Quản trị chiến lược của tập đoàn ngân hàng KOOKMIN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG  TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN NGÂN HÀNG KOOKMIN GVHD LỚP KHOÁ : : : TS NGUYỄN THANH LIÊM QUẢN TRỊ KINH DOANH 24 i DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT 1 2 3 4 Từ viết tắt BHTN BHXH BHYT CBCNVC-LĐ 5 CSR 6 7 SXKD TNHH MTV Ý nghĩa Bảo hiểm thất nghiệp Bảo hiểm xã hội Bảo hiểm y tế Cán bộ công nhân viên chức, lao động Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Sản xuất kinh doanh Trách nhiệm hữu hạn một thành viên DANH MỤC BẢNG ii Bảng số Bảng 3.1 Bảng 4.1 Bảng 4.2 Bảng 4.3 Bảng 4.4 Bảng 4.5 Bảng 4.6 Bảng 4.7 Bảng 4.8 Bảng 4.9 Bảng 4.10 Bảng 4.11 Bảng 4.12 Bảng 4.13 Bảng 4.14 Bảng 4.15 Bảng 4.16 Bảng 4.17 Bảng 4.18 Bảng 4.19 Bảng 4.20 Bảng 4.21 Bảng 4.22 Tên bảng Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 – 2011 Cơ cấu nhân sự qua các năm Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về giới tính Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về độ tuổi Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về trình độ Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về vị trí công tác Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về thâm niên công tác Thống kê mô tả các yếu tố Hệ số tin cậy của các nhân tố Phân tích nhân tố đối với biến độc lập- Hệ số KMO Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Tổng phương sai trích Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Ma trận hệ số tải đã được xoay Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình Kết quả phân tích hồi quy – sơ lược mô hình Kết quả phân tích hồi quy – phân tích Anova Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các biến trong mô hình Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các biến trong mô hình (lần 2) Kiểm định giả thuyết Kiểm định sự khác biết về giới tính đến lòng trung thành Kiểm định sự khác biết về độ tuổi đến lòng trung thành Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác đến lòng trung thành Kiểm định sự khác biệt về thâm niên đến lòng trung thành Kiểm định sự khác biệt về trình độ đến lòng trung thành Trang 28 35 36 37 38 38 39 40 46 48 49 50 53 54 54 54 55 57 58 59 60 61 62 DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Biểu đồ Biểu đồ 3.1 Biểu đồ 4.1 Biểu đồ 4.2 Biểu đồ 4.3 Tên biểu đồ Trang Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 – 2011 Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu độ tuổi, giới tính Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về trình độ học vấn, 29 37 giới tính Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu về giới tính, tuổi, vị iii 38 39 Biểu đồ 4.4 Biểu đồ 4.5 Biểu đồ 4.6 Biểu đồ 4.7 Biểu đồ 4.8 Biểu đồ 4.9 Biểu đồ 4.10 Biểu đồ 4.11 Biểu đồ 4.12 Sơ đồ 3.1 trí công tác Thông tin mẫu nghiên cứu - Cơ cấu giới tính, thâm niên công tác, vị trí công tác Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố thu nhập Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố môi trường làm việc Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố đồng nghiệp Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố phúc lợi Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố khen thưởng Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lãnh đạo Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lòng trung thành Cơ cấu tổ chức 40 41 41 42 42 43 44 44 45 24 MỤC LỤC Phần thứ nhất MỞ ĐẦU 1.1 Tính cấp thiết của vấn đề nghiên cứu Ngày nay trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập và phát triển nhằm mục tiêu “dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”, Đảng ta luôn xác định: nguồn lao động dồi dào, con người Việt Nam có truyền thống yêu nước, cần cù, sáng tạo, có nền tảng văn hóa, giáo dục, có khả năng nắm bắt nhanh khoa học và công nghệ là nguồn lực quan trọng nhất – nguồn lực nội sinh. Một nền kinh tế muốn phát triển mạnh thì cần chú trọng vào công tác quản trị nguồn nhân lực. iv Tuy nhiên đứng trước điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nổi trội giữa các doanh nghiệp. Đặc biệt sau khi luật đầu tư và luật doanh nghiêp được ban hành vào tháng 12/2005 và Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO thì nước ta trở thành điểm đến hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty nước ngoài và các tập đoàn kinh tế đa quốc gia. Điều đó đã dẫn đến tình trạng giành giật nhân sự và chuyển dịch lao động trong các tổ chức Vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp lúc này là bên cạnh công tác thu hút, đào tạo nguồn nhân lực thì phải có các chính sách phù hợp nhằm duy trì lực lượng, đội ngũ lao động ở lại với doanh nghiệp – đặc biệt là đối với những nhân viên then chốt. Theo các kết quả nghiên cứu thì có đến 70% lý do khách hàng rời bỏ doanh nghiệp đều liên quan đến sự ra đi của những nhân viên then chốt. Không những thế, nếu liên tục có sự ra đi của những nhân vật then chốt thì sẽ gây nên những cơn sóng ngầm ra đi của toàn thể nhân viên còn lại. Nằm ở trung tâm vùng Tây Nguyên với diện tích đất bazan rộng lớn, phù hợp với nhiều loại cây công nghiệp như cà phê, cao su… Đăk Lăk ngày càng thể hiện vị trí quan trọng của mình trên bản đồ kinh tế của vùng nói riêng và của quốc gia nói chung. Đặc biệt trong thời gian qua, các công ty, nông trường cao su, cà phê được thành lập đã góp phần giải quyết công ăn việc làm cho số lượng lớn người dân địa phương. Là một trong những doanh nghiệp đóng chân trên địa bàn tỉnh, công ty TNHH MTV cao su Krông Buk đã góp phần không nhỏ trong vấn đề đưa nền kinh tế của tỉnh ngày một đi lên. Tuy nhiên trong những năm gần đây, nhũng biến động mạnh về giá cà phê, cao su cũng như môi trường làm việc trực tiếp khá độc hại khiến cho tâm lý nhân viên của công ty cũng có nhiều biến đổi, thêm vào đó, các loại hình doanh nghiệp mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn đã tác động mạnh mẽ đến một bộ phận đội ngũ nhân viên của công ty. Trước tình hình đó, công ty cần phải xác định các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên, từ đó có các biện pháp phù hợp nhằm duy trì và phát triển đội ngũ lao động của mình. Chính vì vậy nhóm tôi đã lựa chọn đề tài “ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Công ty trách nhiệm hữu hạn v một thành viên cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk” để nghiên cứu 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Xác định, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk Đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk Đề xuất các giải pháp để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk 1.3 Đối tượng nghiên cứu Lý luận và thực tiễn liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk 1.4 Phạm vi nghiên cứu 1.4.1 Phạm vi về thời gian Số liệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2009, 2010, 2011 1.4.2 Phạm vi về không gian Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk 1.4.3 Phạm vi về nội dung Tình hình nhân sự và các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk vi Phần thứ hai TỔNG QUAN TÀI LIỆU NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 2.1.1 Một số khái niệm cơ bản 2.1.1.1 Nhân lực Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp 2.1.1.2 Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cốt lõi của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội ở mỗi quốc gia. Đặc biệt trong thời đại ngày nay, đối với các nước đang phát triển, giải quyết vấn đề này đang là yêu cầu đặt ra hết sức cấp bách. Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực đang đươc hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau: + Theo Liên Hiệp Quốc: “nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Nghĩa là, nguồn nhân lực bao gồm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động và có khả năng lao động . + Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam: “ nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp” , đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” vii Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực trên cả ba phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa học hiện đại . Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp : nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Tuy nhiên, như Bác Hồ đã nói : “ Có đức mà không có tài, làm việc gì cũng khó; nhưng có tài mà không có đức là người vô dụng” . Bởi vậy, khi nói đến nguồn nhân lực chúng ta phải đề cập đến sự kết hợp hài hòa giữa ba yếu tố trí lực, thể lực và nhân cách thẩm mỹ; đó chính là điều kiện tạo nên sức mạnh trong mỗi con người, cộng đồng và hướng người lao động đến sự phát triển toàn diện. 2.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, lăng lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần dể thoả mãn thu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”. Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. viii Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây: Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được. Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình. Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng. ix Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp. Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện. Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy. 2.1.1.4 Nhu cầu của người lao động Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện. Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hoá thành đối tượng nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm thoả mãn nhu cầu đó. Một đối tượng có thể làm thoả mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể được thoả mãn bởi một số đối tượng với mức độ thoả mãn khác nhau. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp. x 2.1.1.5 Vai trò của nhân viên đối với doanh nghiệp Là cơ sở hình thành ý tưởng cho sự phát triển : trong thời đại Công nghiệp thì tài sản vật chất như máy móc, nhà máy và đất đai…là các yếu tố quyết định đến khả năng cạnh tranh của một công ty, còn trong giai đoạn hiện nay - giai đoạn phát triển của nền kinh tế tri thức toàn cầu thì nguồn tri thức là những gì quyết định lợi thế cạnh tranh. Nguồn tri thức là những nhân viên giỏi có nhiều chuyên môn khác nhau, làm việc ở nhiều vị trí khác nhau: từ nhân viên bán hàng cho đến kỹ sư, các nhà quản lý , các chuyên gia … Đây là lực lượng nòng cốt đảm bảo và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; họ là lực lượng chính đưa ra những ý tưởng, những sáng tạo trong quá trình lao động sản xuất góp phần nâng cao chất lượng hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp và tạo ra sự khác biệt đối với các đối thủ cạnh tranh khác giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trường. Là nhân tố có ảnh hưởng đến kết quả, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp : nhân viên giỏi là nhân tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của từng bộ phận cũng như kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp. Với kỹ năng chuyên môn cao, kỹ năng giải quyết tình huống và sự năng động sáng tạo của mình, hiệu quả và năng suất lao động mà những người nhân viên, những nhà quản lý giỏi mang lại cho doanh nghiệp thường cao gấp nhiều lần một người lao động hay một nhà quản lý bình thường. Do đó, nếu nhân viên giỏi được sử dụng và giao việc phù hợp với năng lực cũng như được tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện công việc hiệu quả , doanh nghiệp sẽ thu được kết quả khả quan. Là cơ sở nguồn lực cho kế hoạch phát triển bền vững : Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế tri thức và người tài là những người dẫn đầu trong nguồn lực quan trọng này; họ nắm bắt các kiến thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển. Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự. Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo nhân sự cho quá trình xi triển khai thực hiện cũng như điều chỉnh, điều này sẽ giúp họ yên tâm đưa ra những chiến lược dài hạn hơn và mục tiêu phát triển cao hơn. Là yếu tố bảo đảm bí mật kinh doanh – điều kiện cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp: Khi một nhân viên giỏi ra đi, doanh nghiệp không chỉ mất một phần kiến thức và các kỹ năng cần thiết mà họ đã tích lũy được trong thời gian lao động mà còn giúp cho các doanh nghiệp khác có được những yếu tố đó mà không cần phải đào tạo, đầu tư thời gian và tiền bạc. Nếu người nghỉ việc là một quản lý cấp cao nắm giữ nhiều bí mật, chiến lược kinh doanh, các mối quan hệ xã hội cũng như các mối quan hệ trong công việc với đối tác hoặc là một kỹ sư nắm bắt bí mật công nghệ sản xuất… chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp thì những tổn thất sẽ càng tồi tệ hơn. Lúc đó, sự ra đi sẽ không chỉ là một con người mà còn là công nghệ, khách hàng, các cơ hội làm ăn khác… Là tài sản có giá trị của doanh nghiệp: Việc tìm kiếm, tuyển dụng hay điều động nhân viên mới nắm bắt được công việc, có năng lực để lấp vào vị trí bỏ trống là một quá trình tiêu tốn thời gian, chi phí đào tạo cũng như chi phí cơ hội. Công ty phải tốn chi phí tuyển dụng mới, thực hiện đào tạo và thử việc. Sau đó còn mất một thời gian dài để hoàn thiện các kỹ năng cũng như các mối quan hệ cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc. Vấn đề tuyển dụng được người tài đối với một doanh nghiệp nhà nước với bộ máy quản lý cồng kềnh, chế độ đãi ngộ khó cải thiện sẽ trở thành một vấn đề nan giải 2.1.2 Một số vấn đề về lòng trung thành của nhân viên 2.1.2.1 Khái niệm lòng trung thành Lòng trung thành được định nghĩa là khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu cầu làm việc từ những nơi khác 2.1.2.2 Một số lý thuyết về bản chất con người và tạo động lực cho người lao động a. Lý thuyết “X” cổ điển của Sigmund Freud Lý thuyết “X” giả định rằng, con người là lười biếng và không đáng tin cậy. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né xii tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần được thúc đẩy bằng tiền lương, thưởng, cần bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Các nhà quản lý tôn sùng thuyết “X” có hai công cụ tạo động lực: cây gậy và củ cà rốt. b. Lý thuyết “Y” của Douglas McGregor Hoàn toàn trái ngược với thuyết “X”, McGregor lại tin rằng con người luôn mong muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức. Công việc của người quản lý là tạo điều kiện cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng vào nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác. Như vậy, theo thuyết X, con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc, bổng lộc và sự đe doạ trừng phạt. Còn theo thuyết Y, để tạo động lực cho người lao động, cần phải biết cách khơi dậy tiềm năng ở họ. Những người có động cơ hợp lý có thể đạt được những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức. c. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn. A. Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác. Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực, luật lệ… Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội… xiii Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị… Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước… A. Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Ông cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động - là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức d. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom Victor H. Vroom cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả. Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá xiv tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người e. Thuyết về sự công bằng Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Hơn nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: Thứ nhất: nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ, thậm chí họ sẽ ngừng việc. Thứ hai: nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ. Thứ ba: nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích. Khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình vớingười khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ sẽ ngừng việc. Do đặc điểm này các nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ xv và động viên làm cho nó tốt hơn và công bằng hơn chứ không phải ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng g. Thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg Lý thuyết gia quản trị người Hoa kỳ - F Herzberg chia các yếu tố tạo động lực thành hai loại: Nhóm yếu tố duy trì (thuộc về sự thõa mãn bên ngoài) và nhóm yếu tố thúc đẩy (thuộc về sự thõa mãn bên trong) Nhóm yếu tố duy trì: có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, mọi nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc thoải mái. Khi các yếu tố này được thõa mãn thì đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên, nhưng khi không có chúng thì họ sẽ biểu lộ sự bất mãn và hiệu quả công việc giảm sút. Nhóm này gồm các yếu tố sau: • Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp. • Phương pháp kiểm tra. • Tiền lương (tương ứng với chức vụ). • Mối quan hệ với cấp trên. • Điều kiện làm việc. • Các mối quan hệ khác và không khí việc. • Cuộc sống riêng. Nhóm yếu tố thúc đẩy: có tác dụng thúc đẩy thực sự liên quan đến bản chất công việc, thiếu các yếu tố này người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và không hứng thú làm việc. Nhóm này gồm các yếu tố • Tính thử thách của công việc. • Các cơ hội thăng tiến. • Cảm giác hoàn thành tốt một công việc. • Sự công nhận kết quả công việc. • Sự tôn trọng của người khác. xvi • Trách nhiệm. • Tiền lương (tương ứng với thành tích). 2.1.3 Các yếu tố liên quan đến lòng trung thành của công nhân viên Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về lòng trung thành tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh từ 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên: Tại Mỹ sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: •Lương và phúc lợi. •Quản lý thay đổi. •Đào tạo và phát triển. •Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển. •Cân bằng cuộc sống. Tại Canada và Úc sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: •An toàn. •Phần thưởng. •Xã hội – Được yêu mến. •Đào tạo và phát triển. •Cân bằng cuộc sống – công việc. Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc, đó là: • Bản chất công việc xvii • Cơ hội đào tạo và thăng tiến • Lãnh đạo • Đồng nghiệp • Tiền lương • Phúc lợi • Điều kiện làm việc Trong đề tài này, sau khi điều chỉnh để phù hợp với điều kiện, đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp thì các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên gồm: 2.1.3.1 Thu nhập Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản. Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động. Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực. Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn. Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn. Một số công ty muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn các công ty khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài vì họ cho rằng trả lương cao hơn các hãng khác sẽ thu hút các ứng viên có khả năng cao. Có công ty lại áp dụng chính sách trả lương thấp hơn mức lương hiện hành. Có hai lý do tại sao các công ty này lại trả lương thấp; một là công ty lâm vào tình trạng tài chính khó khăn; hai là họ cho rằng họ không cần công nhân giỏi để làm những công việc giản đơn. Nhưng các cuộc nghiên cứu đã chứng tỏ rằng trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được một khoản tiền chi phí lao động. Ngược lại công ty sẽ tốn kém hơn, vì công nhân làm việc sẽ không có năng suất, tỷ lệ số người làm việc tốt bỏ đi sẽ cao để tìm nơi khác trả lương cao hơn 2.1.3.2 Môi trường, điều kiện làm việc Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp xviii họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn, và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp 2.1.3.3 Đồng nghiệp ủng hộ Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy được. Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tương tác. Vì vậy, sẽ là không ngạc nhiên khi có những người cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc. Ngược lại khi đồng nghiệp luôn có những suy nghĩ tiêu cực thì cũng sẽ ảnh hưởng đến bản thân nhân viên rất nhiều. 2.1.3.4 Khen thưởng công bằng Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thoả mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động. Thuyết mong đợi chỉ ra rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy phần thưởng là không thể đạt tới.Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân và công bằng xã hội, nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động. 2.1.3.5 Phúc lợi Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty. Phúc lợi tự nguyện là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo hiểm sức xix khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại – nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như trợ cấp thành lập các trung tâm chăm sóc trẻ em lúc ba mẹ chúng làm việc hay chương trình chẩn đoán và chữa trị huyết áp công. Mỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn. 2.1.3.6 Có cơ hội đào tạo thăng tiến Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thoả mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp, doanh nghiệp nên chú trọng vào chính sách đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân 2.1.3.7 Lãnh đạo Lãnh đạo giữ vai trò quan trọng trong kết quả hoạt động kinh doanh, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức, lãnh đạo là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Hành vi của người lãnh đạo cũng là nhân tố chủ yếu xác định sự thỏa mãn. Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động, và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động. Ngoài ra nhà quản trị càng tạo ra bầu không khí thân tình, tin tưởng ở nhân viên, chú ý xây dựng mối quan hệ tốt, cư xử lịch thiệp, tôn trọng nhân viên, biết chú ý lắng nghe ý kiến của họ, không ép buộc họ bằng quyền lực mà bằng uy tín thật sự thì càng phát huy tài năng của họ, kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn xx 2.1.4 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên Ngoài các yếu tố trên, các yếu tố liên quan đến đặc điểm cá nhân cũng có những tác động đến lòng trung thành của người lao động. Theo học thuyết Maslow, nhu cầu con người thông thường xuất phát từ thấp đến cao và phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm và hoàn cảnh cụ thể của từng cá nhân như tuổi tác, thâm niên, giới tính, trình độ văn hóa, chức vụ … Do đó, sẽ có mối liên hệ giữa đặc điểm cá nhân và sự thỏa mãn người lao động, và từ đó ta có thể thấy sự liên quan giữa những đặc điểm cá nhân và lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. 2.1.5 Mô hình nghiên cứu Dựa trên mô hình nghiên cứu của các tác giả trước đây và từ cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên, ta xây dựng mô hình nghiên cứu của đề tài như sau: Lòng trung thành Thu nhập (H1) Môi trường làm việc(H2) Đồng nghiệp(H3) Khen thưởng(H4) Phúc lợi (H5) Cơ hội đào tạo thăng tiến(H6) Lãnh đạo(H7) Trong đó các giả thuyết của mô hình là: H1 (+): Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn H2 (+): Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành với công ty hơn. H3 (+): Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. H4 (+): Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. H5 (+): Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. xxi H6 (+): Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. H7 (+): Lãnh đạo quan tâm làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. 2.1.6 Tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành của công nhân viên Trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên với tổ chức nhưng có sự bất đồng sâu sắc về định nghĩa cũng như cách đo lường yếu tố này. Nghiên cứu gắn kết tổ chức của Viện Aon Consulting được phổ biến rộng rãi trong các nghiên cứu ứng dụng ở cấp độ quốc gia (Mỹ, Canada, Anh, Úc) nhằm đo lường sự gắn kết của nhân viên. Theo đó, sự gắn kết với tổ chức thể hiện: Năng suất: Nhân viên trong tổ chức nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc; sẵn sàng hi sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp đỡ nhóm, tổ chức làm việc thành công Niềm tự hào: Nhân viên sẽ giới thiệu về sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, doanh nghiệp là thứ tốt nhất mà khách hàng có thể mua; là nơi tốt nhất để làm việc trong cộng đồng nơi nhân viên sống. Có ý định gắn bó lâu dài với công ty: Nhân viên có ý định ở lại dài lâu cùng tổ chức/ doanh nghiệp và sẽ ở lại mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn 2.2 Cơ sở thực tiễn 2.2.1 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên trên thế giới Andrew – một chuyên gia về nguồn nhân lực đã nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác đã đưa ra một vài kết quả: Có 49% số người lao động tại Hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời là không hài lòng. Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số nước khác như sau: Đan Mạch là 62%, Nhật Bản là 30% và Hungary là 23%. Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm: giới nữ; an toàn trong công việc; nơi làm việc nhỏ; thu nhập cao; quan hệ đồng nghiệp; thời gian đi lại ít; vấn đề giám sát; quan hệ với công chúng; và cơ hội học tập nâng cao trình độ. Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng xxii trong công việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U, vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất. Đối với một nghiên cứu về lòng trung thành. Theo kết quả từ một nghiên cứu của hai công ty Walker Information và Hodson Institute gần đây cung cấp một số thông tin về sự trung thành của nhân viên trong doanh nghiệp như sau: - Chỉ có 24% nhân viên thấy rằng họ thật sự trung thành, thật sự cam kết đóng góp vào những mục tiêu, những hoạt động của công ty và sẵn sàng ở lại làm việc trong doanh nghiệp ít nhất hai năm. - Có đến 33% nhân viên trong doanh nghiệp không hề có một cam kết, một kế hoạch tồn tại trong doanh nghiệp lâu dài. Nhưng có đến 39% nhân viên được xem là bị miễn cưỡng làm việc. 2.2.2 Tình hình nghiên cứu vấn đề về lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam Ở Việt Nam, thực trạng nhân viên xin thôi việc, nghỉ việc, chuyển sang công ty khác ngày càng nhiều. Theo báo cáo tình hình sử dụng lao động trên địa bàn Tp.HCM (2005): Bình quân cứ tuyển mới 3 lao động thì có 2 lao động đang làm việc trước đó di chuyển đến nơi khác, tỷ lệ biến động lao động bình quân 40 – 50%, tỷ lệ thôi việc, bỏ việc, chuyển chỗ làm việc là rất cao, bình quân từ 18 – 20% Khảo sát của Navigos tại 208 doanh nghiệp vào năm 2005, với 35 ngàn người tham gia, tỷ lệ nghỉ của đội ngũ công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng là 23%. Theo nghiên cứu của công ty tư vấn quản trị nhân sự Towers Watson vào năm 2010, tại Việt Nam số lượng nhân viên có ý định tiếp tục làm việc cho công ty hiện nay của họ là 54%, thấp hơn nhiều so với khu vực châu Á Thái Bình Dương là 61%. So sánh với tiêu chuẩn, các dữ liệu của Towers Watson cũng đã chỉ ra nhiều yếu tố có thể là động cơ thúc đẩy việc tìm kiếm việc làm mới trong các công ty khác như khối lượng công việc, được trả lương tương xứng với thành tích, sự công bằng trong lương thưởng so với đồng nghiệp… xxiii Phần thứ ba ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Tổng quan về công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk 3.1.1 Giới thiệu chung -Tên đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk -Tên giao dịch: Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk -Tên tiếng Anh: Krông Buk Rubber one member Company limited -Tên viết tắt: KRC -Trụ sở chính: Xã Eahồ-Huyện Krông Năng-Tỉnh Đaklak -Điện thoại: 05003.675.138 -fax: 05003.675.251 -Email: caosukrongbuk@dng.vnn.vn -website: www.vica-cafe.com.vn -Vốn điều lệ: 185.200.992.147 đồng - Mã số thuế: 6000 176 093. 3.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của công ty Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk tiền thân là: Công ty cao su Krông Buk được thành lập từ năm 1984 theo quyết định số 09 ngày 08/02/1984 của Tổng Cục cao su Việt Nam. Với mục đích ban đầu là phát triển kinh tế kết hợp với Quốc phòng (từ nguồn vốn hợp tác với Liên Xô và Đông Âu). Bước đầu công ty có nhiệm vụ là: khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác và chế biến cao su theo kế hoạch của Tổng cục cao su Việt Nam giao. Bộ máy Công ty cao su Krông Buk vào những năm đầu tiên gồm 14 người, từ Công ty mẹ là Công ty cao su Dầu Tiếng được cử lên làm khung sau đó tuyển dụng thêm công nhân từ các hợp tác xã nông nghiệp trên địa bàn và thành lập nên bộ xxiv máy Công ty cao su Krông Buk với 06 phòng ban chức năng, 03 Nông trường, 02 Xí nghiệp với đội ngũ cán bộ quản lý 80 người và 1.500 công nhân nhằm thực hiện chiến lược trồng mới hơn 21.000 ha cao su trong vòng 10 năm; nhưng do điều kiện kinh tế thay đổi từ năm 1987 sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI các doanh nghiệp chuyển dần từ cơ chế quan liêu bao cấp sang hạch toán kinh tế. Do đó, tình hình thực hiện kế hoạch không như ban đầu. Hơn nữa theo kế hoạch ban đầu thì nguồn vốn để phát triển Công ty là từ các hợp tác xã và các nước Xã hội chủ nghĩa khối Đông Âu giúp đỡ, nhưng sau đó hệ thống các nước này bị sụp đổ, nguồn vốn hợp tác xã cũng bị gián đoạn. Vì vậy doanh nghiệp bị ách tắc về vốn nên không thể hoàn thành được kế hoạch ban đầu đặt ra. Đến năm 1992 thực hiện Nghị định 338 của Chính phủ về việc rà soát và sắp xếp lại Doanh nghiệp nhà nước, Công ty cao su Krông Buk được thành lập lại theo Quyết định số 232/NN-TCCB/QĐ ngày 09/04/1993 của Bộ Nông Nghiệp và Công Nghiệp thực phẩm nay là Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn và đã được cấp giấy phép kinh doanh số 101180 ngày 10/05/1993 của trọng tài kinh tế tỉnh Đăklăk. Khi thành lập lại Doanh nghiệp ngành nghề kinh doanh của công ty là: trồng trọt, thương nghiệp bán buôn cao su và vật tư thiết bị phục vụ ngành cao su. Vốn kinh doanh khi đăng ký thành lập lại là: 3.536.300.000 đồng Trong đó: +Vốn cố định: 3.526.800.000 Đồng +Vốn lưu động: 9.500.000 Đồng Đến năm 1999 do công ty đầu tư thêm ngành nghề kinh doanh và thay đổi cơ quan quản lý cấp trên là: Tổng Công ty cao su Việt Nam. Từ đó bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh là: Đầu tư trồng, chăm sóc, thu hoạch, chế biến, tiêu thụ sản phẩm cà phê và làm các dịch vụ phục vụ cho cây cà phê. Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung: 37.769.792.693 đồng Trong đó: +Vốn cố định: 37.446.190.493 đồng +Vốn lưu động: 323.602.200 đồng Đến năm 2002 công ty bổ sung thêm ngành nghề kinh doanh đó là: sản xuất chăn nuôi và mua bán bò giống, bò thịt, làm các dịch vụ phục vụ cho công tác chăn nuôi. xxv Vốn kinh doanh khi đăng ký bổ sung là: 63.655.283.098 đồng Trong đó: +Vốn cố định: 63.331.680.898 đồng +Vốn lưu động: 323.602.200 đồng Năm 2009 công ty tiến hành khảo sát thực tế tại Campuchia để tìm quỹ đất phát triển cao su theo chủ trương của Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, kết quả được Chính phủ Campuchia đồng ý giao cho công ty 6.765 ha trồng cao su và đã hoàn tất các thủ tục cho việc thành lập công ty cổ phần cao su Krông Buk – Ranatakiri cũng như kế hoạch khai hoang trồng mới năm 2010 Từ tháng 5/2010 đến nay Công ty cao su Krông Buk chuyển thành Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Krông Buk (theo Quyết định số 107/QĐ-HĐQTCSVN ngày 04/05/2010) . Vốn điều lệ: 185.200.992.147 đồng. Lĩnh vực hoạt động không đổi. Số lượng lao động: 1.576 người Đến cuối năm 2011, công ty có tổng diện tích cao su là 2.619,45 ha, tổng diện tích cà phê 898,76 ha, tổng diện tích rừng 336 ha và tổng đàn bò là 50 con. Trãi qua hơn 25 năm xây dựng và phát triển với sự phấn đấu bền bỉ của cán bộ công nhân, Công ty đã từng bước đi lên, đã và đang là động lực thúc đẩy nền kinh tế trên địa bàn. Công ty không ngừng nâng cao năng suất vườn cây, năng suất lao động, tiền lương bình quân, tỷ suất lợi nhuận, bảo tồn và phát triển vốn: hoàn thành vượt mức chỉ tiêu nộp ngân sách; đời sống của người lao động được nâng lên; chấp hành tốt chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước; góp phần tích cực và xứng đáng vào quá trình phát triển của Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam, của địa phương, làm thay đổi bộ mặt nông thôn, nông nghiệp trên địa bàn, trong quá trình công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước. 3.1.3 Chức năng nhiệm vụ, sản phẩm của công ty 3.1.3.1 Chức năng - Trồng cây cao su, cà phê, cây công nghiệp ngắn ngày. - Mua bán, xuất nhập khẩu: Cao su, vật tư, thiết bị ngành cao su; cà phê, nông sản, thực phẩm. - Thu mua và chế biến cà phê xxvi - Chăn nuôi, mua bán bò giống, bò thịt - Dịch vụ du lịch - Hoạt động dịch vụ chăn nuôi, dịch vụ nông nghiệp - Sản xuất phân bón - Trồng rừng và khai thác gỗ - Đại lý mua bán xăng, dầu và các sản phẩm có liên quan 3.1.3.2 Nhiệm vụ - Công ty được nhà nước (thông qua chủ sở hữu là Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam) giao quản lý và sử dụng vốn Nhà nước đầu tư vào Công ty. - Chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn do Công ty quản lý. - Quản lý toàn bộ quỹ đất đã được Nhà nước và Tập đoàn giao, có trách nhiệm khai thác, kinh doanh trên quỹ đất của Công ty quản lý. - Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật. - Thực hiện nhận và quản lý nguồn vốn, tài sản, quản lý nhân sự theo phân cấp của Tập đoàn, quản lý và chi phối các đơn vị trực thuộc theo quy định của pháp luật và Điều lệ nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. - Trực tiếp đầu tư các dự án theo Luật Đầu tư và quy định của Tập Đoàn. - Đầu tư tài chính vào Công ty con, Công ty liên kết theo quyết định của Tập đoàn; chi phối các Công ty con, các Công ty liên kết theo mức độ chiếm giữ vốn điều lệ tại Công ty con, Công ty liên kết theo quy định của Pháp luật, Điều lệ Công ty, Công ty con và Công ty liên kết; thực hiện quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu phần vốn Nhà nước tại các Công ty con và Công ty liên kết. - Kinh doanh có lãi; đăng ký kê khai và nộp thuế đủ; thực hiện nghĩa vụ đối với vốn chủ sở hữu và các nghĩa vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. - Tuân thủ các chính sách, chế độ Nhà nước về hoạt động sản xuất kinh doanh. - Quản lý và sử dụng hiệu quả vốn kinh doanh bao gồm cả phần vốn đầu tư vào các doanh nghiệp khác; quản lý sử dụng hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà nước giao hoặc thuê. - Sử dụng vốn và các nguồn lực khác để thực hiện các nhiệm vụ do Nhà nước yêu cầu. xxvii - Chấp hành đầy đủ chế độ quản lý vốn, tài sản, các quỹ, chế độ hạch toán kế toán, kiểm toán theo quy định của pháp luật; Chịu trách nhiệm về tính trung thực và hợp pháp đối với các hoạt động tài chính của Công ty; Thực hiện các nghĩa vụ khác được quy định tại Quy chế quản lý tài chính của Công ty và hướng dẫn của Tập đoàn. 3.1.3.3 Sản phẩm - Cao su: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20. - Cà phê: Cà phê bột, cà phê hoà tan VICA. - Bò giống, bò thịt 3.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty 3.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Hội đồng thành viên Ban kiểm soát Tổng giám đốc Phó tổng GĐ 1 Phòng Tổ chức hành chính Xí nghiệp Cơ khí chế biến vận tải Phòng Tài chính- kế toán Xí nghiệp Thương mại dịch vụ tổng hợp Phó tổng GĐ 2 Phòng quản lý chất lượng Phòng Kế hoạchXDCB Nông trường D’liêya xxviii Nông trường Eahồ-Phú Lộc Phòng Quản lý kỷ thuật Nông trường Tam Giang Phòng bảo vệ Trung tâm y tế Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng 3.1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận -Hội đồng Thành viên: Là cơ quan đại diện chủ sở hữu tại Công ty với chức năng: + Thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các đơn vị thành viên do Công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ và đối với cổ phần, vốn góp của Công ty tại các doanh nghiệp khác + Hội đồng Thành viên Công ty chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và trước pháp luật khi thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao. + Hội đồng Thành viên có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến việc xác định và thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Công ty theo phân cấp của Tập đoàn. - Ban Kiểm soát: Do Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tập đoàn về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình như: + Kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của Hội đồng Thành viên và Tổng Giám đốc Công ty trong thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu, trong quản lý điều hành công việc của Công ty + Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá công tác quản lý và các báo cáo khác trước khi trình lên chủ sở hữu Công ty hoặc cơ quan nhà nước có liên quan. Trình báo cáo thẩm định đến chủ sở hữu Công ty + Kiến nghị Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Tổng Giám đốc và chủ sở hữu Công ty các giải pháp sửa đổi, bổ sung cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành công việc kinh doanh của Công ty. -Tổng Giám đốc: Do Hội đồng Thành viên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Thành viên Công ty, Hội đồng Quản trị Tập đoàn và pháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao trong điều hành Công ty. + Xây dựng kế hoạch hàng năm của Công ty, phương án huy động vốn, dự án đầu tư, phương án liên doanh, góp vốn liên kết, đề án tổ chức quản lý, quy xxix chế quản lý nội bộ Công ty, quy hoạch đào tạo nguồn nhân lực…, trình Hội đồng Thành viên Công ty và Tập đoàn duyệt. + Xây dựng định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương phù hợp theo quy định của Nhà nước và hướng dẫn của Tập đoàn. + Đề nghị Hội đồng Thành viên Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các Phó Tổng Giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng Phòng ban Công ty, Giám đốc chi nhánh, Giám đốc đơn vị phụ thuộc. + Tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư, quyết định các phương pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ + Điều hành các hoạt động của Công ty nhằm thực hiện các nhiệm vụ, chỉ tiêu do Tập đoàn giao và báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cho hội đồng Thành viên và Tập đoàn theo quy định và thực hiện công khai tài chính hàng năm theo quy định Pháp luật - Phó Tổng Giám đốc: Do Tổng Giám đốc đề nghị để Hội đồng Thành viên Công ty bổ nhiệm. Phó Tổng Giám đốc giúp Tổng Giám đốc điều hành Công ty theo phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc; chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc được uỷ quyền. Trong đó 01 Phó tổng giám đốc phụ trách lĩnh vực cao su, xây dựng cơ bản, thương mại dịch vụ và các công việc cụ thể do Giám đốc ủy quyền; 01 Phó tổng Giám đốc phụ trách lĩnh vực cà phê, cao su, chăn nuôi thuộc khu vực D’lieya, Lao động tiền lương, Y tế, Quản trị văn phòng, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn 9001:2008, UTZ Certified và được Giám đốc ủy quyền giải quyết các công việc cụ thể - Phòng tổ chức hành chính: Giúp Tổng Giám đốc tổ chức nhân sự, cân đối tổ chức tuyển dụng lao động, văn thư đánh máy, quản lý công tác văn phòng. - Phòng tài chính - kế toán: Tổ chức công tác kế toán, hạch toán công tác quản lý chi phí sản xuất của Công ty, cấp phát vốn đầy đủ, kịp thời cho sản xuất. xxx - Phòng kế hoạch - xây dựng cơ bản: Xây dựng kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản và giúp Giám đốc triển khai thực hiện kế hoạch. - Phòng quản lý chất lượng: Duy trì, cải tiến, nâng cao hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 - Phòng quản lý kỷ thuật: Phụ trách kỷ thuật về trồng mới, chăm sóc, kỷ thuật cạo mủ, thu hái cho vườn cây cao su và cà phê. - Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ vườn cây không bị lấn chiếm, chống mất cắp mủ và bảo vệ tài sản của Công ty không bị mất mát thiệt hại. - Các Nông trường thuộc khu vực cao su (Nông trường cao su EahồPhú Lộc, nông trường cao su Tam Giang) Trực tiếp quản lý, chăm sóc và khai thác mủ cao su. Khai thác mủ nước chuyển về giao cho xưởng chế biến mủ và tính sản phẩm thu hoạch tại đây, trên cơ sở đó tính tiền lương sản phẩm cho các Nông trường. - Các Nông trường thuộc khu vực cà phê (Nông trường cà phê Dleyza): Trực tiếp quản lý, chăm sóc và thu hoạch cà phê quả tươi. Khi thu hoạch nhập kho giao cho xưởng chế biến cà phê và tính sản phẩm thu hoạch được tại đây, trên cơ sở đó tính tiền lương sản phẩm cho Nông trường. - Xí nghiệp cơ khí, chế biến, vận tải: Chế biến sản phẩm trước khi xuất bán, vận chuyển mủ cao su, cà phê từ vườn cây về xưởng chế biến và vận chuyển hàng hóa, vật tư khác theo yêu cầu của Công ty. - Xí nghiệp thương mại-dịch vụ: mở rộng mạng lưới thu mua, tiêu thụ cà phê, phân bón…, nhận ký gởi cà phê của nhân dân trong vùng. Thu mua cà phê chè Catimor trong vùng dự án. Sản xuất kinh doanh cà phê Vica đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng từng vùng miền. - Trung tâm y tế: Thực hiện nhiệm vụ khám chữa bệnh cho CBCNV-LĐ toàn công ty và nhân dân vùng lân cận 3.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2009 đến năm 2011 Trong những năm qua, công ty đã tiến hành canh tác trên 2619,45 ha cao su, 898,76 ha cà phê và 336 ha rừng, bên cạnh đó, thu nhập từ các hoạt động thương mại dịch vụ cũng không ngừng tăng lên, cụ thể: xxxi xxxii Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2009 - 2011 ĐVT: Đồng Chỉ tiêu 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 2. Gía vốn hàng bán 3. Lợi nhuận gộp về bán hành và cung cấp dịch vụ 4. Doanh thu hoạt động tài chính 5. Chi phí tài chính 6. Chi phí bán hang 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 8. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 9. Thu nhập khác 10. Chi phí khác 11. Lợi nhuận khác 12. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 13. Chi phí thuế TNDN hiện hành 14. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 2009 2010 206,042,722,414 307,380,571,838 165,239,037,391 232,080,600,062 2011 410,964,898,90 8 243,998,542,576 So sánh 2010/2009 +/+/- (%) So sánh 2011/2010 +/+/-(%) 101,337,849,424 49.2 103,584,327,070 33.7 66,841,562,671 40.5 11,917,942,514 5.1 40,803,685,023 75,299,971,776 166,966,356,332 34,496,286,753 84.5 91,666,384,556 121.7 1,430,151,169 6,041,737,919 2,885,015,182 19,603,966,314 13,703,116,777 1,167,129,457 663,073,278 504,056,179 14,207,172,956 3,197,121,801 6,077,046,788 16,733,317,549 8,247,008,387 8,265,657,910 716,104,686 2,914,975,299 25,383,210,145 39,752,091,457 47,030,695,346 132,766,949,215 1,147,211,467 1,653,238,678 292,224,597 2,724,534,895 854,986,870 -1,071,296,217 47,885,682,216 131,695,652,998 11,971,420,554 32,937,913,250 4,646,895,619 2,205,270,468 -2,168,910,496 5,779,243,831 33,327,578,569 -19,917,990 -370,848,681 350,930,691 33,678,509,260 8,774,298,753 324.9 36.5 -75.2 29.5 243.2 -1.7 -55.9 69.6 237.1 274.4 10,656,270,761 18,649,523 2,198,870,613 14,368,881,312 85,736,253,869 506,027,211 2,432,310,298 -1,926,283,087 83,809,970,782 20,966,492,696 175.4 0.2 307.1 56.6 182.3 44.1 832.3 -225.3 175.0 175.1 11,010,051,155 35,914,261,662 24,904,210,507 226.2 62,843,478,086 175.0 98,757,739,748 (Nguồn: Phòng kế toán tài chính) 33 Trong những năm qua, do bị ảnh hưởng của thời tiết, mưa kéo dài vào những tháng cuối năm gây khó khăn cho công tác khai thác mủ trên vườn cây, hay hạn hán kéo dài vào thời kỳ cà phê ra hoa, sau đó mưa lớn khiến hoa hư hại khiến cho cà phê đậu quả nhưng nhân bị lép hoặc chỉ có nhân đơn, điều này đã ảnh hưởng rất lớn đến năng suất cà phê và cao su của công ty, tuy nhiên do những biến động không ngừng của thị trường khiến cho giá của cà phê và cao su tăng cao, điều này đã khiến cho doanh thu của công ty tăng lên đáng kể, cụ thể trong năm 2011, doanh thu bán hang và dịch vụ của công ty là hơn 410 triệu đồng, tăng 133% so với năm 2010 và 199% so với năm 2009, trong khi đó giá vốn hàng bán có tăng nhưng tốc độ tăng vẫn chậm hơn so với doanh thu (năm 2011 tăng 105% so với năm 2010 và 148% so với năm 2009). Chính điều này đã kéo theo lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh của công ty tăng cao (năm 2011 tăng 282% so với năm 2010, tức tăng 969% so với năm 2009) và bù đắp được những thiệt hại ở các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác mà công ty đã không thành công trong những năm qua. Sự tăng trưởng của các chỉ tiêu tổng hợp về doanh thu, chi phí và lợi nhuận được thể hiện rõ trong biểu đồ sau Biểu đồ 3.1 Doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty từ 2009 - 2011 Xét đến cuối năm 2011, tổng lợi nhuận sau thuế của công ty đạt gần 99 tỷ đồng, tăng 2,75 lần so với năm 2010. Điều này cho thấy Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk trong những năm qua đã hoạt động khá hiệu quả, mặc dù tình hình 34 kinh tế có nhiều biến động bất lợi tuy nhiên các chỉ tiêu lợi nhuận của các năm tăng mạnh cho thấy xu hướng phát triển bền vững của công ty. 3.1.6 Những thuận lợi và khó khăn 3.1.6.1 Thuận lợi - Công ty đã có sự đoàn kết nhất trí từ cấp lãnh đạo đến CBCNVC-LĐ và sự đồng tình ủng hộ, giúp đỡ tạo điều kiện của lãnh đạo Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, sự ủng hộ tạo điều kiện giúp đỡ của lãnh đạo Đảng, chính quyền địa phương, các ban ngành đoàn thể của tỉnh Đăk Lăk, huyện Krông Năng, Krông Buk các xã nơi công ty đóng chân sản xuất, của các đơn vị kết nghĩa...Đó là các yếu tố cơ bản, nguồn cổ vũ, động viên quý báu, tạo thêm sức mạnh cho tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty, tự tin từng bước phấn đấu xây dựng ổn định và phát triển sản xuất. - Công ty luôn khuyến khích phát huy những nhân tố sáng tạo từ cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý cho đến công nhân lao động, duy trì và phát huy tinh thần dân chủ, tinh thần hỗ trợ, tương thân tương ái trong từng đơn vị và giữa các đơn vị với nhau. Xây dựng môi trường làm việc năng động, phát huy tính sáng tạo hiệu quả của người lao động. - Đội ngũ lao động có tinh thần trách nhiệm cao, luôn được tôn trọng và phát huy quyền làm chủ đã tạo nên một khối đoàn kết thống nhất đây là nhân tố cơ bản giúp công ty vượt qua khó khăn vững bước phát triển. - Tình hình sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây đã có những chuyển biến tích cực và thuận lợi, giá mủ cao su tăng cao, thị trường tiêu thụ mở rộng và ổn định đã tác động tích cực đến tình hình kinh doanh của Công ty, giúp đời sống người lao động từng bước được cải thiện, lợi nhuận năm sau tăng cao hơn năm trước. 