Một số giải pháp phát triển thưởng hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015

Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi, các giá trị cốt lõi của sản phẩm không chênh lệch nhiều thì thương hiệu là chìa khóa tạo sự khác biệt. Chính thương hiệu mạnh làm tăng giá trị sản phẩm, từ đó làm tăng thêm vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp hay thương hiệu là chìa khóa giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. 1 – Trang 24 Thương hiệu là một tài sản vô giá đối với doanh nghiệp. Sở hữu một thương hiệu mạnh và uy tín là lợi thế của doanh nghiệp, vì thế các doanh nghiệp cũng như Sở Ban ngành đang rất quan tâm đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Với xu thế mở cửa và hội nhập mạnh mẽ như hiện nay thì thương hiệu là một vấn đề đáng được quan tâm. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và tỉnh Đồng Nai nói riêng chưa nhận thức được hết tầm quan trọng của thương hiệu. Từ đó các doanh nghiệp không xem việc đầu tư xây dựng và phát triển thương hiệu là vấn đề cấp bách, dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành trong nước và đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực kinh tế mạnh có thương hiệu nổi tiếng sẽ đầu tư vào Đồng Nai trong thời gian sắp tới. Vì thế sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước tại tỉnh Đồng Nai nói riêng và cả nước nói chung. Tại kỳ họp báo định kỳ 6 tháng đầu năm 2011 của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Đồng Nai và Ban Tuyên Giáo Tỉnh Ủy, trong 6 tháng đầu năm 2011 , tình hình kinh tế xã hội của tỉnh vẫn tiếp tục phát triển. Cụ thể GDP trên 18 ngàn tỷ đồng (đạt 45.9% kế hoạch), tăng 13.2% so với cùng kỳ, giá trị sản xuất các ngành công nghiệp và xây dựng tăng 17.1% so cùng kỳ, giá trị nông lâm – thủy sản tăng 4.1% so cùng kỳ, kim ngạch xuất khẩu tăng cao so cùng kỳ (tăng 31.4%) 12. Bên cạnh đó, Đồng Nai còn có những khó khăn và thách thức như: chất lượng tăng trưởng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp, trong khi hội nhập kinh tế ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn. Hệ thống thị trường chưa phát triển đồng bộ, các nguyên tắc của kinh tế thị trường chưa được hình thành đầy đủ, cản trở cho đầu tư phát triển và hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác tổ chức thực hiện nhiệm vụ ở nhiều cấp, nhiều ngành và cơ sở còn bất cập, nhận thức, trách nhiệm của một bộ phận cán bộ, công chức thực thi nhiệm vụ chưa cao, năng lực yếu 12. Chứng tỏ có nhiều cơ hội phát triển kinh doanh tại Đồng Nai nhưng bên cạnh đó gặp không ít khó khăn, những nguy cơ đe dọa tiềm ẩn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Trải qua 7 năm thành lập, công ty TNHH Khánh Thành Đạt đã có kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm INOX. Vì thế công ty TNHH Khánh Thành Đạt được nhiều người biết đến qua các sản phẩm INOX do chính công ty sản xuất cũng như thiết kế. Nhưng trong bối cảnh kinh tế hội nhập cũng như cạnh tranh hiện nay, nhiều doanh nghiệp sản xuất INOX cũng đã xuất hiện trên thị trường. Chính vì vậy, đòi hỏi công ty TNHH Khánh Thành Đạt nỗ lực hơn trong việc giữ chân khách hàng truyền thống cũng như đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Từ thực trạng trên, đặt ra yêu cầu đánh giá thực trạng phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm giúp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt trong bối cảnh hiện nay. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015”.

MỤC LỤC  LỜI CÁM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ DANH MỤC PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU ....................................... 5 1.1 Những khái niệm về thương hiệu ................................................................... 5 1.1.1 Định nghĩa về thương hiệu ....................................................................... 5 1.1.2 Các giai đoạn phát triển thương hiệu ....................................................... 5 1.2 Sơ đồ các yếu tố hình thành giá trị thương hiệu .............................................. 5 1.3 Vai trò của thương hiệu .................................................................................. 6 1.3.1 Vai trò của thương hiệu đối với doanh nghiệp.......................................... 6 1.3.2 Vai trò của thương hiệu đối với người tiêu dùng ...................................... 6 1.4 Phát triển và duy trì thương hiệu .................................................................... 6 1.4.1 Phát triển thương hiệu .............................................................................. 6 1.4.2 Duy trì và bảo vệ thương hiệu ................................................................ 10 1.5 Kinh nghiệm phát triển thương hiệu của một số doanh nghiệp và rút ra bài học kinh nghiệm ....................................................................................................... 11 1.5.1 Bài học phát triển thương hiệu của một số doanh nghiệp ....................... 11 1.5.2 Rút ra bài học kinh nghiệm .................................................................... 11 1.6 Sơ đồ những hoạt động tác động đến quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu ................................................................................................................. 11 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1….…………………………………………………...…12 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU SẢN PHẨM INOX CỦA CÔNG TY TNHH KHÁNH THÀNH ĐẠT ... 13 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Khánh Thành Đạt........................................... 13 2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH Khánh Thành Đạt .................................... 13 2.1.1.1 Giới thiệu về công ty TNHH Khánh Thành Đạt............................... 13 2.1.1.2 Các chi nhánh.................................................................................. 13 2.1.2 Sơ đồ tổ chức công ty ............................................................................ 14 2.1.3 Các giai đoạn từ khâu nhập NVL đến tay khách hàng ............................ 14 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty....................................................... 14 2.1.5 Kinh doanh khác .................................................................................... 15 2.2 Thực trạng hoạt động và phát triển thương sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt ................................................................................... 15 2.2.1 Phân tích môi trường nội bộ của công ty TNHH Khánh Thành Đạt ....... 15 2.2.1.1 Tài chính ......................................................................................... 15 2.2.1.2 Nhân lực.......................................................................................... 18 2.2.2 Phân tích một số yếu tố môi trường ngành ............................................. 20 2.2.2.1 Khách hàng ..................................................................................... 20 2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 39 2.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................... 42 2.2.3.1 Kinh tế ............................................................................................ 42 2.2.3.2 Văn hóa xã hội ................................................................................ 42 2.2.3.3 Công nghệ ....................................................................................... 43 2.2.3.4 Chính trị - Chính sách - Pháp luật.................................................... 43 2.3 Ma trận SWOT............................................................................................. 44 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...………….…………………………………………………46 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU SẢN PHẨM INOX CỦA CÔNG TY TNHH KHÁNH THÀNH ĐẠT ĐẾN NĂM 2015 ............................................................................................................ 47 3.1 Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015. ........................................................... 49 3.1.1 Hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu và bảo vệ thương hiệu........ 50 3.1.1.1 Hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu..................................... 50 3.1.1.2 Bảo vệ thương hiệu ......................................................................... 51 3.1.1.3 Chi phí dự kiến thực hiện giai đoạn 1 .............................................. 52 3.1.2 Một số giải pháp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015......................................................... 52 3.1.2.1 Nhóm giải pháp 1: Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm .. 52 3.1.2.2 Nhóm giải pháp 2: Nâng cao quảng bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng.................................................................................................. 62 3.1.2.3 Nhóm giải pháp 3: Mở rộng (phát triển) mạng lưới phân phối ......... 68 3.1.2.4 Nhóm giải pháp 4: Đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên bán hàng. .................................................................................................... 71 3.1.3 Lựa chọn nhóm giải pháp ưu tiên ........................................................... 75 3.1.4 Lập tiến độ triển khai và dự báo lãi – lỗ năm 2012 ................................. 76 3.1.4.1 Lập tiến độ triển khai năm 2012 ...................................................... 76 3.1.4.2 Dự báo lãi - lỗ năm 2012 ................................................................. 77 3.2 Kiến nghị với các cơ quan ban ngành trong việc bảo vệ thương hiệu cho các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. ................................................................. 78 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ………………………………………………………………79 KẾT LUẬN CHUNG........................................................................................... 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU  Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT 8 Bảng 2.1 Tài Sản - Nguồn Vốn năm 2008 - 2009 - 2010 15 Bảng 2.2 Hệ số tự tài trợ và tỷ số nợ qua các năm 2008 - 2009 - 2010 16 Bảng 2.3 Doanh thu từ năm 2007 đến 2010 17 Bảng 2.4 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 18 Bảng 2.5 Số lượng và trình độ lao động tại trụ sở chính công ty tính đến tháng 08/2010 18 Bảng 2.6 Thống kê giới tính của khách hàng tham gia cuộc khảo sát 20 Bảng 2.7 Thống kê độ tuổi và học vấn của khách hàng tham gia khảo sát 21 Bảng 2.8 Quy ước cho điểm từng câu về quan điểm của khách hàng 21 Bảng 2.9 Thống kê nhóm câu hỏi về mức độ hài lòng và trung thành 22 Bảng 2.10 KMO và Bartlett's Test lần 17 23 Bảng 2.11 Phân tích nhân tố - phương sai trích lần 17 23 Bảng 2.12 Ma trận xoay nhân tố lần 17 24 Bảng 2.13 Kiểm định thang đo lần 1 25 Bảng 2.14 Kiểm định thang đo lần 2 26 a Bảng 2.15 Bảng Coefficients 27 Bảng 2.16 Model Summary 27 Bảng 2.17 Bảng ANOVA 29 Bảng 2.18 Thống kê số khiếu nại của khách hàng 32 Bảng 2.19 Thống kê phương tiện truyền thông 33 Bảng 2.20 Thống kê thói quen tham quan – mua sắm sản phẩm INOX 34 Bảng 2.21 Thống kê độ tuổi với các địa điểm tham quan 36 Bảng 2.22 Chi-Square Tests – Tham Quan 36 Bảng 2.23 Thống kê độ tuổi với các địa điểm mua sắm 37 Bảng 2.24 Chi-Square Tests – Mua Sắm 37 Bảng 2.25 Thống kê các nguyên nhân khiến khách hàng mua sản phẩm INOX 38 Bảng 2.26 Thống kê số nhân viên của 3 công ty 40 Bảng 2.27 Hệ số mức chất lượng (Kma) của 3 công ty 40 Bảng 2.28 Điểm mạnh – yếu (hơn – thua) so với công ty TNHH Khánh Thành Đạt 40 Bảng 2.29 Thống kê số vụ khiếu nại về quyền sở hữu công nghiệp 44 Bảng 2.30 Ma trận SWOT 45 Bảng 3.1 Chi phí đăng kí bảo hộ nhãn hiệu 51 Bảng 3.2 Chi phí dự tính thực hiện giai đoạn 1 52 Bảng 3.3 Chấm điểm các nhà cung cấp theo tiêu chí chất lượng và giá bán 54 Bảng 3.4 Chi phí dự tính đưa nhân viên đi đào tạo 56 Bảng 3.5 Chi phí dự kiến thực hiện giải pháp 1 61 Bảng 3.6 Chi phí dự kiến thực hiện hoạt động xã hội 64 Bảng 3.7 Bảng tóm tắt nội dung tích lũy điểm thưởng 66 Bảng 3.8 Chi phí dự kiến thực hiện giải pháp 2 68 Bảng 3.9 Bảng tóm tắt chính sách giá cho các cửa hàng đại lý, siêu thị 70 Bảng 3.10 Chi phí dự tính đưa nhân viên bán hàng đi đào tạo 72 Bảng 3.11 Quy định về chế độ phạt 74 Bảng 3.12 Quy định về chế độ lương – thưởng 74 Bảng 3.13 Chi phí dự kiến thực hiện giải pháp 4 74 Bảng 3.14 Lựa chọn giải pháp 75 Bảng 3.15 Tiến độ triển khai trong năm 2012 76 Bảng 3.16 Dự báo doanh thu năm 2012 77 Bảng 3.17 Dự báo giá vốn hàng bán năm 2012 77 Bảng 3.18 Dự báo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012 77 DANH MỤC BIỂU ĐỒ  Biểu đô 2.1 Hoạt động kinh doanh từ năm 2007 đến 2010 17 Biểu đô 2.2 Biểu đồ tần số Histogram 30 Biểu đô 2.3 Biểu đồ Pareto thống kê khiếu nại của khách hàng 33 Biểu đô 2.4 Biểu đồ mô tả giữa giới tính và thói quen tham quan – mua sắm 35 Biểu đô 2.5 Thống kê độ tuổi với thói quen Tham quan – Mua sắm 38 Biểu đô 2.6 Định vị công ty Khánh Thành Đạt dựa trên hệ số mức Biểu đô 2.7 chất lượng 41 Bản đồ nhận thức của khách hàng trên không gian Euclid 41 DANH MỤC CÁC HÌNH  Hình 1.1 Các yếu tố môi trường kinh doanh Hình 2.1 Logo công ty TNHH Khánh Thành Đạt Hình 3.1 4 giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX 8 13 của công ty TNHH Khánh Thành Đạt 49 Hình 3.2 Đề xuất logo mới cho công ty TNHH Khánh Thành Đạt 50 Hình 3.3 Giao diện mainform của phần mềm kiểm soát chất lượng 60 Hình 3.4 Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại Đồng Nai năm 2011 63 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ  Sơ đồ 1.1 Các yếu tố hình thành giá trị thương hiệu Sơ đồ 1.2 Mô hình nghiên cứu đo lường mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng Sơ đồ 1.3 6 9 Sơ đồ những hoạt động tác động đến quá trình phát triển thương hiệu 12 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức công ty 14 Sơ đồ 2.2 Các giai đoạn từ khâu nhập NVL đến tay khách hàng 14 Sơ đồ 2.3 Mô hình 4 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng 29 Sơ đồ 3.1 Sơ đồ hệ thống website tác giả đề xuất 51 Sơ đồ 3.2 Kiểm soát nguồn nguyên vật liệu 54 Sơ đồ 3.3 Mô hình đào tạo nhân viên 55 Sơ đồ 3.4 Mô hình lựa chọn nhân viên 57 Sơ đồ 3.5 Sơ đồ quy trình kiểm soát chất lượng 58 Sơ đồ 3.6 Biểu đồ ngữ cảnh của hệ thống Kiểm Soát Chất Lượng tại công ty TNHH Khánh Thành Đạt 59 Sơ đồ 3.7 Mô hình DFD cấp 0 của hệ thống Kiểm Soát Chất Lượng 59 Sơ đồ 3.8 Quy trình chăm sóc khách hàng bằng hoạt động gửi mail, thư, gọi điện Sơ đồ 3.9 65 Mô hình gửi thông tin yêu cầu, khiếu nại góp ý của khách hàng 65 Sơ đồ 3.10 Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng 72 Sơ đồ 3.11 Mô hình thuật quản trị bán hàng 73 Sơ đồ 3.12 Tiến độ triển khai trong năm 2012 77 DANH MỤC PHỤ LỤC  Phụ Lục 1 : Bảng câu hỏi phỏng vấn ban lãnh đạo công ty TNHH Khánh Thành Đạt Phụ Lục 2 : Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng Phụ Lục 3 : Bài học phát triển thương hiệu của một số doanh nghiệp Phụ Lục 4 : Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng Phụ Lục 5 : Phân tích nhân tố và kiểm định thang đo Phụ Lục 6 : Hồi quy Phụ Lục 7 : Thống kê hành vi khách hàng và đối thủ cạnh tranh Phụ Lục 8 : Lựa chọn giải pháp Phụ Lục 9 : Bảng đánh giá nhân viên Phụ Lục 10 : Một số sản phẩm INOX do công ty sản xuất Phụ Lục 11 : Mã hóa dữ liệu các câu trả lời Phụ Lục 12 : Báo cáo KQHĐKD và bảng cân đối kế toán 2007 - 2008 - 2009 - 2010 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT  1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. BTC CĐ CSE DFD ĐH ĐTV EFA GDP : Bộ Tài Chính : Cao Đẳng : Khoa khoa học và kỹ thuật máy tính trường ĐH Công Nghiệp TP.HCM : Mô hình chức năng : Data flow diagram : Đại Học : Đơn vị tính : Phân tích nhân tố EFA : Explore Factor Analysis : Tổng sản phẩm quốc nội : Gross Domestic Product Kma KMO KQHĐKD KTĐ LĐT MIS NVL QĐ THCN ThS TNHH TP. Biên Hòa TP.HCM Triệu Đ : Hệ số mức chất lượng : Trị số xem xét thích hợp nhân tố : Kết quả hoạt động kinh doanh : Công ty Khánh Thành Đạt : Công ty Lực Đồng Tâm : Hệ thống thông tin marketing : Nguyên vật liệu : Công ty Quyêt Đạt : Trung học chuyên nghiệp : Thạc Sĩ : Trách nhiệm hữu hạn : Thành Phố Biên Hòa : Thành Phố Hồ Chí Minh : Triệu đồng : Kaiser Meyer Olkin : Marketing information system -1- PHẦN MỞ ĐẦU  1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là điều không thể tránh khỏi, các giá trị cốt lõi của sản phẩm không chênh lệch nhiều thì thương hiệu là chìa khóa tạo sự khác biệt. Chính thương hiệu mạnh làm tăng giá trị sản phẩm, từ đó làm tăng thêm vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp hay thương hiệu là chìa khóa giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. [1 – Trang 24] Thương hiệu là một tài sản vô giá đối với doanh nghiệp. Sở hữu một thương hiệu mạnh và uy tín là lợi thế của doanh nghiệp, vì thế các doanh nghiệp cũng như Sở Ban ngành đang rất quan tâm đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu. Với xu thế mở cửa và hội nhập mạnh mẽ như hiện nay thì thương hiệu là một vấn đề đáng được quan tâm. Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp tại Việt Nam nói chung và tỉnh Đồng Nai nói riêng chưa nhận thức được hết tầm quan trọng của thương hiệu. Từ đó các doanh nghiệp không xem việc đầu tư xây dựng và phát triển thương hiệu là vấn đề cấp bách, dẫn đến tình trạng các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành trong nước và đặc biệt là các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực kinh tế mạnh có thương hiệu nổi tiếng sẽ đầu tư vào Đồng Nai trong thời gian sắp tới. Vì thế sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước tại tỉnh Đồng Nai nói riêng và cả nước nói chung. Tại kỳ họp báo định kỳ 6 tháng đầu năm 2011 của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Đồng Nai và Ban Tuyên Giáo Tỉnh Ủy, trong 6 tháng đầu năm 2011 , tình hình kinh tế xã hội của tỉnh vẫn tiếp tục phát triển. Cụ thể GDP trên 18 ngàn tỷ đồng (đạt 45.9% kế hoạch), tăng 13.2% so với cùng kỳ, giá trị sản xuất các ngành công nghiệp và xây dựng tăng 17.1% so cùng kỳ, giá trị nông - lâm – thủy sản tăng 4.1% so cùng kỳ, kim ngạch xuất khẩu tăng cao so cùng kỳ (tăng 31.4%) [12] . Bên cạnh đó, Đồng Nai còn có những khó khăn và thách thức như: chất lượng tăng trưởng, hiệu quả và sức cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp, trong khi hội nhập -2- kinh tế ngày càng quyết liệt và gay gắt hơn. Hệ thống thị trường chưa phát triển đồng bộ, các nguyên tắc của kinh tế thị trường chưa được hình thành đầy đủ, cản trở cho đầu tư phát triển và hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác tổ chức thực hiện nhiệm vụ ở nhiều cấp, nhiều ngành và cơ sở còn bất cập, nhận thức, trách nhiệm của một bộ phận cán bộ, công chức thực thi nhiệm vụ chưa cao, năng lực yếu [12]. Chứng tỏ có nhiều cơ hội phát triển kinh doanh tại Đồng Nai nhưng bên cạnh đó gặp không ít khó khăn, những nguy cơ đe dọa tiềm ẩn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Trải qua 7 năm thành lập, công ty TNHH Khánh Thành Đạt đã có kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm INOX. Vì thế công ty TNHH Khánh Thành Đạt được nhiều người biết đến qua các sản phẩm INOX do chính công ty sản xuất cũng như thiết kế. Nhưng trong bối cảnh kinh tế hội nhập cũng như cạnh tranh hiện nay, nhiều doanh nghiệp sản xuất INOX cũng đã xuất hiện trên thị trường. Chính vì vậy, đòi hỏi công ty TNHH Khánh Thành Đạt nỗ lực hơn trong việc giữ chân khách hàng truyền thống cũng như đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Từ thực trạng trên, đặt ra yêu cầu đánh giá thực trạng phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm giúp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt trong bối cảnh hiện nay. Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty nên tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015”. 