Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị việt nam

Kết quả nghiên cứu đi ̣nh lượng cho thấy khung năng lực đã được ứng dụng vào hầu hết các bước của công tác đào tạo giúp nâng cao năng lực của cán bộ nhân, viên trong công ty Sau khi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

CHU TUẤN HẢI

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

CHU TUẤN HẢI

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

CAM KẾT

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chƣa từng đƣợc sử dụng để công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào khác

Tác giả luận văn

Chu Tuấn Hải

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám đốc Công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty đã giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có đƣợc những tài liệu, những thông tin cần thiết để hoàn thành nghiên cứu này

Tác giả luận văn

Chu Tuấn Hải

TÓM TẮT

Luâ ̣n văn nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo tại Công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam (Vinasinco) trong thời gian từ năm 2011 đến năm 2014, phạm vi nghiên cứu được giới hạn là hoạt

đô ̣ng đánh giá lao đông và đào ta ̣o nhân lực ta ̣i Công ty

Trong nghiên cứu định tính, luâ ̣n văn sử du ̣ng phương pháp nghiên cứu tình huống Theo đó tác giả tiến hành thảo luâ ̣n sâu với các Trưởng phòng và

mô ̣t số nhân viên của Công ty theo mô ̣t dàn bài thảo luâ ̣n để tìm ra câu trả lời về phương pháp đánh giá năng lực của cán bộ nhân viên, từ đó nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào công tác đào ta ̣o nguồn nhân lực ta ̣i Công ty Kết quả nghiên cứu cho thấy về cơ bản thì khung năng lực khi ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực đã đem lại những kết quả nhất định, giúp hoàn thiện hơn công tác đào tạo tại Công ty

Trong nghiên cứu đi ̣nh lượng , luâ ̣n văn sử du ̣ng phương pháp khảo sát đánh giá với công cu ̣ là bảng câu hỏi được thực hiê ̣n với 40 nhân viên và 10 cán bộ quản lý thuộc các bô ̣ phâ ̣n của Công ty Kết quả nghiên cứu đi ̣nh lượng cho thấy khung năng lực đã được ứng dụng vào hầu hết các bước của công tác đào tạo giúp nâng cao năng lực của cán bộ nhân, viên trong công ty

Sau khi nghiên cứu, tác giả đã đề xuất mô ̣t số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam (Vinasinco) để phù hợp với định hướng chiến lược phát triển nhân lực của Công ty đáp ứng chiến lực kinh doanh trong dài hạn

Từ khóa: Khung năng lực, Ứng dụng khung năng lực, Đào tạo nhân

lực, Công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam

MỤC LỤC

Danh mục các từ viết tắt i

Danh mục bảng biểu ii

Danh mục các biểu đồ iii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan nghiên cứu đề tài 6

1.2 Cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp 9

1.2.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.2.2 Ứng dụng khung năng lực công tác đào tạo nhân lực 16

1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Quy trình nghiên cứu 34

2.2 Nghiên cứu định tính 34

2.2.1 Phương pháp phỏng vấn trực tiếp 34

2.2.2 Phương pháp phỏng vấn 360 độ 35

2.3 Nghiên cứu định lượng 37

2.4 Phương pháp xử lý thông tin 39

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VINASINCO 41

3.1 Tổng quan về công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô thị Việt Nam 41

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 41

3.1.2 Một số đặc điểm của công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô thị Việt Nam ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực theo khung năng lực 42

3.2 Phân tích thực trạng ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo

nhân lực tại VINASINCO thời gian qua 52

3.2.1 Ứng dụng khung năng lực vào công tác xác định nhu cầu đào tạo 52

3.2.2 Ứng dụng khung năng lực trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, công tác triển khai kế hoạch đào tạo 59

3.2.3 Ứng dụng khung năng lực trong công tác đánh giá kế hoạch đào tạo 64

3.3 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng khung năng lực và công tác đào tạo nhân lực tại Vinasinco thời gian qua 66

3.3.1 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng khách quan 66

3.3.2 Thực trạng nhân tố ảnh hưởng chủ quan 67

3.4 Đánh giá chung về việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo tại công ty Vinasinco 70

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 70

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 70

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VINASINCO TRONG THỜI GIAN TỚI 73 4.1 Định hướng phát triển kinh doanh, chiến lược nâng cao năng lực cán

bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam 73

4.1.1 Định hướng phát triển kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và dịch

vụ đô thị Việt Nam đến năm 2020 73

4.1.2 Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam 73

4.2 Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam 74

4.2.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn khung năng lực cán bộ nhân viên Vinasinco 74

4.2.2 Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xác định năng lực cán bộ cần đào tạo 75

4.2.3 Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco 75

4.2.4 Lựa chọn mô hình đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp 75

4.2.5 Ứng dụng khung năng lực vào xác định nhu cầu đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp phải phù hợp với nhu cầu thực tế, đúng đối tượng 77

4.2.6 Đánh giá và theo dõi thường xuyên sau đào tạo 80

4.2.7 Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động làm việc, gắn năng lực với chế độ đãi ngộ tài chính 81

4.3 Một số kiến nghị 82

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 Vinasinco Công ty Cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

4 DN Doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 2.1 Mẫu phương pháp thang điểm 38

2 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 45

3 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động của VINASINCO 47

4 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2014 49

5 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 50

6 Bảng 3.5 Tổng số lao động chia theo chức danh công việc 51

7 Bảng 3.6 Đánh giá năng lực của nhân viên bảo vệ qua

8 Bảng 3.7 Các năng lực cụ thể để xác định năng lực cán

9 Bảng 3.8 Cấp độ yêu cầu về năng lực đối với cán bộ,

nhân viên trong công ty Vinasinco 57

10 Bảng 3.9 Nhu cầu đào tạo trong ngắn hạn và dài hạn của

cán bộ, nhân viên công ty Vinasinco 61

11 Bảng 3.10 Phân chia khung năng lực của cán bộ, nhân viên

12 Bảng 3.11 Đánh giá mức độ năng lực của nhân viên 62

13 Bảng 4.1 Xác định nhu cầu đào tạo 79

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Hình 1.1 Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK 17