3.1.6.2 Khó khăn - Công ty TNHH MTV cao su Krông Buk nằm ở khu vực Tây Nguyên nên giao thông gặp nhiều khó khăn, điều kiện tự nhiên thổ nhưỡng không thực sự thuận lợi, gió bão làm ảnh hưởng đến năng suất và chất lượng vườn cây. - Địa bàn hoạt động SXKD trải rộng, quy mô diện tích nhỏ, lao động thường xuyên biến động 35 - Tình hình lấn chiếm đất, chặt phá cao su, buôn bán lấy cắp mủ đang diễn biến phức tạp nhiều nơi, gây khó khăn trong công tác quản lý, bảo vệ tài sản, tình hình an ninh chính trị, mất ổn định đã tác động xấu đến tư tưởng việc làm của người lao động. - Trong công tác quản lý có lúc còn chủ quan, có nơi thiếu sâu sát, một số vườn cây cũ phát triển không đồng đều, nên năng suất thấp. - Một mặt vừa tham gia giúp chính quyền thực hiện ổn định chính trị tạo thêm nhiều việc làm cho người lao động đặc biệt là lao động dân tộc thiểu số một mặt vừa đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh, cải thiện chất lượng cuộc sống cho người lao động cũng gây khó khăn cho Công ty. 3.2 Phương pháp nghiên cứu 3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu Số liệu sơ cấp: Số liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Trong phân tích nhân tố thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc), trong đề tài này sử dụng 30 biến quan sát, vì vậy cần tối thiểu là 120 mẫu cho quá trình phân tích. Đối tượng được chọn khảo sát là nhân viên hiện đang làm việc tại công ty, không phân biệt chức vụ, trình độ, giới tính…Nội dung của các công hỏi khảo sát tập trung vào các yếu tố tác động đến lòng trung thành như thu nhập, môi trường làm việc, đồng nghiệp…và các yếu tố liên quan đến đặc tính cá nhân như giới tính, trình độ, độ tuổi, thâm niên công tác, vị trí công tác Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm, với sự lựa chọn từ 1 đến 5 như sau: 1. Không đồng ý 2. Khá không đồng ý 3. Khá đồng ý 4. Đồng ý 5. Rất đồng ý 36 Mã hóa thang đo Sau khi thiết kế bảng câu hỏi, các biến quan sát được mã hóa để thuận tiện hơn cho quá trình phân tích như sau: Yếu tố thu nhập STT 1 2 3 4 Câu hỏi Anh/ chị được trả lương cao Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị So với các công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao Kí hiệu biến Tn1 Tn2 Tn3 Tn4 Yếu tố môi trường, điều kiện làm việc STT 1 2 Câu hỏi Kí hiệu biến Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát. Mtlv1 Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc Mtlv2 của mình Anh/chị hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ Mtlv3 3 kiểm soát thời gian làm việc Yếu tố đồng nghiệp STT 1 Câu hỏi Kí hiệu biến Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu, sẵn sàng giúp đỡ Đn1 anh/chị trong công việc. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. Đồng nghiệp luôn động viên anh/chị gắn bó lâu dài với công ty 2 3 Đn2 Đn3 Yếu tố khen thưởng STT 1 2 Câu hỏi Kí hiệu biến Thành tích của Anh/chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời Kt1 Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc và Kt2 tương xứng với những đóng góp, cống hiến của Anh/chị. Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả 3 Kt3 Yếu tố phúc lợi STT 1 2 3 4 Câu hỏi Kí hiệu biến Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế tốt Pl1 Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo hiểm sức khoẻ của công ty Pl2 mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn trưa, trợ cấp độc hại Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém các công ty khác. 37 Pl3 Pl4 Yếu tố đào tạo thăng tiến STT 1 2 Câu hỏi Kí hiệu biến Công ty rất quan tâm đến công tác đào tạo nhân viên Đttt1 Chính sách đào tạo của công ty đa dạng và phù hợp với công việc Đttt2 của anh/chị Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công Đttt3 3 ty theo yêu cầu công việc Anh/chị rất quan tâm, thích thú với các chương trình đào tạo Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm việc của Anh/chị được nâng cao hơn Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty. 4 5 6 7 Đttt4 Đttt5 Đttt6 Đttt7 Yếu tố lãnh đạo STT 1 2 3 Câu hỏi Cấp trên luôn quan tâm, bảo vệ quyền lợi của anh/chị Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên. Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là người thân thiện, tôn trọng nhân viên Kí hiệu biến Lđ1 Lđ2 Lđ3 Yếu tố lòng trung thành STT 1 2 3 Câu hỏi Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty. Anh/chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty. Anh/chị sẵn sàng ở lại công ty khi có những biến động hoặc cơ hội Kí hiệu biến Tt1 Tt2 Tt3 tốt hơn Số liệu thứ cấp: Bao gồm các báo cáo của công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, ngoài ra còn sử dụng một số tài liệu trên sách, báo, internet.... 3.2.2 Phương pháp thống kê 3.2.2.1 Phương pháp thống kê mô tả Là phương pháp được sử dụng để mô tả những đặc tính cơ bản của dữ liệu thu thập được từ nghiên cứu. 3.2.2.2 Phương pháp thống kê so sánh Là phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh. Để thực hiện phương pháp này thì chỉ tiêu so sánh phải cùng điều kiện về: thời gian, nội dung, phương pháp tính toán…để thấy được bản chất các sự vật hiện tượng được đem so sánh trong đề tài - So sánh tuyệt đối: Số tuyệt đối là các chỉ tiêu biểu hiện quy mô, mức độ của hiện tượng kinh tế - xã hội, nó nói lên rằng hiện tượng đó có quy mô lớn hay nhỏ, nhiều hay ít ở các thời điểm khác nhau 38 - So sánh tương đối: Là các chỉ tiêu phản ánh quan hệ so sánh về mức độ của một hiện tượng ở hai khoảng thời gian hoặc không gian khác nhau 3.2.3 Phương pháp phân tích, xử lý số liệu Số liệu sau khi thu thập từ bảng câu hỏi được tổng hợp và xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 qua các bước: + Đánh giá độ tin cậy các thang đo + Phân tích nhân tố nhằm loại bỏ bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu. + Phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định tầm quan trọng của các biến + Kiểm định các giả thuyết của mô hình và mức độ phù hợp tổng thể của mô hình + Kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis of variance) nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê của một vài nhóm cụ thể đối với lòng trung thành của nhân viên nhu giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên, trình độ Phần thứ tư KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 4.1 Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk Trong những năm qua, nguồn nhân lực luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của công ty. Việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và thành lập công ty cổ phần cao su Krông Buk – Ranatakiri đã khiến cho tình hình nhân sự của công ty không ngừng biến động, cụ thể: Bảng 4.1 Cơ cấu nhân sự qua các năm ĐVT: Người Chỉ tiêu Năm So sánh 39 2009 2010 2011 SL % SL % SL % Tổng lao động 1603 100 1576 100 1586 100 I. Phân theo giới tính 1. Nam 814 50.78 774 49.11 796 50.19 2. Nữ 789 49.22 802 50.89 790 49.81 II. Phân theo công việc 1. Lao động trực 143 141 tiếp 2. Lao động gián 5 89.51 6 89.85 1428 90.04 2010/2009 +/% -27 -1.68 2011/2010 +/% 10 0.63 -40 13 -4.91 1.65 22 -12 2.76 -1.52 -19 -1.32 12 0.84 tiếp 168 10.49 III. Phân theo trình độ 1. Sau đại học 0 0 2. Đại học 67 4.17 3. Cao đẳng 7 0.44 4. Trung cấp 44 2.75 148 160 10.15 158 9.96 -8 -4.76 -2 -1.27 3 55 6 43 146 0.19 3.94 0.38 2.73 4 0.25 58 36.57 6 3.79 40 2.52 147 3 -12 -1 -1 0 -17.91 -14.29 -2.27 1 3 0 -3 25 5.17 0 -7.5 5. Phổ thông cơ sở 5 92.64 IV. Phân theo dân tộc 9 92.76 8 56.87 -16 -1.08 9 0.61 7 85.47 1372 86.51 229 14.53 214 13.49 -51 24 -3.65 11.71 25 -15 1.82 -7.01 134 1. Kinh 2. Dân tộc thiểu số 1398 87.22 205 12.78 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Theo bảng trên, ta thấy tình hình lao động tại công ty đã có sự thay đổi đáng kể qua từng năm. Đến năm cuối năm 2011 công ty có 1586 lao động, tăng 0.63% so với năm 2010, và có thể thấy biến động lớn nhất về lao động trong những năm qua là ở các bộ phân sản xuất. Do công ty ngày càng áp dụng khoa học kỹ thuật hiện đại vào trong quá trình sản xuất, cho nên số lượng lao động trực tiếp đã được cắt giảm bớt, đến năm 2010 công ty chỉ còn 1576 lao động, trong đó lao động trực tiếp gồm 1416 người, giảm 19 người so với năm 2009, tuy nhiên cũng trong năm này công ty tiến hành khai hoang trồng mới ở Campuchia, vì thế sang năm 2011 công ty đã luân chuyển cũng như phải tuyển thêm nhân viên để phục vụ cho quá trình chăm sóc vườn cây. Điều đáng quan tâm hiện nay đối với công ty đó là số lượng nhân viên có trình độ ngày càng giảm. nguyên nhân của vấn đề này là mặc dù người lao động trong những năm qua đã tham gia vào các lớp học nâng cao trình độ, nhưng vẫn xảy ra tình trạng một số nhân viên có trình độ rời khỏi công ty do những điều kiện tại công ty không đáp ứng được nhu cầu của họ như thử thách, tính năng động… 40 4.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên công ty TNHH MTV cao su Krông Buk, huyện Krông Năng, tỉnh Đăk Lăk 4.2.1 Thông tin mẫu nghiên cứu Số mẫu nghiên cứu được chọn ngẫu nhiên gồm các thông tin sau Bảng 4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về giới tính Giới tính Tần số Nữ Nam Tổng Phần trăm Phần trăm tích lũy 57 47.5 47.5 63 52.5 100.0 120 100.0 (Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát) Kết quả cho thấy có tất cả 57 nam và 63 nữ tham gia khảo sát với tỷ lệ lần lượt là 47,5% và 52,5% Bảng 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về độ tuổi Độ tuổi Dưới 30 Từ 30 – 40 Từ 40 – 50 Trên 50 Tổng Tần số 54 53 10 3 120 Phần trăm Phần trăm tích lũy 45.0 45.0 44.2 89.2 8.3 97.5 2.5 100.0 100.0 (Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát) Trong số 120 người tham gia khảo sát thì số lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất (chiếm 45%), kế đó là những người từ 30-40 tuổi (chiếm 44,2%), từ 40-50 tuổi (chiếm 8,3%), và ít nhất là trên 50 tuổi (chiếm 2,5%). Tổng hợp hai yếu tố giới tính và độ tuổi của những người tham gia khảo sát, ta có thể thấy được sự phân bố qua biểu đồ sau Biểu đồ 4.1 Thông tin mẫu nghiên cứu-Cơ cấu độ tuổi, giới tính 41 Dựa vào biểu đồ trên ta thấy số lượng lao động phân theo giới tính có sự thay đổi rõ rệt theo độ tuổi. Ở độ tuổi càng lớn thì số lao động nữ càng thấp so với lao động nam Bảng 4.4 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về trình độ Trình độ THCS - THPT Trung cấp – cao đẳng Đại học Trên đại học Tổng Tần số Phần trăm 62 34 24 0 120 51.7 28.3 20.0 0 100 Phần trăm tích lũy 51.7 80.0 100.0 (Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát) Ta thấy, trong tổng số những người tham gia khảo sát thì số lao động có trình độ THCS-THPT chiếm số lượng lớn với 51,7%, số lao động có kỹ năng chiếm 48,3% Khi kết hợp với giới tính thì ta có biểu đồ tổng hợp sau Biểu đồ 4.2 Thông tin mẫu nghiên cứu – Cơ cấu trình độ học vấn, giới tính 42 Trong biểu đồ trên ta thấy không có sự khác biệt rõ rệt về trình độ học vấn giữa nam và nữ lao động. Nếu như số lao động nữ ở bậc THCS – THPT chiếm 54% trên tổng số lao động nữ tham gia khảo sát thì số lao động nam ở bậc trình độ này chiếm 51%. Bảng 4.5 Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về vị trí công tác Vị trí công tác Bộ phận sản xuất gián tiếp Bộ phân sản xuất trực tiếp Tổng Tần số Phần trăm Phần trăm tích lũy 44 36.7 36.7 76 63.3 100.0 120 100.0 (Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát) Biểu đồ 4.3 Thông tin mẫu nghiên cứu – Cơ cấu về giới tính, tuổi, vị trí công tác Tham gia khảo sát có 76 người làm ở bộ phận sản xuất trực tiếp, chiếm 63,3%. Trong đó số lượng lao động có độ tuổi dưới 30 trong các bộ phận có tỷ lệ cao hơn so với các độ tuổi khác. Một điểm dễ nhận thấy ở biểu đồ trên là sự khác biệt về vị trí công tác đối với giới tính và độ tuổi là khá rõ rệt. Đối với bộ phận sản xuất trực tiếp, 43 số lượng lao động nữ có sự giảm mạnh dần theo độ tuổi, điều này cho thấy áp lực từ môi trường làm việc khác nhau giữa các bộ phận đã tác động mạnh đến cơ cấu lao động trong công ty Bảng 4.6Thông tin mẫu nghiên cứu – cơ cấu về thâm niên công tác Thâm niên Dưới 10 năm Từ 10 – 20 năm Trên 20 năm Tổng Tần số Phần trăm 89 28 3 120 Phần trăm tích lũy 74.2 23.3 2.5 100.0 74.2 97.5 100.0 (Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát) Theo bảng trên ta thấy số lượng người có thâm niên công tác dưới 10 năm chiếm tỷ lệ khá cao với hơn 74%, qua đó ta thấy được đội ngũ lao động trong công ty là khá mới. đặc biệt số lượng người làm trong bộ phận trực tiếp có thâm niên dưới 10 năm cũng khá lớn với 62 người tham gia khảo sát (chiếm hơn 50 %), điều này cho thấy sức ép từ môi trường làm việc khiến cho lực lượng lao động phải luôn biến động theo chiều hướng trẻ hóa để đáp ứng yêu cầu của công việc Biểu đồ 4.4 Thông tin mẫu nghiên cứu – Cơ cấu về giới tính, thâm niên công tác, vị trí công tác 4.2.2 Thống kê mô tả các biến Tham gia khảo sát có tất cả 120 người trên 8 yếu tố gồm thu nhập, môi trường điều kiện làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, phúc lợi, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo và lòng trung thành. Số liệu sau khi thu thập, tổng hợp được tiến hành phân tích thống kê mô tả trên phần mềm SPSS 16.0 và thu được kết quả sau: Bảng 4.7 Thống kê mô tả các yếu tố 44 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Thu nhập 120 1 5 3.2604 0.53491 Môi trường làm việc 120 1 5 3.1972 0.63289 Đồng nghiệp 120 1 5 3.3639 0.56343 Khen thưởng 120 1 5 3.6194 0.63260 Phúc lợi 120 1 5 3.6521 0.57549 Cơ hội đào tạo thăng tiến 120 1 5 3.3405 0.50962 Lãnh đạo 120 1 5 3.5528 0.59643 Lòng trung thành 120 1 5 3.3250 0.54569 Valid N (listwise) 120 (Nguồn: Phân tích từ SPSS) Qua bảng thống kê mô tả tất cả các biến, ta thấy các biến đều có giá trị trung bình khá cao và đều đạt trên 3. Trong đó thấp nhất là yếu tố môi trường làm việc với giá trị trung bình chỉ gần 3.2. Điều đó cho thấy, về cơ bản thì đa phần nhân viên đều khá hài lòng về các chính sách mà công ty đã đề ra. Cụ thể: 4.2.2.1 Thu nhập Biểu đồ 4.5 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố thu nhập Trong các biến trên, ta thấy biến “anh chị có thể sống tốt dựa vào thu nhập của công ty” có giá trị trung bình khá nhỏ, chỉ đạt 2.95. Điều này cho thấy mặc dù nhận được mức lương khá cao so với các công ty khác nhưng trước những biến động của thị trường và tình hình giá cả các mặc hàng tiêu dùng tăng cao qua từng năm đã khiến cho người lao động cảm thấy khó khăn hơn trong vấn đề chi tiêu cho cuộc sống. 4.2.2.2 Môi trường làm việc Biểu đồ 4.6 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố môi trường làm việc 45 Các biến quan sát của yếu tố môi trường làm việc đều có giá trị trung bình dao động từ 3.18 đến 3.21, khá thấp so với các yếu tố còn lại trong bảng khảo sát, chính vì vậy yêu cầu đặt ra cho công ty hiện nay đó là cải thiện môi trường làm việc, tạo một môi trường làm việc an toàn, thỏa mái để làm tăng mức độ hài lòng của nhân viên, đặc biệt là môi trường làm việc của bộ phận sản xuất trực tiếp. 4.2.2.3 Đồng nghiệp Biểu đồ 4.7 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố đồng nghiệp Trong các biến quan sát của yếu tố đồng nghiệp thì biến “anh, chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt” có giá trị trung bình cao nhất, điều này cho thấy cảm nhận của nhân viên về sự phối hợp với đồng nghiệp trong công việc khá tốt. 4.2.2.4 Phúc lợi Biểu đồ 4.8 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố phúc lợi 46 Yếu tố phúc lợi là yếu tố có giá trị trung bình cao nhất trong tất cả các yếu tố, điều này cho thấy các chính sách về phúc lợi của công ty hoạt động khá hiệu quả, chính vì vậy đã đáp ứng được nhu cầu của nhân viên trong công ty. Thực tế trong những năm qua, công ty đã thực hiện đầy đủ, kịp thời các chế độ chính sách đối với người lao động như BHXH, BHYT, BHTN, cũng như phối hợp với BHXH tỉnh chi trả các chế độ ốm đau, thai sản, nghỉ dưỡng súc, thực hiện các chế độ bồi dưỡng độc hại, ăn giữa ca…với tổng giá trị lên đến 10 tỷ đồng 4.2.2.5 Khen thưởng Cùng với yếu tố phúc lợi thì yếu tố khen thưởng cũng là một trong những yếu tố được nhân viên đánh giá khá cao với giá trị trung bình chung cho cả ba biến quan sát là 3.62. Tuy nhiên nhìn vào biểu đồ dưới ta có thể thấy biến quan sát “công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả” có giá trị khá nhỏ so với hai yếu tố còn lại. Nguyên nhân của việc này có