2. Tổng quan về công trình nghiên cứu có liên quan Báo cáo tổng hợp: “Chính sách phát triển thương hiệu cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP HCM trong quá trình hội nhập” do Ths Nguyễn Trúc Vân làm chủ nhiệm. Đề tài này đã đưa ra được thực trạng và phát triển thương hiệu nhỏ và vừa trên địa bàn TP HCM. Nhưng công trình này chỉ mới đi sâu nghiên cứu cho lĩnh vực chế biến thủy hải sản chứ chưa mở rộng sang các lĩnh vực khác. Sách “Quản trị thương hiệu” của tác giả Ths Lê Đăng Lăng xuất bản năm 2010 đã trình bày một hệ thống lý thuyết về xây dựng và phát triển thương hiệu của -3- doanh nghiệp. Ngoài ra sách đã trình bày một số chiến lược và kế hoạch xây dựng thương hiệu của một số công ty. Sách “Xây dựng thương hiệu mạnh” của Ths Nguyễn Văn Dung xuất bản năm 2009 đã trình bày cơ sở giúp định vị và xây dựng thương hiệu mạnh trong nước. Sách đưa ra được phương pháp xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao chưa có tiếng tăm của một số công ty lớn, nhưng chưa đưa ra được phương pháp xây dựng và phát triển thương hiệu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 3. Mục tiêu nghiên cứu: Từ cách đặt vấn đề nêu trên, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu 3 mục tiêu chính sau đây: - Nghiên cứu những vấn đề chung về thương hiệu, kinh nghiệm xây dựng và phát triển thương hiệu của một số doanh nghiệp, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm. - Phân tích hoạt động, môi trường kinh doanh để tìm hiểu thực trạng và những vướng mắc trong việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt. - Đề ra được các giải pháp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX cho công ty TNHH Khánh Thành Đạt và kiến nghị với các cơ quan ban ngành trong việc bảo vệ thương hiệu cho các doanh nghiệp trong nước. 4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Khách hàng và công ty TNHH Khánh Thành Đạt - Phạm vi về không gian: các chi nhánh của công ty TNHH Khánh Thành Đạt trên địa bàn tỉnh Đồng Nai - Phạm vi về thời gian: việc phát phiếu kháo sát khách hàng của công ty được dự kiến trong nửa đầu tháng 8 năm 2011, sau đó tổng kết dữ liệu và phân tích, đề ra các giải pháp trong cuối tháng 8, 9 và 10 năm 2011, dự tính kết thúc vào ngày 30/10/2011. 5. Phương pháp tiếp cận và thực hiện: Đề tài sẽ áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng thông qua việc phân tích kinh tế, điều tra, khảo sát và phỏng vấn sâu. Cụ thể như sau: -4- - Sử dụng phương pháp phân tích kinh tế để phân tích các chỉ tiêu về tài chính, nguồn lao động của công ty TNHH Khánh Thành Đạt bằng phần mềm EXCEL. - Phương pháp thống kê, điều tra xử lý phiếu khảo sát khách hàng bằng phần mềm SPSS và EXCEL. - Sử dụng phương pháp phỏng vấn sâu đối với ban quản lý của công ty để nắm bắt được thực trạng xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty. 6. Những điểm mới và những hạn chế mà đề tài chưa thực hiện được Những đóng góp mới của đề tài: - Đúc kết được kinh nghiệm của một số doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu. - Rút ra được những nguyên nhân, yếu tố tác động đến việc phát triển thương hiệu của công ty TNHH Khánh Thành Đạt. - Phân tích cơ chế, luật pháp trong việc bảo vệ thương hiệu. Đề xuất các kiến nghị với các cơ quan ban ngành nhằm giúp đỡ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo vệ thương hiệu riêng của mình. Những hạn chế của đề tài: - Do những hạn chế nhất định về mặt thời gian, nên đề tài chỉ tập trung khảo sát, phân tích khách hàng tại TP Biên Hòa, chưa khảo sát các khách hàng tiềm năng trên địa bàn khác như TP.HCM, Bình Dương, Tây Ninh.... - Do trình độ chuyên môn cũng như thời gian có hạn, nên tác giả không thể phân tích hết tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, mà chỉ phân tích một số yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động phát triển thương hiệu của công ty. 7. Kết cấu của đề tài: Kết cấu của đề tài gổm 3 chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về thương hiệu. - Chương 2: Thực trạng hoạt động và phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt. - Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015. -5- CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THƯƠNG HIỆU ----- ----- 1.1 Những khái niệm về thương hiệu 1.1.1 Định nghĩa về thương hiệu Hiện nay trong các văn bản pháp lý của Việt Nam chưa có định nghĩa cụ thể về thương hiệu. Tuy nhiên, định nghĩa được mọi người sử dụng là định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ. Theo đó, “Thương hiệu là một cái tên, một từ ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ hay tổng hợp các yếu tố kể trên nhằm xác định một sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán và phân biệt các sản phẩm (dịch vụ) đó với đối thủ cạnh tranh.” [1 – Trang 7] Theo Patricia F.Nicolino: “Thương hiệu là một thực thể xác định tạo ra những cam kết riêng về mặt giá trị”. [1 – Trang 26] Theo Al Ries: “Thương hiệu là một ý hay một khái niệm duy nhất trong đầu khách hàng của bạn khi họ nghe nói đến công ty bạn.” [1 – Trang 26] Theo Stuart Agres: “Một thương hiệu là một hệ thống các cam kết riêng biệt, nối kết một sản phẩm với khách hàng”. [1 - Trang 26] Như vậy, thương hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài, tạo ra ấn tượng, thể hiện cái bên trong. Thương hiệu tạo ra nhận thức và niềm tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng. Giá trị của một thương hiệu là triển vọng lợi nhuận mà thương hiệu đó có thể đem lại cho nhà đầu tư trong tương lai.[7 – Trang 7] 1.1.2 Các giai đoạn phát triển thương hiệu [6 – Trang 14] Giai đoạn 1: Định nghĩa thương hiệu Giai đoạn 2: Nhận biết thương hiệu Giai đoạn 3: Trải nghiệm khi mua hàng Giai đoạn 4: Trải nghiệm khi sử dụng Giai đoạn 5: Trải nghiệm khi là thành viên 1.2 Sơ đồ các yếu tố hình thành giá trị thương hiệu [7 – Trang 11] -6- (Nguồn: [7 – Trang 11]) Sơ đồ 1.1: Các yếu tố hình thành giá trị thương hiệu 1.3 Vai trò của thương hiệu 1.3.1 Vai trò của thương hiệu đối với doanh nghiệp [7 – Trang 13] Đối với bất cứ doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường, thương hiệu có vai trò to lớn sau: Thứ nhất, thương hiệu là tài sản vô hình và tài sản vô giá của doanh nghiệp. Thứ hai, thương hiệu giúp doanh nghiệp duy trì lượng khách hàng truyền thống, đồng thời thu hút thêm các khách hàng mới, các khách hàng tiềm năng. Thứ ba, thương hiệu giúp doanh nghiệp giảm các khoản chi phí cho hoạt động xúc tiến thương mại, hoạt động marketing. Thứ tư, thương hiệu mang lại những lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có điều kiện phòng thủ và chống lại các đối thủ khác. 1.3.2 Vai trò của thương hiệu đối với người tiêu dùng [7 – Trang 14] Thương hiệu chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường, là khi nó có vai trò lớn đối với người tiêu dùng. Thứ nhất, thương hiệu tạo ra lòng tin cho người tiêu dùng về chất lượng, về giá cả hàng hóa mà họ tiêu thụ, sử dụng. Thứ hai, thương hiệu góp phần bảo vệ lợi ích chính đáng của người tiêu dùng. Thứ ba, thương hiệu khuyến khích tâm lý người tiêu dùng dùng hàng hóa, dịch vụ có thương hiệu nổi tiếng. 1.4 Phát triển và duy trì thương hiệu 1.4.1 Phát triển thương hiệu Phát triển thương hiệu hay nói cách khác là mở rộng thương hiệu là cách doanh nghiệp tận dụng tài sản thương hiệu vốn có để gia tăng doanh số, mở rộng -7- thị trường hoặc mở rộng sang ngành khác…. Việc mở rộng thương hiệu sẽ giúp doanh nghiệp phát huy được tài sản thương hiệu vốn có, giúp doanh nghiệp phát triển và củng cố vững chắc hơn những thuộc tính của thương hiệu cốt lõi. [7 – Trang 19] Khi phát triển thương hiệu ta cần thực hiện những việc sau: Nghiên cứu, đánh giá và phân tích thông tin môi trường kinh doanh: [1 – Trang 60] Để xây dựng và phát triển thương hiệu bắt đầu bao giờ cũng phải là việc thiết lập hệ thống thông tin Marketing (MIS), bao gồm các thông tin liên quan đến thị trường, người tiêu dùng, đối thủ cạnh tranh và bản thân công ty. Đây là một bước chuẩn bị cần thiết, gần như không thể thiếu khi phát triển thương hiệu. Để thiết lập MIS, doanh nghiệp có thể thực hiện một trong hai hình thức sau: Thứ nhất là thiết lập MIS bằng cách tự tổ chức nghiên cứu Marketing bởi một số phương pháp (hay công cụ) như sau: [1 – Trang 60] • Nghiên cứu định tính thông qua phương pháp thảo luận nhóm hoặc thảo luận tay đôi. • Nghiên cứu định lượng thông qua sử dụng bản câu hỏi thiết kế sẵn để phỏng vấn đối tượng trả lời. Một số cách thức phỏng vấn như: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại hay gửi bảng câu hỏi qua đường bưu điện để đối tượng trả lời rồi gửi trả lại. • Nghiên cứu quan sát là việc sử dụng các phương tiện kỹ thuật số (Camera) đặt tại điểm bán hay các nơi công cộng để quan sát hành vi của đối tượng. • Nghiên cứu thống kê là sử dụng phương pháp thống kê để thu thập thông tin thứ cấp là những thông tin có sẵn trên các ấn phẩm hay internet. Thứ hai, doanh nghiệp có thể thông qua một số công ty dịch vụ bên ngoài để thực hiện các nghiên cứu Marketing. Sau khi thu thập thông tin thì cần phải phân tích sự tác động của những thông tin này đến công tác xây dựng và phát triển thương hiệu. Một số kinh nghiệm về lựa chọn thông tin để phân tích như: [1 – Trang 60] • Phân tích khách hàng thông qua xu hướng tiêu dùng, những nhu cầu chưa thỏa mãn, hành vi quyết định mua hàng… [1 – Trang 61] -8- (Nguồn: [7]) Hình 1.1: Các yếu tố môi trường kinh doanh Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT Cơ hội (Opportunities - O) Nguy cơ (Threats - T) O1 T1 O2 T2 . . . . On Tn Điểm mạnh (Strengths - S) Phối hợp S/0 Phối hợp S/T S1 Tận dụng điểm mạnh S2 Tận dụng điểm mạnh trong nội bộ để ngăn . trong nội bộ để khai thác chặn hoặc hạn chế các . các cơ hội bên ngoài. nguy cơ bên ngoài. Sn Điểm yếu (Weaknesses - W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T W1 Giảm điểm yếu trong nội W2 Giảm điểm yếu trong nội bộ để ngăn chặn hoặc . bộ để tranh thủ các cơ hội hạn chế các nguy cơ bên . bên ngoài. ngoài. Wn (Nguồn: [3 – Trang 164]) SWOT • Phân tích và xác định môi trường cạnh tranh (Hình 1.1): Xác định những thương hiệu hiện có trong ngành, đồng thời phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của những thương hiệu này thông qua phân tích định vị thương hiệu được nhận biết bởi khách hàng mục tiêu của những thương hiệu đó. Mặt khác, để có thông tin phân tích, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin từ các công ty dịch vụ quảng cáo, công ty truyền thông hay từ chính các chương -9- trình truyền thông của đối thủ hoặc tổ chức nghiên cứu đánh giá của khách hàng về thị trường và đối thủ. [1 – Trang 49] • Phân tích môi trường công ty thông qua thị phần hiện tại, các điểm mạnh và yếu, các giá trị, văn hóa, truyền thống… [1 – Trang 61] Xác định khách hàng mục tiêu: Để xác định rõ khách hàng mục tiêu cần phải phân khúc thị trường, nghĩa là chia thị trường thành nhiều phân đoạn nhỏ dựa vào một số tiêu chuẩn như độ tuổi, giới tính, thu nhập, tính cách,... Sau khi phân khúc thị trường, bước tiếp theo là chọn một hoặc một số phân khúc thị trường tiềm năng và phù hợp nhất để đáp ứng. Lúc đó, những phân khúc thị trường được chọn gọi là thị trường mục tiêu bao gồm nhóm khách hàng mục tiêu trong đó. Việc chọn thị trường mục tiêu thường căn cứ vào đánh giá tiềm năng thị trường, khả năng tiếp cận được, mức độ cạnh tranh,...[1 – Trang 49] Thấu hiểu khách hàng: doanh nghiệp cần phải hiểu rõ khách hàng mục tiêu cần gì, muốn gì hay kỳ vọng những gì khi định vị thương hiệu. Điều này được thể hiện qua việc viết “Sự thấu hiểu khách hàng” hay “Sự thật ngầm hiểu” về khách hàng mục tiêu. Doanh nghiệp cần phải tiến hành nghiên cứu khách hàng, thường là nghiên cứu khám phá thông qua nghiên cứu định tính hoặc định lượng để phát hiện được “Sự thấu hiểu khách hàng”. [1 – Trang 50] Thấu hiểu khách hàng ngoài việc nghiên cứu những nhu cầu, mong muốn của khách hàng thì theo tác giả cần phải nâng cao mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng. Vì vậy, để đo lường mức độ hài lòng và lòng trung thành của khách hàng tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu như sơ đồ 1.2 (Chi tiết Phụ Lục 4) Nguồn: Tổng Hợp Của Tác Giả Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu đo lường mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng - 10 - Ngoài ra, trong bài nghiên cứu tác giả còn sử dụng mô hình hồi quy bội, nhằm mục đích xác định các nhân tố chủ yếu tác động mạnh nhất đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng cũng như tầm quan trọng của từng nhân tố đó. Qua đó, là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp phát triển thương hiệu của công ty. Mô hình hồi quy bội theo tác giả đề xuất có dạng như sau: Y = β0 + β1F1 + β2F2 + … + βnFn + εi Trong đó: Y là mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng. F1, F2,…, Fn là các nhân tố (biến độc lập) ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng (Y) β1, β2,…, βn là hệ số hồi quy từng phần (Trong bài nghiên cứu này tác giả sử dụng hế số β chưa chuẩn hóa) εi là sai số ngẫu nhiên có phân phối chuẩn, trung bình bằng 0, phương sai không đổi và độc lập. Định vị thương hiệu: là việc xác định vị trí của thương hiệu với đối thủ cạnh tranh trên thị trường được nhận thức bởi người tiêu dùng. [1 – Trang 62] Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu: là tập hợp những liên tưởng mà công ty muốn xây dựng và gìn giữ trong tâm trí khách hàng, gồm có nhận diện cốt lõi và nhận diện mở rộng. Hệ thống nhận diện của công ty thông qua: Tên thương hiệu, khẩu hiệu, nhân viên, màu sắc, logo, website,…[1 – Trang 62] 1.4.2 Duy trì và bảo vệ thương hiệu [7 – Trang 20] Theo Richard Moore, để duy trì thương hiệu thì cần quan tâm đến các vấn đề như xây dựng một bản sắc thương hiệu mạnh, tạo dữ liệu về thương hiệu cho tương lai, quản lý thương hiệu chặt chẽ. Ngoài ba yếu tố trên, Richard Moore nhấn mạnh việc hợp pháp hóa thương hiệu hay nói cách khác là đăng kí bảo hộ nhãn hiệu, vì hiện nay một số công ty gặp khó khăn do không đăng kí pháp lý cần thiết cho thương hiệu của mình, thậm chí một số công ty còn đánh mất quyền sử dụng thương hiệu ở nước ngoài bởi các công ty khác đã đăng kí tên thương hiệu và mẫu logo - 11 - trước họ. Và ông cũng khuyến nghị các doanh nghiệp nên đăng kí mẫu logo mà các doanh nghiệp dự định kinh doanh, nhờ luật sư về lĩnh vực sở hữu trí tuệ tư vấn. 1.5 Kinh nghiệm phát triển thương hiệu của một số doanh nghiệp và rút ra bài học kinh nghiệm 1.5.1 Bài học phát triển thương hiệu của một số doanh nghiệp[Phụ Lục 3] 1.5.2 Rút ra bài học kinh nghiệm: Qua kinh nghiệm phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp trên, có thể rút ra một số bài học cho doanh nghiệp trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu như sau: [7 – Trang 29] Một là, các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược thương hiệu. Chiến lược thương hiệu phải thể hiện qua các công việc như: Nghiên cứu thị trường để nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng. Cải tiến chất lượng sản phẩm, nâng cao dịch vụ phục vụ khách hàng, đồng thời phát triển, đa dạng hóa dòng sản phẩm. Chăm sóc, đáp ứng các nhu cầu của khách hàng nhằm nâng cao mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng với công ty. Phát triển hệ thống phân phối trong nước và quảng bá sản phẩm thông qua các phương tiện truyền thông. Hai là, các doanh nghiệp phải đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên. Doanh nghiệp không chỉ chú trọng nâng cao về trình độ chuyên môn mà còn phải nâng cao nhận thức về phát triển thương hiệu cho nhân viên. Mặt khác, để thu hút được nhân tài doanh nghiệp cần chú trọng các chế độ, chính sách cho người lao động hợp lý. Ba là, doanh nghiệp phải chú trọng đến công tác bảo vệ thương hiệu bằng cách đầu tư vào việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu, nhờ luật sư tư vấn… 1.6 Sơ đồ những hoạt động tác động đến quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Qua việc tham khảo và nghiên cứu về lý thuyết thương hiệu, nghiên cứu về các bài học phát triển thương hiệu của các doanh nghiệp, tác giả đã đúc kết về các hoạt động ảnh hưởng đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu như sau: - 12 - (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) Sơ đồ 1.3: Sơ đồ những hoạt động tác động đến quá trình phát triển thương hiệu KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ------------o0o------------- Công ty TNHH Khánh Thành Đạt phải nhận thức được vai trò to lớn của thương hiệu bằng cách quan tâm đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu như đầu tư cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, quảng cáo, mở rộng mạng lưới phân phối… Nhưng do công ty là một doanh nghiệp vửa và nhỏ, nên việc phát triển thương hiệu sẽ là điều rất khó khăn… Để giúp công ty thực hiện việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của mình, qua thời gian lao động thực tế tại công ty, tác giả đã tiến hành nghiên cứu, phân tích và nhận diện những vướng mắc trong việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt hiện nay, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở quan trọng để tác giả có thể đề xuất ra “một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015”. Dựa trên cơ sở lý luận về thương hiệu của chương 1 mà tác giả đã trình bày. Trong chương 2 kế tiếp, tác giả sẽ phân tích thực trạng hoạt động, xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty TNHH Khánh Thành Đạt. Ngoài ra, tác giả cũng sẽ phân tích thực trạng công tác bảo vệ thương hiệu của nhà nước đối với các doanh nghiệp hiện nay. - 13 - CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU SẢN PHẨM INOX CỦA CÔNG TY TNHH KHÁNH THÀNH ĐẠT ----- ----- 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Khánh Thành Đạt 2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH Khánh Thành Đạt 2.1.1.1 Giới thiệu về công ty TNHH Khánh Thành Đạt Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Khánh Thành Đạt Tên viết tắt: Công ty TNHH Khánh Thành Đạt Tên tiếng anh: Khanh Thanh Dat co., Ltd Ngày thành lập: 10/2004 Trụ sở chính và xưởng sản xuất: Ấp 1, Xã Long An, Long Thành, Đồng Nai Gíam đốc: Ông Lê Ngọc Khánh Phó Giám Đốc: Ông Lê Xuân Đạt Quản lý sản xuất: Ông Nguyễn Văn Hưng Điện thoại: 0613 524 334 Fax: 0613 501 207 Email: khanhthanhdat@rocketmail.com Website: http://khanhthanhdat.net Mã số thuế: Nguồn: [13] Hình 2.1 Logo công ty Khánh Thành Đạt 3600688841 Ngành sản xuất: Sản xuất, gia công và kinh doanh sản phẩm INOX. Một số sản phẩm INOX do công ty sản xuất: [Phụ Lục 10] 2.1.1.2 Các chi nhánh Chi nhánh 1: 81/7B Xa Lộ Hà Nội, KP5, P.Tân Biên, TP.Biên Hòa, Đồng Nai. • Trưởng chi nhánh: Bà Phạm Thị Nhị • Điện thoại: 0613 210 469 - 14 - Chi nhánh 2: 140/9 QL.15, P.Tam Hiệp, TP.Biên Hòa, Đồng Nai. • Trưởng chi nhánh: Ông Nguyễn Trường Giang • Điện thoại: 0613 210 470 Chi nhánh 3: 97/482 QL.15, P.Tân Mai, TP.Biên Hòa, Đồng Nai • Trưởng chi nhánh: Ông Nguyễn Thanh Phong • Điện thoại: 0613 815 990 2.1.2 Sơ đồ tổ chức công ty (Nguồn: Tổng hợp từ thực tế của tác giả) Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty 2.1.3 Các giai đoạn từ khâu nhập NVL đến tay khách hàng (Nguồn: Tổng hợp từ thực tế của tác giả) Sơ đồ 2.2: Các giai đoạn từ khâu nhập NVL đến tay khách hàng 2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của công ty Chức năng, nhiệm vụ và phạm vi kinh doanh của công ty TNHH Khánh Thành Đạt được quy định trong điều lệ tổ chức và hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty là một doanh nghiệp vừa và nhỏ được thành lập theo đúng quy định về pháp luật và hoạt động tuân thủ theo luật pháp nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam. Công ty sản xuất và kinh doanh các ngành nghề, sản phẩm sau: - 15 - Sản xuất và gia công các loại sản phẩm INOX: bàn ghế, kệ, tủ … Nhận thiết kế các mẫu mã sản phẩm INOX liên quan đến xây dựng nhà ở. Gia công xây lắp nhà xưởng, xây dựng các công trình… Qua đó, các nhiệm vụ của công ty như sau: Thực hiện tốt chế độ quản lý tài chính, nhân sự, lao động, tiền lương… thực hiện theo đúng quy định của pháp luật. Thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách về người lao động theo quy định của Nhà Nước. Chấp hành các quy định về trật tự xã hội, vệ sinh môi trường do chính quyền địa phương quy định 2.1.5 Kinh doanh khác Ngoài việc kinh doanh đúng ngành nghề, chuyên môn về sản xuất kinh doanh sản phẩm INOX. Công ty còn góp vốn, xây dựng thành lập trường trung cấp nghề dạy lái xe tại huyện Định Quán – Đồng Nai. Đây là cơ hội phát triển của công ty khi kinh doanh qua ngành nghề khác, đáp ứng nhu cầu cấp thiết của xã hội hiện nay. 2.2 Thực trạng hoạt động và phát triển thương sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt Để đánh giá thực trạng hoạt động và phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty Khánh Thành Đạt, tác giả tập trung phân tích môi trường kinh doanh của công ty bao gồm: Môi trường nội bộ, môi trường ngành và môi trường vĩ mô. 2.2.1 Phân tích môi trường nội bộ của công ty TNHH Khánh Thành Đạt 2.2.1.1 Tài chính a. Tình hình về Vốn – Tài chính Bảng 2.1: Tài Sản – Nguồn Vốn