3 Hình 1.3 Sơ đồ chênh lệch năng lực giữa hiện trạng và yêu cầu 22

4 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 34

5 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Đầu tư và

Dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) 44

6 Hình 3.2 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu 46

7 Hình 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014 49

8 Hình 3.4 Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên

9 Hình 3.5 Cán bộ, nhân viên – khoảng cách về năng lực và

nhu cầu đào tạo tại công ty Vinasinco 58

10 Hình 4.1 Mô hình chương trình đào tạo dựa trên năng lực 76

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong bất kỳ một xã hội hay tổ chức nào thì nguồn nhân lực là nguồn vốn quý báu nhất Bởi con người là chủ thể của mọi hoạt động trong xã hội Đặc biệt trong tổ chức nguồn nhân lực chất lượng cao là đội ngũ đặc biệt quan trọng tạo

ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Vì với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình nguồn nhân lực này được coi là lợi thế cạnh tranh then chốt mang tính chất quyết định trong quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức Trong các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và tại Việt Nam nói riêng thì năng lực của nhân sự có vai trò quan trọng đối với sự hình thành, phát triển vững mạnh của tổ chức Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ, nhân viên tại doanh nghiệp Để làm được điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ, nhân viên trong tổ chức từ đó có kế hoạch đào tạo, cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực

Hiện nay trong các doanh nghiệp và tổ chức đối với cùng một công việc, trong cùng điều kiện như nhau có người làm việc hiệu quả còn người khác thì không? Các nghiên cứu trong hơn ba mươi năm qua cho thấy những

cá nhân có thành tích vượt trội sử dụng các hành vi khác nhau để hoàn thành công việc Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng những cá nhân có thành tích vượt trội sử dụng kết hợp nhiều phương pháp và hành vi so với những cá nhân khác chứ không phải một hành vi duy nhất

Phương pháp quản lý dựa trên năng lực của mỗi cá nhân là một phương pháp xác định, chuẩn hóa và áp dụng các hành vi có thể về tạo sự khác biệt về hiệu quả giữa những cá nhân xuất sắc và những người bình thường để chođảm bảo một cách hiểu thống nhất khi nói về các hành vi quan trọng gắn với công việc

Công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) là một thành viên của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam (VINACONEX), công ty mới được thành lập từ năm 2003, từ đó đến nay công ty đã ngày càng phát triển lớn mạnh và khẳng định được vị thế của mình Ngay khi mới thành lập mục tiêu của công ty là quản lý khai thác và vận hành khu đô thị nhằm cung cấp các dịch vụ tiện ích tốt nhất phục vụ cho đời sống sinh hoạt của người dân và khách hàng sinh sống và giao dịch tại khu đô thị Trung Hòa Cho đến nay, sau 10 năm hoạt động công ty vẫn giữ vững phương châm đó và ngày càng phục vụ tận tình, chu đáo hơn cho người dân và khách hàng Để thực hiện được mục tiêu này công ty cần xây dựng một đội ngũ lao động giỏi về trình độ chuyên môn lẫn kinh nghiệm, cùng với

sự năng động sáng tạo, tận tình trong công việc,điều này sẽ đóng vai trò quyết định cho sự thành công hay thất bại đối với công ty.Hiện nay, do thay đổi về

số lượng cư dân và kéo theo là dịch vụ cung cấp cho dân cư và khách hàng trong khu đô thị ngày một nhiều đi cùng với chất lượng đòi hỏi của dịch vụ đô thị ngày một cao Vì vậy công ty đã tiến hành một loạt các chương trình đào tạo cho người lao động nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ đã được công ty xây dựng Tuy nhiên, theo số liệu do phòng Tổ chức hành chính cung cấp:

“hàng năm số lao động được tuyển dụng mới chiếm khoảng gần 10% chủ yếu

là công nhân,các chương trình đào tạo nhân lực còn chưa hoàn thiện về năng lực, thái độ làm việc của nhân viên, chưa đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ được giao.” điều này chứng tỏ trong quá trình thực hiện công tác đào tạo tại

VINASINCO vẫn còn những mặt hạn chế nhất định cần được hoàn thiện Khung năng lực là một trong những công cụ đã được đánh giá là hữu hiệu để đưa vào quy trình đạo tạo nhân lực

Chính vì vậy, nhằm nâng cao năng lực chung cho cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu:

“Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)” với mong muốn kết quả của

nó sẽ chuẩn hóa năng lực nhân viên, giúp lãnh đạo công ty có kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống lương đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu của đề tài làđề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco trong thời gian tới

Để đạt được mục đích nghiên cứu trên, đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu như sau :

- Tổng hợpcác vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp

- Nghiên cứu, phân tích thực tiễn ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam để chỉ ra kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong hoạt động ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tăng cường ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ đô

thịViệt Nam trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu của đề tài là khung năng lực, ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco

- Phạm vi nghiên cứu :

Trong phạm vi của luận văn, tôi xin phép tập trung nghiên cứu cấu trúc khung năng lực dành cho cán bộ, nhân viên trong công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam

+ Về không gian : Chỉ giới hạn trong phạm vi công ty Vinasinco

+ Về thời gian : Nghiên cứu dựa vào số liệu lịch sử của doanh nghiệp giai đoạn 2011-2014 và đưa ra đề xuất nhằm tăng cường ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực tại công tyđến năm 2020

+ Về nội dung : Nghiên cứu một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại Vinasinco trong thời gian tới

4 Câu hỏi nghiên cứu:

Với mục đích nghiên cứu ở trên, luận văn sẽ trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu sau:

- Xác định nhu cầu đào tạo dựa trên năng lực của cán bộ, nhân viên tại công ty Vinasinco?

- Khung năng lực được ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco như thế nào?

