Ứng dụng khung năng lực côngtác đào tạo nhân lực

1.2.2.1. Cấu trúc khung năng lực

Trong hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm : - Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề... - Năng lực theo vai trò (Role specific competencies): Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy chiến lƣợc.

Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.

Hiện nay có rất nhiều mô hình khung năng lực đƣợc các doanh nghiệp trên thế giới và trong nƣớc ứng dụng vào công tác quản trị nhân sự nói riêng và công tác quản trị doanh nghiệp nói chung. Bởi khung năng lực với các chỉ số đánh giá cho phép đánh giá chính xác và khách quan năng lực cũng nhƣ hiệu suất làm việc thực tế của cán bộ nhân viên. Nó cho phép đánh giá kết quả và khả năng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao với các minh chứng rõ ràng để xác định rằng một nhân viên có đủ năng lực hay không

17

trong thực hiện chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao, thay vì đánh giá cá nhân một cách chung chung, thiên về phẩm chất đạo đức. Có thể nêu ra đây một số mô hình khung năng lực và từ điển năng lực đƣợc thƣờng xuyên sử dụng vào công tác quản trị nhân sự nhƣ:

Hình 1.1:Cấu trúc khung năng lực theo mô hình ASK

(Nguồn: Bass & Stogdill, 1990)

Theo Bass &Stogdill đƣợc coi là ngƣời đƣa ra những phát triển bƣớc đầu về ASK, với ba nhóm năng lực chính bao gồm:

a)Phẩm chất/Thái độ (Attitude): thuộc về phạm vi cảm xúc, tình cảm (Affective)

Phẩm chất thƣờng bao gồm các nhân tố thuộc về thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế (receiving, responding to phenomena), xác định giá trị (valuing), giá trị ƣu tiên. Các phẩm chất và hành vi thể hiện thái độ của cá

Phẩm chất/Thái Độ

Năng lực cá nhân

18

nhân với công việc, động cơ, cũng nhƣ những tố chất cần có để đảm nhận tốt công việc. Các phẩm chất cũng đƣợc xác định phù hợp với vị trí công việc.

b) Kỹ năng (Skills): kỹ năng thao tác (Manual or physical)

Về kỹ năng, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến kiến thức thành hành động. Thông thƣờng kỹ năng đƣợc chia thành các cấp độ chính nhƣ: bắt chƣớc (quan sát và hành vi khuôn mẫu), ứng dụng (thực hiện một số hành động bằng cách làm theo hƣớng dẫn), vận dụng (chính xác hơn với mỗi hoàn cảnh), vận dụng sáng tạo (trở thành phản xạ tự nhiên).

c) Kiến thức (Knowledge): thuộc về năng lực tƣ duy (Cognitive)

Kiến thức đƣợc hiểu là những năng lực về thu thập tin dữ liệu, năng lực hiểu các vấn đề (comprehension), năng lực ứng dụng (application), năng lực phân tích (analysis), năng lực tổng hợp (synthethis), năng lực đánh giá (evaluation). Đây là những năng lực cơ bản mà một cá nhân cần hội tụ khi tiếp nhận mộtcông việc. Công việc càng phức tạp thì cấp độ yêu cầu về các năng lực này càng cao. Các năng lực này sẽ đƣợc cụ thể hóa theo đặc thù của từng doanh nghiệp.

* Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.

Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp đơn giản.

Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là

19 những trƣờng hợp thƣờng gặp.

Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn.

Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc.

Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác.

* Ngoài ra còn có một số bộ năng lực đƣợc phổ biến rộng rãi và có thể sử dụng rất tốt nhƣ “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com , từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency Dictionary), bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực (CIPD) của Vƣơng quốc Anh phát triển… Các bộ từ điển năng lực này đã nêu đầy đủ định nghĩa năng lực, mô tả các hành vi gắn với năng lực và các ví dụ. Việc cần làm là doanh nghiệp ứng dụng, phân chia các hành vi thành các cấp độ từ thấp đến cao một cách hợp lý và khoa học. Phƣơng pháp sử dụng các khung năng lực có sẵn sau đó điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù công việc trong doanh nghiệp là phƣơng pháp sử dụng rộng rãi nhất và chứng tỏ sự thành công trên thế giới cũng nhƣ ở Việt Nam.

20

1.2.2.2.Ứng dụng của khung năng lực trong công tác đào tạo nhân lực

Trƣớc tiên có thể thấy sơ đồ quy trình đào tạo trong doanh nghiệp

Hình 1.2: Sơ đồ quy trình đào tạo (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham thiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý chức nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp.Mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực của nguồn nhân lực. Trong đó ứng dụng vào công tác đào tạo là mục tiêu mà luận văn tập trung nghiên cứu:

21

a) Ứng dụng khung năng lực trong công tác xác định nhu cầu đào tạo

Ứng dụng khung năng lực vào xác định hay phân tích nhu cầu đào tạo là một trong những hoạt động tƣởng chừng nhƣ đơn giản nhƣng lại không dễ chút nào. Ngoài năng lực chuyên môn, phòng nhân sự cần có trình độ chuyên môn trong lĩnh vực nghề nghiệp để có thể đánh giá đúng nhu cầu đào tạo.