năm 2008 – 2009 – 2010 (ĐVT : Triệu Đ) 2009/2008 2010/2009 Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2008 2009 2010 ±∆ ±% ±∆ ±% 1,194 29.64 1,699 32.54 1. Tài sản 4,028 5,222 6,921 1.1 Tài sản ngắn hạn 3,107 4,192 5,535 1,085 34.92 1,343 32.04 1.2 Tài sản dài hạn 921 1,030 1,386 109 11.83 356 34.56 1,194 29.64 1,699 32.54 2. Nguồn vốn 4,028 5,222 6,921 2.1 Nợ phải trả 16 542 2,222 526 3287.5 1,680 309.96 2.2 Vốn chủ sở hữu 4,012 4,680 4,699 668 16.65 19 0.41 (Nguồn: [Phụ Lục 12] và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) - 16 - Tốc độ tăng trung bình hàng năm của tài sản và nguồn vốn: T TaiSan = T NguonVon = 6921 - 1 = 0.3108 (lần) hay 31.08% 4028 Nhận xét: Qua số liệu trên, ta thấy Tài sản và nguồn vốn của công ty từ năm 2008 đến 2010 có tốc độ tăng trung bình 31.08%, cụ thể: Tài sản và nguồn vốn năm 2009 so với năm 2008 tăng 1,194 Triệu Đ (tương ứng với tỷ lệ tăng là 29.64%), tài sản và nguồn vốn năm 2010 so với năm 2009 tăng 1,699 Triệu Đ (tương ứng với tỷ lệ tăng là 32.54%). Ngoài ra, nợ phải trả từ năm 2008 đến 2010 tăng nhanh chóng, cụ thể năm 2009 so với năm 2008 tăng 526 Triệu Đ (tương ứng với tỷ lệ tăng là 3,287.5%), năm 2010 so với 2009 tăng 1,680 Triệu Đ (tương ứng với tỷ lệ tăng 309.96%). Ở bảng 2.2 ta thấy, kết quả trên ta thấy mức độ độc lập về tài chính của doanh nghiệp năm 2010 so với 2008 và 2009 thấp rất nhiều. Do từ năm 2009 đến 2010 công ty mua nợ của nhà cung cấp nguyên vật liệu càng lúc càng tăng, trong khi đó vốn chủ sở hữu hầu như không thay đổi, dẫn đến hệ số tự tài trợ giảm. Bảng 2.2: Hệ số tự tài trợ và tỷ số nợ qua các năm 2008 – 2009 – 2010 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Nguồn vốn (VNĐ) 4,028,073,989 5,222,775,685 6,920,440,844 Nợ phải trả (VNĐ) 15,717,042 541,657,012 2,221,294,552 Vốn chủ sở hữu (VNĐ) 4,012,356,947 4,681,118,673 4,699,146,292 Hệ số tự tài trợ (%) 99.61 89.63 67.9 Tỷ số nợ (%) 0.39 10.37 32.1 (Nguồn: [Phụ Lục 12] và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) Tỷ số nợ năm 2010 so với năm 2009 và năm 2008 rất cao (nợ phải trả năm 2010 so với năm 2009 tăng 1,679,637,540VNĐ - Tương ứng với tỷ lệ tăng 309.96%, nợ phải trả năm 2009 so với năm 2008 tăng 525,939,970VNĐ - Tương ứng với tỷ lệ tăng 3,287.5%) mà nợ phải trả lại vượt quá doanh thu của công ty, nguyên nhân là công ty mua nợ của nhà cung cấp nguyên vật liệu càng lúc càng tăng, mà số lượng sản phẩm bán ra không như mong đợi, dẫn đến giá trị hàng tồn kho tăng [Phụ Lục 12]. Ngoài ra lạm phát cũng là nguyên nhân khá quan trọng dẫn đến tình trạng này, lạm pháp tăng làm giá nguyên vật liệu đầu vào tăng nợ phải trả tăng. Với tỷ số nợ cao như hiện nay, công ty sẽ phải chịu sức ép từ bên ngoài. Chính - 17 - vì vậy, đòi hỏi công ty phải thắt chặt quản lý cũng như có các chiến lược phù hợp để tránh tình trạng vỡ nợ khi nợ phải trả ngày càng tăng. b. Tình hình hoạt động kinh doanh Bảng 2.3: Doanh thu từ năm 2007 đến 2010 (ĐVT: VNĐ) Năm 2007 2008 2009 2010 Doanh thu 2,556,791,993 1,692,251,362 1,035,159,817 1,187,505,659 Gía vốn hàng bán 2,495,162,619 1,638,130,185 989,615,103 1,115,460,934 Lợi nhuận EBIT 61,629,374 54,121,177 45,544,714 72,044,725 (Nguồn: Báo cáo KQHĐKD năm 2007 – 2008 – 2009 – 2010 [Phụ lục 12]) Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL Biểu đồ 2.1: Hoạt động kinh doanh từ năm 2007 đến 2010 Ở bảng 2.3 ta thấy, doanh thu từ năm 2007 đến năm 2009 giảm (cụ thể doanh thu năm 2007 là 2,556,791,993VNĐ, đến năm 2009 doanh thu chỉ đạt 1,035,159,817VNĐ). Nguyên nhân là do khủng hoảng nền kinh tế năm 2008 và năm 2009 tình hình tiêu thụ giảm doanh thu giảm mạnh. Nhưng đến năm 2010 thì có dấu hiệu tăng trở lại. Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy: doanh thu thuần năm 2010 so với năm 2009 tăng 152,345,842VNĐ, tương ứng với tỷ lệ tăng 14.72%. Giá vốn hàng bán năm 2010 so với năm 2009 tăng 125,845,831VNĐ, tương ứng với tỷ lệ tăng 12.72%. Lợi nhuận gộp năm 2010 so với năm 2009 tăng 26,500,011VNĐ, tương ứng với tỷ lệ tăng 58.18%. Chi phí quản lý kinh doanh năm 2010 so với năm 2009 tăng 27,478,821VNĐ, tương ứng với tỷ lệ tăng 133.85%. Lợi nhuận EBIT năm 2010 so với năm 2009 giảm 978,810VNĐ, tương ứng với tỷ lệ giảm 3.91%. Lãi ròng năm 2010 so với năm 2009 giảm 734,107VNĐ, tương ứng với tỷ lệ giảm là 3.91%. - 18 - Bảng 2.4: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 (ĐVT: VNĐ) So sánh 2010/2009 Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2009 Chênh lệch Tăng/ Tốc độ phát (VNĐ) Gỉam (%) triển(%) Doanh thu bán hàng và 1,187,505,659 1,035,159,817 152,345,842 14.72 114.72 cung cấp dịch vụ Các khoản giảm trừ Doanh thu thuần về bán 1,187,505,659 1,035,159,817 152,345,842 14.72 114.72 hàng và cung cấp dịch vụ Giá vốn hàng bán 1,115,460,934 989,615,103 125,845,831 12.72 112.72 Lợi nhuận gộp về bán 72,044,725 45,544,714 26,500,011 58.18 158.18 hàng và cung cấp dịch vụ Chi phí quản lý 48,007,900 20,529,079 27,478,821 133.85 233.85 Lợi nhuận thuần từ hoạt 24,036,825 25,015,635 (978,810) (3.91) 96.09 động kinh doanh Lợi nhuận trước thuế 24,036,825 25,015,635 (978,810) (3.91) 96.09 Thuế TNDN 6,009,206 6,253,909 (244,703) (3.91) 96.09 Lợi nhuận ròng 18,027,619 18,761,726 (734,107) (3.91) 96.09 (Nguồn: Báo cáo KQHĐKD[Phụ lục 12] và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) Tóm lại, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là bất ổn. Khi doanh thu tăng, nhưng lợi nhuận lại không tăng mà còn giảm là do chi phí kinh doanh năm 2010 tăng cao hơn so với năm 2009. Chính vì vậy, công ty phải có các biện pháp kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh, đồng thời lưu ý đến các rủi ro do nền kinh tế hiện nay mang lại như: lạm pháp, lãi suất… nhằm làm giảm chi phí kinh doanh một cách hợp lý. Ngoài ra với hàng tồn kho lớn như hiện nay, công ty cần tái cơ cấu nguồn vốn để xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu dài hạn. 2.2.1.2 Nhân lực Do công ty thuộc loại mô hình doanh nghiệp vừa và nhỏ nên số lượng nhân viên không nhiều. Chính vì vậy, nhân lực chuyên trách về marketing cũng như về thương hiệu không có. Ngoài ra, trình độ của nhân viên trong công ty thấp, đây cũng là điểm yếu của công ty khi thực hiện các hoạt động phát triển thương hiệu. Bảng 2.5: Số lượng và trình độ lao động tại trụ sở chính công ty tính đến tháng 08/2011 Trình Độ Số Nhân Viên Tỷ lệ (%) Sau Đại Học 0 0 Cao Đẳng - Đại Học 5.56 2 Cấp III - THCN 61.11 22 Cấp I - II 33.33 12 Tổng 100 36 (Nguồn:Thống kê và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) - 19 - Qua bảng 2.5 ta thấy, số lượng nhân viên tại trụ sở chính công ty là 36 nhân viên (chưa tính quản lý). Số người có trình độ cao đẳng - đại học là 2 người, chiếm tỉ lệ 5.56%. Số người có trình độ cấp III – Trung học chuyên nghiệp chiếm tỷ trọng cao nhất là 61.11% tương ứng với 22 người. Còn lại là trình độ cấp I – II với 12 người chiếm tỷ trọng 33.33%. Ngoài ra, tác giả thực hiện phỏng vấn sâu về mức độ nhận thức cũng như tìm hiểu nguyên nhân vướng mắc trong việc phát triển thương hiệu tại công ty hiện nay. Đối tượng khảo sát là ban lãnh đạo công ty và nội dung là những câu hỏi liên quan đến nhân lực cũng như hoạt động phát triển thương hiệu.[Phụ Lục 1] Trong cuộc phỏng vấn, ban lãnh đạo công ty hoàn toàn đồng ý cho rằng thương hiệu có tầm quan trọng trong việc phát triển công ty cũng như cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên, ban lãnh đạo của công ty cho rằng không thực hiện được việc xây dựng và phát triển thương hiệu là vì nguồn lực tài chính hạn hẹp, nguồn nhân lực cho việc phát triển thương hiệu không có và nếu phát triển thương hiệu thì không biết nên bắt đầu từ đâu. Ngoài ra, tác giả cũng thu được những kết quả liên quan đến thực trạng phát triển thương hiệu của công ty hiện nay như sau: Công ty có website nhưng thực chất hoạt động không đạt hiệu quả. Công ty không có slogan riêng cho mình. Logo công ty lấy theo mẫu có sẵn trên mạng, không có bản sắc riêng và không nói lên được bản chất công ty. Quảng cáo trên báo chí hạn chế (Chỉ quảng cáo từ 2 đến 3 kỳ trên báo Đồng Nai vào cuối năm 2010). Công ty hiện nay chưa có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm INOX. Tóm lại, nguồn nhân lực công ty hạn hẹp, trình độ lao động của công ty thấp. Chính vì vậy, khi công ty muốn xúc tiến hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu cho riêng mình thì đòi hỏi công ty phải có chiến lược đào tạo cũng như tuyển dụng nhân viên có trình độ chuyên môn về thương hiệu. Dần dần hình - 20 - thành bộ phận quản lý chuyên trách về thương hiệu của công ty và qua đó sẽ giúp cho nhân viên trong công ty nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu thông qua hình thức đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên. 2.2.2 Phân tích một số yếu tố môi trường ngành 2.2.2.1 Khách hàng Để phân tích và đánh giá mức độ hài lòng và trung thành cũng như hành vi, nhu cầu… của khách hàng đối với công ty TNHH Khánh Thành Đạt nói chung và sản phẩm INOX của công ty nói riêng. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu bằng cách tiến hành phát phiếu khảo sát [Phụ Lục 2] đến các khách hàng của công ty (phát phiếu qua các chi nhánh của công ty). Đối tượng cuộc khảo sát: các khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt. Tổng kết số lượng phiếu như sau: Số lượng phiếu dự kiến phát ra: 150 phiếu. Số lượng phiếu thu lại: 143 phiếu. Số lượng phiếu hợp lệ: 114 phiếu (Đạt 76%) Số lượng phiếu không hợp lệ: 29 phiếu. (Đa số điền sai ở câu 43 và 45) a. Thống kê thông tin khách hàng tham gia cuộc khảo sát: Bảng 2.6: Thống kê giới tính của khách hàng trả lời khảo sát Hợp Lệ Tần Số Tần Suất (%) Tần Suất Hợp Lệ (%) Tần Suất Tích Lũy(%) Nam 69 60.5 60.5 60.5 Nữ 45 39.5 39.5 100.0 Tổng Cộng 114 100.0 100.0 (Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Trong tổng số 114 khách hàng tham gia cuộc khảo sát, có 69 khách hàng là nam chiếm tỷ lệ 60.5%, có 45 khách hàng là nữ chiếm tỷ lệ 39.5%. Chứng tỏ rằng phái nam có xu hướng mua sắm sản phẩm INOX nhiều hơn phái nữ tại công ty TNHH Khánh Thành Đạt, ngoài ra đa số khách hàng khảo sát đều ở TP.Biên Hòa. Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy: trong tổng số 114 khách hàng tham gia khảo sát, có 55 khách hàng có độ tuổi từ 20 đến 40 chiếm tỷ lệ 48.2%, có 40 khách hàng có độ tuổi từ 41 đến 60 chiếm tỷ lệ 35.1%, có 18 khách hàng có độ tuổi dưới 20 chiếm tỷ - 21 - lệ 15.8% và có 1 khách hàng có độ tuổi trên 60 chiếm tỷ lệ 0.9%. Như vậy khách hàng của công ty tập trung vào nhóm tuổi từ 20 đến 40, kế tiếp là từ 41 đến 60. Bảng 2.7: Thống kê độ tuổi và học vấn của khách hàng tham gia khảo sát Trình độ học vấn Độ tuổi Cấp I - II Cấp III - THCN CĐ - ĐH Tổng cộng Tổng cộng Dưới 20 Từ 20 đến 40 Từ 41 đến 60 Trên 60 Số người 8 10 13 0 31 Tỷ lệ 7.0% 8.8% 11.4% 0.0% 27.2% Số người 10 31 19 1 61 Tỷ lệ 8.8% 27.2% 16.7% 0.9% 53.5% Số người 0 14 8 0 22 Tỷ lệ 0.0% 12.3% 7.0% 0.0% 19.3% Số người 18 55 40 1 114 Tỷ lệ 15.8% 48.2% 35.1% 0.9% 100% (Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Về trình độ học vấn: trong tổng số 114 khách hàng tham gia cuộc khảo sát, có 61 khách hàng có trình độ cấp III – THCN chiếm tỷ lệ 53.5%, có 31 khách hàng có trình độ cấp I – II chiếm tỷ lệ 27.2%, có 22 khách hàng có trình độ CĐ – ĐH chiếm tỷ lệ 19.3% và không có khách hàng nào có trình độ sau đại học tham gia cuộc khảo sát này. Như vậy khách hàng công ty đa số có trình độ cấp III – THCN. Nhóm khách hàng có độ tuổi từ 20 đến 40 có trình độ học vấn cao nhất với 31 người có trình độ học vấn cấp III – THCN và 14 người có trình độ CĐ – ĐH. Kế tiếp là nhóm khách hàng có độ tuổi từ 41 đến 60 với 19 người có trình độ cấp III – THCN và 8 người có trình độ CĐ – ĐH. b. Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng Tác giả nghiên cứu, phân tích mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng về công ty TNHH Khánh Thành Đạt thông qua phát phiếu khảo sát tới tay khách hàng [Phụ Lục 2]. Bảng 2.8: Quy ước cho điểm từng câu về quan điểm của khách hàng Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý 1 2 3 4 5 (Nguồn: Phiếu khảo sát khách hàng của tác giả [Phụ lục 2]) - 22 - Mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng được khảo sát qua 40 câu hỏi từ QB1 đến TT40 (Nội dung 40 câu hỏi của phiếu khảo sát ở phần phụ lục 2) với nội dung 40 câu hỏi được dựa trên mô hình nghiên cứu ở phụ lục 4. Trong đó, 40 câu hỏi được chia thành 8 nhóm với 7 nhóm tiền tố và 1 nhóm yếu tố phụ thuộc như sau: STT 1 2 3 4 5 6 7 8 Bảng 2.9: Thống kê nhóm câu hỏi về mức độ hài lòng và trung thành Nội Dung Mã Câu Hỏi Số câu Quảng bá QB1, QB2, QB3, QB4, QB5, QB6 6 KH7, KH8, KH9, KH10, KH11, KH12, Chăm sóc khách hàng 9 KH13, KH14, KH15 Nhân viên NV16, NV17, NV18, NV19, NV20 5 Uy tín và nhận biết thương hiệu UT21, UT22, UT23, UT24, UT25 5 Chất lượng cảm nhận CL26, CL27, CL28, CL29, CL30 5 Tính năng và giá trị cảm nhận TN31, TN32, TN33, TN34 4 Giá cả và kiểu dáng sản phẩm KD35, KD36, KD37, KD38 4 Trung thành và hài lòng chung 2 TT39, HL40 Tổng cộng 40 (Nguồn: Phiếu khảo sát khách hàng của tác giả [Phụ lục 2]) Để rút gọn thành một tập nhóm gồm ít câu hỏi hơn mà vẫn đầy đủ ý nghĩa như ban đầu thì tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA. Nhìn lại bảng câu hỏi [Phụ lục 2] ta thấy có 40 câu hỏi (tức 40 quan sát để phân tích). Trong đó có 31 biến quan sát độc lập để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng với công ty. Còn lại là 9 biến phụ thuộc (QB6, KH15, NV20, UT25, CL30, TN34, KD38, TT39, HL40) để đo lường chung về mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng với công ty. Phân tích nhân tố được thực hiện với phép trích Principle Component, phép xoay Varimax cho 31 biến độc lập. Cỡ mẫu của của phân tích là 114 (> 100 [11] ). Khi phân tích nhân tố, tác giả quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau: - Thứ nhất: Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) ≥ 0.5 và mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett ≤ 0.05 [5 – Trang 31]. - Thứ hai: Hệ số tải nhân tố (Factor Loading) > 0.5 (Do cỡ mẫu > 100[9]) . Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố ≤ 0.5 sẽ bị loại nhằm đảm bảo tập dữ liệu đưa vào là có ý nghĩa cho phân tích nhân tố. [9] - 23 - - Thứ ba: Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥ 50% và Eigenvalues có giá trị lớn hơn 1 .[10] - Thứ tư: Khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt giữa các yếu tố. [11] Bảng 2.10 KMO và Bartlett's Test lần 17 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. Bartlett's Test of Sphericity .671 564.312 136 .000 (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 5]) Bảng 2.11: Phân tích nhân tố - phương sai trích lần 17 % of Variance Cumulative % 24.682 37.568 48.705 59.300 67.585 73.703 79.081 83.776 87.345 90.645 93.028 95.061 96.967 98.687 100.000 Total Cumulative % 24.682 12.886 11.137 10.595 8.284 6.118 5.378 4.695 3.569 3.300 2.383 2.033 1.907 1.720 1.313 Cumulative % % of Variance 3.702 1.933 1.671 1.589 1.243 .918 .807 .704 .535 .495 .357 .305 .286 .258 .197 Rotation Sums of Squared Loadings % of Variance Total 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Extraction Sums of Squared Loadings Total Component Initial Eigenvalues 3.702 1.933 1.671 1.589 1.243 24.682 12.886 11.137 10.595 8.284 24.682 37.568 48.705 59.300 67.585 3.640 1.813 1.708 1.672 1.304 24.270 12.087 11.385 11.150 8.693 24.270 36.356 47.742 58.892 67.585 (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 5]) Sau khi phân tích nhân tố 17 lần [Phụ Lục 5] , tác giả loại được 16 biến quan sát (NV16, KH12, CL28, TN31, CL26, UT23, UT22, KD35, TN33, NV17, QB2, KH14, UT21, CL29, UT24 và TN32) Và cuối cùng còn lại 15 biến quan sát chia thành 5 nhóm như bảng 2.12 và 2.13. - 24 - Ở bảng 2.10 ta nhận thấy hệ số KMO = 0.671 (0.5 ≤ KMO ≤ 1) và hệ số Bartlett's có mức ý nghĩa quan sát 0.000% < 0.05 đã khẳng định rằng phương pháp phân tích trên là phù hợp (hay thỏa mãn điều kiện cho phân tích nhân tố) có mối tương quan giữa các biến quan sát với nhau. Bảng 2.11 cho ta thấy thấy 15 biến rút trích được rút ra góp phần giải thích được khoảng 67.585% sự biến thiên của các biến quan sát. Ở bảng 2.12 ta rút ra được 15 câu hỏi có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của khách hàng đối với công ty và được chia thành 5 nhóm, tác giả đặt tên như sau: Bảng 2.12: Ma trận xoay nhân tố lần 17 Nhân Tố 1 2 3 4 5 KH7 .855 QB5 .826 Nhóm F1: Quảng bá và chăm KH9 .795 sóc khách hàng QB4 .780 KH11 .672 KH8 .663 Nhóm F2: Giá bán và KD36 .928 thông tin sản phẩm QB3 .907 NV19 .843 Nhóm F3: Nhân viên NV18 .794 bán hàng và quảng bá QB1 .543 CL27 .897 Nhóm F4: Chất lượng và kiểu dáng sản phẩm KD37 .870 KH13 .814 Nhóm F5: Chăm sóc khách hàng KH10 .724 Eigenvalues 3.702 1.933 1.671 1.589 1.243 Phương sai trích (%) 24.682 12.886 11.137 10.595 8.284 (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 5]) Nhìn vào bảng 2.12 (Ma trận xoay nhân tố lần 17) ta thấy: 5 nhân tố được rút trích tại Eigenvalues là 1.243 > 1 (và các nhóm đều có Eigenvalues > 1), đồng thời tổng phương sai trích là 67.585% > 50% Phương sai trích thỏa mãn yêu cầu. [10] Dựa vào bảng 2.13 ta kiểm định thang đo như sau: những nhóm nào có Cronbach Alpha > 0.6 thì những nhóm đó đạt độ tin cậy để tiến hành phân tích dữ liệu [5 – Trang 24]. Như vậy các nhóm F1, F2 và F4 đều có Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 - 25 - nên những nhóm này đạt độ tin cậy để tiến hành phân tích. Riêng nhóm F5 (Chăm sóc khách hàng) có Cronbach Alpha = 0.420 < 0.6 nên ta sẽ loại nhóm F5 trước. Nhóm F3 (Nhân viên bán hàng và quảng bá) có Cronbach Alpha = 0.475 < 0.6 nên về mặt nguyên tắc tác giả sẽ loại nhóm F3 do không đạt độ tin cậy để tiến hành phân tích, nhưng trong nghiên cứu này tác giả sẽ loại biến QB1 trong nhóm F3 nhằm mục đích để nhóm F3 có Cronbach Alpha = 0.7 > 0.6 Nhân Tố Biến KH8 Quảng bá và chăm sóc khách hàng (F1) KH9 QB5 QB4 KH7 KH11 Giá bán và thông tin sản phẩm (F2) KD36 QB3 NV19 Nhân viên bán hàng và NV18 quảng bá (F3) QB1 Chất lượng và kiểu dáng sản phẩm (F4) Chăm sóc khách hàng (F5) CL27 KD37 Không loại nhóm F3. Bảng 2.13: Kiểm định thang đo lần 1 Hệ số Alpha Cronbach Mô Tả tương quan nếu bỏ đi Alpha biến tổng mục hỏi Công ty thường xuyên gửi thư, email, gọi điện thoại... hỏi thăm 0.536 0.859 và cám ơn các khách hàng quen thuộc Công ty thường xuyên tổ chức các chương trình, hoạt động 0.712 0.829 chăm sóc khách hàng Công ty có chương trình khuyến 0.863 0.733 0.826 mãi thường xuyên Công ty thường xuyên phát tờ 0.668 0.838 rơi, catalogue đến tay khách hàng Công ty luôn tiếp thu và phản hồi 0.755 0.821 mọi ý kiến của khách hàng. Công ty luôn giải quyết mọi 0.541 0.859 khiếu nại của khách hàng. Gía bán hợp lý 0.739 .a 0.850 Công ty cung cấp đầy đủ thông 0.739 .a tin sản phẩm trên website Nhân viên bán hàng luôn có thái độ giao tiếp lịch sự với khách 0.463 0.223 hàng. Nhân viên luôn tận tình giúp đỡ khách hàng trong việc lựa chọn 0.340 0.335 0.475 sản phẩm Công ty thường xuyên tham dự hội chợ, triển lãm trưng bày giới 0.220 0.700 thiệu sản phẩm đến khách hàng Độ bền, chất lượng sản phẩm tốt 0.620 .a 0.762 Sản phẩm đa dạng phong phú 0.620 .a Công ty tổ chức đội ngũ nhân KH13 viên bán hàng trực tiếp đến 0.266 .a khách hàng 0.420 Công ty luôn đáp ứng mọi nhu a KH10 0.266 . cầu quan trọng của khách hàng. (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 5]) - 26 - Những câu hỏi nào nào có hệ số tương quan biến tổng > 0.3 thì những câu hỏi đó mới đạt chất lượng thang đo [5 – Trang 24]. Như vậy chỉ có các câu hỏi QB1, KH13 và KH10 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 các câu QB1, KH13 và KH10 sẽ bị loại. Khi đó ta được bảng 2.14 (Kiểm định thang đo lần 2) như sau: Bảng 2.14: Kiểm định thang đo lần 2 Nhân Tố Biến Mô Tả Công ty thường xuyên gửi thư, email, gọi điện thoại... hỏi thăm và cám ơn các khách hàng quen thuộc Công ty thường xuyên tổ chức các KH9 chương trình, hoạt động chăm sóc khách hàng Công ty có chương trình khuyến QB5 mãi thường xuyên Công ty thường xuyên phát tờ rơi, QB4 catalogue đến tay khách hàng Công ty luôn tiếp thu và phản hồi KH7 mọi ý kiến của khách hàng. Công ty luôn giải quyết mọi khiếu KH11 nại của khách hàng. KD36 Giá bán hợp lý KH8 Quảng bá và chăm sóc khách hàng (F1) Giá bán và thông tin sản phẩm (F2) Thái độ nhân viên bán hàng 1 (F3) Chất lượng và kiểu dáng sản phẩm (F4) QB3 Công ty cung cấp đầy đủ thông tin sản phẩm trên website Nhân viên bán hàng luôn có thái độ giao tiếp lịch sự với khách hàng. Nhân viên luôn tận tình giúp đỡ NV18 khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm CL27 Độ bền, chất lượng sản phẩm tốt NV19 KD37 Sản phẩm đa dạng phong phú Hệ số tương quan biến tổng Alpha nếu bỏ đi mục hỏi 0.536 0.859 0.712 0.829 0.733 0.826 0.668 0.838 0.755 0.821 0.541 0.859 0.739 .a 0.739 .a 0.545 .a 0.545 a . 