- Những giải pháp để ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty Vinasinco?

5.Một số đóng góp của luận văn

- Hệ thống hóa và làm rõ cơ sở lý luận về khung năng lực cho cán bộ, nhân viên trong tổ chức

- Phân tích, đánh giá năng lực của cán bộ và nhân viên tại VINASINCO trong thời gian qua (2011 - 2014)

- Nghiên cứu đề xuất quan điểm, phương hướng và một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực của cán bộ và nhân viên của VINASINCO trong thời gian tới Các giải pháp đưa ra dựa trên các kết quả nghiên cứu thực tế, phù hợp với tình hình phát triển của VINASINCO

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn

dự kiến kết cấu thành 4 chương như sau:

Chương 1 - Tổng quan nghiên cứu đề tài và cơ sở lý luận về khung

năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2 - Phương pháp nghiên cứu

Chương 3- Phân tích thực trạng công tác ứng dụng khung năng lực vào

đào tạo nhân lực tại VINASINCO

Chương 4 - Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công

tác đào tạo nhân lực tại VINASINCOtrong thời gian tới

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng trong những năm gần đây

Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạp chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng như trong các sách chuyên khảo có liên quan Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã được nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân viên từ đó đưa ra chương trình đào tạo và phát triển

* Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ngoài đã được được nghiên cứu và ứng dụng như là:

- Chính phủ Vương Quốc Anh đã đưa ra kế hoạch cải cách dịch vụ dân

sự và hệ thống quản lý thực hiện bằng sáu năng lực cốt lõi ( theo CIPD năm 2001) Bao gồm có:

1/ Xác định rõ mục đích và định hướng tổ chức theo mục đích

2/ Gây ảnh hưởng và thể hiện qua lãnh đạo làm gương

3/ Tư duy chiến lược, phát triển ý tưởng mới và tận dụng cơ hội để đạt được mục tiêu

4/ Khuyến khích và hỗ trợ người khác phát huy hết khả năng để đạt được thành tích tốt nhất

5/ Học tập và phát triển: liên tục cải tiến kết quả

6/ Hướng đích: đạt kết quả cuối cùng

Nhà lãnh đạo luôn phải đạt chuẩn trên 5 nhóm năng lực này mới đảm bảo được sự thành công trong công việc Các chương trình đào tạo đạt chẩn lãnh đạo công của Anh cũng hướng tới những chuẩn này

* Những đề tài nghiên cứu khoa học trong nước về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực cho công tác đánh giá, đào tạo chiến lược như:

- Đề tài cấp Nhà nước "Nghiên cứu nhu cầu và đề xuất giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo, nâng cao năng lực cán bộ quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc giai đoạn từ nay đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030" do PGS.TS Phùng Xuân Nhạ, Giám đốc ĐHQGHN, Chủ nhiệm Chương trình khoa học trọng điểm cấp Nhà nước phục vụ phát triển bền vững vùng Tây Bắc (gọi tắt là Chương trình Tây Bắc) làm Chủ nhiệm ( năm 2014)

Mục đích của đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất được giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công cho vùng Tây Bắc gắn với đặc thù địa phương, phù hợp với phát triển bền vững và hội nhập quốc tế Đề tài

sẽ bàn giao các sản phẩm chính bao gồm: Cơ sở dữ liệu về nhu cầu nhân lực lãnh đạo quản lý cấp tỉnh, huyện vùng Tây Bắc giai đoạn tới (về số lượng, chất lượng);

bộ khung năng lực và các công cụ ứng dụng khung năng lực vào đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ các chức danh lãnh đạo quản lý cấp tỉnh, huyện; tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh và huyện theo yêu cầu của Đề án vị trí việc làm của các tỉnh vùng Tây Bắc phục vụ ban hành các quyết định của UBND các tỉnh; báo cáo đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu theo khung năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp tỉnh và huyện vùng Tây Bắc phục vụ công tác xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giai đoạn tới và Kế hoạch, nội dung chương trình, gắn với ngân sách, phương pháp… đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh và huyện vùng Tây Bắc nhiệm kỳ 2015-2020

- Hai tác giảTS Vũ Anh Dũng; PGS.TS Phùng Xuân Nhạ với bài viết đăng trên Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN,

số 27 (tháng 12/2011), tr.248-255: “Tích hợp chuẩn đầu ra theo cách tiếp cận CDIO vào đề cương môn học trong khung chương trình đào tạo”

CDIO là viết tắt của cụm từ tiếng Anh Conceive - Design - Implement -

Operate, nghĩa là: hình thành ý tưởng, thiết kế ý tưởng, thực hiện và vận

hành CDIO là một đề xướng xuất phát từ ý tưởng của các khối ngành kỹ thuật thuộc trường Đại học Kỹ thuật Massachusetts, Mỹ phối hợp với các trường đại học Thụy Điển CDIO xác định chuẩn đầu ra, trên cơ sở đó sẽ thiết kế chương trình đào tạo Quy trình này được xây dựng một cách khoa học, logic, có thể áp dụng cho nhiều lĩnh vực đào tạo Đây là một phương pháp luận giúp giải quyết được hai vấn đề then chốt là: dạy sinh viên điều gì (Dạy cái gì ?) và làm thế nào để sinh viên lĩnh hội được tri thức (Dạy như thế nào ?) Với mô hình này, tác giả bài viết hy vọng chương trình CDIO sẽ trở thành một trong những chương trình đào tạo sinh viên đạt chuẩn và phù hợp với nhu cầu của xã hội

- Tác giả Ngô Quý Nhâm có bài viết tư vấn chiến lược ( cho công ty OCD, viết năm 2010 ) với nội dung: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức Ứng dụng cũng gợi ý các từ điển, mô hình khung năng lực đã được công bố trên thế giới có thể sử dụng linh hoạt vào ứng dụng khung năng lực nhân sự tại Việt Nam

