tác đào tạo
1.2.3.1. Các yếu tố chủ quan ảnh hưởng đến kết quả đào tạo nhân lực trong tổ chức
Các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố đặc điểm chung của doanh nghiệp nhƣ lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp, chiến lƣợc và các chính sách doanh nghiệp, Ban lãnh đạo doanh nghiệp và chất lƣợng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp. Các yếu tố này có ảnh hƣởng trực tiếp đến quy trình đào tạo nhân lực và cách ứng dụng khung năng lực vào công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng.
* Yếu tố hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp : Ảnh hƣởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và đánh giá nhân lực nói riêng của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp.
* Yếu tố mục tiêu của doanh nghiệp: Các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh dài hạn quyết định các chính sách nhân sự của doanh nghiệp nói chung và chính sách đào tạo nhân lực nói riêng trong đó mục tiêu yêu cầu về chất
31
lƣợng nhân sự phải đáp ứng đƣợcyêu cầu dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp.
* Yếu tố chiến lược về các chính sách nhân sự: các chiến lƣợc về chính sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, giải thích đƣợc rõ ràng, kỹ lƣỡng. Chiến lƣợc về nhân sự có ảnh hƣởng cực kỳ quan trọng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh doanh nghiệp.
* Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tƣ duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điều hành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hƣởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
* Yếu tố về văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh nghiệp có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh nghiệp. Nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp đƣợc hình thành và phát triển phần lớn từ chính tấm gƣơng của các cấp quản trị, từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói. Ba yếu tố ảnh hƣởng đặc biệt đến văn hoá doanh nghiệp là: truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Ngoài ra, các yếu tố khác nhƣ các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức,… cũng giúp hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hƣởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ đó đòi hỏi tổ chức có phƣơng pháp và cách thức đánh giá phù hợp.
* Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của ngƣời đánh giá ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng nhƣ các phƣơng pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trƣờng của tổ chức doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của ngƣời
32
đƣợc đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Do vậy, thông thƣờng để đảm bảo chất lƣợng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, ngƣời đánh giá cần đƣợc huấn luyện về các kỹ năng và phƣơng pháp đánh giá chuyên nghiệp, ngƣời đƣợc đánh giá cần đƣợc trao đổi trƣớc về mục tiêu và yêu cầu đánh giá.
1.2.3.2. Các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến kết quả đào tạo nhân lực trong tổ chức
Các yếu tố khách quan bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá - xã hội, các yếu tố chính trị - luật pháp hay khoa học kỹ thuật công nghệ có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công tác đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tài bằng cách động viên, thăng thƣởng hợp lý, tạo ra bầu không khí văn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trƣờng làm việc và các chế độ phúc lợi,… từ đó đòi hỏi kết quả đánh giá nhân sự phải đảm bảo khách quan, công bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng nhƣ năng lực cá nhân phục vụ cho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp.
Khách hàng: Doanh nghiệp cần đào tạo một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp,…
Các yếu tố kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh (trong nền kinh tế hƣng thịnh hay suy thoái,…) liên quan đến vấn đề về sử dụng lao động, chính sách mở cửa nền kinh tế (sự tham gia của ngày càng nhiều các doanh nghiệp nƣớc ngoài vào nền kinh tế), vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế,...
33
đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp phải toàn diện và thiết thực hơn.
Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao động trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nƣớc trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong đó Nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối cũng ảnh hƣởng đến công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá - xã hội: Vấn đề về dân số và việc làm (tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…), vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… ảnh hƣởng đến việc đánh giá năng lực của từng cá nhân cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp
Các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ đồng nghĩa với việc cần ít ngƣời mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự, không chỉ liên quan đến vấn đề về sắp xếp lại lao động trong doanh nghiệp mà còn liên quan đến vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới, đào tạo nâng cáo năng lực chuyên môn về khoa học kỹ thuật cho cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp bắt kịp các tiến bộ của khoa học kỹ thuật và đáp ứng nhu cầu phát triển nhanh của doanh nghiệp.
34
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của tác giả đƣợc thực hiện qua sơ đồ sau:
Hình 2.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
2.2. Nghiên cứu định tính
2.2.1. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó ngƣời hỏi (phỏng vấn) đặt câu hỏi bằng miệng cho ngƣời đƣợc phỏng vấn và ngƣời đƣợc phỏng vấn đáp lại bằng miệng (Gliner và Morgan, 2000). (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu tổng quan tình hình nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lƣợng
Tổng hợp, phân tích dữ liệu theo thang đo
Phát hiện vấn đề, đề xuất giải pháp
35
Phỏng vấn năng lực là phƣơng pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi đƣợc thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của cán bộ, nhân viên. Phỏng vấn là khâu rất quan trọng để xác định năng lực của cán bộ, nhân viên có đáp ứng nhu cầu của công ty về năng lực làm việc hay không, có cần tiến hành công tác đào tạo nâng cao hay không. Để thành công, ngƣời lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho cuộc nói chuyện. Bƣớc chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trƣớc; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tƣợng. Nhà lãnh đạo có thể thông qua những tình huống cụ thể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kết quả cuối cùng để đánh giá năng lực của cán bộ, nhân viên.