0.620 .a 0.620 .a Cronbach Alpha 0.863 0.850 0.700 0.762 (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 5]) Nhìn vào bảng 2.14 (Kiểm định thang đo lần 2) ta thấy: các nhóm F1, F2, F3 và F4 đều có Cronbach Alpha > 0.6 nên ta không loại nhóm nào và các hệ số “Alpha nếu bỏ đi mục hỏi” của các biến trong nhóm F1 đều nhỏ hơn 0.863 nên ta không nên loại biến nào. 1 Sau khi loại biến QB1 tác giả đổi tên nhóm F3 lại thành “Thái độ nhân viên bán hàng” - 27 - Sau khi kiểm định thang đo ta loại 3 câu QB1, KH13 và KH10 thì khi đó ta còn lại 12 biến. Và 12 biến rút trích này góp phần giải thích được khoảng 71.854% sự biến thiên của các biến quan sát. Khi đó hệ số KMO = 0.710 > 0.5 và hệ số Bartlett's có mức ý nghĩa 0.000% < 0.05. [Phụ Lục 5] Để đánh giá mức độ, thứ tự quan trọng ảnh hưởng của các nhân tố đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng về công ty TNHH Khánh Thành Đạt tác giả sử dụng mô hình hồi quy bội, trong đó 4 biến độc lập chính là 4 nhân tố F1, F2, F3 và F4. Như vậy, mô hình được viết dưới dạng hàm số như sau: Y = β0 + β1F1 + β2F2 + β3F3 + β4F4 + εi Y là mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng bao gồm 9 biến phụ thuộc: QB6, KH15, NV20, UT25, CL30, TN34, KD38, TT39, HL40 εi : Sai số ngẫu nhiên có phân phối chuẩn, trung bình bằng 0, phương sai không đổi và độc lập. Bảng 2.15: Bảng Coefficientsa Các biến số độc lập Hằng số F1 F2 F3 F4 Hệ số hồi quy Thống kê Mức ý Student nghĩa Hệ số kiểm định cộng tuyến Tolerance VIF Chưa chuẩn hóa Chuẩn hóa Sai số chuẩn 1.302 .206 6.324 .000 .274 .562 .029 9.482 .000 .975 1.025 .117 .239 .029 4.053 .000 .988 1.013 .111 .191 .034 3.232 .002 .977 1.023 .169 .434 .023 7.374 .000 .988 1.012 (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 6]) Nhìn vào bảng 2.15 Coefficientsa [Phụ lục 6] ta nhận thấy: tất cả các nhân tố F1, F2, F3 và F4 đều có mức ý nghĩa thống kê sig. nhỏ hơn 0.01 (Chọn mức ý nghĩa α = 0.01 hay 1% - Tương ứng với độ tin cậy 99%) Vì thế ta không loại biến nào. Bảng 2.16: Model Summary Model 1 R .792 a R Square (R2) Adjusted R Square Std. Error of the Estimate .626 .613 .19532 (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 6]) Ở bảng 2.16 ta thấy R2 (R Square) = 0.626 nghĩa là có 62.6% biến thiên của mức độ hài lòng khách hàng và trung thành của khách hàng được giải thích bởi mối liên hệ tuyến tính với 4 nhân tố F1 (Quảng bá và chăm sóc khách hàng), F2 (Giá bán và thông tin sản phẩm), F3 (Thái độ nhân viên bán hàng) và F4 (Chất lượng và - 28 - kiểu dáng sản phẩm). Ngoài ra, ta nhận thấy giá trị R điều chỉnh (Adjusted R Square) = 0.613 nghĩa là mô hình hồi quy đã xây dựng phù hợp với tập dữ liệu với mức 61.3% > 50% (tức mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc được coi là khá chặt chẽ). Đồng thời ở bảng 2.15 Coefficientsa ta nhận thấy: • F1, F2, F3 và F4 đều có mức ý nghĩa thống kê biến sig. < 0.01 nên ta không loại nhân tố nào. • 4 nhân tố tiến hành kiểm định F1, F2, F3 và F4 thật sự có ý nghĩa tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng với mức ý nghĩa 1%. Với độ chấp nhận các Tolerance (độ chấp nhận của biến) đều nhỏ hơn 1 và các hệ số phóng đại phương sai (VIF) nhỏ hơn 10 nên hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra rất thấp (Hoặc có thể nói hầu như không xảy ra). [4 – Trang 251] • Ta có hệ số β chuẩn hóa của nhóm F1 là 0.562, nhóm F2 là 0.239, nhóm F3 là 0.191 và nhóm F4 là 0.434 nhóm F1 có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất trọng nhất đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng, đứng thứ hai là nhóm F4, đứng thứ 3 là nhóm F2, đứng thứ 4 là nhóm F3. Dựa vào hệ số β chưa chuẩn hóa (Bảng 2.15) ta có phương trình hồi quy sau: Y = 1.302 + 0.274*F1 + 0.117*F2 + 0.111*F3 + 0.169*F4 + εi Hay Ŷ = 1.302 + 0.274*F1 + 0.117*F2 + 0.111*F3 + 0.169*F4 Diễn giải ý nghĩa các hệ số hồi quy: - Khi nhóm F1 (Quảng bá và chăm sóc khách hàng) tăng lên 1 đơn vị thì Y (mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng) tăng trung bình 0.274 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi nhóm F2 (Giá bán và thông tin sản phẩm) tăng lên 1 đơn vị thì Y (mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng) tăng trung bình 0.117 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - Khi nhóm F3 (Thái độ nhân viên bán hàng) tăng lên 1 đơn vị thì Y (mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng) tăng trung bình 0.111 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. - 29 - - Khi nhóm F4 (Chất lượng và kiểu dáng sản phẩm) tăng lên 1 đơn vị thì thì Y (mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng) tăng trung bình 0.169 đơn vị, với điều kiện các yếu tố khác không thay đổi. Nhìn chung F1, F2, F3 và F4 tỉ lệ thuận với Y (Điều này có nghĩa là nếu công ty càng nâng cao 4 yếu tố này thì mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng đối với công ty ngày càng tăng). (Nguồn: Nghiên cứu của tác giả) Sơ đồ 2.3: Mô hình 4 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng Kiểm định F: Ta sẽ xem xét giả thuyết về sự tồn tại của mối liên hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc (Y) với bất kỳ một biến độc lập nào (F1, F2, F3, F4) [2 – Trang 231]. Ta đặt giả thuyết: • H0: β1 = β2 = β3 = β4 = 0 • Hr: Có ít nhất một βj ≠ 0 (j = 1,2,3,4) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua bảng 2.17 Bảng ANOVA ta thấy hệ số kiểm định F = 45.705 và giá trị p của kiểm định F rất nhỏ (Sig. = 0.000 < 0.05), do đó ta có thể bác bỏ giả thuyết H0 cho rằng cả 4 hệ số β1, β2, β3 và β4 đều bằng 0 (β1 = β2 = β3 = β4 = 0). Vậy ta kết luận rằng tồn tại mối liên hệ tuyến tính giữa Y với ít nhất một trong các yếu tố: F1, F2, F3 và F4. Bảng 2.17: Bảng ANOVA Model 1 Tổng các chênh Trung bình các chênh lệch Kiểm định Bậc tự do lệch bình phương bình phương (Phương sai) F Hồi quy 6.974 4 1.744 Sai số 4.158 109 .038 Tổng cộng 11.133 113 45.705 Sig. .000a (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 6]) - 30 - Kiểm định t (Kiểm định giả thuyết về các hệ số hồi quy): Kiểm định t sẽ cho ta biết biến độc lập nào (F1, F2, F3 và F4) không ảnh hưởng đến Y. Biến độc lập (F1, F2, F3 và F4) nào có ý nghĩa trong việc giải thích biến thiên của Y và do vậy nên được thể hiện trong mô hình hồi quy [2 – Trang 236]. Ta đặt giả thuyết: • H0: βj = 0 (j = 1,2,3,4) • Hr: βj ≠ 0 (j = 1,2,3,4) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Qua bảng 2.15 Coefficientsa của Hồi Quy ta nhận thấy: F1, F2, F3 và F4 đều có các giá trị p (sig.) đều rất nhỏ (< 0.05), hay nói cách khác là giá trị kiểm định tính được nằm rất xa trong vùng bác bỏ. Với mức ý nghĩa α = 5% thì ta kết luận rằng giả thuyết H0 bị bác bỏ và do đó các yếu tố: F1, F2, F3 và F4 đều có ý nghĩa trong việc giải thích sự biến thiên của Y. Nhìn vào Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tần số Histogram để khảo sát phân phối chuẩn của phần dư. Ta thấy phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn (Mean khá nhỏ và độ lệch (Nguồn: Xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) chuẩn Std. Dev. = 0.982 tức gần Biểu đồ 2.2: Biểu đồ tần số Histogram bằng 1). Chính vì vậy ta có thể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm [4 – Trang 229] đồ thị phân bố phần dư có dạng gần giống phân phối chuẩn . Ngoài ra, ta thấy không vi phạm các giả thuyết khi chạy hồi quy các biến độc lập. Phân tích các yếu tố: - Yếu tố F1 (Quảng bá và chăm sóc khách hàng): Quảng bá thương hiệu công ty hiện nay chưa được quan tâm nhiều, các hoạt động quảng bá chỉ mang tính hình thức. Công ty phát tờ rơi, catalogue… rất hạn chế, nhiều lúc khách hàng muốn tìm - 31 - hiểu thông tin về sản phẩm nhưng lại không dám hỏi trực tiếp không dám quyết định có nên mua sản phẩm của công ty hay không. Các chương trình khuyến mãi thì hầu như không có, hiện nay công ty chỉ có khuyến mãi theo hình thức giảm giá cho các khách hàng mua với số lượng nhiều, khách hàng truyền thống của công ty. Các hoạt động chăm sóc khách hàng cũng hạn chế tương tự, hàng năm đến các ngày lễ tết, công ty cũng thường xuyên hỏi thăm, gọi điện thoại, tặng quà đến các khách hàng quen thuộc, các “mối” làm ăn lâu năm của công ty, nhưng chưa chú trọng đến các khách hàng tiềm ẩn, các khách hàng mục tiêu trong tương lai. Ngoài ra, ban lãnh đạo hiện nay luôn sẵn sàng tiếp thu và nhận các đóng góp của khách hàng, thể hiện qua các cuộc trò chuyện trực tiếp khi khách hàng đến mua sản phẩm của công ty, qua đó ban lãnh đạo sẽ nắm được một số yếu tố nhằm làm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Các khiếu nại của công ty đều được giải quyết và tác giả sẽ phân tích sâu hơn các khiếu nại của khách hàng trong phần sau - Yếu tố F2 (Giá bán và thông tin sản phẩm): Hiện nay theo khảo sát của tác giả, các sản phẩm INOX của công ty có giá bán rẻ hơn so với các công ty khác, thông tin, hình ảnh đa số các sản phẩm được thể hiện trên website khách hàng bình dân rất hài lòng với giá bán mà công ty đưa ra, vì vậy công ty cần tiếp tục duy trì để giữ chân khách hàng truyền thống cùa mình. Tuy nhiên website hiện nay công ty lấy từ mã nguồn “free”, hoạt động chập chờn, kém hiệu quả và nhiều lúc rơi vào tình trạng mất quản lý công ty cần có website mới cho riêng mình nhằm thể hiện bản sắc riêng cũng như dùng website làm công cụ để quảng bá sản phẩm của mình. - Yếu tố F3 (Thái độ của nhân viên bán hàng): Nhân viên bán hàng của công ty hiện nay chưa được qua đào tạo, trình độ nhận thức còn kém, chính vì vậy đã không ít lần làm mất lòng khách hàng, mà “tiếng lành đồn ít, tiếng xấu đồn xa” đã khiến công ty không ít lần bị khách hàng phàn nàn về nhân viên của mình gây ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như phát triển thương hiệu của công ty. Chính vì vậy, công ty phải có các hành động cụ thể nhằm cải thiện nhân viên bán hàng. Nếu hành động không kịp thời công ty có nguy cơ mất số lượng khách hàng tiềm năng cũng như truyền thống của mình về tay các đối thủ khác. - 32 - - Yếu tố F4 (Chất lượng và kiểu dáng sản phẩm): Chất lượng sản phẩm của công ty hiện nay nếu xét về những khách hàng chỉ sử dụng về sản phẩm INOX của công ty mà chưa từng sử dụng bất kì sản phẩm INOX của công ty nào khác thì khi điều tra nghiên cứu, kết quả thu được sẽ mang tính “phiến diện” không chính xác, chính vì vậy để hiểu rõ hơn về chất lượng sản phẩm của công ty, trong phần phân tích đối thủ cạnh tranh tác giả sẽ nêu rõ vấn đề hơn. Kiểu dáng sản phẩm của công ty hiện nay rất đa dạng, mới lạ và đặc biệt công ty nhận thiết kế các sản phẩm theo ý thích của khách hàng, vì vậy khách hàng có thể tự thiết kế mẫu mã cho riêng mình, sau đó công ty sẽ sản xuất sản phẩm theo đúng thiết kế của khách hàng. Tóm lại, với mô hình hồi quy trên sẽ là cơ sở để tác giả đề ra các giải pháp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt. c. Phân tích các khiếu nại của khách hàng Trong quá trình thực tập tại công ty, tác giả đã tìm hiểu nguyên nhân các khiếu nại của khách hàng. Tổng cộng có 17 khiếu nại của khách hàng mà tác giả ghi nhận được. Tác giả gom thành 6 nhóm nguyên nhân và tóm tắt trong bảng 2.18 như sau: Bảng 2.18: Thống kê số khiếu nại của khách hàng Nội Dung Khiếu Nại Các lỗi liên quan đến mối hàn Độ dày sản phẩm INOX mỏng gây méo mó khi va chạm nhẹ Giao hàng không đúng chủng loại, không đúng mẫu mã Sản phẩm bị méo mó, trầy xước trong quá trình vận chuyển Màu sắc sản phẩm xuống màu trong thời gian ngắn Giao hàng không đủ số lượng Tổng Ký Hiệu A Tần Số 9 Tần Số Tích Lũy 9 Tần Suất (%) 52.95 Tần Suất Tích Lũy (%) 52.95 B 3 12 17.65 70.6 C 2 14 11.76 82.36 D 1 15 5.88 88.24 E 1 16 5.88 94.12 F 1 17 17 5.88 100 100 (Nguồn: Khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) Biểu đồ 2.3 ta nhận thấy: các lỗi liên quan đến mối hàn (A) như hàn non, hàn chưa kỹ… và độ dày sản phẩm (B) chiếm đa số với 12 khiếu nại tương ứng với 70.6% > 70% các khiếu nại đều tập trung vào chất lượng của sản phẩm vì vậy công ty cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm và đồng thời kiểm soát chặt chẽ nguồn nguyên vật liệu. - 33 - (Nguồn: Khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) Biểu đồ 2.3: Biểu đồ Pareto thống kê khiếu nại của khách hàng Ngoài ra lỗi trong nguyên nhân giao hàng vận chuyển cũng phải quan tâm đến (C, D, F), mặc dù số khiếu nại chiếm tỷ lệ rất ít nhưng cũng cần phải lưu ý. Khi ta đã kiểm tra cũng như kiểm soát được toàn bộ từ khâu sản xuất đến khâu giao hàng cho người tiêu dùng, thì khi đó ta dễ dàng khắc phục được các nguyên nhân, các lỗi kỹ thuật xảy ra ngoài dự tính. Khi đó công ty sẽ có những sản phẩm đảm bảo chất lượng và người tiêu dùng sẽ tin tưởng hơn vào công ty, giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành. d. Phân tích hành vi khách hàng Dựa vào bảng khảo sát khách hàng [Phụ Lục 2] ta có được kết quả nghiên cứu sau: Hợp lệ Báo, tạp chí Ngẫu nhiên Bảng 2.19: Thống kê phương tiện truyền thông Tần Số Tần Suất (%) Tần Suất Hợp Lệ Tần Suất Tích Lũy 5 4.4 4.4 4.4 48 42.1 42.1 46.5 Người thân, bạn bè giới thiệu 58 50.9 50.9 97.4 Khác 3 2.6 2.6 100.0 Tổng cộng 114 100.0 100.0 (Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Ở bảng 2.19 ta nhận thấy rằng: Trong tổng số 114 khách hàng tham gia cuộc khảo sát có 58 khách hàng được người thân và bạn bè giới thiệu chiếm tỷ lệ 50.9%, có 48 khách hàng biết đến khi ngẫu nhiên khi đi qua chiếm tỷ lệ 42.1%, có 5 khách - 34 - hàng biết đến qua báo chí chiếm tỷ lệ 4.4% và 3 khách hàng còn lại do nguyên nhân khác chiếm tỷ lệ 2.6%. Như vậy, lượng khách hàng biết đến thương hiệu sản phẩm INOX của công ty đa số là do người thân hoặc bạn bè giới thiệu công ty đã để lại ấn tượng trong lòng khách hàng một cách hiệu quả, thể hiện qua việc khách hàng sau khi dùng sản phẩm INOX của công ty đã giới thiệu lại cho bạn bè và người thân trong gia đình của mình, kế tiếp khách hàng biết đến INOX Khánh Thành Đạt do ngẫu nhiên đi ngang qua cửa hàng, địa điểm bán và trưng bày sản phẩm công ty nên mở rộng mạng lưới phân phối, mở rộng thêm các chi nhánh, các cửa hàng… nhằm tạo điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận với sản phẩm INOX của công ty một cách thuận tiện nhất. Việc mở rộng mạng lưới phân phối cũng sẽ giúp công ty khai thác thêm các thị trường mới, nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành, qua đó sẽ góp phần vào việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Ngoài ra chỉ một số ít khách hàng biết qua báo chí việc quảng bá sản phẩm INOX của công ty thông qua báo chí đã không mang lại hiệu quả như mong đợi, vì vậy công ty phải thay đổi lại phương thức quảng bá sản phẩm sao cho mang lại hiệu quả nhất, tránh gây lãng phí mà hiệu quả đem lại không cao. Bảng 2.20: Thống kê thói quen tham quan – mua sắm sản phẩm INOX Tham Quan Mua sắm STT Địa Điểm Tần Số Tỷ Lệ (%) Tần Số Tỷ Lệ (%) 1 Siêu thị 39 34.2 24 21.0 2 Những cửa hàng INOX gần nhà 64 56.1 78 68.4 3 Trung tâm, showroom của các nhà bán buôn 6 5.3 10 8.8 4 Hội chợ, triển lãm 3 2.6 1 0.9 5 Khác 2 1.8 1 0.9 114 100.0 114 100.0 Tổng (Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Nhìn vào bảng 2.20 và biểu đồ 2.4 ta nhận thấy: thứ tự các điểm tham quan sản phẩm INOX của người tiêu dùng: 1- Những cửa hàng INOX gần nhà (64 phiếu, chiếm tỷ lệ 56.1%), 2 – Siêu thị (39 phiếu, chiếm tỷ lệ 34.2%), 3 – Trung tâm, showroom của các nhà bán buôn (6 phiếu, chiếm tỷ lệ 5.3%), 4 – Hội chợ triển lãm - 35 - (3 phiếu, chiếm tỷ lệ 2.6%), 5 – Khác như: xem sản phẩm qua internet, qua tờ rơi (2 phiếu, chiếm tỷ lệ 1.8%). (Nguồn: Kết quả kháo sát [Phụ Lục 7] và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) Biểu đồ 2.4: Biểu đồ mô tả giữa giới tính và thói quen tham quan – mua sắm Thứ tự các điểm mua sắm sản phẩm INOX của người tiêu dùng: 1- Những cửa hàng INOX gần nhà (78 phiếu, chiếm tỷ lệ 68.4%), 2 – Siêu thị (24 phiếu, chiếm tỷ lệ 21%), 3 – Trung tâm, showroom của các nhà bán buôn (10 phiếu, chiếm tỷ lệ 8.8%), 4 – Hội chợ triển lãm (1 phiếu, chiếm tỷ lệ 0.9%), 5 – Khác như: nhờ bạn bè đặt làm tại các cửa hàng INOX (1 phiếu, chiếm tỷ lệ 0.9%). Tóm lại, công ty nên tập trung mở rộng mạng lưới phân phối, mở thêm chi nhánh... Ngoài ra công ty nên liên kết với các siêu thị nhằm quảng bá thương hiệu sản phẩm INOX của mình như thuê gian hàng trưng bày, làm nhà cung cấp sản phẩm cho siêu thị với giá rẻ, liên kết và tạo mối quan hệ với các trưởng quầy, có các chính sách về giá cho siêu thị mà công ty liên kết… Trong bảng 2.21 ta nhận thấy độ tuổi càng thấp thì có vẻ như càng đến cửa hàng INOX gần nhà để tham quan. Để kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi và địa điểm tham quan ta đặt giả thuyết: • H0: Độ tuổi không có liên hệ với việc đến các địa điểm tham quan • Hr: Độ tuổi có liên hệ với việc đến các địa điểm tham quan - 36 - Bảng 2.21: Thống kê độ tuổi với các địa điểm tham quan Độ Tuổi Dưới 20 20 đến 40 41 đến 60 Siêu thị Tham Quan Cửa hàng INOX gần nhà Số người 5 18 16 0 39 % theo tuổi 27.8% 32.7% 40.0% .0% 34.2% Số người 6 35 22 1 64 % theo tuổi 33.3% 63.6% 55.0% 100.0% 56.1% 6 0 0 0 6 33.3% .0% .0% .0% 5.3% Số người 1 0 2 0 3 % theo tuổi 5.6% .0% 5.0% .0% 2.6% Số người 0 2 0 0 2 % theo tuổi .0% 3.6% .0% 37.5% 1.8% Số người 18 55 40 1 114 % theo tuổi 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% Trung tâm, Số người showroom của các % theo tuổi nhà bán buôn Hội chợ, triển lãm Khác Tổng Cộng Trên 60 Tổng Cộng (Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Bảng 2.22 : Chi-Square Tests – Tham Quan Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases a 40.614 33.221 3.122 114 df Asymp. Sig. (2-sided) 12 12 1 .000 .001 .077 (Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Nhìn vào bảng 2.22 Chi-Square Tests – Tham Quan ta nhận thấy kết quả kiểm định Pearson Chi-Square cho ta giá trị kiểm định là F = 40.614 tương ứng với sig = 0.000 < 0.05 Bác bỏ H0, chấp nhận Hr. Tức độ tuổi có mối liên hệ với việc khách hàng đến các địa điểm tham quan. Trong bảng 2.23 ta nhận thấy độ tuổi càng thấp thì có vẻ như càng đến cửa hàng INOX gần nhà để mua sắm. Để kiểm định mối liên hệ giữa độ tuổi và địa điểm mua sắm ta đặt giả thuyết: • H0: Độ tuổi không có liên hệ với việc đến các địa điểm mua sắm • Hr: Độ tuổi có liên hệ với việc đến các địa điểm mua sắm - 37 - Bảng 2.23: Thống kê độ tuổi với các địa điểm mua sắm Độ Tuổi Siêu thị Mua Sắm Cửa hàng INOX gần nhà Dưới 20 20 đến 40 41 đến 60 Trên 60 Tổng Cộng Số người 4 9 11 0 24 % theo tuổi 22.2% 16.4% 27.5% .0% 21.1% Số người 7 43 27 1 78 % theo tuổi 38.9% 78.2% 67.5% 100.0% 68.4% 7 2 1 0 10 38.9% 3.6% 2.5% .0% 8.8% Số người 0 0 1 0 1 % theo tuổi .0% .0% 2.5% .0% .9% Số người 0 1 0 0 1 % theo tuổi .0% 1.8% .0% .0% .9% Số người 18 55 40 1 114 % theo tuổi 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% Trung tâm, Số người showroom của các % theo tuổi nhà bán buôn Hội chợ, triển lãm Khác Tổng Cộng (Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Bảng 2.24: Chi-Square Tests – Mua Sắm Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases a 29.868 23.729 3.554 114 df Asymp. Sig. (2-sided) 12 12 1 .003 .022 .059 (Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Chọn mức ý nghĩa α = 0.05 (5%) tương ứng với độ tin cậy 95%. Nhìn vào bảng 2.24 Chi-Square Tests – Mua Sắm ta nhận thấy kết quả kiểm định Pearson Chi-Square cho ta giá trị kiểm định là F = 29.868 tương ứng với sig = 0.003 < 0.05 Bác bỏ H0, chấp nhận Hr. Tức độ tuổi có mối liên hệ với việc khách hàng đến các địa điểm mua sắm. Tóm lại, dựa vào phân tích trên và biểu đồ 2.5 ta thấy khách hàng mục tiêu của công ty thuộc 2 nhóm tuổi từ 20 đến 40 là chủ yếu và kế tiếp từ 41 đến 60, đây cũng là 2 nhóm tuổi chiếm phần lớn dân số hiện nay. Nhóm khách hàng từ 20 đến 40 đa số có xu hướng thích sự năng động, nghiên về mẫu mã nhiều hơn, chính vì vậy công ty cần có các giải pháp nhằm gia tăng mức độ thỏa mãn và để có thể phát triển thương hiệu của công ty một cách dễ dàng. Ngoài ra, 2 nhóm tuổi này có xu - 38 - hướng tham quan và mua sắm các sản phẩm INOX tại các cửa hàng INOX gần nhà hơn là các nơi khác công ty nên mở rộng mạng lưới phân phối, chi nhánh… nhằm tăng lượng khách hàng mục tiêu. (Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) Biểu đồ 2.5: Thống kê độ tuổi với thói quen Tham quan – Mua sắm Dựa vào mô hình nghiên cứu của Bùi Văn Vĩnh [9] và qua khảo sát thực tế một số khách hàng quen thuộc, tác