- Đinh Văn Tuấn, luận văn thạc sỹ kinh tế (2013), “Nghiên cứu ứng dụng phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên năng lực cho đào tạo cán bộ, công chức tại huyện Lục Nam, tỉnh Bắc Giang” Luận văn đưa

ra phương pháp và thực tiễn xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong phân tích nhu cầu đào tạo cho cán bộ khu vực công tại huyện

Lục Nam, tỉnh Bắc Giang Tuy nhiên đề tài chưa đủ đại diện cho toàn thể đối tượng nghiên cứu, không thể phát triển giải pháp xây dựng một kế hoạc đào tạo tổng thể cho cán bộ, công chức huyện Lục Nam, tỉnh Bắc Giang do ứng dụng ngay mô hình khung năng lực của Chính phủ Vương Quốc Anh nên chưa được sát tình hình thực tiễn

- Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá cán bộ khá nhiều Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành đầu tư và dịch

vụ đô thị là chưa được đề cập Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề

tài “Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)” với mong muốn đề

xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ, nhân viên tại doanh nghiệp Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn có những giải pháp cụ thể, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực, qua đó mang lại hiệu quả tích cực đến hoạt động kinh doanh tại công ty Cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều

định nghĩa khác nhau về năng lực Trên thế giới thì có định nghĩa về “Năng

lực” của 2 nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là khá rõ ràng,

dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào

tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ

năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [17, tr.2]

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành được công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một

cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt Theo tác giả Anne Bourhis xuất bản cuốn sách “Quản lý tài nguyên con người: Cảnh báo

và tình hình” xuất bản năm 2000, định nghĩa năng lực như sau “Năng lực là

sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao” Có thể hiểu rằng, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc Năng lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân)

và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều

đã biết làm vào thực tiễn công tác)

Còn theo tác giả Ngô Quý Nhâm trong bài viết “Khung năng lực và

ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” năm 2010 định nghĩa năng lực

như sau:“Năng lựcở đây được hiểu là bất cứ thái độ, kỹ năng, hành vi , động

cơ hoặc các đặc điểm cá nhânkhác có vai trò thiết yếu để hoàn thành công việc, hoặc quan trọng hơn là có thể tạo ra sự khác biệt về hiệu quả công việc giữa người có thành tích vượt trội và người có thành tích trung bình.”

Theo Từ điển năng lực của đại học Harvard, được dịch giả Hoàng Minh Khải dịch và xuất bản tháng 5/2014 định nghĩa về năng lực như sau: “Năng lực, một trong những thuật ngữ chung nhất, là "thứ" mà một cá nhân phải thểhiện và chứng minh nó có hiệu quả trong công việc, vai trò, chức năng, hoặc nhiệmvụ của bản thân Những "điều này" có thể bao gồm cả các hành vi công việc có liên quan (những gì mà một người nói hoặc làm có kết quả khi thực hiện dù tốt haykhông tốt), động lực (làm thế nào một người cảm thấy tốt

về một công việc, tổ chức, hoặc vị trí mà anh ta đang đảm nhận), và kiến thức

kỹ thuật / kỹ năng (những gì một người biết / sử dụng được về công nghệ, một nghề chuyên môn, thủ tục, một công việc, một tổ chức, v.v…) Năng lực được xác định thông qua các nghiên cứu về công việc và vai trò của cá nhân.”

Với những quan điểm về năng lực của các tác giả trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tổng hợp lại năng lực được định nghĩa chung như sau:

“Năng lực là tổng hợp của ba yếu tố kỹ năng, kiến thức và thái độ trong

một cá nhân để hoàn thành yêu cầu công việc Năng lực còn là sự thể hiện mức độ hài lòng của cấp trên đánh giá nhiệm vụ được giao cho cấp dưới thực hiện.”

Năng lực = Thái độ + Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ

Trong đó:

Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy

nghĩ, tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận

Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con

người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục

Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải

quyết một công việc cụ thể nào đó

1.2.1.2 Khung năng lực

Có rất nhiều định nghĩa về khung năng lực, các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt Trong cuốn sách viết mang tự đề “Quản lý tài nguyên con người: Cảnh báo và tình hình.”của tác giả Anne Bourhis xuất bản năm 2000

có nêu định nghĩa về năng lực như sau: “Năng lực là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao” Như vậy, có thể hiểu năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm

vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng Năng lực thể hiện bằng hành vi có thể quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc Năng lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thể nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người

đó làm Năng lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh Muốn làm việc hiệu quả, người lao động không chỉ cần “biết làm” (có kiến thức, kỹ năng cần thiết” mà còn phải “muốn làm” (liên quan đến động cơ, thái độ làm việc của cá nhân) và “có thể làm” (được tổ chức tạo điều kiện cho cá nhân áp dụng những điều đã biết làm vào thực tiễn công tác)

Theo tác giả Pastor và Bresard định nghĩa về khung năng lực năm 2007

có viết:“Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có

để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần

có để hoàn thành tốt một công việc.”

Còn theo tác giả Ngô Quý Nhâm trong bài viết “Khung năng lực và

ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” năm 2010 định nghĩa về khung

năng lực như sau: “Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - các

kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần để hoàn thành tốt một vai

trò/công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực

Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo - quản lý, xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý cũng như nhân viên trong tổ chức.”

Như vậy, tổng quan chung về khung năng lực có hiểu như sau:

- Một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực

- Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực cũng như đánh giá nhân viên

- Có nhiều loại khung năng lực khác nhau Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể các năng lực được sử dụng Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc)

1.2.1.3 Khái niệm về nhân lực

Trong giáo trình “Kinh tế nguồn nhân lực” do PGS TS Mai Quốc Chánh và PGS TS Trần Xuân Cầu (chủ biên), xuất bản năm 2012, ở trang 13 dòng 6 có nêu lên định nghĩa về nhân sự: “Nhân lực là sức lực con người nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào

đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động.”

