cũng tăng 163.8%, đạt 249 triệu USD. Chủ yếu là nhờ bộ phận Bán dẫn (Semiconductors) ăn nên làm ra trong việc bán cảm biến camera trên di động. Với tình hình smartphone tăng trưởng mạnh mẽ, để tránh tình trạng cung không đủ cầu như trước và cũng để duy trì vị trí dẫn đầu với 40% thị phần, Sony sẽ tiếp tục rót thêm hàng tỉ USD vào bộ phận này. Tập trung vào nghiên cứu công nghệ cảm biến mới và mở rộng các nhà xưởng, nâng cao năng lực sản xuất. Devices tăng trưởng mạnh mẽ Kết quả kinh doanh lĩnh vực giải trí (Pictures và Music) : Music kiếm được 260 triệu USD trong quý vừa qua Pictures ghi nhận khoản thua lỗ lên đến 96 triệu USD 4.7.3. Tổ hợp các bộ phận: Cao Thấp Ngôi sao Dấu hỏi - Sản suất các thiết bị cảm biến - Âm thanh, giải trí hình ảnh - Picture - Trò chơi trên điện thoại và máy tính - Thiết bị y tế - Phim kỹ thuật số Bò - Hình ảnh kỹ thuật số - Linh kiện - Kỹ thuật số lõi hình ảnh Mạnh Chó - Điện thoại - Tablet - Máy tính - Ti vi Yếu 4.7.4. Tổ hợp năng lực cốt lõi của Sony: Mới Năng lực cốt lõi Thiết kế, sản xuất các sản Thiết kế các thiết bị cảm biến cho phẩm điện tử chuyên dùng các nhà sản xuất khác 105 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Thiết bị y tế Kỹ thuật số lõi hình ảnh Trò chơi Radio Máy quay, camera Điện thoại Tivi LCD Hiện tại Tablet Máy tính Phần cứng Âm thanh, giải trí Nâng cao tiếp thị và tính hấp dẫn của sản phẩm Tăng R&D Phim kỹ thuật số Cảm biến hình ảnh camera Thiết bị y học Thiết bị giải trí Hiện tại Mới Thị trường sản phẩm 106 [...]... luận về lịch sử chiến lược Với chiến lược của mình, Sony đặc biệt chú trọng đến việc vươn lên vị trí hàng đầu trong lĩnh vực liên quan Năm 1988, Sony tiếp nhận công ty CBS Records Inc để thành lập nên Sony Music Entertainment và năm 1989 tiếp tục mua lại Columbia Pictures thành lập nên Sony Picture Entertainment Sony PlayStation khai trương vào năm 1995 đưa tập đoàn Sony trở thành tập đoàn chiếm vị trí... Phương châm của người sáng lập Sony là "Hãy làm những gì chưa bao giờ được thực hiện trước" và "Luôn luôn đi trước một bước" Five core principles of Sony, for perfection and outstanding creativity to provide enduring value through design: 18 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Năm nguyên tắc cốt lõi của Sony cho sự hoàn hảo và sáng tạo xuất sắc để cung cấp giá trị lâu dài thông qua thiết... khác là Bertelsmann Music Group, một cái tên mới xuất hiện là Sony BMG Music Entertainment Sau bốn năm liên doanh, Sony lại bỏ tiền ra mua lại toàn bộ cổ phần BMG, cái tên Sony BMG Music Entertainment lại trở về thành Sony Music Entertainment (SME) kể từ năm 2008 Hiện nay SME và SPE là hai 12 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony tên tuổi lẫy lừng trong làng giải trí của thế giới SME là...Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony xuất MD Walkman vào năm 2010 sau khi mẫu Hi-MD cuối cùng của họ được bán ra năm 2006 Video Camera Chiếc máy video camcorder (hay còn gọi là camera VCR) chỉ thật sự xuất hiện trên thế giới khi cuộc chiến giữa Betamax của Sony và VHS của JVC đến hồi cao trào Nhằm mục đích đánh phủ đầu đối thủ, năm 1983, Sony bán ra máy video camcorder... thiết kế của chúng tôi 19 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony  Ambition: Tham vọng In our quest for perfection, Sony strive to be outstanding with designs of unequivocal originality A dynamic cultural mix of unique personalities and approaches sparks life into products and best expresses Sony s inventiveness Trong việc tìm kiếm của sự hoàn hảo, Sony cố gắng để được nổi bật với những... nâng cao của khách hàng sự hài lòng, tin cậy và tin tưởng Điều này phản ánh niềm tin của Sony rằng mục tiêu quan trọng nhất là sẽ tiếp tục là đối tác tin cậy cao cho khách hàng của Sony 20 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Philosophy and Policy: Triết học và chính sách Since the start of its operations, Sony has given top priority to providing customer-oriented, high-quality products and... lượng Sony - một Sony cho tất cả khách hàng Sony employees will always respect our's customers viewpoint in striving to deliver product quality and customers service that exceed their expectations Nhân viên của Sony sẽ luôn tôn trọng quan điểm của khách hàng của chúng tôi phấn đấu để cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng vượt quá mong đợi của họ 21 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn. .. Sony Group The new approach marks the beginning of a transformation aimed at driving growth and creating new 25 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony value This section provides an overview of the five key initiatives, Sony is undertaking to revitalize and foster growth in the electronics business Ngày 1 tháng 4 năm 2012, dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch và Giám đốc điều hành Kazuo Hirai, Sony. .. ràng Sony thua hoàn toàn Nintendo trong thời điểm hiện tại Không biết máy console portable PSVita ra đời năm ngoái có giúp Sony lấy lại vị thế của kẻ dẫn đầu hay không? Hay đây sẽ là sự chấm dứt của dòng game console portable khi iOS của Apple đang hoành hành bá đạo trên thế giới? Các lĩnh vực khác cùng các sản phẩm High-end audio 15 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony Có thể nói ở Sony. .. "hấp dẫn trong con mắt của người tiêu dùng " , một triết lý đại diện cho các nguyên tắc tiếp cận của Sony trong thiết kế và kỹ thuật, và là chìa khóa để thành công trên toàn thế giới và sự phát triển của Công ty 1999: CEO Nobuyuki Idei 23 Nghiên cứu quản trị chiến lược của Tập đoàn Sony "Throughout Sony on a global scale, we operate with a keen awareness that the future growth of the consumer electronics, ... nguồn lực chiến lược 101 4.7.3 Tổ hợp phận 109 4.7.4 Tổ hợp lực cốt lõi Sony 110 Nghiên cứu quản trị chiến lược Tập đoàn Sony CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ SONY Sơ lược Sony Corporation... 8,215,900 million yen Nghiên cứu quản trị chiến lược Tập đoàn Sony Locations of Major Offices and Research Centers (in Japan)  Thông tin tập đoàn Sony: Tên Công ty: Tập đoàn Sony Thành lập: Vào ngày... cho dòng quảng cáo “You make it a Sony Chiến dịch “like no other” dựa chiến lược nguyên tắc mà công ty đề để từ đổi cung cấp cho thị trường sản 30 Nghiên cứu quản trị chiến lược Tập đoàn Sony phẩm