giả đưa vào 9 nguyên nhân quan trọng dẫn đến việc khách hàng mua sản phẩm tại cửa hàng hoặc công ty sản xuất INOX bất kỳ như sau: Bảng 2.25: Thống kê các nguyên nhân khiến khách hàng mua sản phẩm INOX STT Nội Dung Đánh Gía Trung Bình Tổng Điểm Tầm Quan Trọng 1 Chất lượng sản phẩm 6.38 727 0.14 2 Giá bán 7.66 873 0.17 3 Chế độ bảo hành tốt 4.89 558 0.11 4 Mạng lưới phân phối 3.27 373 0.07 5 Uy tín của công ty 5.17 589 0.11 6 Sản phẩm đa dạng, phong phú 4.34 495 0.1 7 Thái độ phục vụ của nhân viên 5.25 599 0.12 8 Trưng bày bắt mắt, dễ quan sát 4.28 488 0.1 9 Chế độ khuyến mãi thường xuyên 3.75 428 0.08 Tổng 5130 1 (Nguồn: Kết quả khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL [Phụ Lục 7]) Ở bảng 2.25 cho ta thấy giá bán là nguyên nhân quan trọng nhất khiến khách hàng mua sản phẩm INOX của một công ty sản xuất INOX bất kỳ (tổng điểm là 873 điểm, điểm trung bình 7.66, tầm quan trọng là 0.17), kế tiếp là chất lượng sản phẩm (với tổng điểm là 727 điểm, điểm trung bình là 6.38, tầm quan trọng là 0.14). Chế - 39 - độ bảo hành, uy tín, sản phẩm đa dạng và thái độ của nhân viên phục vụ đều có tầm quan trọng gần như ngang bằng nhau. Mạng lưới phân phối được coi là nguyên không quan trọng nhất (với tổng điểm chỉ đạt 373 điểm, điểm trung bình là 3.27) và chế độ khuyến mãi thường xuyên là nguyên nhân không quan trọng thứ nhì (với tổng điểm là 428 điểm, điểm trung bình là 3.75). Tóm lại, công ty cần tập trung vào và duy trì các chính sách về giá bán sao cho hợp lý cũng như cần phải nâng cao chất lượng các sản phẩm INOX, nâng cao ý thức của nhân viên bán hàng, cũng như có chế độ bảo hành tốt... để có thể củng cố và thu hút khách hàng về công ty nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX trong thời gian tới. Bảng 2.25 sẽ là cơ sở để tác giả phân tích cũng như tìm điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh, qua đó sẽ đề ra các giải pháp nhằm củng cố thị trường và giảm sức ép cạnh tranh từ các đối thủ của công ty. 2.2.2.2 Đối thủ cạnh tranh Trong cuộc phỏng vấn sâu với ban lãnh đạo công ty, thì ban lãnh đạo cho rằng đối thủ cạnh tranh hiện nay của công ty TNHH Khánh Thành Đạt là công ty TNHH Lực Đồng Tâm và công ty TNHH Quyết Đạt (cả 2 cùng sản xuất và kinh doanh sản phẩm INOX). Hai công ty này đều có trụ sở và cùng cạnh tranh nhau tại thị trường tại TP.Biên Hòa và Tỉnh Đồng Nai. Nguyên nhân ban lãnh đạo coi 2 công ty trên là đối thủ cạnh tranh là do cả 2 đều có nguồn nhân lực và thị phần tại Đồng Nai là tương đương nhau. Ngoài ra, vị trí các chi nhánh của 2 công ty trên đều gần sát với các chi nhánh của công ty TNHH Khánh Thành Đạt. Đặc biệt trong thời gian gần đây công ty TNHH Quyết Đạt đang có kế hoạch xây dựng xưởng sản xuất INOX với quy mô lớn tại Khu Phố 9, Phường Tân Biên và họ còn đang chuẩn bị mở rộng sang ngành nhôm kiếng nguồn lực tài chính mạnh, quy mô kinh doanh lớn. Còn công ty TNHH Lực Đồng Tâm tuy ra đời sau công ty TNHH Khánh Thành Đạt nhưng họ đã nhanh chóng đầu tư xây dựng cửa hàng và các chi nhánh tại khu vực Hố Nai và các phường lân cận, cụ thể họ đang tiến hành mở thêm chi nhánh tại khu vực Phường Tân Hòa và Hố Nai 3 huyện Trảng Bom, ngoài ra cả 2 công ty trên đang có những chương trình khuyến mãi, tặng quà nhân dịp lễ tết… - 40 - nhằm thu hút khách hàng về phía họ. Chính vì vậy, công ty TNHH Khánh Thành Đạt cần phải có giải pháp pháp triển thương hiệu sản phẩm INOX của mình nhằm lấy thương hiệu là công cụ để giảm sức ép cạnh tranh từ 2 đối thủ này. Thống kê khảo sát số khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm của công ty Lực Đồng Tâm là 16 khách hàng, số khách hàng đã sử dụng sản phẩm của công ty Quyết Đạt là 25 khách hàng và có 28 khách hàng đã từng sử dụng sản phẩm INOX của ít nhất một trong hai công ty trên. Bảng 2.26: Thống kê số nhân viên của 3 công ty Công Ty KTĐ Công Ty LĐT Công Ty QĐ Số Nhân Viên 36 57 (Ước tính) 70 (Ước tính) (Nguồn: Khảo sát của tác giả) Bảng 2.27: Hệ số mức chất lượng (Kma) của 3 công ty STT 1 2 3 4 5 6 7 8 9 KTĐ LĐT QĐ Kma Kma Kma Chất lượng sản phẩm 0.7 0.71 0.81 Giá bán 0.79 0.68 0.75 Chế độ bảo hành tốt 0.77 0.68 0.84 Mạng lưới phân phối 0.6 0.63 0.83 Uy tín của công ty 0.78 0.73 0.71 Sản phẩm đa dạng, phong phú 0.8 0.64 0.74 Thái độ phục vụ của nhân viên 0.64 0.7 0.66 Trưng bày bắt mắt, dễ quan sát 0.79 0.65 0.75 Chế độ khuyến mãi thường xuyên 0.61 0.73 0.67 0.75 Kma(Từng Công Ty) = 0.73 0.69 (Nguồn: Khảo sát và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL [Phụ Lục 7]) Nội Dung Đánh Giá Trọng Số 0.14 0.17 0.11 0.07 0.11 0.1 0.12 0.1 0.08 Bảng 2.28: Điểm mạnh – yếu (hơn – thua) so với công ty TNHH Khánh Thành Đạt Đối Điểm Mạnh Điểm Yếu STT thủ (So với công ty Khánh Thành Đạt) (So với công ty Khánh Thành Đạt) • Chất lượng sản phẩm (0.7/0.81) • Giá bán (0.79/0.75) Công • Chế độ bảo hành tốt (0.77/0.84) • Uy tín (0.78/0.71) • Mạng lưới phân phối (0.6/0.83) Ty 1 TNHH • Thái độ phục vụ nhân viên (0.64/0.66) • Sản phẩm đa dạng phong phú (0.8/0.74) Quyết • Chế độ khuyến mãi thường xuyên • Trưng bày bắt mắt, dễ quan sát Đạt (0.61/0.67) (0.79/0.75) • Nguồn nhân lực lớn dồi dào • Giá bán (0.79/0.68) Công • Chất lượng sản phẩm (0.7/0.71) • Mạng lưới phân phối (0.6/0.63) • Chế độ bảo hành tốt (0.77/0.68) Ty TNHH • Thái độ phục vụ nhân viên (0.64/0.7) • Uy tín (0.78/0.73) 2 Lực • Chế độ khuyến mãi thường xuyên • Sản phẩm đa dạng, phong phú (0.8/0.64) Đồng (0.61/0.73) • Trưng bày bắt mắt, dễ quan sát Tâm • Nguồn nhân lực dồi dào (0.79/0.65) (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) - 41 - Ở bảng 2.27 ta nhận thấy hệ số mức chất lượng Kma của 3 công ty xếp hạng như sau: đứng đầu là công ty TNHH Quyết Đạt (Kma(QĐ) = 0.75), kế tiếp là công ty TNHH Khánh Thành Đạt (Kma(KTĐ) = 0.73), cuối cùng là công ty TNHH Lực Đồng Tâm (Kma(LĐT) = 0.69). Trên cơ sở phân tích đối thủ cạnh tranh ta lập bản đồ nhận thức của khách hàng và định vị công ty dựa trên hệ số mức chất lượng như sau: (Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm EXCEL) Biểu đồ 2.6: Định vị công ty Khánh Thành Đạt dựa trên hệ số mức chất lượng (Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS [Phụ Lục 7]) Biểu đồ 2.7: Bản đồ nhận thức của khách hàng trên không gian Euclid - 42 - Nhìn vào bảng 2.26 ta thấy nguồn nhân lực công ty còn hạn chế so với cả 2 đối thủ cạnh tranh. Ở bảng 2.28, Biểu đồ 2.6 và 2.7 cho ta thấy: công ty TNHH Khánh Thành Đạt có những điểm hơn như: giá bán cạnh tranh, uy tín công ty, sản phẩm đa dạng phong phú, trưng bày bắt mắt dễ quan sát. Tuy nhiên, công ty TNHH Khánh Thành Đạt đều có những điểm không bằng như: chất lượng sản phẩm, mạng lưới phân phối, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng, chế độ khuyến mãi thường xuyên cần tập trung nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng mạng lưới phân phối, nâng cao nhận thức của nhân viên bán hàng… nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX một cách hiệu quả giảm sức ép cạnh tranh từ 2 đối thủ này. Tóm lại, dựa vào cơ sở trên ta có thể định hướng phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty so với đối thủ cạnh tranh được nhận thức bởi khách hàng. 2.2.3 Phân tích môi trường vĩ mô 2.2.3.1 Kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập quốc tế, chính vì vậy đây sẽ là cơ hội cho công ty tham gia và thị trường xuất khẩu, nhưng bên cạnh đó tiềm ẩn những nguy cơ trong việc gia tăng đối thủ cạnh tranh cùng ngành. Ngoài ra năm 2011 này, tình hình nền kinh tế vĩ mô Việt Nam đang bất ổn, lạm phát tăng cao, thâm hụt ngân sách… gây ra mối nguy cơ như: mất đi sự yên tâm khi đầu tư kinh doanh hoạt động, mức sống của người dân và dung lượng thị trường giảm… Nền kinh tế hội nhập đã khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài thâm nhập thị trường. Đây là cơ hội để công ty có thể học hỏi kinh nghiệm quản lý, tạo sự động lực tự hoàn thiện chính mình, đồng thời thị trường sẽ ngày càng đa dạng và phát triển. Mặt khác, mối nguy cơ sẽ là thị trường cạnh tranh sẽ ngày càng trở nên gay gắt, gây khó khăn trong việc phát triển thương hiệu. 2.2.3.2 Văn hóa xã hội Dân số và thu nhập ngày càng tăng sẽ là cơ hội cho thị trường phát triển đa dạng. Ngoài ra lực lượng lao động trẻ dồi dào sẽ là cơ hội trong việc cung ứng nguồn lao động giá rẻ và năng động. Ngoài ra, thói quen người Việt Nam hiện - 43 - nay đang có xu hướng xài hàng nội, chính điều này sẽ là cơ hội cho công ty dễ dàng trong việc thâm nhập sang các phân khúc thị trường khác. 2.2.3.3 Công nghệ Tốc độ phát triển công nghệ rất nhanh sẽ là cơ hội cho công ty nâng cao và đổi mới công nghệ, nhưng so với thế giới trình độ công nghệ hiện nay vẫn được xem là rất thấp. Đặc biệt các công ty đa quốc gia đang đầu tư vào Việt Nam có các thiết bị công nghệ tiên tiến sẽ lôi kéo khách hàng về với mình, khi đó công ty có nguy cơ mất thị trường về tay các đối thủ và nhà đầu tư mới. 2.2.3.4 Chính trị - Chính sách - Pháp luật Khung pháp luật Việt Nam về quyền sở hữu trí tuệ chưa hoàn chỉnh cụ thể như luật tranh chấp về sở hữu trí tuệ hiện nay có rất nhiều điểm chưa thống nhất, dẫn đến quyết định của tòa án chưa thuyết phục. Mặc dù Việt Nam đang rất cố gắng trong việc xây dựng quyền sở hữu trí tuệ nhưng các luật mâu thuẫn nhau và chưa hoàn chỉnh rõ ràng [7 – Trang 54]. Ví dụ như luật tranh chấp về sở hữu trí tuệ : việc bồi thường cho thiệt hại cho chủ sở hữu chưa có một văn bản pháp luật cụ thể khiến cho tòa án khi ra quyết định bồi thường không biết căn cứ vào đâu để xem xét… dần dần sẽ làm cho các chủ sở hữu trí tuệ gặp khó khăn trong kinh doanh khi xuất hiện những sự cạnh tranh không lành mạnh, gây ảnh hưởng xấu đến sản phẩm chính hãng. Trong khi đó cơ chế về xử lý vi phạm sở hữu thương hiệu còn yếu. Tình trạng vi phạm quyền sở hữu công nghiệp hiện nay đã và đang là một vấn đề nghiêm trọng khi số vụ khiếu nại về quyền sở hữu công nghiệp qua các năm ngày càng tăng (Thể hiện qua bảng 2.29). Ngoài ra, việc ngăn chặn các vi phạm chưa mang lại hiệu quả, nhiều cơ quan có các chức năng, nhiệm vụ “chồng chéo” lên nhau. Ví dụ: việc tham gia kiểm tra, kiểm soát, xử lý vi phạm… gồm nhiều cơ quan chức năng tham gia như: quản lý thị trường, công an kinh tế, thanh tra khoa học, Cục Sở Hữu Trí Tuệ… nhưng ngược lại thì không có cơ quan nào chịu trách nhiệm về vấn đề này [7 – Trang 57]. - 44 - Bảng 2.29: Thống kê số vụ khiếu nại về quyền sở hữu công nghiệp Sáng chế và giải Kiểu dáng công Nhãn hiệu Năm Tổng số pháp hữu ích nghiệp hàng hóa 1997 32 124 156 1998 20 219 239 1999 41 110 151 2000 60 119 179 2001 2 93 198 293 2002 9 108 282 399 2003 23 53 278 354 2004 33 63 306 402 2005 41 210 324 575 2006 17 264 320 601 2007 22 305 344 671 (Nguồn: [14]) Các thủ tục liên quan đến việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu còn phức tạp trong khi gần đây số lượng hồ sơ đăng kí bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa đã tăng nhiều, do các doanh nghiệp Việt Nam ngày càng nhận thức tốt hơn về tầm quan trọng của thương hiệu. Ngoài ra, cục Sở Hữu Trí Tuệ hoạt động không hiệu quả như mong đợi, số lượng hồ sơ nhiều nhưng lượng giải quyết rất ít do các quy định về thời gian, quy định về thủ tục phức tạp, số lượng nhân viên ít… điều này khiến việc đăng kí bảo hộ mất rất nhiều thời gian, gây phức tạp cho các doanh nghiệp đăng kí bảo hộ nhãn hiệu[7 – Trang 57]. Tuy cục Sở Hữu Trí tuệ có website riêng, nhưng website của cục lại hoạt động không hiệu quả, thông tin chưa thường xuyên được cập nhật (update), các thủ tục, biểu mẫu, văn bản pháp luật chưa được cập nhật đầy đủ… điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp muốn tìm hiểu thêm thông tin nhằm mục đích đăng kí bảo hộ nhãn hiệu. Tóm lại, công tác hỗ trợ và bảo vệ thương hiệu hiện nay vẫn còn nhiều hạn chế. Pháp lý còn nhiều bất cập, thủ tục đăng kí còn phức tạp, xử lý vi phạm chưa nghiêm, chính sách quy định chưa đồng bộ và không rõ ràng. Đòi hỏi các cơ quan chức năng cùng nhau thống nhất và ban hành các quy định cụ thể rõ ràng, nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển thương hiệu cho riêng mình. 2.3 Ma trận SWOT - 45 Bảng 2.30: Ma trận SWOT Các cơ hội (Opportunities - O) SWOT O1 – Người tiêu dùng có xu hướng xài hàng nội có thương hiệu uy tín. O2 – Nhiều phân khúc thị trường để lựa chọn. O3 – Số lượng khách hàng mục tiêu lớn. O4 – Tốc độ phát triển công nghệ nhanh góp phần nâng cao đổi mới công nghệ hiện đại. Các điểm mạnh (Strengths - S) Tận dụng điểm mạnh để khai thác cơ hội (S/O) S1 – Ban lãnh đạo công ty nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu. S2 – Sản phẩm đa dạng, phong phú. S3 – Công ty có uy tín. S4 – Giá bán phù hợp với người tiêu dùng. S5 – Hệ thống trưng bày bắt mắt, dễ quan sát. Các điểm yếu (Weaknesses - W) S/O - 1: S1, S2, S3, S4, S5/O1, O2, O3 – Công ty đẩy mạnh quảng bá, phát triển hệ thống phân phối nhằm tạo điều kiện thuận lợi nhất cho người tiêu dùng tiếp xúc với thương hiệu của công ty. W1 – Chất lượng sản phẩm còn thấp. W2 – Nguồn tài chính hạn hẹp W3 – Trình độ nhân viên còn thấp và chưa có nguồn nhân lực chuyên trách về thương hiệu. W4 – Chưa có chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu. W5 – Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tình hình vốn và tài chính đang bất ổn. W6 – Chế độ khuyến mãi và mạng lưới phân phối ít, kém hiệu quả. W7 – Thái độ phục vụ nhân viên bán hàng chưa tốt. W/O – 1: W1, W4, W6, W7/O1, O2, O3 – Công ty cần nâng cao chất lượng sản phẩm, đào tạo, nâng cao nhận thức của nhân viên bán hàng, mở rộng mạng lưới phân phối để thu hút khách hàng tiềm năng. Ngoài ra cần thực hiện các chương trình khuyến mãi và chăm sóc khách hàng nhằm gia tăng lượng khách hàng mục tiêu. W/O – 2: W3, W5/O4 – Công ty cần nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên nhằm nâng cao chất lượng sản phầm và để có thể tiếp nhận các công nghệ mới vào trong sản xuất nhằm tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Giảm điểm yếu để tranh thủ cơ hội (W/O) Các nguy cơ (Threats - T) T1 – Lạm pháp tăng cao, nền kinh tế có nhiều bất ổn. T2 – Nhiều công ty ngoài nước có nguồn lực tài chính lớn và công nghệ hiện đại đầu tư vào Đồng Nai. T3 – Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nền gay gắt. T4 – Hệ thống luật pháp về luật sở hữu trí tuệ chưa hoàn thiện. T5 – Tình trạng vi phạm bản quyền gia tăng và cơ chế xử lý chưa hiệu quả. Tận dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ (S/T) S/T – 1: S1, S2, S3, S4, S5/T2, T3 – Công ty đẩy mạnh phát triển sản phẩm, đẩy mạnh quảng bá và phát triển hệ thống phân phối để nâng cao khả năng cạnh tranh. S/T – 2: S1/T4, T5 – Công ty đẩy mạnh công tác bảo vệ thương hiệu như: đăng kí nhãn hiệu, đăng kí bản quyền mẫu mã… Giảm điểm yếu để ngăn chặn nguy cơ (W/T) W/T – 1: W1, W4, W6, W7 /T2, T3 – Công ty nâng cao nhận thức nhân viên bán hàng, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên sản xuất nhằm tăng mức độ hài lòng khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời mở rộng mạng lưới phân phối, đẩy mạnh quảng bá từ đó có thể cạnh tranh được với các thương hiệu của các công ty lớn. W/T – 2: W3/T4, T5 – Nâng cao trình độ, nhận thức của nhân viên về tầm quan trọng của thương hiệu qua đó thành lập nguồn nhân lực chuyên trách về thương hiệu với nhiệm vụ xây dựng, phát triển, bảo vệ và duy trì thương hiệu. (Nguồn: Tổng hợp và phân tích của tác giả) - 46 - KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ------------o0o------------- Môi trường kinh doanh của công ty bao gồm nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng và phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty. Qua việc phân tích môi trường kinh doanh đã cho ta thấy được những vướng mắc trong việc phát triển thương hiệu như: sản phẩm có chất lượng thấp, mạng lưới phân phối không hiệu quả, chế độ khuyến mãi chưa hợp lý… từ đó làm nền móng tìm ra những biện pháp khắc phục, ngăn chặn được những nguy cơ không mong muốn có thể xảy ra, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động phát triển thương hiệu của công ty sau này. Việc phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH Khánh Thành Đạt sẽ là cơ sở cho tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty, giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành, các đối thủ tiềm ẩn cũng như các công ty lớn đang đầu từ vào Đồng Nai. Về công tác bảo vệ thương hiệu hiện nay, Nhà Nước cũng đã cố gắng xây dựng hệ thống pháp luật về quyền sở hữu trí tuệ, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xây dựng và phát triển thương hiệu. Tuy nhiên, hệ thống pháp luật chưa hoàn chỉnh, tình trạng vi phảm sở hữu trí tuệ ngày càng có chiều hướng gia tăng, phức tạp và tinh vi, nhưng việc xử lý và chế tài lại không mang lại hiệu quả. Chính vì vậy, đã góp phần hạn chế trong việc xây dựng và phát triển thương hiệu của các công ty trong nước hiện nay. Dựa vào phân tích môi trường kinh doanh ở chương này. Trong chương 3, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm giúp công ty TNHH Khánh Thành Đạt phát triển thương hiệu sản phẩm INOX, nhằm tạo điều kiện cho công ty nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành. Đồng thời tác giả cũng sẽ đề xuất các kiến nghị với các cơ quan ban ngành có liên quan về chính sách, pháp luật… nhằm tạo môi trường thuận lợi để hỗ trợ các doanh nghiệp tại Việt Nam có thể phát triển thương hiệu cho riêng mình. - 47 - CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU SẢN PHẨM INOX CỦA CÔNG TY TNHH KHÁNH THÀNH ĐẠT ĐẾN NĂM 2015 ----- ----- Qua việc phân tích thực trạng hoạt động và phân tích một số yếu tố của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt, đồng thời xây dựng ma trận SWOT để rút ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, nguy cơ của công ty, là cơ sở để tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm giúp công ty TNHH Khánh Thành Đạt có thể phát triển thương hiệu sản phẩm INOX một cách hoàn thiện. Do công ty chỉ sản xuất sản phẩm INOX, nên các giải pháp phát triển thương hiệu công ty đồng nghĩa với việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX. Ngoài ra, thị trường hiện nay của công ty chỉ hạn hẹp trong TP.Biên Hòa là chủ yếu, chính vì vậy giải pháp phát triển thương hiệu mà tác giả đưa ra nhằm mục đích là củng cố thị trường cũ để gia tăng doanh số, gia tăng lượng khách hàng mục tiêu mới và mở rộng sang các thị trường mới, cụ thể là các tỉnh lân cận (Miền Đồng Nam Bộ). Trước tiên, để có thể thực hiện hoạt động phát triển thương hiệu sản phẩm INOX, ban lãnh đạo công ty TNHH Khánh Thành Đạt cần hiểu rõ các lợi ích lâu dài do thương hiệu mang lại và giải thích cho toàn bộ nhân viên công ty để xây dựng quyết tâm phát triển thương hiệu. Tác giả đề nghị việc phát triển thương hiệu bắt đầu từ xây dựng tầm nhìn và mục đích như sau: Tầm nhìn: “Đến năm 2020 sản phẩm INOX công ty TNHH Khánh Thành Đạt trở thành một thương hiệu nổi tiếng trong ngành INOX và dẫn đầu tại thị trường Đồng Nai và khu vực Miền Đông Nam bộ.” Mục đích: • Sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt trở thành thương hiệu nhiều người biết đến với chất lượng tốt, giá bán phù hợp, - 48 - dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo Doanh số và thị phần ngày càng tăng từ nay đến năm 2020. • Đến năm 2020 công ty TNHH Khánh Thành Đạt dẫn đầu thị trường sản phẩm INOX tại Đồng Nai và khu vực Miền Đồng Nam bộ về mức độ nhận biết thương hiệu, thị phần cũng như mức độ cảm tình, ưa thích. Ngoài ra, để có những giải pháp cho việc phát triển thương hiệu thì cần phải có bảng định vị thương hiệu bao gồm các nội dung như: Thấu hiểu khách hàng, khách hàng mục tiêu, đối thủ cạnh tranh, lợi ích thương hiệu, giá trị thương hiệu, tính cách thương hiệu và điều quan trọng nhất đọng lại trong tâm trí khách hàng [1 – Trang 45]. Vì vậy dựa vào phân tích trong chương 2, tác giả hoàn thiện bảng định vị thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt như sau: Thấu hiểu khách hàng: “Khách hàng hiện nay chủ yếu quan tâm đến giá bán hợp lý, quan tâm đến chất lượng của sản phẩm INOX, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng. Ngoài ra, chế độ bảo hành, chương trình khuyến mãi, uy tín… cũng được khách hàng rất quan tâm”. Khách hàng mục tiêu: Chủ yếu là nhóm khách hàng có độ tuổi từ 20 đến 40 và kế tiếp là từ 41 đến 60, trình độ học vấn chủ yếu là cấp III và THCN. Đối thủ cạnh tranh: Công ty TNHH Quyết Đạt và công ty TNHH Lực Đồng Tâm. Lợi ích thương hiệu: Giá bán hợp lý, sản phẩm chất lượng và đa dạng. Khách hàng cảm thấy yên tâm khi mua sản phẩm INOX do công ty TNHH Khánh Thành Đạt sản xuất. Giá trị thương hiệu: giá cả phù hợp, luôn phát triển và đa dạng hóa sản phẩm, không ngừng phát triển sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng và cả chất lượng sản phẩm. Sản phẩm INOX của công ty Khánh Thành Đạt được biết đến như một thương hiệu đỉnh cao trong việc cải tiến sản phẩm, không ngừng đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tính cách thương hiệu: luôn luôn thay đổi khi nhu cầu của khách hàng thay đổi nhằm thể hiện bản chất thấu hiểu, thân thiện và tôn trọng khách hàng. - 49 - Điều đọng lại trong tâm trí khách hàng: “INOX của công ty Khánh Thành Đạt là thương hiệu INOX hàng đầu đem lại lợi ích toàn diện cho khách hàng.” Việc phát triển thương hiệu phụ thuộc rất lớn vào nỗ lực từ phía công ty và chính sách bảo vệ thương hiệu của các cơ quan ban ngành. Vì vậy, nội dung chương 3 gồm 2 phần chính: “Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015” và “Kiến nghị với các cơ quan ban ngành trong việc bảo vệ thương hiệu cho các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay”. 