thể là do với một số lượng lao động quá lớn và phần đông là lao động trực tiếp nên việc phổ biến các chính sách khen thưởng đến người lao động còn gặp khó khăn Biểu đồ 4.9 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố khen thưởng 47 4.2.2.6 Cơ hội đào tạo thăng tiến Biểu đồ 4.10 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến Dựa vào biểu đồ trên ta thấy công ty đã rất quan tâm đến công tác đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao động và các chính sách đó đã có hiệu quả nhất định khi tay nghề, kỹ năng của người lao động sau khi tham gia đào tạo luôn được nâng lên. 48 Tuy nhiên số lượng người tham gia vào công tác đào tạo vẫn chỉ tập trung chủ yếu vào bộ phận sản xuất trực tiếp. Một vấn đề khác cũng cần chú ý đó cảm nhận của người lao động trong công ty về cơ hội thăng tiến là khá thấp, điều này cho thấy nhân viên mong muốn có nhiều cơ hội hơn để được thăng tiến trong công ty. 4.2.2.7 Lãnh đạo Biểu đồ 4.11 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lãnh đạo Trong ba biến quan sát của yếu tố lãnh đạo thì biến “cấp trên luôn quan tâm, bảo vệ quyền lợi” được những người tham gia khảo sát đánh giá rất cao. Điều này được thể hiện trong việc ban hành các chính sách bảo vệ quyền lợi cho người lao động như các chính sách về khen thưởng, phúc lợi… 4.2.2.8 Lòng trung thành Biểu đồ 4.12 Gía trị trung bình các biến quan sát của yếu tố lòng trung thành 49 Khi được hỏi về cảm nhận về lòng trung thành thì đa số những người tham gia khảo sát đều có cùng quan điểm là cảm thấy vui và tự hào khi được làm việc tai công ty. Tuy nhiên mức độ gắn kết của họ với công ty khi có biến động hoặc cơ hội việc làm tốt hơn thì lại khá thấp, chỉ đạt 2.93 điểm và thấp nhất trong tổng số 30 biến quan sát. Chính điều này sẽ tác động không nhỏ đến cơ cấu lao động cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty khi người lao động có ý điịnh rời bỏ doanh nghiệp. Vì vậy chúng ta cần tìm ra nguyên nhân cũng như các hướng giải quyết để khắc phục tình trạng trên 4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach alpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại và thang đo sẽ được chấp nhận khi hệ số Cronbach alpha đạt yêu cầu. trong nghiên cứu này, nếu cronbach’s alpha > 0.6 và tương quan biến tổng > 0.3 thì biến đạt yêu cầu và được tiếp tục đưa vào phân tích phân tích nhân tố, sau khi phân tích ta được kết quả sau Bảng 4.8 Hệ số tin cậy của các nhân tố Biến Trung bình Phương sai thang đo nếu thang đo nếu loại biến loại biến Thu nhập Tn1 Tn2 Tn3 Tn4 Tương quan Alpha nếu loại biến tổng biến 9.75 10.09 9.69 9.59 2.559 0.625 2.655 0.598 3.223 0.440 2.714 0.536 Cronbach’s alpha = 0.752 0.649 0.666 0.748 0.702 Môi trường làm việc Mtlv1 Mtlv2 Mtlv3 6.41 6.39 6.38 1.672 0.537 2.055 0.472 1.801 0.545 Cronbach’s alpha = 0.699 0.583 0.661 0.571 Đồng nghiệp Dn1 Dn2 Dn3 6.84 6.62 6.72 1.714 0.403 1.532 0.434 1.209 0.593 Cronbach’s alpha = 0.66 0.649 0.614 0.382 Khen thưởng 50 Kt1 Kt2 Kt3 Phúc lợi Pl1 Pl2 Pl3 Pl4 7.21 7.22 7.57 1.948 0.619 2.041 0.586 2.096 0.484 Cronbach’s alpha = 0.737 10.73 11.16 10.97 10.98 3.646 0.302 0.424 3.193 0.329 0.395 3.612 0.230 0.488 3.453 0.320 0.406 Cronbach’s alpha = 0.501 Phương sai Tương quan Alpha nếu loại thang đo nếu biến tổng biến loại biến Trung bình Biến thang đo nếu loại biến Cơ hội đào tạo thăng tiến Dttt1 19.80 Dttt2 19.91 Dttt3 20.30 Dttt4 19.97 Dttt5 19.88 Dttt6 20.08 Dttt7 20.38 Lãnh đạo Ld1 Ld2 Ld3 7.72 7.66 7.77 Lòng trung thành Tt1 Tt2 Tt3 6.48 6.43 7.04 0.582 0.623 0.744 10.531 0.269 9.613 0.520 9.069 0.475 11.142 0.255 10.396 0.370 8.641 0.595 9.245 0.441 Cronbach’s alpha = 0.708 0.711 0.650 0.659 0.709 0.686 0.623 0.669 2.050 0.588 2.210 0.567 2.735 0.442 Cronbach’s alpha = 0.71 0.543 0.571 0.719 1.293 0.546 0.684 1.424 0.542 0.685 1.318 0.616 0.600 Cronbach’s alpha = 0.742 (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Trong quá trình kiểm định thang đo trên, ta thấy ngoại trừ yếu tố phúc lợi thì các yếu tố khác đều có hệ số cronbach’s alpha lớn hơn 0.6, vì thế yếu tố phúc lợi sẽ bị loại khỏi mô hình. Tiếp tục nghiên cứu hệ số tương quan biến tổng để tìm các biến hợp lệ, ta sẽ loại thêm hai biến Dttt1 và Dttt4 vì có hệ số này nhỏ hơn 0.3 4.2.4 Phân tích nhân tố (EFA) Khi phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chí sau: 51 Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin): Là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu Kiểm định Bartlett (Bartlett’s test of sphericity): Dùng để xem xét ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị, là ma trận có các thành phần (hệ số tương quan giữa các biến) bằng không và đường chéo (hệ số tương quan với chính nó) bằng 1. Nếu kiểm định Bartlett có Sig 0.5. Nếu biến quan sát có hệ số tải nhân tố =1) thì mô hình EFA phù hợp 4.2.4.1 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập Các biến quan sát hợp lệ của thang đo gồm 21 biến của các yếu tố thu nhập, môi trường làm việc, đồng nghiệp, khen thưởng, cơ hội đào tạo thăng tiến, và lãnh đạo sẽ được đưa vào phân tích nhân tố theo phương pháp trích Principal Component với phép quay Varimax. Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loadings) và hệ số KMO nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Sau khi đưa vào phân tích ta được kết quả sau: Bảng 4.9 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Hệ số KMO KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square Df Sig. 0.782 766.484 210 0.000 (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) 52 Bảng 4.10 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Tổng phương sai trích Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Comp Initial Eigenvalues % of Cumulative onent Total Variance % 1 5.473 26.060 26.060 2 2.063 9.826 35.885 3 1.750 8.334 44.220 4 1.401 6.671 50.891 5 1.264 6.020 56.911 6 1.023 4.873 61.784 7 0.860 4.097 65.881 8 0.791 3.765 69.646 9 0.777 3.699 73.344 10 0.722 3.437 76.782 11 0.670 3.192 79.974 12 0.663 3.158 83.131 13 0.580 2.764 85.895 14 0.530 2.522 88.417 15 0.489 2.327 90.744 16 0.400 1.905 92.649 17 0.388 1.845 94.494 18 0.348 1.657 96.152 19 0.317 1.511 97.663 20 0.256 1.221 98.883 21 0.235 1.117 100.000 Extraction Method: Principal Loadings % of Cumulative Total Variance 5.473 26.060 2.063 9.826 1.750 8.334 1.401 6.671 1.264 6.020 1.023 4.873 % 26.060 35.885 44.220 50.891 56.911 61.784 Rotation Sums of Squared Loadings % of Cumulative Total Variance 2.442 11.630 2.387 11.369 2.118 10.086 2.106 10.030 2.104 10.019 1.817 8.650 % 11.630 22.998 33.085 43.114 53.133 61.784 Component Analysis. (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Bảng 4.11 Phân tích nhân tố đối với biến độc lập – Ma trận hệ số tải đã được xoay 53 Rotated Component Matrixa Anh,chị được trả lương cao Anh, chị có thể sống tốt dựa vào thu nhập của công ty So với các công ty khác, anh chị thấy lương của mình là cao Mức lương hiện tại tương sứng với năng lực của anh, chị Anh chị được biết các điều kiện cần thiết để thăng tiến Anh chị có nhiều cơ hội để thăng tiến tại công ty Chính sách đào tạo của công ty đa dạng và phù hợp với nội dung công việc của anh, chị Anh chị được tham gia các chương trình đào tạo hàng năm của công ty Sau khi được đào tạo kỹ năng của anh, chị tăng lên Nơi anh chị làm việc rất an toàn, sạch sẻ, thoáng mát Anh chị hài lòng với giờ giấc làm việc và chế độ nghĩ giữa ca Anh, chị được cung cấp đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc Đồng nghiệp của anh, chị thỏa mái, dễ chịu và sẵn sang giúp Component 1 2 3 0.823 0.756 0.584 0.553 0.751 0.726 4 5 6 0.614 0.568 0.560 đỡ anh, chị trong công việc Thành tích của anh, chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời Anh, chị được xét thưởng công bằng và tương xững với những đóng góp của anh, chị Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng, hiệu quả Cấp trên của anh chị than thiện, tôn trọng nhân viên Cấp trên luôn quan tâm bảo vệ quyền lợi của anh, chị Cấp trên của anh, chị luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên Anh, chị và đồng nghiệp phối hợp làm việc tôt Đồng nghiệp luôn động viên anh chị gắn bó lâu dài với công ty Extraction Method: Principal Component Analysis. 0.780 0.769 0.708 0.764 0.700 0.603 0.778 0.703 0.674 0.821 0.763 Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations. (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Như vậy với hệ số KMO = 0.782 ( >0.5) thì phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu. mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett < 0.05 nên ở độ tin cậy 95% thì các biến quan sát tương quan với nhau trong tổng thể. Kết quả phân tích cho thấy biến Dn1 có hệ số factor loading < 0.5 vì thế biến này sẽ bị loại. Các biến còn lại sẽ trích thành 6 nhóm nhân tố với tổng phương sai trích được là 61.79% và các biến trích phù hợp với nội dung đo lường của từng nhóm. Trong mỗi nhóm, hệ số cronbach’s alpha sẽ được tính lại để kiểm định lại thang đo một lần nữa. Kết quả kiểm định cho thấy các nhóm đều có cronbach’s alpha phù hợp (phụ lục II) 54 Các nhóm nhân tố ảnh hưởng gồm: Nhóm 1: gồm các biến Tn1, Tn2, Tn3 và được đặt tên là “thu nhập” Nhóm 2: gồm các biến Dttt2, Dttt3, Dttt5, Dttt6, Dttt7 và được đặt tên là “cơ hội đào tạo thăng tiến” Nhóm 3: gồm các biến Mtlv1, Mtlv2, Mtlv3 và được đặt tên là “môi trường, điều kiện làm việc” Nhóm 4: gồm các biến Kt1, Kt2, Kt3 và được đặt tên là “khen thưởng” Nhóm 5: gồm các biến Ld1, Ld2, Ld3 và được đặt tên là “lãnh đạo” Nhóm 6: gồm các biến Dn2, Dn3 và được đạt tên là “đồng nghiệp” 4.2.4.2 Phân tích nhân tố đối với biến phụ thuộc Nhóm nhân tố trong biến phụ thuộc : lòng trung thành với công ty được đưa vào kiểm định tiếp theo trong EFA. Kết quả phân tích (phụ lục III) cho thấy các biến đều có hệ số tải nhân tố factor loading > 0.5 Thang đo lòng trung thành của nhân viến đối với công ty có phương sai trích bằng 66.085% cho thấy 66.085% dữ liệu được giải thích bởi các yếu tố trên. Kiểm định Bartlett có Sig = 0.000 (0,5) nên phân tích nhân tố là phù hợp. Các biến quan sát này nói lên mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty nên được đặt tên là “lòng trung thành”. Biến phụ thuộc lòng trung thành bao gồm các biến quan sát sau: Tt1: Anh chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại công ty Tt2: Anh chị rất vui khi được làm việc lâu dài với công ty Tt3: Anh chị sẵn sàng ở lại với công ty khi có biến động hoặc cơ hội tốt hơn 4.2.5. Phân tích hồi quy tuyến tính Phân tích hồi quy sẽ được thực hiện với 6 biến độc lập là: lương, đồng nghiệp, khen thưởng, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo và 1 biến phụ thuộc là lòng trung thành. 4.2.5.1 Ước lượng mô hình Y = f( X1, X2, X3, X4, X5, X6) 55 Trong đó: X1 là biến thu nhập, X2 là biến môi trường làm việc, X3 là biến đồng nghiệp, X4 là biến khen thưởng, X5 là biến cơ hội đào tạo thăng tiến, X6 là biến lãnh đạo, Y là biến lòng trung thành Phương trình hồi quy: Y = β0 + β1X1 + β2X2 + β3X3+ β4X4+ β5 X5 + β6 X6 Hay: Lòng trung thành = β0 + β1(thu nhập) + β2(môi trường làm việc) + β3(đồng nghiệp) + β4(khen thưởng) + β5 (đào tạo thăng tiến) + β6 (lãnh đạo) 4.2.5.2 Phân tích hồi quy Phân tích được thực hiện bằng phương pháp Enter và khi phân tích hồi quy chúng ta cần quan tâm đến các chỉ tiêu sau: + Mối tương quan tuyến tính giữa tất cả các biến (giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, và giữa các biến độc lập với nhau), để thấy được mức độ liên hệ chặt chẽ giữa các biến. + Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy với tập dữ liệu bằng hệ số xác định điều chỉnh (R2 điều chỉnh), hệ số này đo lường tỷ lệ phần trăm của biến thiên được giải thích trong biến phụ thuộc mà có tính tới mối liên hệ giữa cỡ mẫu và số biến độc lập trong mô hình hồi quy. + Kiểm định sự phù hợp của mô hình tổng thể bằng thống kê F với giả thuyết Ho: hệ số βi = 0, nếu mức ý nghĩa > 0.05, ta chấp nhận giả thuyết Ho, nghĩa là các biến độc lập không có mối quan hệ ràng buộc với biến phụ thuộc + Kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số riêng phần bằng thống kê t. Nếu mức ý nghĩa >0.05, ta chấp nhận giả thuyết Ho: βi=0, nghĩa là hệ số beta và nhóm nhân tố đó không có ý nghĩa thống kê + Xác định tầm quan trọng của các biến trong mô hình dựa vào hệ số Beta, nếu Beta càng lớn thì yếu tố đó càng ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành của nhân viên. Bảng 4.12 Ma trận hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình 56 Correlations Lòng trung thành Pearson Lòng trung thành 1.000 0.478 Correlation Lãnh đạo Đồng nghiệp 0.576 Môi trường làm việc 0.501 Cơ hội đào tạo thăng tiến 0.377 Thu nhập 0.445 Khen thưởng 0.595 Sig. (1Lòng trung thành . Lãnh đạo 0.000 tailed) Đồng nghiệp 0.000 Môi trường làm việc 0.000 Cơ hội đào tạo thăng tiến 0.000 Thu nhập 0.000 Khen thưởng 0.000 N Lòng trung thành 120 Lãnh đạo 120 Đồng nghiệp 120 Môi trường làm việc 120 Cơ hội đào tạo thăng tiến 120 Thu nhập 120 Khen thưởng 120 Lãnh Đồng Môi Cơ hội trường đào tạo đạo nghiệp làm việc thăng tiến 0.478 0.576 0.501 0.377 1.000 0.246 0.250 0.221 0.246 1.000 0.244 0.233 0.250 0.244 1.000 0.105 0.221 0.233 0.105 1.000 0.447 0.353 0.271 0.290 0.528 0.302 0.191 0.330 0.000 0.000 0.000 0.000 . 0.003 0.003 0.008 0.003 . 0.004 0.005 0.003 0.004 . 0.127 0.008 0.005 0.127 . 0.000 0.000 0.001 0.001 0.000 0.000 0.018 0.000 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 Thu Khen nhập thưởng 0.445 0.595 0.447 0.528 0.353 0.302 0.271 0.191 0.290 0.330 1.000 0.482 0.482 1.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.001 0.018 0.001 0.000 . 0.000 0.000 . 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Qua bảng ma trận hệ số tương quan ở trên ta thấy giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập đều có mức ý nghĩa là gần bằng 0, vì vậy giữa các biến này có quan hệ tuyến tính hay nói cách khác là các biến này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, vì thế có thể đưa các biến này vào tiếp tục phân tích hồi quy và được kết quả như sau: Bảng 4.13 Kết quả phân tích hồi quy – sơ lược mô hình Model Summary Std. Error of the Model 1 R R Square .808a Adjusted R Square .653 .635 Estimate .329278 a. Predictors: (Constant), khen thưởng, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, lãnh đạo, thu nhập (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Chỉ số R2 hiệu chỉnh=0.635 cho thấy 63.5% biến lòng trung thành chịu ảnh hưởng bởi các nhóm yếu tố trên 57 Bảng 4.14 Kết quả phân tích hồi quy – phân tích Anova ANOVAb Model 1 Sum of Squares Df Mean Square Regression 23.078 6 3.846 Residual 12.252 113 0.108 Total 35.330 119 F Sig. 0.000a 35.474 a. Predictors: (Constant), khen thưởng, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, đồng nghiệp, lãnh đạo, thu nhập b. Dependent Variable: lòng trung thành (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Phân tích Anova cho thấy mức ý nghĩa của kiểm định F rất nhỏ(gần bằng không), vì thế mô hình hồi quy xây dựng là phù hợp với tổng thể và có ít nhất một biến độc lập có quan hệ ràng buộc với biến phụ thuộc. Bảng 4.15 Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các biến trong mô hình Coefficientsa Model Unstandardized Standardized Coefficients Coefficients B 1 (Constant) Std. Error Beta Collinearity Statistics T Sig. Tolerance VIF -.280 0.265 -1.055 0.294 Lãnh đạo 0.105 0.062 0.115 1.694 0.093 0.661 1.513 Đồng nghiệp 0.286 0.051 0.344 5.624 0.000 0.821 1.218 Môi trường làm việc 0.271 0.051 0.314 5.336 0.000 0.885 1.130 Cơ hội đào tạo thăng tiến 0.120 0.054 0.133 2.214 0.029 0.857 1.167 -0.012 0.070 -0.012 -0.177 0.860 0.657 1.523 0.286 0.061 0.332 4.695 0.000 0.613 1.632 Thu nhập Khen thưởng a. Dependent Variable: Long trung thanh Nhìn vào bảng trên ta thấy tất cả các nhóm yếu tố đều có hệ số phóng đại phương sai VIF < 10, vậy mô hình đang nghiên cứu không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Hai nhân tố thu nhập và lãnh đạo lần lượt có các mức ý nghĩa là 0.860 và 0.093 (>0.05) nên hai nhân tố này không có ý nghĩa thống kê, vì thế hai nhân tố này sẽ bị loại khỏi mô hình. Trên thực tế, lương của nhân viên tại công ty phụ thuộc nhiều vào sản lượng thu hoạch và mang tính thời vụ cao. Trong các năm từ 2009 đến 2011, lương của nhân viên không ngừng tăng lên, cụ thể là từ 3.465.000đ(2009) lên 8.206.000đ(2011), nhưng số lượng nhân viên lại giảm đáng kể, từ 1603 người (2009) xuống 1576 người (2010) và tăng lên 1586 người (2011) do công ty mở rộng phát triển tại Campuchia). Còn yếu tố lãnh đạo, đa phần giữa nhân viên và lãnh đạo ít có sự tương tác vì thế những người tham gia khảo sát có thể ít chịu sự tác động của yếu tố tác phong lãnh đạo đến lòng trung thành. 