Từ điển tiếng Việt, trung tâm Từ điển do GS Hoàng Phê chủ biên, xuất bản năm 1997 do nhà xuất bản Đà Nẵng xuất bản có định nghĩa về nhân lực như sau: “Nhân lực là sức người về mặt dùng trong lao động sản xuất Sức lao động là toàn bộ thể lực và trí lực trong thân thể của một con người.”

Như vậy nhân lực có thể hiểu như sau: nhân lực là sức lực của một con người hay một nhóm người cùng tham gia vào quá trình lao động Nhân lực của một con người hay một nhóm người là bao gồm cả thể lực và trí lực của một hay một nhóm người đó

1.2.1.4 Khái niệm vềđào tạo nhân lực trong tổ chức

* Khái niệm đào tạo con người:

Đào tạo con người là quá trình nâng cao năng lực của con người về mặt thể lực, trí lực, tâm lực đồng thời phân bổ, sử dụng và phát huy có hiệu quả nhất năng lực của nguồn nhân lực để phát triển doanh nghiệp, đất nước

* Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực:

Trong thực tế hiện nay các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều

đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển có mối liên hệ mật thiết và được áp dụng để làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như nào và quan điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các nhà quản lý

- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng), được hiểu là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn các chức năng, nhiệm vụ của mình Nói một cách cụ thể đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc

cụ thể một cách hoàn hảo hơn

- Giáo dục: Là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp mới thích hợp trong tương lai

- Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, liên quan tới việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn hoặc mở ra cho họ những công việc mới dựa trên

cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức

Ba bộ phận đào tạo, giáo dục, phát triển hình thành việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người

Đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo nội bộ được thực hiện bên trong một doanh nghiệp, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài như: đào tạo sau đại học, ngoại ngữ, tin học, nâng cao tay nghề, dạy nghề, bồi dưỡng và nâng cao các kỹ năng, bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ, học tập và trao đổi kinh nghiệm, đào tạo chuyên sâu, chuyên đề, lý luận chính trị, đào tạo tại nước ngoài…

Hiện nay các doanh nghiệp tiến hành đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những lý do và tác dụng sau đây:

- Để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống Sự bù đắp

và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi chảy

- Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu: cơ cấu, thay đổi về luật pháp, chính sách và kỹ thuật công nghệ mới tạo ra

- Để hoàn thiện khả năng người lao động (nhiệm vụ hiện tại cũng như nhiệm vụ tương lai một cách có hiệu quả)

Tác dụng của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực còn là:

- Giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo,

họ là người có thể tự giám sát;

- Giảm bớt những tai nạn, do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang bị;

- Sự ổn định và năng động của doanh nghiệp được tăng lên, vì chúng được bảo đảm có hiệu quả ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn nhân lực dự trữ để thay thế

1.2.2 Ứng dụng khung năng lực công tác đào tạo nhân lực

1.2.2.1 Cấu trúc khung năng lực

Trong hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong

tổ chức sẽ có một khung năng lực Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm :

- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất

cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề

- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies): Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức như năng lực lãnh đạo, năng lực

tư duy chiến lược

Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn

Hiện nay có rất nhiều mô hình khung năng lực được các doanh nghiệp trên thế giới và trong nước ứng dụng vào công tác quản trị nhân sự nói riêng

và công tác quản trị doanh nghiệp nói chung Bởi khung năng lực với các chỉ

số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng như hiệu suất làm việc thực tế của cán bộ nhân viên Nó cho phép đánh giá kết quả

và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ được giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng một nhân viên có đủ năng lực hay không

trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức Có thể nêu ra đây một số mô hình khung năng lực và từ điển năng lực được thường xuyên sử dụng vào công tác quản trị nhân sự như:

Hình 1.1:Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK

(Nguồn: Bass & Stogdill, 1990)

Theo Bass &Stogdill được coi là người đưa ra những phát triển bước đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:

a)Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)

Phẩm chất thường bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận

và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ưu tiên Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá

Phẩm chất/Thái Độ

Năng lực

cá nhân

nhân với công việc, động cơ, cũng như những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc Các phẩm chất cũng được xác định phù hợp với vị trí công việc

b) Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)

Về kỹ năng, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động Thông thường kỹ năng được chia thành các cấp độ chính như: bắt chước (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hướng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên)

c) Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tư duy (Cognitive)

Kiến thức được hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation) Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận mộtcông việc Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao Các năng lực này sẽ được cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp

* Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó

Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai

Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản

Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là

những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối

vững chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu

rộng Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên

gia Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài

tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác

* Ngoài ra còn có một số bộ năng lực được phổ biến rộng rãi và có thể

sử dụng rất tốt như “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com , từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vương quốc Anh phát triển… Các bộ từ điển năng lực này đã nêu đầy đủ định nghĩa năng lực, mô tả các hành vi gắn với năng lực và các ví dụ Việc cần làm

là doanh nghiệp ứng dụng, phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học Phương pháp sử dụng các khung năng lực

có sẵn sau đó điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công việc trong doanh nghiệp là phương pháp sử dụng rộng rãi nhất và chứng tỏ sự thành công trên thế giới cũng như ở Việt Nam

1.2.2.2.Ứng dụng của khung năng lực trong công tác đào tạo nhân lực

Trước tiên có thể thấy sơ đồ quy trình đào tạo trong doanh nghiệp

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình đào tạo

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công

cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện

có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý chức nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và người làm việc Với

hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp.Mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự của một cá nhân Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực của nguồn nhân lực Trong đó ứng dụng vào công tác đào tạo là mục tiêu mà luận văn tập trung nghiên cứu:

a) Ứng dụng khung năng lực trong công tác xác định nhu cầu đào tạo

Ứng dụng khung năng lực vào xác định hay phân tích nhu cầu đào tạo

là một trong những hoạt động tưởng chừng như đơn giản nhưng lại không dễ chút nào Ngoài năng lực chuyên môn, phòng nhân sự cần có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực nghề nghiệp để có thể đánh giá đúng nhu cầu đào tạo