3.1 Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015. Để có thể thực hiện một cách dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc thực hiện việc phát triển thương hiệu, tác giả chia thành 2 giai đoạn bao gồm: Giai đoạn 1: Hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu và bảo vệ thương hiệu (Thời gian dự tính thực hiện từ đầu năm 2012). Giai đoạn 2: (Thực hiện) Một số giải pháp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015. (Thời gian dự tính thực hiện trong khoảng từ quý II năm 2012 và kết thúc năm 2015). Tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp như sau: (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Hình 3.1: 4 nhóm giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt - 50 - 3.1.1 Hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu và bảo vệ thương hiệu 3.1.1.1 Hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu Tên thương hiệu chuẩn hóa: “ INOX Khanh Thanh Dat”. Khẩu hiệu: “INOX Khánh Thành Đạt – Đem đến cho bạn sự hài lòng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ.” Màu sắc: Màu chủ đạo là màu xanh dương. Nhân viên: Đồng phục nhân viên màu xanh dương, phải có bảng tên khi tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng, đặc biệt phải có thái độ cởi mở với khách hàng. Logo: (Hình 3.2) Ý nghĩa của logo: Logo được cách điệu hóa thể hiện 3 chữ KTD là viết tắt của Công Ty TNHH Khánh Thành Đạt. Chữ KTD có xu hướng đi lên thể hiện sự phát triển đi lên của công ty TNHH Khánh Thành Đạt theo thời gian. (Nguồn: Đề xuất của tác giả - Được Chữ KTD nếu để ý kỹ sẽ tạo thành 1 hình thiết kế bởi nhóm phát triển tin học chìa khóa nói lên được sự thành công của thuộc khoa Khoa Học và Kỹ Thuật khách hàng khi dùng sản phẩm INOX của Máy Tính (CSE) Trường ĐH Công Nghiệp TP.HCM) chính công ty TNHH Khánh Thành Đạt. Logo chủ yếu là màu xanh dương tức là Hình 3.2: Đề xuất Logo mới cho công ty TNHH Khánh Thành Đạt nói lên được màu chủ đạo của công ty. Tác giả đề xuất với ban lãnh đạo công ty và bộ phận sản xuất cần “in nổi Logo” (Sử dụng công nghệ “dập nguội”) lên mỗi sản phẩm của công ty, với mục đích để phòng tránh hàng nhái cũng như để có thể giúp khách hàng phân biệt sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt với sản phẩm INOX của các công ty khác. - 51 - Website: Là một trong yếu tố rất quan trọng để nhận diện thương hiệu trong thời đại thương mại điện tử ngày nay. Hiện nay website của công ty hoạt động không hiệu quả, code sử dụng được lấy từ mã nguồn “free” nên tình trạng bảo mật không cao và “fix” chưa hết lỗi đã chạy là nguyên nhân website đi vào tình trạng mất quản lý. Vì thế tác giả đề xuất thành lập website mới cho công ty với địa chỉ: http://www.inox-ktd.com.vn (Nguồn: Phân tích và thiết kế của tác giả) Sơ đồ 3.1: Sơ đồ hệ thống website tác giả đề xuất 3.1.1.2 Bảo vệ thương hiệu Bảng 3.1: Chi phí đăng kí bảo hộ nhãn hiệu (ĐVT: VNĐ) Lệ phí khi nộp đơn 660,000 Lệ phí nộp đơn 180,000 Lệ phí công bố đơn 120,000 Phí tra cứu phục vụ thẩm định nội dung 60,000 Phí thẩm định nội dung 300,000 Lệ phí sau thẩm định 360,000 Lệ phí cấp Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu 120,000 Lệ phí đăng bạ Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu 120,000 Lệ phí công bố Giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu 120,000 Các khoản lệ phí khác 540,000 Lệ phí gia hạn hiệu lực giấy chứng nhận đăng kí nhãn hiệu 540,000 Tổng Cộng: (I + II) 1,020,000 Ghi chú: Tổng cộng chi phí chỉ tính cho mục I và II do thời hạn giấy chứng nhận là 10 năm kể từ ngày cấp. (Nguồn: [14]) I 1 2 3 4 II 5 6 7 III 8 - 52 - Công ty cần đăng kí bảo hộ với cơ quan chức năng, cụ thể là cục Sở Hữu Trí Tuệ. Công ty cần đăng kí bảo hộ về logo, nhãn hiệu, khẩu hiệu… là những thành tố giúp tạo sự khác biệt về thương hiệu của công ty Khánh Thành Đạt với thương hiệu của công ty khác. Theo thông tư số 22/2009/TT-BTC ngày 04/02/2009 của Bộ Tài chính, để đăng kí nhãn hiệu hàng hóa, người nộp đơn phải nộp các khoản phí và lệ phí theo quy định như bảng 3.1. Công ty cũng cần lưu trữ lại thành hồ sơ các bằng chứng sử dụng thương hiệu trong hoạt động thương mại như giấy tờ bằng chứng sử dụng do cục Sở Hữu Trí Tuệ cấp, mẫu quảng cáo [7 – Trang 96] … Ngoài ra công ty cần sự trợ giúp của luật sư trong việc bảo vệ thương hiệu, vì luật sư là người có chuyên môn trong pháp luật, sẽ đứng ra đại diện cho công ty trong xử lý các vấn đề phát sinh không mong muốn. 3.1.1.3 Chi phí dự kiến thực hiện giai đoạn 1 STT 1 2 3 4 5 5 Bảng 3.2: Chi phí dự tính thực hiện giai đoạn 1 (ĐVT: VNĐ) Nội Dung Chi Phí Dự Tính Ghi Chú Thiết Kế Logo 0 Đồng Phục Cho Nhân 3,300,000 55,000 VNĐ/Bộ x 2 bộ/NV x 30 NV Viên Chi Phí Thiết Kế Website Chi phí cài đặt mua và duy trì Domain 4 + Mua Domain + Chi Phí năm 1,750,000VNĐ và Thuê Hosting đến 6,150,000 Thuê Hosting năm 2015: 1,100,000VNĐ/năm x 4 năm Thay Bảng Hiệu 2,240,000 4 Bảng Hiệu x 560,000 VNĐ Chi phí đăng kí nhãn hiệu 1,020,000 Chi Phí Phát Sinh Khác 1,500,000 Tổng Cộng 14,210,000 (Nguồn: Đề xuất của tác giả) 3.1.2 Một số giải pháp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015 Dựa vào thực trạng hoạt động và phân tích môi trường kinh doanh ở chương 2, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp sau: 3.1.2.1 Nhóm giải pháp 1: Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm a. Cơ sở đề xuất nhóm giải pháp 1: Trong chương 2 tác giả đã cho thấy được điểm yếu hiện tại của công ty TNHH Khánh Thành Đạt hiện nay là chất lượng sản phẩm còn thấp (Cụ thể đa phần rơi vào lỗi các mối hàn – Hình 2.3). Mà trong khi đó, chất lượng sản phẩm thuộc nhóm F4 - 53 - (Chất lượng và kiểu dáng sản phẩm) là nhóm có mức độ quan trọng thứ nhì trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng (β4 = 0.169 và β chuẩn hóa = 0.434) và ở bàng 2.25 (Chương 2) cho thấy chất lượng cũng là nguyên nhân quan trọng thứ nhì khiến khách hàng mua sản phẩm INOX tại công ty sản xuất INOX bất kỳ, ngoài ra nâng cao chất lượng sản phẩm có nằm trong chiến lược W/O - 1 và W/T - 1 trong ma trận SWOT. Vì vậy, đề xuất nhóm giải pháp 1 là cần thiết. b. Nội dung thực hiện nhóm giải pháp 1: Để có thể phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty cần phải kiểm soát chặt chẽ từ khâu mua nguyên vật liệu (Biểu đồ Pareto 2.3 cho thấy lỗi B - độ dày của sản phẩm INOX mỏng là do nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn – 3 khiếu nại chiếm gần 20% tổng khiếu nại mà tác giả ghi nhận được) đến khâu sản xuất thành sản phẩm và xuất xưởng. Đa dạng hóa và kiểm soát nguồn nguyên vật liệu: Công ty cần tạo nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định kèm theo chất lượng đảm bảo, đồng thời đa dạng hóa nguồn nguyên vật liệu bằng cách: - Ký kết với các nhà cung cấp về nguồn cung ứng lâu dài cũng như đòi hỏi các nhà cung cấp cam kết đảm bảo được chất lượng nguồn nguyên vật liệu[7 – Trang 88] . Đồng thời tìm hiểu các nhà cung cấp mới, các nhà cung cấp lớn có thương hiệu, uy tín trong kinh doanh và các nhà cung cấp này phải đảm bảo được rằng nguyên vật liệu họ cung cấp phải đảm bảo được cả về giá lẫn chất lượng. - Nghiên cứu và chấm điểm các nhà cung cấp, tìm những điểm mạnh cũng như những điểm yếu của họ. Từ đó biết họ có điểm mạnh về nguồn nguyên liệu nào để qua đó công ty có thể ký kết với họ về nguồn nguyên vật liệu đó và hạn chế ký kết những nguồn nguyên vật liệu rơi vào điểm yếu của họ (Bảng 3.3). - Liên kết kinh doanh giữa công ty và nhà cung cấp phải được ràng buộc thông qua việc ký kết các hợp đồng dài hạn, và đòi hỏi các nhà cung cấp phải có các chính sách đãi ngộ cho công ty như các chính sách về giá bán, cho “gối đầu” khi công ty chưa xoay sở tài chính kịp, bảo đảm chất lượng theo đúng trong kí kết giữa công ty và nhà cung cấp… - 54 - Bảng 3.3: Chấm điểm các nhà cung cấp theo tiêu chí chất lượng và giá bán Chất Lượng Tổng Giá Bán Tổng Nhà Nguyên Điểm Điểm Tổng Trung Trung STT Cung Xấu Rẻ Mắc Vật Liệu Tốt Chất Giá Cộng Bình Bình Cấp (5) (1) (5) (1) Lượng Bán (3) (3) X xx x 13 x xx 11 24 1 A Y xx x 7 x xx 11 18 Z x xx 5 xx x 7 12 X xx x 7 x xx 5 12 2 B Y xx x 13 x x x 9 22 Z x x x 9 x xx 11 20 X x xx 11 x xx 11 22 3 C Y xx x 7 xx x 11 18 Z xxx 3 xx x 7 10 Quy định cho điểm chất lượng: Tốt : 5 điểm, Trung Bình : 3 điểm, Xấu: 1 điểm Quy định cho điểm giá bán: Rẻ : 5 điểm, Trung bình : 3 điểm, Mắc : 1 điểm Ví dụ số nhân viên đi nghiên cứu nguồn nguyên vật liệu: 3 nhân viên Số nhà cung cấp khảo sát : 3 (A,B,C) - Số nguyên vật liệu khảo sát: 3 (X,Y,Z) Kết quả: X mua tại A - Y mua tại B - Z mua tại B Ghi chú: 3 nhân viên khảo sát tại 3 thời điểm khác nhau. (Nguồn: Đề xuất của tác giả) - Kiểm soát nguồn nguyên vật liệu: Tác giả đề nghị công ty nên có 1 nhân viên chuyện về nhập kho và kiểm tra nguồn nguyên vật liệu. Nhân viên này có nhiệm vụ kiểm tra và chịu trách nhiệm về nguồn nguyên vật liệu. Tác giả đề xuất mô hình chu trình kiểm soát nguồn nguyên vật liệu như sau: (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Sơ đồ 3.2: Kiểm soát nguồn nguyên vật liệu - 55 - Nâng cao chất lượng sản phẩm: Để nâng cao chất lượng sản phẩm tác giả đề xuất công ty cần tập trung vào việc nâng cao trình độ nhân viên sản xuất (Như biểu đồ Pareto hình 2.3 đã thể hiện, lỗi sản phẩm tập trung vào mối hàn – Ký hiệu A, chiếm 52.95% tổng số khiếu nại mà tác giả ghi nhận. Mà theo nghiên cứu và tham khảo của tác giả thì mối hàn không tốt nguyên nhân là do trình độ nhân viên sản xuất còn kém chứ không phải do máy móc thiết bị) và kiểm soát được chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng (Kiểm soát chất lượng nhằm mục đích tìm nguyên nhân do đâu mà sản phẩm có lỗi: do người, máy móc, nguyên vật liệu… để từ đó có các biện pháp ngăn ngừa cũng như thay đổi…) - Nâng cao trình độ nhân viên sản xuất (W/O – 2 và W/T – 1): Hình thức đào tạo: Do nguồn tài chính công ty hạn chế nên việc lựa chọn hình thức đào tạo cho nhân viên là phải cân nhắc. Vì vậy, theo đề xuất của tác giả thì công ty nên lựa chọn hình thức đào tạo ngắn hạn và đào tạo tại chỗ. Nội dung đào tạo: Công ty gửi nhân viên trưởng nhóm, nhân viên chủ chốt gắn bó lâu dài với công ty, đưa họ đến các cơ sở đào tạo có uy tín. Nhằm nâng cao tay nghề cho nhân viên chủ chốt của công ty, sau khi về thì chính họ sẽ là người truyền đạt chuyên môn cho các nhân viên còn lại (sơ đồ 3.3). (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Sơ đồ 3.3: Mô hình đào tạo nhân viên - 56 - Các nhân viên sau khi được đưa đi đào tạo dần dần sẽ trở thành những người có trình độ chuyên môn cao, những nhân viên có chuyên môn cao này sẽ “kèm cặp”, “đỡ đầu”, “cố vấn” cho những nhân viên thiếu kinh nghiệm. Qua đó, người có nhiều kinh nghiệm sẽ chia sẻ những kinh nghiệm cho các nhân viên ít kinh nghiệm hơn, giúp các nhân viên trong công ty cùng phát triển và khi đó sản phẩm sản xuất sẽ có chất lượng tốt. Tác giả đề xuất và dự kiến khóa học ngắn hạn trong 30 ngày (1 tháng), địa điểm học tại trường Cao Đẳng Nghề Số 8 – Bộ Quốc Phòng. Mức học phí mà tác giả khảo sát được khoảng 3.500.000VNĐ/Người/Khóa. Bảng 3.4: Chi phí dự tính đưa nhân viên đi đào tạo Nội Dung Diễn Gỉai Số NV Tổng (VNĐ) Học Phí Khóa Học 3,500,000 VNĐ/Người 3 10,500,000 Chi Phí Đi Lại 30,000 VNĐ x 30 Ngày 3 2,700,000 Chi Phí Ăn Uống Sinh Hoạt 20,000 VNĐ x 30 Ngày 3 1,800,000 Chi Phí Phát Sinh Khác 1,000,000 VNĐ 3 3,000,000 Tổng Cộng (VNĐ) 18,000,000 (Nguồn: Đề xuất và dự tính của tác giả) Hiệu quả đào tạo: Hiệu quả đào tạo không nên tập trung vào điểm số, chứng chỉ hay bằng cấp [15]. Mà công ty nên tập trung vào trả lời các câu hỏi sau đây để từ đó đánh giá được hiện quả đào tạo một cách chính xác nhất: • Hiệu quả cuối cùng của đào tạo là gì? [15] • Những vấn đề tồn tại trước khi đào tạo có được giải quyết sau khi đưa họ đi đào tạo về hay không? [15] • Những kiến thức các nhân viên thu thập được có áp dụng vào công việc được hay không? • Số sản phẩm lỗi có chuyển biến theo chiều tích cực hay không? • Có sự thay đổi về chất lượng công việc của nhân viên sau khi đào tạo hay không? Ngoài ra công ty nên tổ chức các cuộc thi đua nâng cao tay nghề và có phần thưởng như: tăng lương, thưởng, nâng bậc… nhằm động viên nhân viên trong công ty cùng nhau học hỏi, cùng nhau phấn đấu để nâng cao chuyên môn. - 57 - Lưu giữ nhân viên sản xuất đã qua đào tạo: Để lưu giữ nhân viên sản xuất, ngoài các chế độ chính sách tăng lương và khen thưởng ra, tác giả đề xuất công ty nên có chiến lược “tạo cơ hội thăng tiến” cho nhân viên thông qua công tác đánh giá (Tác giả đề xuất bảng đánh giá nhân viên – Phụ Lục 9). Đánh giá nhân viên sản xuất theo chu kỳ từ 6 tháng đến 1 năm/lần. Trong khoảng thời gian từ 6 tháng đến 1 năm, ban lãnh đạo công ty sẽ tổ chức đánh giá nhân viên và xem xét khả năng thăng chức cho những nhân viên thực hiện tốt công việc (Sơ đồ 3.4) nhân viên sẽ tự hoàn thiện bản thân và gắn bó lâu dài với công ty hơn. Việc đánh giá nhân viên còn là cơ sở để ban lãnh đạo công ty nâng lương – thưởng giúp nhân viên có tinh thần ham học hỏi và có động lực cố gắng tự phát triển bản thân, kỹ năng chuyên môn cho mình. Tuy nhiên, đánh giá nhân viên phải minh bạch và có bảng mô tả công việc rõ ràng. (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Sơ đồ 3.4: Mô hình lựa chọn nhân viên Giả sử trong thời gian sắp tới, nhân viên H (quản lý sản xuất) được công ty luân chuyển sang làm quản lý bán hàng. Khi đó có 2 phương án để bổ sung vào vị trí nhân viên H sau khi được luân chuyển đó là nhân viên A (kỹ năng chuyên môn tốt và thực hiện công việc rất tốt) và nhân viên B (kỹ năng chuyên môn và thực hiện công việc tạm chấp nhận). Như vậy, nhân viên A sẽ được làm quản lý sản xuất thay nhân viên H. Các nhân viên còn lại ta cũng sẽ làm tương tự. - 58 - Ngoài ra, hàng tháng hoặc quý công ty nên có phần thưởng khuyến khích cho nhân viên, có đóng góp nhiều nhất trong việc phát triển thương hiệu công ty như: có sáng kiến đổi mới để nâng cao chất lượng sản phẩm… Nói tóm lại, sản phẩm của công ty có thể đạt chất lượng bền và tốt trong do người người tiêu dùng bình chọn khi và chỉ khi công ty có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao và có kỹ năng làm việc chuyên nghiệp. - Kiểm soát chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng: Để kiểm soát được chất lượng sản phẩm trước khi đến tay người tiêu dùng, công ty cần phải có một bộ phận chuyên trách về quản lý và kiểm định chất lượng gồm từ 1 đến 2 nhân viên (Theo đề xuất của tác giả, để tiết kiệm chi phí thì nhân viên thủ kho sẽ kiêm luôn nhiệm vụ kiểm soát chất lượng sản phẩm trước khi nhập vào kho). Quy trình kiểm soát chất lượng theo sơ đồ 3.5 như sau: (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Sơ đồ 3.5: Sơ đồ quy trình kiểm soát chất lượng Mặt khác, để kiểm soát được chất lượng sản phẩm trước khi xuất xưởng thì theo đề xuất của tác giả, công ty nên ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quy trình này. Với việc ứng dụng công nghệ thông tin vào trong quy trình kiểm soát chất lượng, sẽ giúp công ty không mất nhiều thời gian, tiết kiệm nguồn nhân lực và đặc biệt mọi số liệu tính toán, báo cáo… đều được xử lý chính xác và nhanh chóng. Để - 59 - giúp công ty không phải lo lắng về việc ứng dụng công nghệ thông tin vào việc kiểm soát chất lượng, tác giả sẽ cung cấp cho công ty phần mềm Kiểm Soát Chất Lượng do chính tác giả phân tích thiết kế và lập trình. Phần mềm được viết trên nền ngôn ngữ C# (Microsoft visual Studio 2005), với cơ sở dữ liệu SQL Server 2005. Mô hình hóa chức năng của hệ thống: (Nguồn: Đề xuất và được thiết kế bởi tác giả) Sơ đồ 3.6: Biểu đồ ngữ cảnh của hệ thống Kiểm Soát Chất Lượng tại công ty TNHH Khánh Thành Đạt (Nguồn: Đề xuất và được thiết kế bởi tác giả) Sơ đồ 3.7: Mô hình DFD cấp 0 của hệ thống Kiểm Soát Chất Lượng Phần mềm sử dụng ngôn ngữ tiếng việt nên dễ dàng cho mọi người sử dụng, phần mềm có một số chức năng cơ bản sau: • Thống kê mô tả số lỗi của sản phẩm, cho biết lỗi nào thường xảy ra nhất. • Cho biết sản phẩm lỗi nào do nhân viên nào sản xuất và thống kê số sản phẩm lỗi do nhân viên đó sản xuất theo từng tháng, quý, năm. - 60 - • Phần mềm có chức năng vẽ biểu đồ pareto và biểu đồ kiểm soát nhằm giúp bộ phận chuyên trách về chất lượng kiểm soát các dạng lỗi, qua đó để xuất với ban lãnh đạo và bộ phận sản xuất có những biện pháp phòng ngừa cũng như thay đổi cách thức sản xuất. • Lập bảng báo cáo hàng tuần, tháng, quý, năm hoặc do người sử dụng mặc định. Bảng báo cáo sẽ có những nội dung như: thống kê số lỗi, số nhân viên sản xuất các sản phẩm có lỗi, tổng số sản phẩm có lỗi, biểu đồ Pareto về số lỗi, biểu đồ kiểm soát… tùy theo nhu cầu người sử dụng muốn xem báo cáo nội dung gì. (Nguồn: Đề xuất và được thiết kế bởi tác giả) Hình 3.3: Giao diện Mainform của phần mềm kiểm soát chất lượng Dựa vào báo cáo hàng kỳ, ban lãnh đạo sẽ xem xét và đề ra các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như giảm thiểu các sản phẩm có lỗi trong quá trình sản xuất. Phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm: Công ty nên thường xuyên đa dạng hóa các sản phẩm để đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng, thường xuyên khảo sát và nghiên cứu các nhu cầu của khách hàng, nghiên cứu các sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh, nhằm sản xuất các sản phẩm có giá trị gia tăng cao, phù - 61 - hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Ngoài ra, công ty nên cập nhật thường xuyên các thông tin về công nghệ để áp dụng vô sản xuất, nhằm nâng cao khả năng hoạt động sản xuất cũng như nâng cao chất lượng sản phẩm. Tóm lại, nhóm giải pháp 1 này nhắm đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm nhưng đồng thời theo đề xuất của tác giả công ty cũng không nên tăng giá bán, vì yếu tố giá bán đang là điểm mạnh của công ty (KD36) và có tầm quan trọng đến quyết định mua sản phẩm của công ty nữa hay không. Để minh bạch hơn, tác giả cũng đề xuất với công ty nên cung cấp đầy đủ thông tin sản phẩm, giá bán trên website (QB3) của công ty nhằm mục đích cho khách hàng có thể tham khảo cũng như chứng minh được rằng giá công ty đưa ra là tốt nhất so với các công ty khác. Hoạt động giữ nguyên giá bán và cung cấp thông tin sản phẩm, giá bán trên website thuộc nhóm F2 (“Giá bán và thông tin sản phẩm” có mức độ quan trọng thứ 3 trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng với β3 = 0.117 và β chuẩn hóa = 0.239) công ty thực hiện đồng bộ 2 hoạt động này sẽ làm gia tăng mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng đối với công ty. c. Chi phí dự kiến thực hiện nhóm giải pháp 1: I 1 II 2 3 III Bảng 3.5: Chi phí dự kiến thực hiện nhóm giải pháp 1 (ĐVT: VNĐ) Đa dạng hóa và kiểm soát nguồn nguyên vật liệu 600,000 Chi phí nhân viên đi khảo sát (3 x 200,000VNĐ/Người) 600,000 Nâng cao chất lượng sản phẩm 18,000,000 Chi phí đưa nhân viên đi đào tạo 18,000,000 Chi phí liên quan đến sử dụng phần mềm Kiểm Soát Chất Lượng 0 Chi phí phát sinh khác 2,000,000 Tổng Cộng: 20,600,000 (Nguồn: Đề xuất của tác giả) d. Hiệu quả dự kiến nhóm giải pháp 1: Khi tiến hành thực hiện nhóm giải pháp 1, tức là công ty đã làm tăng mức hài lòng và trung thành của khách hàng đối với công ty, khi đó sản phẩm INOX của công ty sẽ ngày càng có thương hiệu trên thị trường. Nâng cao chất lượng sản phẩm cũng đồng nghĩa với giảm điểm yếu của công ty góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty với các đối thủ cùng ngành khác hiệu sản phẩm INOX vừa rẻ và bền. công ty sẽ có thương - 62 - 3.1.2.2 Nhóm giải pháp 2: Nâng cao quảng bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng a. Cơ sở đề xuất nhóm giải pháp 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty ở