58 Sau khi loại bỏ hai yếu tố trên, các yếu tố còn lại được đưa vào phân tích hồi quy lần 2 để xác định tầm quan trọng của các yếu tố lên nhóm trung thành. Ta có kết quả sau: Bảng 4.16 Kết quả phân tích hồi quy - tham số ước lượng cho các biến trong mô hình (lần 2) Coefficientsa Unstandardized Standardized Collinearity Coefficients Coefficients Statistics Model B Std. Error Beta T Sig. Tolerance VIF 1 (Constant) -0.163 0.251 -0.650 0.517 Đồng nghiệp 0.290 0.050 0.349 5.797 0.000 0.855 1.169 Môi trường làm việc 0.283 0.050 0.329 5.687 0.000 0.925 1.081 Cơ hội đào tạo thăng tiến 0.123 0.054 0.135 2.271 0.025 0.871 1.148 Khen thưởng 0.329 0.053 0.382 6.245 0.000 0.826 1.211 a. Dependent Variable: Long trung thanh (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Với hệ số R2 hiệu chỉnh bằng 0.632, ta có thể nói 63.2% biến lòng trung thành được giải thích bởi 4 biến trên. Mức ý nghĩa trong phân tích Anova (phụ lục IV) rất nhỏ vì vậy chúng ta bác bỏ giả thuyết Ho của kiểm định F, điều này cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng phù hợp với tổng thể và biến phụ thuộc có quan hệ với ít nhất một biến độc lập. Ta thấy trong bảng trên, các nhóm nhân tố đều có mức ý nghĩa nhỏ hơn 0.05, vì thế bốn nhóm này đều có tác động đến biến phụ thuộc là lòng trung thành của nhân viên. Sau khi phân tích lại, phương trình hồi quy tuyến tính có dạng như sau: Lòng trung thành = 0.329*môi trường làm việc + 0.349*đồng nghiệp + 0.382*khen thưởng + 0.135* cơ hội đào tạo thăng tiến Ta có thể thấy, trong các yếu tố phù hợp của mô hình thì yếu tố khen thưởng có hệ số beta lớn nhất, vì vậy yếu tố này có vai trò quan trọng nhất quyết định đến lòng trung thành của nhân viên, tiếp đó là các yếu tố đông nghiệp, môi trường làm việc và cơ hội đào tạo thăng tiến. 4.2.6. Kiểm định giả thuyết 59 Dựa trên kết quả phân tích hồi quy, ta tiến hành kiểm định các giả thuyết phù hợp của mô hình đã đưa ra để xác định yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến lòng trung thành của nhân viên, trong đó dấu dương của hệ số beta thể hiện mối quan hệ giữa yếu tố đó với lòng trung thành là mối quan hệ cùng chiều cụ thể: Yếu tố khen thưởng: Là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng nhất đến lòng trung thành của nhân viên, yếu tố này có hệ số beta = 0.382, nghĩa là khi các yếu tố khác không đổi, nếu mức độ hài lòng đối với khen thưởng tăng lên 1 đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành sẽ tăng lên 0.382 đơn vị. So với các công ty khác thì công ty TNHH MTV cao su Krông Buk có chế độ khen thưởng khá tốt, kể từ năm 2010, công ty thực hiện trả tiền truy lĩnh theo chu kỳ 6 tháng thay vì cuối năm, tạo điều kiện cho nhân viên trang trả các khoản chi tiêu tốt hơn và phân phối đều thu nhập giữa thời kỳ sản xuất và không sản xuất. Thêm vào đó, chế độ thưởng phạt cho nhân viên tại công ty được thực hiên khá rõ ràng và hiệu quả, chính điều này đã góp phần không nhỏ đến tâm lý chú tâm làm việc của nhân viên. Yếu tố đồng nghiệp: Là yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành của nhân viên. Trong trường hợp các yếu tố khác không đổi, nếu mức độ hài lòng về đồng nghiệp tăng lên 1 đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành của họ sẽ tăng lên 0.349 đơn vị. để giải thích cho vai trò của đồng nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên, chúng ta có thể thấy khác với yếu tố lãnh đạo thì giữa một nhân viên với đồng nghiệp của họ luôn có sự tiếp xúc, trao đổi hàng ngày, trong quá trình giao tiếp nếu xảy ra bất đồng hoặc ảnh hưởng những tiêu cực của người kia thì sẽ tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc, và từ đó khiến cho nhân viên không còn hứng thú khi đến công ty. Yếu tố môi trường làm việc: Yếu tố này có hệ số beta = 0.329, có nghĩa là khi các yếu tố khác không đổi, nếu mức độ hài lòng về môi trường làm việc tăng lên 1 đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành tăng lên 0.329 đơn vị, hay nói cách khác, khi môi trường, điều kiện làm việc của nhân viên tại công ty được cải thiện tốt thì sẽ khiến họ ở lại với công ty lâu hơn. Yếu tố cơ hội đào tạo thăng tiến: Yếu tố này có hệ số beta=0.135, nghĩa là trong trường hợp các yếu tố khác không đổi, nếu mức độ hài lòng về cơ hội đào tạo thăng tiến tăng lên 1 đơn vị thì cảm nhận về lòng trung thành tăng lên 0.135 đơn vị. Tại công ty, đào tạo là một trong những vấn đề luôn được công ty đặt lên hàng đầu nhằm nâng cao tay nghề cho lao động, bên cạnh đó công tác đào tạo luôn gắn đào tạo với quy hoạch cán bộ để đáp ứng yêu cầu quản lý điều hành trong quá trình phát triển 60 công ty hiện nay và sau này. Chính điều này đã tạo nên niềm hứng thú cho nhân viên, giúp họ luôn nỗ lực hoàn thành tốt công việc, không ngừng nâng cao kỹ năng nghiệp vụ trong quá trình công tác và điều quan trọng nhất là có thể giữ họ ở lại với doanh nghiệp. Sau khi sử dụng phân tích hồi quy ta có thể kết luận về kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu như sau: Bảng 4.17 Kiểm định giả thuyết Giả Nội dung thuyết Thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn H1 Môi trường làm việc thuận lợi sẽ khiến nhân viên trung thành H2 với công ty hơn. Đồng nghiệp ủng hộ làm cho nhân viên trung thành với công H3 ty hơn. Khen thưởng tốt làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn. H4 H5 H6 H7 Phúc lợi đảm bảo làm cho nhân viên trung thành với công ty hơn Kết luận Không chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Chấp nhận Không chấp nhận Cơ hội đào tạo thăng tiến làm cho nhân viên trung thành với Chấp nhận công ty hơn. Lãnh đạo quan tâm làm cho nhân viên trung thành với Không chấp nhận công ty hơn 4.2.7. Kiểm định sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên: Các đặc tính cá nhân đến lòng trung thành của nhân viên sẽ được kiểm định thông qua kiểm định T- test và ANOVA. Trong đó T-test dùng để kiểm định có sự khác nhau hay không giữa hai nhóm, còn đối với trường hợp có nhiều hơn hai nhóm thì sẽ được kiểm định thông qua phân tích ANOVA. Đối với hai công cụ này, nếu như hệ số ý nghĩa sig> 0,05 thì ta có thể khẳng định các nhóm nhân tố không có ảnh hưởng khác biệt đến lòng trung thành của nhân viên 4.2.7.1 Khác biệt về giới tính Bảng 4.18 Kiểm định sự khác biết về giới tính đến lòng trung thành Group Statistics Giới Lòng trung thành tính Nữ Nam N 57 63 Mean Std. Deviation Std. Error Mean 3.29825 0.555221 0.073541 3.35450 0.538393 0.067831 61 Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Sig. (2- F Sig. T df Mean Std. Error Difference tailed) Difference Difference Lower Upper Lòng Equal trung variances thành assumed 0.004 0.947 -0.563 118 0.574 -0.056 0.099 -0.254 0.142 -0.562 115.989 0.575 -0.056 0.100 -0.254 0.142 Equal variances not assumed (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Được thực hiện bằng kiểm định Independent-samples T-test, mức ý nghĩa sig trong kiểm định Levene bằng 0.947>0.05 cho thấy phương sai giữa hai nhóm nam và nữ là không khác nhau, vì thế để so sánh có sự khác nhau hay không về lòng trung thành giữa hai nhóm nam và nữ ta dựa vào kết quả của kiểm định t-test for Equality of Mean. Ta thấy trong kiểm định này mức ý nghĩa bằng 0.574>0.05 nên có thể kết luận không có sự khác biệt giữa cảm nhận về lòng trung thành giữa nam và nữ 4.2.7.2 Khác biệt về độ tuổi Được thực hiện bằng kiểm định Anova, trong quá trình phân tích ta cần xem xét đên yếu tố khác biệt giữa các nhóm phương sai vì đây là điều kiện để phân tích Anova có nghĩa. Kết quả phân tích trong kiểm định Levene cho ta mức ý nghĩa bằng 0.437>0.05, vậy phương sai giữa các nhóm tuổi là ngang bằng nhau Bảng 4.19 Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi đến lòng trung thành Descriptives Lòng trung thành N Mean Std. Std. Deviation Error Dưới 30 54 3.3827 0.52368 0.07126 Từ 30-40 53 3.2642 Từ 40-50 10 3.3000 3 120 Trên 50 Total 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum 3.2398 3.5257 2.00 0.54834 0.07532 3.1130 3.4153 1.33 4.67 0.53171 0.16814 2.9196 3.6804 2.33 4.00 3.5556 1.01835 0.58794 1.0258 6.0853 2.67 4.67 3.3278 0.54487 0.04974 3.2293 3.4263 1.33 5.00 62 5.00 Test of Homogeneity of Variances Lòng trung thành Levene Statistic df1 Df2 Sig. 0.913 3 116 0.437 ANOVA Lòng trung thành Sum of Squares Between Groups df Mean Square 0.541 3 0.180 Within Groups 34.789 116 0.300 Total 35.330 119 F Sig. 0.601 0.615 (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Trong kiểm định Anova, mức ý nghĩa bằng 0.615>0.05, vì vậy không có sự khác nhau trong việc cảm nhận lòng trung thành ở các độ tuổi. 4.2.7.3 Khác biệt về vị trí công tác Bảng 4.20 Kiểm định sự khác biệt về vị trí công tác đến lòng trung thành Group Statistics Vị trí công Lòng trung thành tác Gián tiếp Trực tiếp N Mean 3.4621 3.2500 44 76 Std. Deviation Std. Error Mean 0.55320 0.08340 0.52810 0.06058 Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means 95% Confidence Interval of the Sig. (2- F Long Equal variances trung assumed thanh Equal variances not assumed .098 Sig. t .755 2.084 df tailed) Mean Std. Error Difference Difference Difference Lower Upper 118 .039 .21212 .10180 .01053 .41371 2.058 86.534 .043 .21212 .10308 .00723 .41701 (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Tương tự như việc kiểm định về sự khác nhau giữa hai nhóm nam và nữ, yếu tố vị trí công tác cũng được đưa vào làm kiểm định Independent-samples T-test. Ta thấy mức ý nghĩa trong kiểm định Levene bằng 0.755>0.05, điều đó cho thấy phương sai giữa hai nhóm thuộc yếu tố vị trí công tác là ngang bằng nhau, vì thế ta sẽ sử dụng kết quả t-test for Equality of Means trong phần Equal variances assumed để phân tích. Với mức ý 63 nghĩa 0.0390,05 nên ta có thể nói không có sự khác biệt về mức độ trung thành giữa 4 nhóm có thâm niên khác nhau. 4.2.7.5 Khác biệt về trình độ Bảng 4.22 Kiểm định sự khác biệt về trình độ đến lòng trung thành Descriptives Lòng trung thành 95% Confidence Interval for N Mean Std. Std. Deviation Error Mean Lower Bound Upper Bound Minimum Maximum thcs-thpt 63 3.2646 0.55247 0.06961 3.1254 3.4037 Trung cấp-cao đẳng 41 3.3252 0.48584 0.07588 3.1719 Đại học 16 3.5833 0.61464 0.15366 3.2558 120 3.3278 0.54487 0.04974 3.2293 Total 1.33 4.33 3.4786 2.67 5.00 3.9108 2.33 4.67 3.4263 1.33 5.00 Test of Homogeneity of Variances Lòng trung thành Levene Statistic .522 df1 Df2 2 Sig. 117 0.594 ANOVA Lòng trung thành Sum of Squares Between Groups Df Mean Square 1.297 2 0.649 Within Groups 34.033 117 0.291 Total 35.330 119 F Sig. 2.230 0.112 (Nguồn: Kết quả phân tích số liệu từ phần mềm SPSS) Ta thấy mức ý nghĩa của kiểm định Test of Homogeneity of Variances là 0.594, vậy phương sai giữa các nhóm trình độ là không khác nhau, vì vậy ta có thể sử dụng mức ý nghĩa trong phân tích Anova để kiểm định. Với sig=0.112>0.05 thì các nhóm trình độ đều có cảm nhận tương tự về lòng trung thành Như vậy qua quá trình kiểm định tác động của các đặc tính cá nhân lên lòng trung thành, ta thấy ngoại trừ yếu tố vị trí công tác thì cảm nhận về lòng trung thành ở nhân viên là như nhau. Khi so sánh với kết quả hồi quy ta thấy bốn nhóm nhân tố là khen thưởng, đồng nghiệp, môi trường làm việc và cơ hội đào tạo thăng tiến có ảnh hưởng rõ nhất đến lòng trung thành, đây cũng là các yếu tố có sự khác biệt rõ rệt ở những vị trí công tác khác nhau, chính điều này đã làm cho cảm nhận về lòng trung thành của những lao động ở bộ phận trực tiếp và gián tiếp khác nhau. 65 4.3 Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên Từ các yếu tố tác động đến lòng trung thành đã rút ra từ quá trình phân tích trên, ta có thể rút ra một số giải pháp nhằm tăng lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH MTV cao su Krông Buk như sau: 4.3.1 Có chính sách khen thưởng hợp lý, công bằng Khen thưởng là hình thức ghi nhận thành tích nhằm động viên, khuyến khích người lao động tiếp tục phấn đấu hoàn thành tốt hơn nữa nhiệm vụ của mình, khen thưởng hiệu quả chính là một công cụ để thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi. Vì vậy cần xác định rõ mục tiêu phấn đấu của công ty trong từng năm và bình xét khen thưởng vào thời điểm thích hợp Việc bình xét khen thưởng cần được thực hiện một cách rõ ràng dựa trên những kết quả mà nhân viên đã đạt được và phải có tác dụng khích lệ nhân viên, làm cho họ cảm thấy hài lòng về công việc của mình. Nếu mục tiêu đặt ra không hoàn thành thì không nên vội vàng chỉ trích mà cần tìm ra lý do tại sao người thực hiện không đạt được mục tiêu để ngăn điều này tái diễn Bên cạnh việc khen thưởng hợp lý, công ty cũng cần quan tâm đến cách khen thưởng. Bất kỳ ai cũng muốn thể hiện bản thân trước người khác, vì vậy việc tuyên dương trước công ty, tổ chức những buổi tiệc mừng hay chỉ là một tin nhắn động viên chúc mừng từ quản lý đều có thể đem lại hiệu quả cao. Điều này sẽ khiến cho nhân viên được khen thưởng tiếp tục nỗ lực trong công việc, còn những nhân viên khác sẽ coi đó là mục tiêu của mình trong kế hoạch làm việc tiếp theo Vấn đề khen thưởng không chỉ dừng lại ở việc bình xét định kỳ hàng quý, năm mà cũng cần được thực hiện mọi lúc khi cần thiết. Đó có thể là vào những dịp lễ hay thậm chí ngay cả khi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không thuận lợi. Việc khen thưởng bằng nhiều hình thức ngay trong thời kỳ khó khăn thể hiện sự quan tâm, gắn bó của công ty đối với nhân viên của mình trong mọi hoàn cảnh, từ đó sẽ tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hơn và không rời bỏ công ty. 4.3.2 Tạo mối quan hệ tốt đẹp cho nhân viên trong công ty 66 Để làm được điều này, trước hết cần nâng cao tinh thần đồng đội trong công ty bằng cách tạo sự gắn kết giữa nhân viên với nhân viên thông qua các chuyến du lịch hàng năm, tổ chức những giải thi đấu thể thao, những buổi giao lưu văn nghệ mang tính chất đồng đội giúp nhân viên cảm nhận được sự thoải mái, gắn bó từ đồng nghiệp của mình, điều này rất có ích trong công việc hàng ngày của họ như sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau trong công việc hay cùng nhau phối hợp làm việc tốt hơn Khuyến khích nhân viên làm việc trong môi trường cạnh tranh lành mạnh: Mọi lao động đều muốn những đóng góp của mình cho công ty được công nhận và muốn có cơ hội để phát triển nghề nghiệp vì vậy công ty cần đưa ra các tiêu chí, điều kiện phát triển, khen thưởng cho một số vị trí cụ thể, một số lao động cụ thể và tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh để cho nhân viên phấn đấu. Điều quan trọng cần nhấn mạnh ở đây là môi trường cạnh tranh lành mạnh, không có yếu tố tình cảm, bè phái, phân biệt đối xử có như vậy mới tạo ra động lực và hiệu quả công việc mà còn cho nhân viên thấy được họ luôn được quan tâm, tạo điều kiện phát triển và có cơ hội phát triển. Cạnh tranh ở đây không có nghĩa là sử dụng bất kỳ thủ đoạn nào, để thực hiện được việc này vấn đề đặt