Để loại bỏ các nhu cầu đào tạo “ảo”, nhu cầu đào tạo “không có địa chỉ” thì đầu tiên ta phải tiến hành phân tích công việc để thấy được thực trang năng lực của người lao động:

* Phân tích công việc:

Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản tiêu chuẩn chức danh (công việc) thì việc này đơn giản đi rất nhiều Mô hình năng lực (ASK) được viết tắt bởi:

A: Attitude/ Actitive (tố chất, thái độ , tâm huyết ), Mô ̣t nhân viên chỉ được xem là chuyên nghiê ̣p khi có kiến thức tốt , kỹ năng tốt và tố chất phù hợp/thái độ tích cực

S: Skill (kỹ năng), khả năng thực hiện một công việc cụ thể thuần thục K: Knowledge (kiến thức), những gì ta biết

Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và ASK chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên Cần tránh lầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hướng cho nhân viên chứ không phải

là định hướng công việc hay đơn giản là xem nhân viên cần phải làm gì để thực hiện tốt công việc

Từ thực trạng năng lực của người lao động so sánh với năng lực người lao động cần thiết phải có để thực hiện yêu cầu công việc, khung năng lực sẽ phản ánh khoảng cách chênh lệch đó Vì vậy khung năng lực sẽ được sử dụng làm cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo nhân lực

* Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ, nhân viên:

Ví dụ xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích năng lực nhân lực ở sơ đồ sau:

Hình 1.3: Sơ đồ chênh lệch năng lực giữa hiện trạng và yêu cầu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Theo sơ đồ mạng nhện trên ta thấy đƣợc trừ năng lực 7 đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, còn lại các năng lực 1, năng lực 2, năng lực 3,năng lực 4,năng lực 5,năng lực 6 là những năng lực còn thiếu hụt chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc Từ kết quả sơ đồ phân tích ta xác định đƣợc nhu cầu đào tạo tập trung vào những năng lực còn thiếu hụt, chƣa đảm bảo yêu cầu của công việc

0 5 10 15 20 25 30 Năng lực 1

Năng lực 2

Năng lực 3

Năng lực 4 Năng lực 5

Năng lực 6 Năng lực 7

Năng lực hiện có của người lao động Năng lực theo yêu cầu công việc

Khung năng lực sẽ phản ánh năng lực cần thiết phải có của người lao động để thực hiện công việc hiện tại cũng như tương lai Tuy nhiên cần phải phân tích đúng khoảng cách giữa thành tích kỳ vọng và thành tích thực tế từ

đó mới xác định đúng và đủ nhu cầu cần đào tạo

Ngoài ra, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc: thảo luận, trao đổi với các cấp quản lý, các nhân viên; quan sát của bộ phận đào tạo; kết quả phân tích và đánh giá năng lực của nhân lực

Do vậy, nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản

lý và người lao động trong doanh nghiệp Ứng dụng khung năng lực vào xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

b) Ứng dụng khung năng lực trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của công ty, kế hoạch đào tạo, ngân sách và nguồn lực để thực hiện

Trong tình hình thực tế hiện nay tại các doanh nghiệp, công ty phải luôn xác định cho mình một mục tiêu đào tạo rõ ràng và cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế Kế hoạch đào tạo thường trả lời theo công thức 5W và 1H như sau:

- Who? : Ai là người tham gia vào quá trình đào tạo? -Đào tạo là một quá trình bao gồm nhiều bước, mỗi bước lại có các thành viên tham gia khác nhau Trên thực tế, phòng nhân sự là đơn vị trực tiếp thực hiện chương trình đào tạo, sắp xếp thời gian, địa điểm… Thường trong một chương trình đào tạo, sẽ có nhiều nhân vật tại doanh nghiệp tham gia, họ thường là những chuyên gia trong lĩnh vực cần được đào tạo Năng lực của những chuyên gia này là mức đạt chuẩn, đây là mức năng lực mà chương trình đào tạo mong

muốn tất cả những nhân viên tham gia sẽ đạt được sau khi kết thúc chương trình đào tạo

- What?: Đào tạo cái gì? -Dùng để đặt câu hỏi chương trình đào tạo bao gồm những nội dung gì? Ứng dụng khung năng lực sẽ đem lại những kỹ năng

gì cho chương trình đào tạo

- Why?: Tại sao phải đào tạo? - Mục đích cuối cùng của đào tạo nhân lực là doanh nghiệp có được những nhân tài, người làm việc giỏi để có thể phát triển được hoạt động của doanh nghiệp hơn nữa Chính vì vậy, để có một chương trình đào tạo nhân lực phù hợp với doanh nghiệp, lãnh đạo công

ty đã đưa ra nhiều yêu cầu, cách thức đào tạo khác nhau sao cho đạt được mục tiêu của mình.Khung năng lực cũng là một trong những cách thức được sử dụng để lên chương trình cho mục tiêu đào tạo

- When?: Khi nào doanh nghiệp cần có chương trình đào tạo? –Chương trình đào tạo được tiến hành khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cần có nhân lực đảm bảo hiểu quả công việc Tuy nhiên năng lực của nhân viên hiện tại chưa thể đáp ứng ngay được kế hoạch sản xuất kinh doanh đó, do đó doanh nghiệp sẽ tiến hành đào tạo nhân lực ngay lập tức hoặc tại thời điểm thích hợp đã được chọn Doanh nghiệp cần phải xem xét một cách kỹ càng rằng, liệu thời điểm đào tạo lúc này có đem lại hiệu quả nhất không?Việc đào tạo nhân lực có ảnh hưởng đến kết quả công việc hiện tại không? trong quá trình đào tạo có xảy ra những thay đổi nào ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh không? … Khi trả lời được hết tất cả mọi câu hỏi trên, thì khi đó doanh nghiệp sẽ tiến hành công tác đào tạo vào thời điểm thích hợp

- Where?:Đào tạo nhân lực ở những phòng ban, vị trí nào? – Để đáp ứng chiến lược kinh doanh trong tương lai lãnh đạo doanh nghiệp phải biết rõ trọng điểm những phòng ban cần được đào tạo, những cán bộ quản lý nào cần nâng cao năng lực Việc ứng dụng khung năng lực sẽ đánh giá được những phòng ban và cán bộ quản lý nào cần phải tham gia vào chương trình đào tạo

- How? : Đào tạo nhân lực như thế nào?