trong chương 2 đã cho thấy được rằng: Nâng cao quảng bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng thuộc nhóm F1 (Quảng bá và chăm sóc khách hàng) là nhóm có mức độ quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến sự hài lòng và trung thành của khách hàng (β1 = 0.274 và β chuẩn hóa = 0.562). Ngoài ra, trong phân tích SWOT, tác gỉa cũng đề cập đến việc chăm sóc khách hàng (W/O – 1) và quảng bá thương hiệu (S/O – 1, S/T – 1, W/T – 1). Như vậy, căn cứ vào phân tích môi trường kinh doanh ở trong chương 2 thì việc đề xuất nhóm giải pháp 2 là rất cần thiết. b. Nội dung thực hiện nhóm giải pháp 2: Để phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của mình, công ty nên kết hợp đồng bộ giữa việc quảng bá thương hiệu bằng truyền thông (S/O – 1, S/T – 1 và W/T – 1) và chăm sóc khách hàng (W/O – 1), bởi 2 hoạt động này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Khi công ty quảng cáo tức là công ty đã hứa hẹn ít nhiều với khách hàng công ty phải thực hiện lời hứa của mình, nếu công ty chỉ hứa hẹn mà không thực hiện tức là đồng nghĩa với việc khách hàng đã đánh mất niềm tin vào công ty, vì chỉ cần “một lần bất tín” thì sẽ“vạn lần bất tin”. Vì vậy, công ty cần thực hiện 2 hoạt động này một cách đồng bộ. Ngoài ra tác giả cho rằng, công ty nên thực hiện các hoạt động truyền thông thương hiệu trong nội bộ, vì nhân viên trong công ty chính là khách hàng bên trong của doanh nghiệp. Quảng bá thương hiệu sản phẩm INOX của công ty bằng truyền thông: Truyền thông là một phương thức quảng bá rất hiệu quả trong việc quảng bá thương hiệu mà đại đa số các công ty, doanh nghiệp sử dụng. Truyền thông sẽ giúp công ty giới thiệu về mình với khách hàng, giới thiệu hình ảnh công ty, cung cấp thông tin cho khách hàng… Do nguồn tài chính công ty có giới hạn nên việc quảng bá thương hiệu cần đi theo các hoạt động sau: - 63 - - Tham gia các hội chợ triển lãm để giới thiệu sản phẩm, giới thiệu thương hiệu của công ty đến người tiêu dùng (hình 3.4). - Thường xuyên cập nhật (update database) thông tin các bài viết trên website, cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm như giá, công dụng, chức năng, đặc điểm… của sản phẩm và cần lưu ý đến chất lượng nội dung bài viết trên website, vì có thể đây là nguồn cung cấp các thông tin cho các diễn đàn, báo chí trong và ngoài ngành. (QB3) - (Nguồn: Báo Đồng Nai) Hình 3.4: Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao tại Đồng Nai năm 2011 Sử dụng các công cụ truyền thông như: panô, áp phích quảng cáo tại các nơi có dân cư đông. - Thuê diện tích trưng bày tại các gian hàng bên trong và thuê không gian quảng cáo áp phích, panô tại các lối ra vào của các siêu thị lớn như: BigC, CoopMart… - Quảng cáo tại các điểm bán lẻ: Sử dụng các Poster, Banner… nhằm mục đích cung cấp thông tin sản phẩm, thu hút khách hàng tiềm năng và quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng. Đồng thời công ty cần cung cấp các hệ thống trưng bày bắt mắt tại các cửa hàng hệ thống phân phối. - Công ty nên phát tờ rơi, catalogue, gọi điện, gửi email, gửi thư… nhằm giới thiệu công ty, cung cấp thông tin về sản phẩm, các chương trình khuyến mãi… cho khách hàng (QB4). Quảng bá thương hiệu công ty bằng hoạt động xã hội vì cộng đồng: - Tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng như: tặng sản phẩm cho các cơ sở từ thiện, trường học… nhằm mục đích nâng cao hình ảnh công ty. Cụ thể tác giả đề xuất tặng đồ dùng trang trí nội thất INOX do chính công ty sản xuất cho 3 cơ sở từ thiện bao gồm: Trung tâm nhân đạo quê hương (tại ấp Tân Long, xã Tân Đông Hiệp, tỉnh Bình Dương), Trung tâm nuôi dạy trẻ khuyết tật tỉnh Đồng Nai - 64 - (tại TP.Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai) và cơ sở nuôi dạy trẻ em khuyết tật và mồ côi Bé Thơ (tại TP.Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai). Tác giả đề xuất 3 trung tâm trên là do cả 3 trung tâm này có số lượng các trẻ em mồ côi khuyết tật rất lớn, cần sự hợp sức chung tay từ phía cộng đồng. Ngoài ra do số lượng các trẻ em khuyết tật mồ côi lớn như vậy nên hàng ngày sẽ có rất nhiều các phái đoàn tham quan đến và chia sẻ với các trung tâm, vì vậy khi công ty cùng chung tay giúp sức (Tặng đồ dùng trang trí nội thất INOX) cho các cơ sở từ thiện trên thì khi đó mọi người (các phái đoàn mạnh thường quân, các phái đoàn tham quan… đến các cơ sở từ thiện) sẽ có cảm tình với công ty hơn người công ty đã để lại dấu ấn trong lòng mọi khách hàng sẽ biết đến công ty nhiều hơn. Đây là phương thức quảng bá thương hiệu sản phẩm INOX của công ty rất hiệu quả, tạo ấn tượng đẹp và lưu giữ lâu dài trong tâm trí người tiêu dùng. Bảng 3.6: Chi phí dự kiến thực hiện hoạt động xã hội (ĐVT:VNĐ) Trung tâm nhân đạo quê hương 7,650,000 3 bàn INOX (1.5mx0.7m, cao 1m) – 1,850,000VNĐ/Cái 5,550,000 12 ghế (620x620, cao 0.75m) – 175,000VNĐ/Cái 2,100,000 II Trung tâm nuôi dạy trẻ em khuyết tật Tỉnh Đồng Nai 7,500,000 10 bàn liền ghế học sinh + mặt bàn gỗ - 750,000VNĐ/Cái 7,500,000 III Cơ sở trẻ khuyết tật Bé Thơ 5,500,000 10 lồng em bé (150x60x80) – 550,000 VNĐ/Cái 5,500,000 Tổng Cộng: 20,650,000 Ghi chú: Gía của công ty đưa ra cho người tiêu dùng, trên thực tế giá thành sẽ rẻ hơn giá bán. (Nguồn: Đề xuất của tác giả) I - Công ty có thể đăng kí hợp tác với đài truyền hình Đồng Nai trong chương trình “Vạn tấm lòng vàng” nhằm mục đích chung tay giúp sức vì người nghèo bằng cách tặng quà là các sản phẩm INOX do công ty sản xuất và vừa có thể quảng bá thương hiệu công ty - chi phí thấp nhưng hiệu quả mang lại cao. Ngoài ra trong tương lai, khi công ty đã phát triển cả về “chất” lẫn “lượng” thì công ty nên trích 1 phần lợi nhuận để thành lập “quỹ học bổng Khánh Thành Đạt” với mục đích chia sẻ với các trẻ em mồ côi khuyết tật có sự quyết tâm cố gắng phấn đấu trong học tập. Những hoạt động vì cộng đồng trên là rất quan trọng, vì đây là phương thức quảng bá rất hiệu quả, để lại ấn tượng lâu dài trong lòng người tiêu dùng mà còn thực hiện được sự phát triển cộng đồng và xã hội. - 65 - Chăm sóc khách hàng: Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, hoạt động chăm sóc khách hàng là rất quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Vì vậy công ty cần thực hiện chăm sóc khách hàng theo các hoạt động sau: - Thường xuyên gửi email, gọi điện thoại, gửi thư cám ơn đến các khách hàng trung thành của công ty (KH8) và khảo sát lấy ý kiến về mong muốn nhu cầu của khách hàng, để từ đó công ty có các chương trình hành động chăm sóc khách hàng cũng như phát triển sản phẩm một cách phù hợp hơn. Ngoài ra công ty nên thường xuyên gửi thư, email, gọi điện thoại, gửi tin nhắn chúc mừng đến các khách hàng nhân dịp sinh nhật, các dịp lễ tết... (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Sơ đồ 3.8: Quy trình chăm sóc khách hàng bằng hoạt động gửi mail, thư, gọi điện Mặt khác, công ty thường xuyên tiếp thu, đứng ra giải quyết các khiếu nại và phản hồi ý kiến của khách hàng (KH7 – KH11). Thể hiện sự “lắng nghe và thấu hiểu” khách hàng trong mọi lúc nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Vì vậy trong website của công ty, tác giả sẽ thiết kế một “đơn thể” cho phép khách hàng (người dùng) gửi đến yêu cầu, góp ý, khiếu nại hay những vấn đề liên quan đến công ty theo mô hình sau: (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Sơ đồ 3.9: Mô hình gửi thông tin yêu cầu, khiếu nại góp ý của khách hàng - 66 - Với mô hình này sẽ là cầu nối giữa ban lãnh đạo công ty và khách hàng: khách hàng dễ dàng gửi email cho ban lãnh đạo, và ngược lại ban lãnh đạo công ty cũng dễ dàng phản hồi lại cho khách hàng nhanh chóng và không tốn kém. - Phát triển đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng trực tiếp đến tận nhà, công ty, xí nghiệp… Ví dụ: quan sát và nghiên cứu các công trình đang xây dựng đang cần gì, thiếu gì… từ đó nhân viên tiếp thị có thể đến chào mời và cung cấp các thông tin về sản phẩm, giá cả, chế độ bảo hành… những sản phẩm mà khách hàng đang cần. Thông qua đội ngũ tiếp thị và bán hàng, khách hàng sẽ biết đến thương hiệu và những nhận định về thương hiệu theo chiều hướng mà công ty muốn xây dựng. - Tổ chức các chương trình khuyến mãi (QB5) như: mua hóa đơn trên 10 triệu tặng phiếu mua hàng trị giá 5% trên hóa đơn tại công ty. Hay áp dụng chương trình chăm sóc khách hàng (KH9) bằng cách “tặng thêm giá trị sản phẩm cho khách hàng” như: mua bàn INOX tặng ghế INOX của công ty… nhằm mục đích để khách hàng tiềm năng có động lực mua sản phẩm của công ty, từ đó tạo mối liên hệ gắn bó giữa công ty và khách hàng, giúp thương hiệu sản phẩm INOX của công ty càng phát triển. Tác giả cũng đề xuất “tổ chức chương trình tích điểm thưởng”, khi khách hàng mua sản phẩm của công ty thì số điểm sẽ được tính trên trị giá hóa đơn. Bảng 3.7: Bảng tóm tắt nội dung tích lũy điểm thưởng STT Số điểm Quy Đổi Thành Qùa Tặng 1 5 đến 9 1 tủ thuốc INOX 2 Từ 10 đến 19 1 ghế INOX 3 Từ 20 đến 29 1 kệ chén bát INOX 4 Từ 30 đến 39 1 giường xếp INOX 5 Từ 40 đến 49 1 bộ bàn ăn INOX 6 Trên 50 1 bộ bàn ăn INOX và 1 phiếu mua hàng trị giá 1.000.000 Cách tính điểm: hóa đơn 1 triệu được tính là 1 điểm. Thời gian thực hiện chương trình: 1 tháng (Dự kiến) Ghi chú: Giải thưởng không được quy đổi thành tiền (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Số điểm tích lũy chỉ tính trong thời gian thực hiện chương trình, thời gian thực hiện dự kiến trong 1 tháng (Hoặc có thể 1 quý, tùy khả năng công ty), và trong tháng (quý) chương trình đó khách hàng sẽ đến công ty, các đại lý chi nhánh đổi quà dựa trên số điểm khách hàng tích lũy được khi mua sản phẩm của công ty. - 67 - Truyền thông thương hiệu trong nội bộ: Từ trước tới nay, đa phần các công ty chỉ quảng bá thương hiệu bên ngoài, nhưng theo tác giả, công ty nên quảng bá thương hiệu ở chính bên trong công ty, cụ thể là nhân viên trong công ty. Theo quan điểm của tác giả, nhân viên chính là “khách hàng bên trong” của công ty và là những người thường xuyên giao tiếp với: đồng nghiệp, khách hàng bên ngoài, bạn bè, người thân trong gia đình, khách hàng tiềm ẩn, nhà cung cấp và kể cả đối thủ cạnh tranh… vì thế phải tạo điều kiện cho họ trở thành những người quảng bá thương hiệu theo phương thức “truyền thống”. - Công ty cần phải truyền thông cho nhân viên hàng ngày, cho họ thấy được lợi ích từ thương hiệu mang đến. Truyền thông để tư tưởng của họ dần dần thấm nhuần vào trong trí óc, khi đó họ có thể hiểu rõ bản sắc, vị trí của công ty so với các đối thủ… họ sẽ cần phải nỗ lực và cùng đồng hành với công ty, vì phát triển công ty đồng nghĩa với phát triển chính bản thân họ. - Công ty cần tạo điều kiện cho từng nhân viên trở thành những người quảng bá như: cung cấp và tạo email cho từng nhân viên, tạo và cung cấp card visit cho từng nhân viên theo mẫu thống nhất… để họ có thể tạo mối liên hệ tốt đẹp với bạn bè, người thân cho thấy rằng giá trị của từng nhân viên trong công ty. - Đặc biệt bản thân ban lãnh đạo công ty cũng chính là người đi tiên phong trong việc quảng bá hình ảnh, thương hiệu của công ty. Ban lãnh đạo công ty phải có các chính sách, hoạt động cụ thể, thể hiện quyết tâm của mình, làm gương cho nhân viên cấp dưới. Phải có các hoạt động nhằm tạo động lực cho nhân viên, tránh gây những hành động xấu vì chỉ cần những hành động như: mắng chửi nhân viên hay khách hàng vô cớ, dùng lời lẽ xúc phạm tới nhân viên và khách hàng bên ngoài… sẽ làm nhân viên không tin tưởng và dẫn đến bất tuân phục cấp trên gây cản trở và khó khăn trong việc phát triển thương hiệu toàn công ty. - Ngoài ra, công ty cần có các chế độ chính sách cho nhân viên hợp lý để họ có thể yên tâm làm việc và tin tưởng hơn vào công ty. - 68 - c. Chi phí dự kiến thực hiện nhóm giải pháp 2: Bảng 3.8: Chi phí dự kiến thực hiện nhóm giải pháp 2 Quảng bá thương hiệu bằng truyền thông 12,730,000 In Panô, áp phích quảng cáo tại TP.Biên Hòa (20 x 120,000VNĐ/Cái) 2,400,000 Thuê diện tích trưng bày tại siêu thị ( BigC: 5triệu/Tháng) (*) 10,000,000 Phát tờ rơi tại điểm bán lẻ (500 tờ x 3 chi nhánh x 220VNĐ/Tờ) 330,000 Các hoạt động xã hội 20,650,000 Tặng quà các cơ sở từ thiện 20,650,000 Chăm sóc khách hàng 20,000,000 Tổ chức chương trình khuyến mãi 20,000,000 Truyền thông nội bộ 1,500,000 In card Visit (30NV x 50,000VNĐ) 1,500,000 Tổng Cộng: 54,880,000 (*) Thuê diện tích trưng bày tùy vào khả năng của công ty muốn thuê lâu dài hay không, tác giả dự tính thuê 2 tháng (10,000,000VNĐ) (Nguồn: Đề xuất dự kiến của tác giả) I 1 2 3 II 4 III 5 IV 6 d. Hiệu quả dự kiến nhóm giải pháp 2: Cũng giống như nhóm giải pháp 1, công ty thực hiện nhóm giải pháp 2 đồng nghĩa với việc làm gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với công ty củng cố khách hàng hiện tại và gia tăng thêm khách hàng tiềm năng mới. Ngoài ra, quảng bá và chăm sóc khách hàng sẽ làm lượng khách hàng biết đến sản phẩm INOX của công ty nhiều hơn tăng doanh số, tăng thị phần, tăng khả năng cạnh tranh… 3.1.2.3 Nhóm giải pháp 3: Mở rộng (phát triển) mạng lưới phân phối a. Cơ sở đề xuất nhóm giải pháp 3: Qua phân tích SWOT ở chương 2 cho thấy được rằng mạng lưới phân phối của công ty thua kém so với cả 2 đối thủ cạnh tranh (thể hiện qua bảng 2.28, biểu đồ 2.6 và 2.7 trong chương 2), đồng thời xu hướng tham quan và mua sắm của khách hàng chủ yếu là những cửa hàng INOX gần nhà (bảng 2.20, biểu đồ 2.4 và 2.5) và đa phần khách hàng biết đến công ty khi ngẫu nhiên đi qua cửa hàng, đại lý công ty (bảng 2.19). Ngoài ra, các chiến lược S/O - 1, S/T - 1, W/O - 1 và W/T - 1 trong phân tích SWOT đều được tác giả đề cập đến việc phát triển và mở rộng mạng lưới phân phối. Vì vậy, việc đề xuất nhóm giải pháp 3 là rất cần thiết. b. Nội dung thực hiện nhóm giải pháp 3: - 69 - Để mở rộng thị trường tại các tỉnh thành miền Đông Nam Bộ như Bình Dương, Đồng Nai, Bình Phước, Tây Ninh thì công ty phải có các đại lý, nhà phân phối tại các tỉnh này. Công ty cần phải xây dựng các tiêu chuẩn cho các đối tác muốn trở thành đại lý, nhà phân phối, các cửa hàng bán lẻ… nhằm mục đích tiêu chuẩn hóa đồng bộ. Tác giả đề xuất 2 cách mở rộng mạng lưới phân phối như sau: Mở rộng đại lý, hệ thống phân phối, các điểm bán lẻ: Công ty cần xây dựng các tiêu chuẩn cho các đối tác muốn trở thành đại lý, nhà phân phối chính thức của công ty như sau: Vị trí: Mặt tiền, nằm trong khu dân cư đông người, thời gian ký kết hợp đồng tối thiểu 5 năm. [7 – Trang 86] Kinh nghiệm kinh doanh: Am hiểu về thị trường cùng ngành tại địa phương, có kinh nghiệm buôn bán các loại mặt hàng gần sát ngành. [7 – Trang 86] Cách trang trí, trình bày sản phẩm: Theo yêu cầu của công ty, có hệ thống trưng bày giá tủ chống được bụi, nắng …[7 – Trang 86] Sắp xếp các loại sản phẩm theo dãy, theo chức năng… để khách hàng có thể dễ dàng quan sát và lựa chọn. Đảm bảo số lượng hàng trưng bày đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Tài chính: có đủ vốn đầu tư ban đầu để xây dựng cửa hàng, có đủ vốn để mua chuyến đầu từ công ty. Công ty chỉ cho “gối đầu” 1 chuyến, chính vì vậy tài chính phải được chuẩn bị chu đáo để tránh các tình trạng không mong muốn có thể xảy ra. Thái độ nhân viên: Nhân viên bán hàng cần có thái độ giao tiếp lịch sự với khách hàng, giúp đỡ tận tình khách hàng trong việc lựa chọn sản phẩm và giải đáp mọi thắc mắc của khách hàng khi khách hàng có yêu cầu. Yêu cầu khác: Có mong muốn hợp tác với công ty lâu dài, hiểu rõ về các loại sản phẩm cũng như am hiểu về quy trình sản xuất INOX của công ty. Mở rộng hệ thống bán lẻ và trưng bày trong các siêu thị: Tạo mối quan hệ với các siêu thị để mở rộng thị phần cũng như quảng bá thương hiệu. Việc đưa sản phẩm của công ty vào trong siêu thị rất phức tạp và đòi hỏi phải tuân thủ một số yêu cầu và tiêu chuẩn mà siêu thị đề ra. Các yêu cầu, tiêu chuẩn thường là về mặt chất lượng, mẫu mã, chính sách giá, đãi ngộ…Vì vậy công ty cần có các giải pháp nhằm - 70 - đáp ứng được yêu cầu, tiêu chuẩn của siêu thị. Ngoài ra, để tạo sự thân mật, công ty cần thăm hỏi và tặng quà nhân dịp lễ tết, sinh nhật… cho các trưởng quầy trực thuộc quầy hàng sản phẩm INOX nhằm mục đích tạo được mối quan hệ, liên kết tốt đẹp giữa ban lãnh đạo công ty và trưởng quầy. Bảng 3.9 : Bảng tóm tắt chính sách giá cho các cửa hàng đại lý, siêu thị Thời Gian Người Tiêu Dùng Đại Lý Cửa Hàng Bán Lẻ Siêu Thị Năm đầu tiên 100% -25% -15% -25% Các năm tiếp theo 100% -20% -10% -20% Giá đến tay người tiêu dùng cuối cùng: Thống nhất tại các cửa hàng, đại lý, siêu thị Phương thức trả: Công ty cho các cửa hàng đại lý, các điểm bán lẻ gối đầu 1 chuyến Thưởng: 2 - 10% nếu doanh số đạt kế hoạch Siêu thị: Cho phép gối đầu tối đa 2 lần Chiết khấu: thêm từ 1% - 2% nếu các cửa hàng, đại lý trả bằng tiền mặt giao ngay (Nguồn: Đề xuất của tác giả) c. Chi phí dự kiến thực hiện nhóm giải pháp 3: Khi thực hiện nhóm giải pháp 3 (Mở rộng mạng lưới phân phối) thì ban lãnh đạo công ty phải tìm các đối tác làm đại lý hoặc chính bản thân công ty mở chi nhánh trực thuộc công ty. Chính vì vậy, mở rộng mạng lưới phân phối có thể là nhiều hay ít tùy thuộc vào khả năng đối ngoại, tài chính, các chính sách, văn bản ký kết… của ban lãnh đạo công ty. Nên dự kiến chi phí thực hiện nhóm giải pháp 3 này không có cơ sở để xác định cụ thể, vì vậy tác giả chỉ có thể tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo công ty kết quả thu được là ban lãnh đạo công ty cho rằng cứ mở 1 chi nhánh mới (do công ty mở) thì dự kiến với chi phí bỏ ra là 100,000,000 VNĐ/Chi nhánh. d. Hiệu quả dự kiến nhóm giải pháp 3: Khi tiến hành thực hiện nhóm giải pháp 3, công ty sẽ có thêm được nhiều khách hàng tiềm năng hơn, lượng khách hàng đến tham quan và mua sắm tăng doanh thu tăng, thị phần tăng… Ngoài ra, mở rộng mạng lưới phân phối cũng có nghĩa là mở rộng sang thị phần các tỉnh khác, làm gia tăng lượng khách hàng biết đến thương hiệu sản phẩm INOX của công ty hơn. Mở rộng mạng lưới phân phối sẽ giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ các khách hàng của các đối thủ có cơ hội giành thêm tăng doanh thu, tăng thị phần… và thương hiệu sản phẩm INOX của công ty sẽ có nhiều người biết đến hơn. - 71 - 3.1.2.4 Nhóm giải pháp 4: Đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên bán hàng. a. Cơ sở đề xuất nhóm giải pháp 4: Trong phân tích môi trường ở chương 2 cho ta thấy được rằng yếu tố nhân viên bán hàng (NV18 và NV19) thuộc nhóm F3 (Thái độ nhân viên bán hàng) có tầm quan trọng thứ 4 trong việc góp phần vào ảnh hưởng đến mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng đối với công ty (β3 = 0.111 và β chuẩn hóa = 0.191) và trong phân tích ở chương 2, khách hàng cho rằng “thái độ phục của nhân viên bán hàng” có tầm quan trọng thứ 3 sau chất lượng và giá bán (bảng 2.25) mà trong khi đó, thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng tại công ty chưa tốt so với các đối thủ cạnh tranh (là điểm yếu của công ty hiện nay thể hiện trong biểu đồ 2.6, 2.7 và ma trận SWOT trong chương 2). Ngoài ra trong phân tích SWOT, các chiến lược W/O 1 và W/T – 1 tác giả cũng đã đề cập đến việc đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên bán hàng. Khi nhân viên công ty có nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu thì khi đó nhân viên sẽ hiểu được thương hiệu là tài sản vô hình đồng thời là yếu tố rất quan trọng trong kinh doanh, cạnh tranh cũng như phát triển thị trường, hay nói cụ thể hơn là có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phát triển thì khi đó chuyên môn, đời sống và bản thân nhân viên cũng sẽ phát triển theo. Vì vậy theo tác giả, đề xuất nhóm giải pháp 4 là rất cần thiết. b. Nội dung thực hiện nhóm giải pháp 4: Do nhân viên bán hàng thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, là đại diện trung gian giữa công ty và khách hàng đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên bán hàng là trọng tâm của giải pháp 4. Do đặc thù của công ty thuộc loại doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì vậy số lượng nhân viên bán hàng không nhiều, nguồn tài chính hạn hẹp công ty nên đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên bằng hình thức đào tạo ngắn hạn (đào tạo kỹ năng) và được thực hiện theo quy trình như sơ đồ 3.10 do tác giả đề xuất. Mục tiêu: Giúp trang bị cho nhân viên bán hàng có được kiến thức cũng như kỹ năng bán hàng hiện đại. Từ đó có thể tự lên kế hoạch bán hàng và bán hàng một cách hiệu quả [15]. - 72 - (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Sơ đồ 3.10: Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng Để đào tạo nhân viên bán hàng trở thành những nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, công ty cần liên kết với các cơ sở đào