ra trước hết ở bộ phận lãnh đạo công ty, họ phải sáng suốt, tự điều chỉnh hành vi cũng như tình cảm của mình một cách phù hợp để tránh bị tác động của các yếu tố bên ngoài. Quan tâm đến văn hóa các phòng ban: Điều này có vai trò quan trọng trong việc tạo ra một môi trường chung thân thiện giúp người lao động cảm thấy thoải mái, hài lòng khi sống và làm việc tại công ty, bên cạnh đó còn làm giảm sự ganh ghét đố kỵ lẫn nhau, vì thế công ty cần thường xuyên tổ chức giao lưu, trao đổi giữa các phòng ban với nhau trong cũng như ngoài công việc để giúp cho nhân viên có cơ hội gặp mặt một cách thân tiện thoải mái. Tạo cho toàn thể nhân viên cái nhìn lạc quan về công ty và tăng cường làm việc nhóm cho nhân viên: Bằng cách này sẽ giúp nhân viên hiểu rõ nhau hơn, nâng cao tinh thần đoàn kết trong công việc và đặc biệt khi nhân viên làm việc trong nhóm, mọi ý tưởng của họ sẽ được khai thác triệt vì vậy hiệu quả làm việc sẽ cao hơn 67 4.3.3 Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc Điều này có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến việc một nhân viên sẽ ở lại hay ra đi với công ty vì môi trường làm việc là nơi mà người lao động trực tiếp tác nghiệp. Nếu môi trường làm việc không đủ an toàn, điều kiện làm việc thiếu thốn, khó khăn thì việc người lao động bỏ công ty là điều khó tránh khỏi. Vì vậy cần tăng cường kiểm tra, cải thiện môi trường làm việc, làm sạch vườn cây, bố trí hợp lý nơi làm việc sao cho mỗi nhân viên đều cảm thấy thuận tiện nhất. Thực hiện tốt quá trình đầu tư đổi mới công nghệ phù hợp với điều kiện của công ty, tìm biện pháp chuyển đổi công nghệ phù hợp hướng hiện đại nhằm khắc phục ảnh hưởng không tốt đến môi trương và sức khỏe công nhân. Trang bị các phương tiện cá nhân được sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng của nhà nước, ứng dụng khoa học kỹ thuật bảo hộ lao động để chủ động cải thiện điều kiện làm việc và xử lý ô nhiễm môi trường làm việc tại công ty, xây dựng nội quy bảo hộ lao động trong đó quy định rõ về nội dung an toàn vệ sinh lao động tại công ty. Thực hiện các biển báo, tò rơi, khầu hiệu, biền hiệu…về an toàn vệ sinh lao động và cần tổng kết công tác bảo hộ lao động định kỳ cũng như có các biện pháp xử lý những trường hợp vi phạm. Những hoạt động này thể hiện sự quan tâm của công ty đối với sự an toàn của người lao động và tạo cho họ tâm lý an tâm khi làm việc, từ đó có thể nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 4.3.4 Tạo cơ hội đào tạo, thăng tiến cho nhân viên Tổ chức mở các lớp đào tạo, đào tạo lại để củng cố và nâng cao tay nghề, kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên. Trong các buổi học cũng cần thiết để theo dõi thái độ học tập của từng cá nhân để điều chỉnh mô hình đào tạo cho phù hợp. Việc nâng cao tay nghề giúp cho nhân viên tiến hành công việc dễ dàng và hiệu quả hơn, bên cạnh đó nó còn là điều kiện để nhân viên có nhiều cơ hội để thăng tiến hơn trong công ty. Tuy nhiên ngoài việc xem xét thăng chức cho những nhân viên đạt thành tích tốt, chúng ta cũng nên cho các nhân viên khác tham gia ứng tuyển vào các vị trí quản lý. Như thế, công ty vừa tạo nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển nghề nghiệp vừa tiết kiệm thời gian và chi phí phỏng vấn ứng viên đến từ bên ngoài. Để đạt được điều đó thì người quản lý trực tiếp cần phải cho nhân viên biết rằng họ cần thực hiện những điều kiện gì để đạt được sự thăng tiến trong công 68 ty. Hơn nữa, trước khi quyết định thăng chức một nhân viên nào đó, nhà quản lý cần xem xét nhân viên này có những kỹ năng gì cho công việc, nhân viên này đã làm việc và cư xử như thế nào ở vị trí hiện tại và nhân viên này thực hiện công việc hàng ngày với thái độ như thế nào chứ không chỉ dựa trên thành tích, để từ đó ra quyết định chính xác và công bằng hơn. Bên cạch đó, chúng ta cần đánh giá thực hiện công việc công bằng, chính xác, kịp thời và gắn công việc với cơ hội phát triển: Sau quá trình làm việc cần thực hiện đánh giá lại năng lực cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên để có những điều chỉnh và khen thưởng kịp thời nhằm khuyến khích người lao động và rà soát lại việc bố trí và sử dụng lao động. Kết quả đánh giá công việc cần được gắn kết với những điều kiện và cơ hội phát triển nghề nghiệp của người lao động làm cho họ tập trung, phấn đấu nhiều hơn. Những cơ hội thăng tiến trong công việc cần được thông tin đến nhân viên một cách rõ ràng, cụ thể và cần thực hiện một cách công bằng. Tóm lại: Để làm tốt những biện pháp trên, ta có thể áp dụng quy trình PRIDE gồm 5 bước như sau: P-Provide: Cung cấp môi trường làm việc tích cực R-Recognize: Công nhận, trao thưởng và củng cố các hành vi thích hợp I-Involve: Lôi kéo và gắn bó D-Develop: Phát tiển các kỹ năng và tiềm năng E-Evaluate: Nhìn nhận và đánh giá 4.3.5 Một số biện pháp khác Ngoài các yếu tố liên quan đến lòng trung thành như trong quá trình phân tích, chúng ta cũng cần quan tâm đến tác động của các đặc tính cá nhân lên lòng trung thành. Trong phân tích cho thấy có sự khác biệt về lòng trung thành giữa bộ phận sản xuất trực tiếp và bộ phận sản xuất gián tiếp. Trên thực tế, những người trong bộ phân trực tiếp phải làm việc trong môi trường khắc nghiệt hơn, có ít cơ hội thăng tiến hơn…vì vậy cần quan tâm cải thiện những mặt còn tồn tại trong bộ phận trực tiếp. thường xuyên động viên họ và có những chính sách phù hợp để đảm bảo an toàn và giúp họ thích nghi với điều kiện làm việc. Bên cạnh đó, ngoài việc nâng cao sự hài lòng cho nhân viên trong các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành, chúng ta cũng không nên bỏ qua các nhóm 69 yếu tố bị loại vì xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của con người ngày càng cao và để thu hút cũng như giữ chân nhân tài thì công ty phải đáp ứng được một phần nào đó các nhu cầu của họ. Để làm được điều này chúng ta cần quan tâm đến một số vấn đề sau: Cải cách chế độ tiền lương: Yếu tố tiền lương cũng cần phải linh động, gắn liền với tình hình phát triển kinh tế, mức sống của người lao động. Qua thống kê 120 mẫu khảo sát, mặc dù đa số người trả lời đều đồng ý về mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc và cao hơn các công ty khác, tuy nhiên mức lương đó lại không thể giúp họ sống tốt trong nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay. Nâng cao hiệu quả lãnh đạo của cấp trên: Lãnh đạo cần hiểu rõ nhân viên của mình cụ thể là trong đời sống để nắm bắt được những khó khăn và nguyện vọng của họ, thể hiên sự tôn trọng nhân viên bằng cách lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánh, yêu cầu để có hướng giải quyết kịp thời những mặt còn tồn tại của công ty. Chỉ có như vậy mới tạo cho người lao động yên tâm làm việc. Có chế độ kỷ luật khéo léo: Ngoài việc khen thưởng đúng lúc và hợp lý thì cũng cần quan tâm đến hình thúc kỷ luật nhân viên. Việc kỷ luật vội vàng khi nhân viên phạm lỗi sẽ khiến họ cảm thấy bất mãn và sẽ làm cho tâm lý của họ trong công việc luôn căng thẳng vì sợ vi phạm. Vì vậy cần tìm rõ nguyên nhân và giúp họ khắc phục nó chứ đừng chỉ quan tâm vào việc chỉ trích, hình thức xử lý vi phạm cũng cần phải khéo léo, không nên đưa lỗi không mấy nghiêm trọng của họ ra trước toàn thể nhân viên và cứ nhắc đi nhắc lại trong các cuộc họp. Tăng trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh cho doanh nghiệp (CSR): Việc này không chỉ liên quan đến các vấn đề hướng ra bên ngoài để thỏa mãn yêu cầu của xã hội, các cơ quan chức năng và khách hàng, mà còn phải xem nội bộ nhân viên như một trọng tâm. Không thể nói một doanh nghiệp có “đạo đức tốt” nếu chỉ biết đánh bóng hình ảnh bên ngoài bằng những đợt công tác xã hội, các chương trình từ thiện nhưng bên trong lại đầy những bê bối với chính nhân viên của mình. Vì vậy ngoài những việc cơ bản như tạo các điều kiện làm việc tốt, giảm bớt độc hại, nóng bức, đóng bảo hiểm xã hội và y tế cho nhân viên…doanh nghiệp cần thực hiện nghiên cứu và phân khúc nhu cầu của nhân viên để đáp ứng tốt hơn. Giống như 70 ta phải làm nghiên cứu và phân khúc thị trường với khách hàng. Ví dụ như cùng một vấn đề như bảo hiểm y tế nhưng nhân viên có thể có những nhu cầu khác nhau, nam khác nữ, già khác trẻ, có gia đình khác với độc thân… Và doanh nghiệp sẽ tạo được sự khác biệt trên thị trường lao động và giữ được nhân viên chặt hơn nếu biết cách tìm hiểu là đáp ứng nhu cầu của họ một cách cụ thể và chi tiết. Cách tốt nhất để gắn CSR với nhân viên và đáp ứng tốt các phân khúc nhu cầu là nên để cho chính nhân viên tự đề xuất và tổ chức thực hiện những chương trình về CSR. Ví dụ, nhân viên có thể đề nghị nên thực hiện các hoạt động xã hội gì, ở đâu, nên tài trợ cho tổ chức nào, hay tự thương thuyết các hợp đồng bảo hiểm y tế cho phù hợp. Và các quyền chủ động đó phải nằm trong khuôn khổ điều lệ và ngân quỹ của doanh nghiệp. Khi có quyền chủ động, nhân viên sẽ thấy mình thật sự là một phần quan trọng của doanh nghiệp, sẽ thấy việc của doanh nghiệp cũng là của mình. Qua đó nhân viên cũng sẽ thấy tự hào, gắn kết hơn với doanh nghiệp và muốn ở lại lâu hơn để cùng nhau thực hiện những điều cần làm. 71 Phần thứ năm KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 5.1 Kết luận Trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp, việc có trong tay nhiều người tài sẽ khiến cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra một cách có hiệu quả và ít rủi ro hơn. Do đó việc duy trì nguồn nhân lực giỏi luôn là mục tiêu cũng như chiến lược hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay Trong những năm qua, công ty TNHH MTV cao su Krông Buk đã không ngừng khẳng định vị thế của mình trên bản đồ kinh tế của vùng, ngoài những thành tựu trong sản xuất kinh doanh, công ty cũng đã thể hiện tính nhân văn sâu sắc khi luôn quan tâm đến đời sống của nhân viên, luôn kiểm tra và giám sát việc thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động và việc thực hiện nghĩa vụ trách nhiệm của người lao động đối với doanh nghiệp…, chính điều này đã khiến cho công ty có thể duy trì được một đội ngũ nhân viên năng động và nhiệt huyết. Dựa trên những vấn đề đó, đề tài này đã được thực hiện nhằm tìm ra các yếu tố quan trọng nhất tác động đến lòng trung thành của nhân viên, từ đó giúp công ty có thể đưa ra các chính sách phù hợp nhằm duy trì đội ngũ nhân viên một cách có hiệu quả hơn nữa trong nền kinh tế có nhiều biến động như hiện nay hiện nay. Đề tài này đã được thực hiện với 120 mẫu khảo sát về lòng trung thành của nhân viên, kết quả quá trình thực hiện cho ta thấy mức độ gắn kết của nhân viên tại công ty sẽ tăng lên khi các yêu cầu của họ về khen thưởng, đồng nghiệp, môi trường làm việc và đào tạo thăng tiến được thõa mãn. Bên cạnh đó, đặc điểm về vị trí công tác cũng ảnh hưởng không nhỏ đến cảm nhận về lòng trung thành của nhân viên tại công ty, vì vậy cần tìm hiểu rõ về sự khác nhau giữa từng vị trí công tác và nhu cầu của họ để tìm ra hướng giải quyết nhằm thõa mãn nhu cầu cho cả hai nhóm. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, đề tài cũng còn một số hạn chế như chỉ đề cập đến một số yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên, trong khi đó còn rất nhiều các yếu tố khác tác động đến sự gắn kết của nhân viên đối với công ty. 72 Thêm vào đó, do đặc điểm địa bàn và việc lấy mẫu thuận tiện nên đề tài đã bỏ qua một số đặc tính cá nhân tác động đến lòng trung thành như dân tộc, tình trạng hôn nhân… 5.2 Kiến nghị 5.2.1 Đối với chính quyền địa phương Đảm bảo an toàn, an ninh trật tự tại địa phương để người dân yên tâm sản xuất. Bên cạnh đó cũng cần có những chính sách phù hợp để khuyến khích người dân ở lại làm việc tại địa phương như: Nâng cao nhận thức cho các doanh nghiệp trên địa bàn về vai trò, lợi ích của công tác đào tạo, dạy nghề đố với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp để họ chủ động tham gia vào công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thực hiện chính sách hỗ trợ dạy nghề cho lao động để đào tạo lực lượng lao động cho địa phương. Ban hành chính sách thu nhập cạnh tranh đối với các trung tâm kinh tế lớn nhằm thu hút và giữ chân người lao động tại địa phương. Chủ động sử dụng các nguồn lực sẵn có và kêu gọi đầu tư, xây dựng phát triển cơ sở hạ tầng thiết yếu như giao thông, trường học, bệnh viện. Tổ chức tốt công tác giáo dục đào tạo để hạn chế tình trạng con em tại địa phương sang nơi khác học tập và làm việc. 5.2.2 Đối với công ty Để tăng mức độ gắn kết của nhân viên đối với công ty, cần đảm bảo tối đa hiệu quả quản lý nhân sự từ khâu tuyển dụng cho đến khâu duy trì, cụ thể: Tuyển dụng: Việc tuyển dụng phải căn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí công tác, tiêu chuẩn và số lượng của chức danh thực tế cần tuyển dụng, khắc phục tình trạng vào cơ quan rồi mới đưa đi đào tạo và chủ yếu là đào tạo tại chức. Đối với các chức danh lãnh đạo gắn với chuyên môn nghiệp vụ thì ngoài việc xem xét khả năng, thành tích của mỗi người thì cũng nên áp dụng hình thức thi tuyển để chon được người thực sự xứng đáng và công bằng. Mô tả và đánh giá công việc: Các nhà quản lý cần xây dựng các bảng mô tả chi tiết với những yêu cầu, nhiệm vụ cụ thể cho từng công việc cơ bản như trình độ, giới tính, chuyên môn…nhưng hạn chế gò bó về cách thức thực hiện để phát huy tính sáng tạo cho nhân. Việc đánh giá công việc phải kịp thời, phải gắn với cơ hội phát triển và 73 chọn phương pháp đánh giá phù hợp với bộ phận, đặc điểm của công việc. Sau đó người lãnh đạo nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá để tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, sau đó chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sữa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Đào tạo phát triển: Qúa trình đào tạo phải phù hợp với nội dung công việc, người được đào tạo và có thời gian hợp lý. Việc tổ chức đào tạo phải phù hợp với nguồn lực tài chính của công ty và đảm bảo thu hồi vốn sau đào tạo. Kế hoạch cũng như nội dung đào tạo nên tạo cho nhân viên cảm giác hứng thú và tạo điều kiện để họ phát triển chuyên môn cho việc thăng tiến sau này. Duy trì: Tiến hành đổi mới cơ bản chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ, nâng cao ý thức của nhân viên để họ gắn bó hơn với doanh nghiệp. 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh 2. Nguyễn Văn Long, Phát huy nguồn nhân lực bằng động lực thúc đẩy, trường ĐH kinh tế Đà Nẵng. 3. Th.S Huỳnh Thị Nga, Quản trị nguồn nhân lực, trường Đại học Tây Nguyên 4. GS-TS NGƯT Bùi Xuân Phong (2008), Quản trị nguồn nhân lực 5. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức Internet 6. Khảo sát Lương và Phúc Lợi của Towers Watson tại Việt Nam năm 2011, Towerswatson.com 7. Th.s Ngô Minh Quân (2008), Dùng CSR để giữ người tài, VnEconomy.vn 8. Thời báo kinh tế Sài Gòn, thesaigontimes.vn a PHỤ LỤC I PHIẾU KHẢO SÁT Xin Anh/chị vui lòng cho biết một số thông tin bằng cách đánh dấu X vào ô được chọn: 1. Giới tính: Nam  Nữ  2. Tuổi: Dưới 30 tuổi  Từ 30 – 40  Từ 40 – 50  Trên 50 tuổi  3. Trình độ học vấn: THCS-THPT  Đại học  Trung cấp, cao đẳng  Đại học trở lên  4. Vị trí công tác: Sản xuất gián tiếp  Sản xuất trực tiếp  5. Thâm niên công tác: Dưới 10 năm  Từ 10 đến dưới 20 năm  Từ 20 năm trở lên  STT I 1 2 3 4 II 1 2 3 III 1 2 3 IV 1 Không đồng ý Nội dung câu hỏi Khá không đồng ý Khá Đồng đồng ý ý Rất đồng ý Thu nhập 1 Anh/ chị được trả lương cao Anh/chị có thể sống tốt hoàn toàn dựa vào thu nhập từ công ty. Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc của Anh/chị So với các công ty khác, anh/chị cảm thấy thu nhập của mình là cao Môi trường, điều kiện làm việc 1 Nơi Anh/chị làm việc rất an toàn, sạch sẽ, thoáng mát. Anh/chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc của mình Anh/chị hài lòng với giờ giấc làm việc, chế độ nghỉ giữa ca, chế độ kiểm soát thời gian làm việc Đồng nghiệp 1 Đồng nghiệp của Anh/chị thoải mái và dễ chịu, sẵn sàng giúp đỡ anh/chị trong công việc. Anh/chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt. Đồng nghiệp luôn động viên anh/chị gắn bó lâu dài với công ty 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 Khen thưởng Thành tích của Anh/chị được cấp trên 2 3 4 5 b 1 công nhận, đánh giá kịp thời Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc và tương 2 xứng với những đóng góp, cống hiến của Anh/chị. Công ty có chính sách khen thưởng rõ 3 ràng và hiệu quả V Phúc lợi Công ty có chế độ bảo hiểm xã hội, 1 bảo hiểm y tế tốt Chương trình bảo hiểm tai nạn, bảo 2 hiểm sức khoẻ của công ty mang lại lợi ích thiết thực cho Anh/chị Anh/chị hài lòng với chế độ trợ cấp ăn 3 trưa, trợ cấp độc hại Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được 4 không thua kém các công ty khác. VI Cơ hội đào tạo thăng tiến Công ty rất quan tâm đến công tác đào 1 tạo nhân viên Chính sách đào tạo của công ty đa 2 dạng và phù hợp với công việc của anh/chị Anh/chị được tham gia các chương 3 trình đào tạo hàng năm của công ty theo yêu cầu công việc Anh/chị rất quan tâm, thích thú với các 4 chương trình đào tạo Sau khi được đào tạo, kỹ năng làm 5 việc của Anh/chị được nâng cao hơn Anh/chị được biết các điều kiện cần 6 thiết để được thăng tiến. Anh/chị có nhiều cơ hội để được thăng 7 tiến tại công ty. VII Lãnh đạo Cấp trên luôn quan tâm, bảo vệ quyền 1 lợi của anh/chị Cấp trên của Anh/chị luôn lắng nghe ý 2 kiến của nhân viên. Cấp trên của Anh/chị luôn tỏ ra là 3 người thân thiện, tôn trọng nhân viên VIII Lòng trung thành Anh/chị cảm thấy tự hào khi làm việc 1 tại công ty. Anh/chị rất vui và muốn giới thiệu mọi 2 người đến làm việc lâu dài với công ty. Anh/chị sẵn sàng ở lại công ty khi có 3 những biến động hoặc cơ hội tốt hơn c 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PHỤ LỤC II HỆ SỐ CRONBACH’S ALPHA SAU KHI PHÂN TÍCH NHÂN TỐ VÀ LOẠI BIẾN Yếu tố thu nhập Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0.752 4 Item-Total Statistics Scale Mean Anh,chi duoc tra luong cao Anh chi co the song tot dua vao thu nhap cua cong ty Muc luong hien tai tuong xung voi nang luc lam viec cua anh, chi So voi cac cong ty khac,anh chi thay thu nhap cua minh la cao Corrected Cronbach's if Item Scale Variance Item-Total Alpha if Item Deleted if Item Deleted Correlation Deleted 9.75 2.559 0.625 0.649 10.09 2.655 0.598 0.666 9.69 3.223 0.440 0.748 9.59 2.714 0.536 0.702 Yếu tố môi trường, điều kiện làm việc Reliability Statistics Cronbach's Alpha 0.699 N of Items 3 Item-Total Statistics Cronbach's Scale Mean Scale Corrected Alpha if if Item Variance if Item-Total Item Deleted Noi anh chi lam viac rat sach se,an toan, thoang mat Anh chi duoc cung cap du trang thiet bi ho tro cho cong viec Anh chi hai long voi gio giac lam viec va che do nghi giua ca d Item Deleted Correlation Deleted 6.41 1.672 0.537 0.583 6.39 2.055 0.472 0.661 6.38 1.801 0.545 0.571 Yếu tố đồng nghiệp Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0.649 2 Item-Total Statistics Scale Cronbach's Mean if Scale Corrected Alpha if Item Variance if Item-Total Item Deleted Anh chi va dong nghiep phoi hop lam viec tot Dong nghiep luon dong vien anh chi gan bo lau dai voi cong ty Item Deleted Correlation Deleted 3.37 0.621 0.482 .a 3.48 0.537 0.482 .a a. The value is negative due to a negative average covariance among items. This violates reliability model assumptions. You may want to check item codings. Yếu tố khen thưởng Reliability Statistics Cronbach's Alpha 0.706 N of Items 3 Item-Total Statistics Thanh tich cua anh chi duoc cap tren cong nhan, danh gia kip thoi Anh chi duoc xet khen thuong cong bang va tuong xung voi nhung dong gop cua anh chi Cong ty co chinh sach khen thuong ro rang va hieu qua e Scale Mean Scale if Item Variance if Deleted Item Deleted Corrected Cronbach's Item-Total Alpha if Item Correlation Deleted 7.14 1.786 0.579 0.547 7.13 1.808 0.557 0.574 7.45 1.913 0.441 0.719 Yếu tố đào tạo thăng tiến Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0.718 5 Item-Total Statistics Cronbach's Chinh sach dao tao cua cong ty da dang va phu hop voi Scale Mean Scale Corrected Alpha if if Item Variance if Item-Total Item Deleted Item Deleted Correlation Deleted 12.91 6.454 0.499 0.664 13.30 6.094 0.426 0.693 12.88 6.967 0.383 0.703 Anh chi duoc biet cac dieu kien can thiet de thang tien 13.08 5.381 0.652 0.592 Anh chi co nhieu co hoi de thang tien tai cong ty 13.38 6.035 0.442 0.686 cong viec cua anh chi Anh chi duoc tham gia cac chuong trinh dao tao hang nam cua cong ty Sau khi duoc dao tao, ky nang cua anh chi duoc tang len Yếu tố lãnh đạo Reliability Statistics Cronbach's Alpha 0.740 N of Items 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Cap tren luon quan tam, bao ve quyen loi cua anh chi Cap tren cua anh chi luon lang nghe y kien cua nhan vien Cap tren cua anh chi la nguoi than thien, ton trong nhan vien f Scale Variance Corrected Cronbach's Item-Total Alpha if Item if Item Deleted Correlation Deleted 6.92 1.532 0.574 0.645 7.18 1.742 0.528 0.697 7.22 1.549 0.596 0.618 Yếu tố lòng trung thành Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items 0.742 3 Item-Total Statistics Scale Mean Corrected if Item Scale Variance Item-Total Cronbach's Alpha Deleted if Item Deleted Correlation if Item Deleted Anh chi cam thay tu hao khi lam viec tai cong ty Anh chi rat vui khi duoc lam viec lau dai voi cong ty Anh chi san sang o lai cong ty khi co bien dong hoac co hoi tot hon g 6.48 1.293 0.546 0.684 6.43 1.424 0.542 0.685 7.04 1.318 0.616 0.600 PHỤ LỤC III PHÂN TÍCH NHÂN TỐ BIẾN PHỤ THUỘC KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of 0.679 Approx. Chi-Square Df Sig. Sphericity 79.900 3 0.000 Total Variance Explained Initial Eigenvalues Component Total % of Variance Extraction Sums of Squared Loadings Cumulative % 1 1.983 66.085 66.085 2 0.570 19.002 85.087 3 0.447 14.913 100.000 Total % of Variance 1.983 66.085 Extraction Method: Principal Component Analysis. Component Matrixa Component 1 Anh chi san sang o lai cong ty khi co bien dong hoac co hoi tot hon 0.845 Anh chi cam thay tu hao khi lam viec tai cong ty 0.797 Anh chi rat vui khi duoc lam viec lau dai voi cong ty 0.796 Extraction Method: Principal Component Analysis. a. 1 components extracted. PHỤ LỤC IV PHÂN TÍCH HỒI QUY LẦN 2 h Cumulative % 66.085 Model Summary Model R 1 R Square 0.803 a Adjusted R Square 0.644 Std. Error of the Estimate 0.632 0.330576 a. Predictors: (Constant), Khen thuong, Moi truong lam viec, Co hoi dao tao thang tien, Dong nghiep ANOVAb Model 1 Sum of Squares df Mean Square Regression 22.762 4 5.691 Residual 12.567 115 0.109 Total 35.330 119 F Sig. 0.000a 52.073 a. Predictors: (Constant), Khen thuong, Moi truong lam viec, Co hoi dao tao thang tien, Dong nghiep b. Dependent Variable: Long trung thanh Coefficientsa Unstandardized Standardized Coefficients Std. Collinearity Coefficients Model B Error 1 (Constant) -0.163 0.251 Dong nghiep 0.290 0.050 Moi truong lam viec 0.283 0.050 Co hoi dao tao thang tien 0.123 0.054 Khen thuong 0.329 0.053 a. Dependent Variable: Long trung Beta 0.349 0.329 0.135 0.382 Statistics T -.650 5.797 5.687 2.271 6.245 Sig. Tolerance 0.517 0.000 .855 0.000 .925 0.025 .871 0.000 .826 thanh PHỤ LỤC V THỐNG KÊ MÔ TẢ CÁC YẾU TỐ Yếu tố thu nhập i VIF 1.169 1.081 1.148 1.211 Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Anh,chi duoc tra luong cao 120 1 5 3.29 0.738 Anh chi co the song tot dua vao thu nhap cua cong ty 120 1 5 2.95 0.720 120 2 5 3.35 0.617 So voi cac cong ty khac,anh chi thay thu nhap cua minh la cao 120 1 5 3.45 0.743 Valid N (listwise) 120 Muc luong hien tai tuong xung voi nang luc lam viec cua anh, chi Yếu tố môi trường làm việc Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Noi anh chi lam viac rat sach se,an toan, thoang mat 120 1 5 3.18 0.860 Anh chi duoc cung cap du trang thiet bi ho tro cho cong viec 120 1 5 3.20 0.740 Anh chi hai long voi gio giac lam viec va che do nghi giua ca 120 1 5 3.21 0.798 Valid N (listwise) 120 Yếu tố đồng nghiệp Descriptive Statistics N Anh chi va dong nghiep phoi hop lam viec tot Dong nghiep luon dong vien anh chi gan bo lau dai voi cong ty Dong nghiep cua anh chi thoai mai, de chiu va san sang giup do anh chi trong cong viec Valid N (listwise) 120 2 5 3.48 0.733 120 1 5 3.37 0.788 120 2 5 3.25 0.664 120 Yếu tố khen thưởng j Minimum Maximum Mean Std. Deviation Descriptive Statistics N Thanh tich cua anh chi duoc cap tren cong nhan, danh Minimum Maximum Mean Std. Deviation 120 1 5 3.72 0.780 120 1 5 3.73 0.786 Cong ty co chinh sach khen thuong ro rang va hieu qua 120 1 5 3.41 0.825 Valid N (listwise) 120 gia kip thoi Anh chi duoc xet khen thuong cong bang va tuong xung voi nhung dong gop cua anh chi Yếu tố phúc lợi Descriptive Statistics N Cong ty co che do bhxh, bhyt tot Chuong trinh bhtn, bhsk mang lai loi ich thiet thuc cho anh chi Anh chi hai long voi che do tro cap an trua, tro cap doc hai Cac phuc loi ma anh chi nhan khong thua kem cac cong ty khac Valid N (listwise) Minimum Maximum Mean Std. Deviation 120 1 5 3.88 0.832 120 1 5 3.45 0.977 120 1 5 3.64 0.933 120 1 5 3.63 0.888 120 Yếu tố đào tạo thăng tiến Descriptive Statistics N Cong ty rat quan tam den cong tac dao tao nhan vien Minimum Maximum Mean Std. Deviation 120 1 5 3.58 0.846 120 1 5 3.48 0.777 120 1 5 3.08 0.958 Anh chi rat quan tam den chuong trinh doa tao cua cong ty 120 2 5 3.42 0.668 Sau khi duoc dao tao, ky nang cua anh chi duoc tang len 120 1 5 3.51 0.745 Anh chi duoc biet cac dieu kien can thiet de thang tien 120 1 5 3.31 0.924 Anh chi co nhieu co hoi de thang tien tai cong ty 120 1 5 3.01 0.957 Valid N (listwise) 120 Chinh sach dao tao cua cong ty da dang va phu hop voi cong viec cua anh chi Anh chi duoc tham gia cac chuong trinh dao tao hang nam cua cong ty Yếu tố lãnh đạo k Descriptive Statistics N Cap tren luon quan tam, bao ve quyen loi cua anh chi Cap tren cua anh chi la nguoi than thien, ton trong nhan vien Cap tren cua anh chi luon lang nghe y kien cua nhan vien Valid N (listwise) Minimum Maximum Mean Std. Deviation 120 1 5 3.73 0.764 120 1 5 3.44 0.742 120 2 5 3.48 0.698 120 Yếu tố lòng trung thành Descriptive Statistics N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Anh chi cam thay tu hao khi lam viec tai cong ty 120 1 5 3.50 0.710 Anh chi rat vui khi duoc lam viec lau dai voi cong ty 120 2 5 3.54 0.647 120 1 5 2.93 0.658 Anh chi san sang o lai cong ty khi co bien dong hoac co hoi tot hon Valid N (listwise) 120 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN l ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ m ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ ................................................................................................................ n [...]... Thực hiện nhận và quản lý nguồn vốn, tài sản, quản lý nhân sự theo phân cấp của Tập đoàn, quản lý và chi phối các đơn vị trực thuộc theo quy định của pháp luật và Điều lệ nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất - Trực tiếp đầu tư các dự án theo Luật Đầu tư và quy định của Tập Đoàn - Đầu tư tài chính vào Công ty con, Công ty liên kết theo quyết định của Tập đoàn; chi phối các Công ty con, các Công ty liên... là Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam) giao quản lý và sử dụng vốn Nhà nước đầu tư vào Công ty - Chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn do Công ty quản lý - Quản lý toàn bộ quỹ đất đã được Nhà nước và Tập đoàn giao, có trách nhiệm khai thác, kinh doanh trên quỹ đất của Công ty quản lý - Trực tiếp kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận theo quy định của pháp luật - Thực hiện nhận và quản. .. góp của Công ty tại các doanh nghiệp khác + Hội đồng Thành viên Công ty chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và trước pháp luật khi thực hiện quyền và nghĩa vụ được giao + Hội đồng Thành viên có quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề có liên quan đến việc xác định và thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Công ty theo phân cấp của Tập đoàn - Ban Kiểm soát: Do Hội đồng quản trị Tập đoàn. .. được những mục đích của riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của chính họ vào việc hoàn thành các mục đích của tổ chức c Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp... thức và kỹ năng cũng như các mối quan hệ quan trọng của doanh nghiệp do đó sẽ quyết định đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, là nguồn lực cơ sở để cho các nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch phát triển Khi nhà quản trị xây dựng kế hoạch, chiến lược phát triển phải dựa trên nguồn lực hiện có của mình cả về tài chính lẫn nhân sự Sự hiện diện và gắn bó của lực lượng nhân viên giỏi sẽ là một sự đảm bảo... chức quản lý, điều hành công việc kinh doanh của Công ty -Tổng Giám đốc: Do Hội đồng Thành viên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Hội đồng Thành viên Công ty, Hội đồng Quản trị Tập đoàn và pháp luật về thực hiện quyền và nhiệm vụ được giao trong điều hành Công ty + Xây dựng kế hoạch hàng năm của Công ty, phương án huy động vốn, dự án đầu tư, phương án liên doanh, góp vốn liên kết, đề án tổ chức quản. .. lợi nhuận của các năm tăng mạnh cho thấy xu hướng phát triển bền vững của công ty 3.1.6 Những thuận lợi và khó khăn 3.1.6.1 Thuận lợi - Công ty đã có sự đoàn kết nhất trí từ cấp lãnh đạo đến CBCNVC-LĐ và sự đồng tình ủng hộ, giúp đỡ tạo điều kiện của lãnh đạo Tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam, sự ủng hộ tạo điều kiện giúp đỡ của lãnh đạo Đảng, chính quyền địa phương, các ban ngành đoàn thể của tỉnh... Nam bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tập đoàn về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình như: + Kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của Hội đồng Thành viên và Tổng Giám đốc Công ty trong thực hiện quyền đại diện chủ sở hữu, trong quản lý điều hành công việc của Công ty + Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo đánh giá công tác quản lý và các báo cáo khác trước khi trình lên... với các hoạt động tài chính của Công ty; Thực hiện các nghĩa vụ khác được quy định tại Quy chế quản lý tài chính của Công ty và hướng dẫn của Tập đoàn 3.1.3.3 Sản phẩm - Cao su: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, SVR 20 - Cà phê: Cà phê bột, cà phê hoà tan VICA - Bò giống, bò thịt 3.1.4 Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của công ty 3.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức Hội đồng thành viên Ban kiểm... tư, phương án liên doanh, góp vốn liên kết, đề án tổ chức quản lý, quy xxix chế quản lý nội bộ Công ty, quy hoạch đào tạo nguồn nhân lực…, trình Hội đồng Thành viên Công ty và Tập đoàn duyệt + Xây dựng định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương phù hợp theo quy định của Nhà nước và hướng dẫn của Tập đoàn + Đề nghị Hội đồng Thành viên Công ty bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, ... quyền lợi Công ty theo phân cấp Tập đoàn - Ban Kiểm soát: Do Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp cao su Việt Nam bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước pháp luật Tập đoàn việc thực quyền nghĩa vụ... hữu Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam) giao quản lý sử dụng vốn Nhà nước đầu tư vào Công ty - Chịu trách nhiệm khoản nợ phạm vi vốn Công ty quản lý - Quản lý toàn quỹ đất Nhà nước Tập đoàn. .. doanh quỹ đất Công ty quản lý - Trực tiếp kinh doanh mục tiêu lợi nhuận theo quy định pháp luật - Thực nhận quản lý nguồn vốn, tài sản, quản lý nhân theo phân cấp Tập đoàn, quản lý chi phối đơn