+ Cách thức: Đưa những chuyên gia giỏi hiện có về lĩnh vực cần đào tạo tham gia vào công tác đào tạo Ứng dụng khung năng lực vào lượng hóa kết quả đào tạo để có thể đánh giá chính xác kết quả của chương trình đào tạo

+ Phương pháp: Trong một chương trình đào tạo, điều quan trọng nhất không phải những gì mà người được đào tạo nghe được mà là những gì họ trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện Họ không chỉ nghe mà còn được thực hành, phải tập dượt, phải thể hiện và tìm cách ứng dụng những gì mà họ đã học hỏi được Công tác đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là một trong những hoạt động đa dạng: nghe, thảo luận, thử nghiệm… nhằm đạt được những năng lực và công việc được quy định trong các kết quả và mục tiêu của từng khóa học Do vậy, người thực hiện công tác đào tạo không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mình đảm nhận và năng lực truyền đạt mà còn có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã được xây dựng giúp người được đào tạo đạt được các kết quả và mục tiêu đã hoạch định

+ Ngân sách chi cho công tác đào tạo: Theo một khảo sát gần đây do dOz International tiến hành trên toàn cầu, các tổ chức hoạt động thành công

sẽ chi trung bình 8% tổng doanh thu cho công tác đào tạo ( nguồn : Thời báo

kinh tế sài gòn- tháng 6/2012)

Tỷ lệ chi cho công tác đào tạo có thể tăng hoặc giảm theo nhu cầu cũng như quy mô đào tạo, nhưng sau khi đã trả lời các câu hỏi 5W ở trên thì ngân sách chi cho đào tạo phải đảm bảo đủ để nhân viên có thể phát triển năng lực của bản thân Một đội ngũ cán bộ, nhân viên có năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững qua khó khăn và phát triển thuận lợi khi thời cơ đến, đáp ứng mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

c) Ứng dụng khung năng lực vào công tác triển khai kế hoạch đào tạo

Sau khi kế hoạch đào tạo được cấp trên phê duyệt sẽ triển khai chương trình đào tạo theo kế hoạch, các khoá đào tạo có thể được thực hiện ở cả bên

trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp sao cho đáp ứng được kế hoạch đào tạo đã được phê duyệt

- Thực hiện kế hoạch đào tạo tại doanh nghiệp: Đây là mô hình đòa tạo đang được áp dụng phổ biến và quen thuộc trong các doanh nghiệp Để nâng cao khả năng làm việc của nhân viên, doanh nghiệp có thể tiến hành đào tạo thông qua đào tạo nội bộ, cử nhân viên của mình tham gia các chương trình đào tạo tại chỗ cho các cán bộ và nhân viên ít kinh nghiệm và yếu về năng lực

- Thực hiện kế hoạc đào tạo ngoài doanh nghiệp: Khi mà tại doanh nghiệp thiếu những chuyên gia có kinh nghiệm và năng lực để đào tạo một lĩnh vực mà doanh nghiệp đang thiếu, họ sẽ cho đi đào tạo tại bên ngoài doanh nghiệp nhất là đối với các cán bộ cấp quản lý hoặc cao hơn

Khung năng lực chưa được ứng dụng nhiều vào công tác triển khai

kế hoạch đào tạo Khung năng lực chỉ được ứng dụng vào đánh giá xem năng lực cần thiếu của cán bộ, nhân viên có cần phải thực hiện chương trình đào tạo ngoài doanh nghiệp hay không

d) Ứng dụng khung năng lực trong công tác đánh giá kế hoạch đào tạo

Sau khi triển khai xong chương trình đào tạo sẽ thực hiện việc đánh giá kế hoạch đào tạo, tuỳ theo mục tiêu của từng chương trình mà cấp độ đánh giá cũng khác khau Các cấp độ đánh giá phổ biến hiện nay được sử dụng là đánh giá theo

mô hình đánh giá đào tạo và tăng cường năng lực của Kirpatric được Donal Kirpatric, được ông giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1959 bao gồm có 4 cấp độ:

Mô hình Kirkpatrick

Năm 1975, Donald Kirkpatrick giới thiệu một mô hình bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo và được ông cập nhật mới nhất vào quyển sách Evaluating Training Programs vào năm 1998 Những mức này có thể được áp dụng cho sự đào tạo theo hình thức truyền thống hoặc dựa vào công nghệ hiện đại Mô hình bốn mức đánh giá hiệu quả đào tạo bao gồm:

Cấp độ một – phản ứng (Reaction):Đánh giáởcấpđộnày chủyếu tìmhiểu

phản ứng của học viên đối với khóa học họ tham dự Thông qua phiếu thăm

dò thường được phát vào cuối khóa học, học viên sẽ bày tỏ ý kiến của mình

về những khía cạnh khác nhau của khóa học, ví dụ như: nội dung của chương trình đào tạo, cơ sở vật chất, giáo viên, ảnh hưởng và khả năng ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng họ tiếp thu được từ khóa học đối với công việc

mà họ đang đảm nhận Dựa vào những phản hồi của học viên, doanh nghiệp

có thể xác định những khía cạnh nào của chương trình đào tạo cần được củng

cố và phát triển, những khía cạnh nào cần sửa đổi, cải thiện Ngoài ra, cấp độ này cũng cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin định lượng về chất lượng của chương trình đào tạo và họ có thể sử dụng những thông tin này để định ra những tiêu chuẩn cho các chương trình tiếp theo Do ý nghĩa và tầm quan trọng của cấp độ phản ứng, Kirkpatrick đề nghị mỗi chương trình đào tạo tối thiểu phải thực hiện cấp độ đánh giá này Những ý kiến phản hồi của học viên cần được so sánh, đối chiếu với ý kiến và đánh giá của doanh nghiệp Sự kết hợp của hai nguồn thông tin sẽ cho một kết quả đánh giá toàn diện hơn, ý nghĩa hơn