tạo có uy tín. Các cơ sở này sẽ đào tạo nhân viên theo nhu cầu của công ty, chương trình học phải có các nội dung liên quan đến động thái khách hàng của công ty và thêm vào kiến thức về thương hiệu. Khi đó nhân viên sẽ vừa có kiến thức và kỹ năng bán hàng, đồng thời nhân viên sẽ nhận thức được tầm quan trọng của thương hiệu mà từ đó sẽ cố gắng hơn trong công việc được giao. Tác giả đã khảo sát về mức học phí tại Hiệp Hội Marketing Việt Nam, qua đó đề xuất bảng chi phí dự tính đào tạo cho nhân viên bán hàng như sau: Bảng 3.10: Chi phí dự tính đưa nhân viên bán hàng đi đào tạo Nội Dung Diễn Giải Số NV Tổng (VNĐ) Học Phí Khóa Học 1,200,000 VNĐ/Người 8 9,600,000 Chi Phí Đi Lại 30,000 VNĐ x 4 Ngày 8 960,000 Tổng Cộng (VNĐ) 10,560,000 Ghi chú: Thời gian đào tạo ngoài giờ hành chính (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Dựa vào sơ đồ 3.11, tác giả đề ra một số quy tắc cho nhân viên bán hàng của công ty như sau: • Đồng phục phải luôn ngăn nắp, gọn gàng, ăn mặc theo đồng phục công ty. • Mỉn cười và thân thiện với khách hàng. - 73 - • Phải luôn bình tĩnh trong mọi tình huống, đồng thời sử dụng ngôn ngữ lời nói lịch sự khi giao tiếp. • Chào đón khi khách hàng đến và tiễn khách hàng khi khách hàng về. • Lắng nghe, tập trung để thấu hiểu khách hàng và xin lỗi khi khách hàng không hài lòng. • Tận tâm với công việc được giao phó. • Tử tế với đồng nghiệp và mọi người trong khi đang làm việc. (Nguồn: [15]) Sơ đồ 3.11: Mô hình thuật quản trị bán hàng Ngoài ra, để có thể tiếp thu ý kiến của khách hàng thì công ty có thể để những thùng thư góp ý tại các cửa hàng, hệ thống phân phối, hoặc có thể tạo điều kiện cho khách hàng gửi thư, email, điện thoại… đến công ty nhằm lấy ý kiến của khách hàng về nhân viên bán hàng, từ đó công ty sẽ tổng hợp lại và có các biện pháp điều chỉnh thay đổi kịp thời. Tác giả cũng đề xuất thiết kế một đơn thể theo sơ đồ 3.8 trong nhóm giải pháp 2 (chi tiết trong nội dung thực hiện nhóm giải pháp 2), qua đó sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng gửi thư góp ý, lấy ý kiến của khách hàng qua đường email… từ đó ban lãnh đạo công ty có thể dễ dàng tham khảo và phản hồi lại cho khách hàng nhanh chóng và không tốn kém chi phí. Ngoài ra, công ty nên có những chế độ phạt cho những nhân viên vi phạm nội quy và quy tắc của công ty, tác giả đề xuất như sau: - 74 - Bảng 3.11: Quy định về chế độ phạt Số Lần Vi Phạm Lần 1 Lần 2 Lần 3 Lần 4 Lần 5 Lần 6 Chế Độ Phạt Khiển Trách Cảnh Cáo -2% -10% -20% Sa Thải Ghi chú: Phạt tính trên tổng số lương nhân viên nhận được trong tháng bị vi phạm và phải thông báo quy định này trước 1 tháng khi áp dụng. (Nguồn: Đề xuất của tác giả) Ví dụ: Nhân viên A vào ngày 15/02/2012 vi phạm về ứng xử với khách hàng thì hình phạt cho lần đầu sẽ bị khiển trách. Đến 01/03/2012 nhân viên A vi phạm về đồng phục không đúng quy định của công ty thì hình phạt cho lần 2 sẽ là cảnh cáo trước công ty. Nhưng đến ngày 16/04/2012, nhân viên A tiếp tục vi phạm về ứng xử với khách hàng khi đó hình phạt sẽ là trừ 2% tổng số tiền lương nhân viên A nhận được trong tháng 4. Giả sử vào tháng 4 nhân viên A không vi phạm gì thì có tổng lương là 2,850,000VNĐ, nhưng do A vi phạm nên mức lương của nhân viên sẽ còn 2,793,000VNĐ (2,850,000 x 0.98). Để khuyến khích nhân viên bán hàng tích cực hơn trong công việc, tác giả đề xuất với công ty có một hệ thống tính lương – thưởng theo bảng 3.12 như sau: Bảng 3.12: Quy định về chế độ lương – thưởng Lương Cơ Thưởng Hoàn Thưởng Theo Hỗ Trợ Điện Thoại Bản Thành Chỉ Tiêu Doanh Số 2,150,000 400,000 % Doanh Số Vượt 200,000 Ghi Chú: Trong tình hình thực tế thay đổi, mức tính lương trên sẽ được điều chỉnh phù hợp với thực tế. Tổng Lương = Lương Cơ Bản + Thưởng + Hỗ Trợ Phí (ĐVT : VNĐ) Cơ sở xét duyệt nâng lương dựa theo các báo cáo sau: Báo cáo doanh thu bán hàng từng tháng của nhân viên, báo cáo nhận xét về nhân viên của trưởng chi nhánh hoặc trưởng bộ phận bán hàng. Ngoài ra thưởng thêm 5% (tính theo lương cơ bản) khi nhân viên có thêm các chứng chỉ ngoại ngữ - Tin học như: Anh Văn - B, Tin Học – B, TOEIC, Tiếng Nhật, Hàn,… (Nguồn: Đề xuất của tác giả) c. Chi phí dự kiến thực hiện nhóm giải pháp 4: I II Bảng 3.13: Chi phí dự kiến thực hiện nhóm giải pháp 4 Đào tạo nhân viên bán hàng 10,560,000 Các khoản thưởng + Hỗ trợ phí + Chi phí phát sinh khác (1 quý) 5,000,000 Tổng Cộng 15,560,000 (Nguồn: Đề xuất của tác giả) d. Hiệu quả dự kiến nhóm giải pháp 4: Nhóm giải pháp 4 mang lại cho công ty có được một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp làm tăng mức độ hài lòng và trung thành của khách hàng. Ngoài ra, đào tạo đồng nghĩa thỏa mãn các nhu cầu phát triển nhân viên, các kỹ - 75 - năng chuyên môn được đào tạo rất cần thiết cho cơ hội thăng tiến sau này của nhân viên công ty phát triển cả về mặt “lượng” lẫn “chất”, khách hàng sẽ có ấn tượng hơn đối với công ty nâng cao khả năng cạnh tranh đồng thời là cơ hội để thương hiệu sản phẩm INOX của công ty phát triển. 3.1.3 Lựa chọn nhóm giải pháp ưu tiên Như vậy, tác giả đã đề ra 4 nhóm giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX cho công ty TNHH Khánh Thành Đạt, nhưng việc tác giả đề ra 4 nhóm giải pháp trên không đồng nghĩa với việc cả 4 nhóm giải pháp đều được công ty áp dụng ngay. Do điều kiện về tài chính, nhân lực… không cho phép, khiến ban lãnh đạo công ty sẽ phải xem xét lại xem nhóm giải pháp nào là “cấp thiết” cần ưu tiên làm ngay và nhóm giải pháp nào là “cần thiết” có thể làm sau. Để có thể biết được nhóm giải pháp nào là “cấp thiết” và “cần thiết” đối với công ty thì tác giả đã khảo sát ban lãnh đạo công ty theo 2 tiêu chí “quan trọng” và “dễ thực hiện”, kết quả cuộc khảo sát thu được như sau: Bảng 3.14: Lựa chọn giải pháp Quan Trọng Dễ Thực Hiện Thứ Nhóm Rất Quan Không Rất Dễ Dễ Không Tổng Tự Giải Quan Trọng Quan Thực Thực Dễ Thực Điểm Xếp Pháp Trọng Trọng Hiện Hiện Hiện Hạng (5) (3) (1) (5) (3) (1) xxx x xx xx I 34 1 15 3 0 10 6 0 xx xx xx x x II 30 2 10 6 0 10 3 1 xx xx x xxx IV 22 3 10 6 0 0 3 3 xx x x xx x x III 28 4 10 3 1 10 3 1 Quy định cho điểm theo tiêu chí “quan trọng”: Rất quan trọng: 5 điểm, Quan trọng: 3 điểm, Không quan trọng: 1 điểm. Quy định cho điểm theo tiêu chí “dễ thực hiện”: Rất dễ thực hiện: 5 điểm, Dễ thực hiện: 3 điểm, Không dễ thực hiện: 1 điểm. Ghi chú: Công ty có thể cho thêm một số tiêu chí khác theo quan điểm của ban lãnh đạo vào bảng lựa chọn giải pháp để có thể chọn lựa chính xác hơn. (Nguồn: Khảo sát của tác giả [Phụ Lục 8]) Theo xếp hạng các nhóm giải pháp (bảng 3.14) thì tác giả chia thành 2 nhóm như sau: Nhóm “cấp thiết” bao gồm nhóm giải pháp 1 (Phát triển và nâng cao chất - 76 - lượng sản phẩm) và nhóm giải pháp 2 (Nâng cao quảng bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng), nhóm “cần thiết” bao gồm nhóm giải pháp 4 (Đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên bán hàng) và nhóm giải pháp 3 (Mở rộng mạng lưới phân phối). Vậy công ty cần ưu tiên thực hiện nhóm giải pháp 1 và nhóm giải pháp 2 trước, nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX cho công ty một cách thuận lợi và dễ dàng nhất. 3.1.4 Lập tiến độ triển khai và dự báo lãi – lỗ năm 2012 3.1.4.1 Lập tiến độ triển khai năm 2012 Trong năm 2012, tác giả dự kiến thực hiện giai đoạn 1 và nhóm giải pháp 1 (trong giai đoạn 2) theo tiến độ như bảng 3.15 và sơ đồ 3.12 như sau: Bảng 3.15: Tiến độ triển khai trong năm 2012 Công việc chi tiết Thời gian (Tháng) 1 1 10 4 1 5 1 2 2 Họp và lên kế hoạch triển khai Logo, tên thương hiệu và bảng hiệu Đăng kí bảo hộ nhãn hiệu 2 Thiết kế website Đồng phục Nghiên cứu chấm điểm các nhà cung cấp Đưa nhân viên đi đào tạo Đánh giá hiệu quả nhân viên đưa đào tạo Đào tạo tại chỗ Đánh giá hiệu quả nhân viên đào tạo tại 10 GD2-E 2 chỗ 11 GD2-F Thành lập bộ phận quản lý chất lượng 3 1 4 12 GD2-G Tổng kết và họp lên kế hoạch năm 2013 1 Ghi chú: Thời gian có thể bị thay đổi cho phù hợp với từng thời điểm. Bắt đầu Kết thúc 1/1/2012 1/2/2012 1/2/2012 1/2/2012 1/3/2012 1/4/2012 1/4/2012 1/5/2012 1/7/2012 31/01/2012 29/02/2012 30/11/2012 31/05/2012 31/03/2012 31/08/2012 30/04/2012 30/06/2012 31/08/2012 1/09/2012 31/10/2012 1/11/2012 1/12/2012 30/11/2012 31/12/2012 (Nguồn: Đề xuất của tác giả) 2 GD1-C (Đăng kí bảo hộ nhãn hiệu): Theo trình tự đăng kí bảo hộ nhãn hiệu thì trong vòng 5 ngày sẽ nhận được tờ khai đăng kí nhãn hiệu, trong vòng từ 1 đến 2 tháng sẽ nhận được thông báo “chấp nhận đơn hợp lệ” của cục Sở Hữu Trí Tuệ và trong vòng từ 9 đến 10 tháng kể từ ngày chấp nhận đơn hợp lệ, cục Sở Hữu Trí Tuệ sẽ ra quyết định cấp giấy đăng kí nhãn hiệu hàng hóa.[14] 3 GD2-F (Thành lập bộ phận quản lý chất lượng): Thời gian 1 tháng tính cho cả thời gian hướng dẫn sử dụng phần mềm Kiểm Soát Chất Lượng, làm quen với chu trình kiểm soát chất lượng. 4 GD2-G (Tổng kết và họp lên kế hoạch năm 2013): Hay có thể hiểu là theo dõi đánh giá phát triển thương hiệu thông qua việc tăng doanh số, thị phần, lợi nhuận… trong năm 2012 nhằm đánh giá mức độ thành công trong quá trình phát triển thương hiệu. Ghi Chú Giai đoạn 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Mã Công Việc GD1-A GD1-B GD1-C GD1-D GD1-E GD2-A GD2-B GD2-C GD2-D Giai đoạn 2 (Nhóm giải pháp 1) STT - 77 - (Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm Microsoft Visio 2003) Sơ đồ 3.12: Tiến độ triển khai trong năm 2012 3.1.4.2 Dự báo lãi - lỗ năm 2012 Như vậy, trong năm 2012 theo tác giả đề xuất sẽ thực hiện giai đoạn 1 và nhóm giải pháp 1 ( Trong giai đoạn 2) Chi phí phát triển thương hiệu dự tính trong năm 2012 là 14,210,000 (Giai đoạn 1) + 20,600,000 (Giai đọan 2 – Nhóm giải pháp 1) = 34,810,000 VNĐ. Dựa vào bảng 2.3 (Doanh thu từ năm 2007 đến 2010) trong chương 2, tác giả dự báo doanh thu và giá vốn hàng bán trong năm 2012 như sau: STT 1 2 3 4 5 6 7 8 Bảng 3.16: Dự báo doanh thu năm 2012 Model 2012 DT-Model_1 Dự Báo 1,425,006,130.80 (Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Bảng 3.17: Dự báo giá vốn hàng bán năm 2012 Model 2012 GVHB-Model_1 Dự Báo 1,338,552,825.60 (Nguồn: Tổng hợp và xử lý của tác giả bằng phần mềm SPSS) Bảng 3.18: Dự báo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012 Số Tiền (ĐVT:VNĐ) Chỉ Tiêu Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1,425,006,130.80 Giá vốn hàng bán 1,338,552,825.60 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 86,453,305.20 Chi phí quản lý (Dự tính bằng chi phí năm 2010) 48,007,900.00 Chi phí phát triển thương hiệu 34,810,000.00 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3,635,405.20 Thuế thu nhập doanh nghiệp 908,851.30 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 2,726,553.90 (Nguồn: Dự báo của tác giả) - 78 - Tác giả dự báo trong năm 2012 công ty sẽ lãi khoảng 2,726,553.90 VNĐ, tác giả dự báo với mục đích coi đây là cơ sở để so sánh giữa thực hiện và kế hoạch (dự báo), qua đó công ty sẽ có các chính sách, hoạt động phù hợp hơn để cải thiện cho những năm tiếp theo. 3.2 Kiến nghị với các cơ quan ban ngành trong việc bảo vệ thương hiệu cho các doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay. Qua phân tích công tác bảo vệ thương hiệu của các cơ quan ban ngành trong chương 2, tác giả có các kiến nghị sau: Cần hạn chế sự nhũng nhiễu của các cán bộ của các cơ quan chức năng. Đại diện thanh tra của các cơ quan chức năng cần thường xuyên kiểm tra và có các chế tài cụ thể đối với các cán bộ có dấu hiệu tiêu cực nhằm làm gia tăng niềm tin của các doanh nghiệp với Chính Phủ và Nhà Nước. Nâng cao công tác tuyên truyền về ý thức của công đồng về tuân thủ luật pháp quyền sở hữu trí tuệ. Các sở ban ngành có liên quan thường xuyên tăng cường công tác tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm cho người tiêu dùng thấy được những mặt trái cũng như quyền lợi của người tiêu dùng nói riêng và lợi ích của Quốc Gia nói chung. Đồng thời nâng cao ý thức cộng đồng về công tác đấu tranh phòng chống hàng giả và vi phạm về quyền sở hữu trí tuệ cho doanh nghiệp và người tiêu dùng. Nâng cao năng lực cán bộ của các cơ quan thực thi quyền sở hữu trí tuệ và tổ chức lại công tác thực thi quyền sở hữu trí tuệ, đảm bảo tính thống nhất, sự phối hợp đồng bộ nhằm phát huy nguồn lực chung từ các lực lượng này. Hoàn thiện hệ thống pháp luật về quyền sở hữu trí tuệ trong thời gian sớm nhất. Đồng thời đưa thêm các quy định về bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ vào Luật để cho thấy được tầm quan trọng của hoạt động này [7 – Trang 106]. Đơn giản hóa thủ tục hành chính. Rút gọn thủ tục hành chính trong việc đăng kí nhãn hiệu cũng như giảm bớt những phiền hà, tốn kém trong giải quyết pháp luật tố tụng dân sự các tranh chấp về quyền sở hữu [7 – Trang 106] . Bổ sung thêm các qui định chi tiết, có chế tài đủ mạnh để chống lại các hành vi xâm phạm, tăng cường mức chế tài hình sự đối với các tội danh xâm phạm đến quyền sở hữu trí tuệ. - 79 - KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 VÀ KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY ------------o0o------------- Trong chương 3, tác giả đã đưa ra các giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt. Tuy nhiên để có thể phát triển thương hiệu một cách thuận lợi nhất, tác giả đã chia thành 2 giai đoạn bao gồm: Giai đoạn hoàn thiện hệ thống nhận diện thương hiệu và giai đoạn phát triển thương hiệu. Cả 2 giai đoạn này có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, công ty muốn phát triển thương hiệu phải đi từ giai đoạn 1 rồi mới chuyển sang giai đoạn 2. Kiến nghị với công ty Ở giai đoạn 2 tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX cho công ty TNHH Khánh Thành Đạt, tuy nhiên trên thực tế áp dụng, xét theo tiêu chí “quan trọng” và “dễ thực hiện” thì tác giả cho rằng “cấp thiết” nhất hiện nay công ty nên áp dụng nhóm giải pháp 1 (Phát triển và nâng cao chất lượng sản phẩm) và nhóm giải pháp 2 (Nâng cao quảng bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng) trước, còn nhóm giải pháp 4 (Đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên) và nhóm giải pháp 3 (Mở rộng mạng lưới phân phối) chỉ là “cần thiết” sẽ thực hiện sau khi nhóm giải pháp 1 và nhóm giải pháp 2 thực hiện xong. Việc phát triển thương hiệu phụ thuộc rất lớn vào nỗ lực từ phía công ty, nhà nước chỉ hỗ trợ vai trò bảo vệ và thông qua cơ chế, chính sách hỗ trợ... Chính vì vậy đòi hỏi công ty phải chuẩn bị ngay từ bây giờ về các mặt tài chính, nhân lực… để có thể thực hiện tốt các nhóm giải pháp mà tác giả đã đề xuất. - 80 - KẾT LUẬN CHUNG  Cơ sở lý luận về thương hiệu là nền móng để phân tích môi trường công ty, để từ đó tác giả có thể đề xuất một số giải pháp giúp công ty phát triển thương hiệu sản phẩm INOX cho riêng mình. Tuy nhiên bản thân công ty chính là yếu tố quyết định để phát triển thương hiệu thành công, chính vì vậy các giải pháp tác giả đưa ra đều tập trung chủ yếu từ trong công ty. Trước đây, bản công ty rất lúng túng trong việc phát triển thương hiệu, không biết bắt đầu từ đâu, bắt đầu như thế nào, làm như thế nào… hoặc trước kia theo cách làm của công ty thì chỉ mang tính tạm thời, nghiên theo cảm tính là chính. Nhưng với những giải pháp mà tác giả đề xuất sẽ giúp công ty phát triển thương hiệu một cách bài bản, hiệu quả và bền vững hơn. Với nội dung trong bài nghiên cứu này, là cơ sở để công ty có thể thấu hiểu khách hàng một cách toàn diện, qua đó triển khai các giải pháp phát triển thương hiệu một cách hợp lý và hiệu quả. Một khi công ty thành công trong việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của mình thì đồng nghĩa với doanh thu, lợi nhuận của công ty tăng, đời sống nhân viên phát triển… Tóm lại, nếu công ty thực hiện tốt các giải pháp nêu trên, đồng thời khắc phục được những hạn chế của mình thì thương hiệu của công ty sẽ có uy tín cao hơn, đứng vững trên thị trường Đồng Nai nói riêng và thị trường miền Đông Nam Bộ nói chung. [...]... dựng và phát triển thương hiệu của công ty TNHH Khánh Thành Đạt Ngoài ra, tác giả cũng sẽ phân tích thực trạng công tác bảo vệ thương hiệu của nhà nước đối với các doanh nghiệp hiện nay - 13 - CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU SẢN PHẨM INOX CỦA CÔNG TY TNHH KHÁNH THÀNH ĐẠT - - 2.1 Tổng quan về công ty TNHH Khánh Thành Đạt 2.1.1 Tổng quan về công ty TNHH Khánh Thành Đạt 2.1.1.1... cứu, phân tích và nhận diện những vướng mắc trong việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt hiện nay, kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở quan trọng để tác giả có thể đề xuất ra một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015 Dựa trên cơ sở lý luận về thương hiệu của chương 1 mà tác giả đã trình bày Trong chương 2 kế... tố của môi trường kinh doanh, mà chỉ phân tích một số yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động phát triển thương hiệu của công ty 7 Kết cấu của đề tài: Kết cấu của đề tài gổm 3 chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lý luận về thương hiệu - Chương 2: Thực trạng hoạt động và phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt - Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm. .. chung về thương hiệu, kinh nghiệm xây dựng và phát triển thương hiệu của một số doanh nghiệp, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm - Phân tích hoạt động, môi trường kinh doanh để tìm hiểu thực trạng và những vướng mắc trong việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt - Đề ra được các giải pháp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX cho công ty TNHH Khánh Thành Đạt và kiến nghị... vậy, đòi hỏi công ty TNHH Khánh Thành Đạt nỗ lực hơn trong việc giữ chân khách hàng truyền thống cũng như đứng vững trên thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay Từ thực trạng trên, đặt ra yêu cầu đánh giá thực trạng phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm giúp phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt trong... cơ đe dọa tiềm ẩn đến sự phát triển của doanh nghiệp Trải qua 7 năm thành lập, công ty TNHH Khánh Thành Đạt đã có kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm INOX Vì thế công ty TNHH Khánh Thành Đạt được nhiều người biết đến qua các sản phẩm INOX do chính công ty sản xuất cũng như thiết kế Nhưng trong bối cảnh kinh tế hội nhập cũng như cạnh tranh hiện nay, nhiều doanh nghiệp sản xuất INOX cũng đã xuất... TNHH Khánh Thành Đạt trong bối cảnh hiện nay Với mong muốn góp phần vào sự phát triển của công ty nên tôi đã chọn đề tài: Một số giải pháp nhằm phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt đến năm 2015 2 Tổng quan về công trình nghiên cứu có liên quan Báo cáo tổng hợp: “Chính sách phát triển thương hiệu cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP HCM trong quá trình hội... môn về sản xuất kinh doanh sản phẩm INOX Công ty còn góp vốn, xây dựng thành lập trường trung cấp nghề dạy lái xe tại huyện Định Quán – Đồng Nai Đây là cơ hội phát triển của công ty khi kinh doanh qua ngành nghề khác, đáp ứng nhu cầu cấp thiết của xã hội hiện nay 2.2 Thực trạng hoạt động và phát triển thương sản phẩm INOX của công ty TNHH Khánh Thành Đạt Để đánh giá thực trạng hoạt động và phát triển. .. TNHH Khánh Thành Đạt 2.1.1.1 Giới thiệu về công ty TNHH Khánh Thành Đạt Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Khánh Thành Đạt Tên viết tắt: Công ty TNHH Khánh Thành Đạt Tên tiếng anh: Khanh Thanh Dat co., Ltd Ngày thành lập: 10/2004 Trụ sở chính và xưởng sản xuất: Ấp 1, Xã Long An, Long Thành, Đồng Nai Gíam đốc: Ông Lê Ngọc Khánh Phó Giám Đốc: Ông Lê Xuân Đạt Quản lý sản xuất: Ông Nguyễn Văn Hưng Điện... thương hiệu bằng cách quan tâm đến việc xây dựng và phát triển thương hiệu như đầu tư cải tiến sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, quảng cáo, mở rộng mạng lưới phân phối… Nhưng do công ty là một doanh nghiệp vửa và nhỏ, nên việc phát triển thương hiệu sẽ là điều rất khó khăn… Để giúp công ty thực hiện việc phát triển thương hiệu sản phẩm INOX của mình, qua thời gian lao động thực tế tại công ty, tác ...  Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT Bảng 2.1 Tài Sản - Nguồn Vốn năm 2008 - 2009 - 2010 15 Bảng 2.2 Hệ số tự tài trợ tỷ số nợ qua năm 2008 - 2009 - 2010 16 Bảng 2.3 Doanh thu từ năm 2007 đến 2010... Trang 61] -8 - (Nguồn: [7]) Hình 1.1: Các yếu tố môi trường kinh doanh Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT Cơ hội (Opportunities - O) Nguy (Threats - T) O1 T1 O2 T2 On Tn Điểm mạnh (Strengths - S) Phối... Viên Tỷ lệ (%) Sau Đại Học 0 Cao Đẳng - Đại Học 5.56 Cấp III - THCN 61.11 22 Cấp I - II 33.33 12 Tổng 100 36 (Nguồn:Thống kê xử lý tác giả phần mềm EXCEL) - 19 - Qua bảng 2.5 ta thấy, số lượng nhân