2.2.2. Phương pháp phỏng vấn 360 độ
Phƣơng pháp phỏng vấn 360 độ đƣợc áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nƣớc Tây Âu và hiện nay đang dần đƣợc áp dụng ở nhiều nƣớc trên thế giới. Phƣơng pháp này có nhiều ƣu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đƣờng thăng tiến nghề nghiệp của mình. Hạn chế lớn nhất của phƣơng pháp này là nó khá tốn kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tƣơng đối công phu.
Trong phƣơng pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng bao gồm nhiều ngƣời: cán bộ, nhân viên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, quản lý cấp trên, khách hàng và cuối cùng là bản thân cán bộ đƣợc đánh giá. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của cán bộ, nhân viên trực tiếp, đồng nghiệp, quản lý cấp trên…Phƣơng án tối ƣu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tƣợng nói trên, mặc dù việc này đƣợc coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con ngƣời đã là
36
sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó đƣợc thể hiện theo nhiều cách ở dƣới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá cán bộ cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá.
Trong phƣơng pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc sử dụng giống nhƣ các phƣơng pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có đƣợc một điểm số tƣơng đối chính xác, chúng ta cần phải xác định đƣợc những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh đƣợc các hành vi của ngƣời cán bộ. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: cán bộ, nhân viên có khả năng kết hợp đƣợc mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với nhóm của anh ta không? Một ngƣời bình thƣờng không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhƣng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy. Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi ngƣời, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.
Về thang điểm đánh giá của phƣơng pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể đƣợc điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thƣờng gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá.
Một xu hƣớng của phƣơng pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự on-line. Trong trƣờng hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự,
37
và việc này đƣợc đảm bảo tính an toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng nhƣ cho chính ngƣời đƣợc đánh giá. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: các trƣởng - phó phòng, cán bộ, công nhân viên … Ngoài ra, chƣơng trình này còn cho phép nhà quản trị định hƣớng cho nhân lực các chƣơng trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân lực trong công ty. Tuy nhiên, không phải chƣơng trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế đƣợc chƣơng trình đào tạo nâng cao năng lực của nhân lực trong công ty.
2.3. Nghiên cứu định lƣợng
Mục đích của nghiên cứu định lƣợng nhằm xác minh lại các vấn đề đã tìm hiểu đƣợc thông qua việc nghiên cứu tài liệu thứ cấp. Ngoài ra nghiên cứu định lƣợng cũng có thể bổ sung thêm những thông tin còn thiếu sau quá trình phỏng vấn. Nghiên cứu định lƣợng trong đề tài sẽ dựa vào kết quả điều tra của bảng hỏi và cho điểm. Việc đánh giá năng lực của cán bộ, nhân viên thông qua phƣơng pháp định lƣợng thành bảng điểm đƣợc đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị đƣợc tập hợp từ bảng sau:
Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nhƣ chất lƣợng, số lƣợng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi cán bộ, nhân viên sẽ đƣợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đƣa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ.
38
Tiến hành phát phiếu khảo sát đánh giá năng lực thực tế của cán bộ, nhân viên trong công ty, phiếu phát ra sẽ do cán bộ quản lý kết hợp với cán bộ phòng nhân sự cho điểm và đánh giá. Ví dụ nhƣ mẫu đánh giá sau đây
Bảng 2.1. Mẫu phƣơng pháp thang điểm Nhân tố Mức yêu cầu Đánh giá 1. Giao Tiếp 20 X = 2. Thích ứng 30 X = 3. Suy nghĩ sáng tạo 10 X = 4. Nhận thức về môi trƣờng và tổ chức 20 X =
5. Chủ động giải quyết công việc 20 X =
6. Hƣớng tới khách hàng 20 X =
7. Cộng tác 10 X =
8. Tƣ duy phân tích 20 X = (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
9. Hƣớng đích 30 X =
10. Làm việc nhóm 20 X =
Tiêu chuẩn đánh giá 200
Tổng số điểm năng lực
1. Rất tồi 0.5
2. Chƣa đạt yêu cầu 0.8 3. Đạt yêu cầu 1.0 4. Thỏa mãn trên mức yêu cầu 1.2 5. Vƣợt xa yêu cầu 1.5
Các nhân tố đánh giá thái độ làm việc:
Chủ động 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 Hợp tác 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 Trung thực 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 Trách nhiệm 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 Kỷ luật 1.5 1.2 1.0 0.8 0.5 Tổng số điểm Điểm trung bình Tổng số điểm năng lực X Điểm trung bình của nhân tố thái độ = Tổng điểm năng lực thực tế (Nguồn: Tác giả tổng hợp)
39
Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp. Với phƣơng pháp này, các doanh nghiệp cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình.
Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng cán bộ, nhân viên và có thể xếp hạng cán bộ và đƣa ra các quyết định về nhân sự.