Cấp độ hai – nhận thức (Learning Result): Cấpđộthứhai trong hệthống

đánh giá liên quan đến kết quả học tập của học viên Kết quả học tập được xác định dựa trên lượng kiến thức, kỹ năng, thái độ mà học viên tiếp thu được

từ khóa học Công tác đánh giá cung cấp độ thứ hai nhằm xác định mức độ

mà học viên có thể cải thiện, nâng cao, mở rộng kiến thức và kỹ năng của họ sau khi tham dự khóa học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và

sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau bao gồm bảng câu hỏi thăm

dò ý kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm, tự đánh giá Thông thường mức độ thay đổi về kiến thức,

kỹ năng, thái độ của học viên nhờ vào đào tạo được xác định dựa vào việc so

sánh, đối chiếu kết quả kiểm tra học viên tham gia trước khi khóa học bắt đầu

và kỳ thi sau khi khóa học kết thúc Những khác biệt giữa hai kỳ thi trên sẽ chỉ rõ những gì học viên đã tiếp thu được từ khóa học Dựa vào điểm số của học viên, doanh nghiệp có thể xác định một cách tương đối chính xác ảnh hưởng của việc đào tạo đối với học viên Tuy nhiên, việc đánh giá kết quả đào tạo phải dựa vào mục tiêu đã được đề ra của chương trình đào tạo Vì vậy, các bài thi, kiểm tra phải theo sát các mục tiêu này

Đánh giá ở cấp độ hai khó thực hiện hơn, mất nhiều công sức và thời gian hơn cấp độ một Đó cũng là lý do vì sao cấp độ này mặc dù khá phổ biến nhưng vẫn không được thực hiện rộng rãi như cấp độ một

Cấp độba – Hành vi (Behaviour in workplace): khảnăng và mứcđộứng

dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ ba Ở cấp độ này sẽ có câu trả lời cho câu hỏi liệu những kỹ năng, kiến thức kể trên có giúp ích cho học viên nâng cao hiệu quả công việc của mình không, và nếu có thì ở mức

độ nào Do cấp độ đánh giá này liên quan đến những gì diễn ra sau khi học viên hoàn thành khóa học và quay về với công việc, việc đánh giá này tốt nhất được thực hiện ba hay sáu tháng sau khi khóa học kết thúc vì hai lý do sau: Thứ nhất, học viên cần có thời gian để ôn lại những gì họ được học và áp dụng nó vào thực tiễn Thứ hai, rất khó để có thể dự doán chính xác khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên nhờ vào kết quả đào tạo xảy ra Kirkpatrick đề nghị cấp độ đánh giá này nên được thực hiện nhiều lần

để có thể xác định một cách toàn diện và đầy đủ ảnh hưởng của những thay đổi trên Và nếu có thể, doanh nghiệp cần đánh giá biểu hiện công tác của học viên trước và sau khi tham gia đào tạo Sự so sánh hai kết quả đánh giá sẽ chỉ

ra liệu có thay đổi nào diễn ra nhờ vào kết quả đào tạo hay không Những phương pháp đánh giá có thể sử dụng ở cấp độ này bao gồm: câu hỏi thăm dò,

khảo sát, phỏng vấn, quan sát trực tiếp Đánh giá ở cấp độ này tương đối phức tạp và khó thực hiện do cần có nhiều thời gian và công sức để thu thập dữ liệu

và rất khó dự đoán khi nào những thay đổi trong biểu hiện công tác của học viên sẽ diễn ra Hơn nữa, ngoài đào tạo, những biểu hiện công tác còn có thể

bị ảnh hưởng do nhiều yếu tố khác Kết quả của cấp độ này giúp doanh nghiệp có cái nhìn thấu đáo về khả năng ứng dụng của đào tạo đối với thực tiễn sản xuất, hoặc những chướng ngại ngăn cản học viên sử dụng những kỹ thuật hoặc quy trình đã được học vào công việc

Cấp độ bốn – Kết quả (Business Result): Cấpđộbốnđánh giá hiệu

quảđào tạo thông qua ảnh hưởng của nó với kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỷ lệ bỏ việc, nghỉ việc của người lao động Cấp độ này không tập trung vào ảnh hưởng của đào tạo đối với từng cá nhân mà nó tập trung vào ảnh hưởng chung của đào tạo đối với toàn bộ doanh nghiệp bao gồm tất cả các cá nhân có trong doanh nghiệp đó Quy trình đánh giá ở cấp độ này có nhiều điểm tương đồng với cấp độ ba, bao gồm việc cần có thời gian

để kết quả đào tạo được áp dụng vào công việc, thực hiện việc đánh giá trước

và sau đào tạo, công tác đánh giá được thực hiện nhiều lần Điểm khác biệt duy nhất đó là việc đánh giá ở cấp độ bốn được thực hiện ở cấp độ tổ chức nói chung Cần có các hồ sơ theo dõi biểu hiện công tác của học viên Các dữ liệu

về chi phí, năng suất, thu nhập, thời gian cần để thực hiện một công việc cần được thu thập trước và sau khi học viên tham dự chương trình đào tạo, sau đó

so sánh hai kết quả để định lượng kết quả của đào tạo Đánh giá ở cấp độ bốn

là quan trọng nhất Nó cung cấp những thông tin có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo – đó là lợi nhuận các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo Nhưng, cấp độ này cũng là cấp độ khó thực hiện nhất, mất nhiều thời gian và đòi hỏi nhiều kinh phí nhất để thu thập, sắp xếp và phân tích các dữ