Để loại bỏ các nhu cầu đào tạo “ảo”, nhu cầu đào tạo “không có địa chỉ” thì đầu tiên ta phải tiến hành phân tích công việc để thấy đƣợc thực trang năng lực của ngƣời lao động:

* Phân tích công việc:

Đối với các doanh nghiệp đã có hệ thống các bản tiêu chuẩn chức danh (công việc) thì việc này đơn giản đi rất nhiều . Mô hình năng lƣ̣c (ASK) đƣợc viết tắt bởi:

A: Attitude/ Actitive (tố chất, thái độ , tâm huyết ), Mô ̣t nhân viên chỉ đƣợc xem là chuyên nghiê ̣p khi có kiến thƣ́c tốt , kỹ năng tốt và tố chất phù hợp/thái độ tích cực.

S: Skill (kỹ năng), khả năng thực hiện một công việc cụ thể thuần thục. K: Knowledge (kiến thƣ́c), nhƣ̃ng gì ta biết.

Phần lệch pha (kiến thức, kỹ năng và thái độ) giữa tiêu chuẩn chức danh và ASK chính là những gì cần phải đào tạo cho nhân viên. Cần tránh lầm lẫn ở đây chính là phân tích để định hƣớng cho nhân viên chứ không phải là định hƣớng công việc hay đơn giản là xem nhân viên cần phải làm gì để thực hiện tốt công việc.

Từ thực trạng năng lực của ngƣời lao động so sánh với năng lực ngƣời lao động cần thiết phải có để thực hiện yêu cầu công việc, khung năng lực sẽ phản ánh khoảng cách chênh lệch đó. Vì vậy khung năng lực sẽ đƣợc sử dụng làm cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo nhân lực.

22

* Xác định nhu cầu đào tạo của cán bộ, nhân viên:

Ví dụ xác định nhu cầu đào tạo qua phân tích năng lực nhân lực ở sơ đồ sau:

Hình 1.3: Sơ đồ chênh lệch năng lực giữa hiện trạng và yêu cầu

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

Theo sơ đồ mạng nhện trên ta thấy đƣợc trừ năng lực 7 đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc, còn lại các năng lực 1, năng lực 2, năng lực 3,năng lực 4,năng lực 5,năng lực 6 là những năng lực còn thiếu hụt chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Từ kết quả sơ đồ phân tích ta xác định đƣợc nhu cầu đào tạo tập trung vào những năng lực còn thiếu hụt, chƣa đảm bảo yêu cầu của công việc. 0 5 10 15 20 25 30 Năng lực 1 Năng lực 2 Năng lực 3 Năng lực 4 Năng lực 5 Năng lực 6 Năng lực 7

23

Khung năng lực sẽ phản ánh năng lực cần thiết phải có của ngƣời lao động để thực hiện công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai. Tuy nhiên cần phải phân tích đúng khoảng cách giữa thành tích kỳ vọng và thành tích thực tế từ đó mới xác định đúng và đủ nhu cầu cần đào tạo.

Ngoài ra, nhu cầu đào tạo còn xuất phát từ việc: thảo luận, trao đổi với các cấp quản lý, các nhân viên; quan sát của bộ phận đào tạo; kết quả phân tích và đánh giá năng lực của nhân lực.

Do vậy, nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tƣơng lai xét về khía cạnh thái độ của ngƣời quản lý và ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Ứng dụng khung năng lực vào xác định nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lƣợng các nhu cầu và quyết định các mức độ ƣu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo.

b) Ứng dụng khung năng lực trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo phụ thuộc vào chiến lƣợc kinh doanh của công ty, kế hoạch đào tạo, ngân sách và nguồn lực để thực hiện.

Trong tình hình thực tế hiện nay tại các doanh nghiệp, công ty phải luôn xác định cho mình một mục tiêu đào tạo rõ ràng và cụ thể, phù hợp với tình hình thực tế. Kế hoạch đào tạo thƣờng trả lời theo công thức 5W và 1H nhƣ sau:

- Who? : Ai là ngƣời tham gia vào quá trình đào tạo? -Đào tạo là một quá trình bao gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc lại có các thành viên tham gia khác nhau. Trên thực tế, phòng nhân sự là đơn vị trực tiếp thực hiện chƣơng trình đào tạo, sắp xếp thời gian, địa điểm… Thƣờng trong một chƣơng trình đào tạo, sẽ có nhiều nhân vật tại doanh nghiệp tham gia, họ thƣờng là những chuyên gia trong lĩnh vực cần đƣợc đào tạo. Năng lực của những chuyên gia này là mức đạt chuẩn, đây là mức năng lực mà chƣơng trình đào tạo mong

24

muốn tất cả những nhân viên tham gia sẽ đạt đƣợc sau khi kết thúc chƣơng trình đào tạo.

- What?: Đào tạo cái gì? -Dùng để đặt câu hỏi chƣơng trình đào tạo bao gồm những nội dung gì? Ứng dụng khung năng lực sẽ đem lại những kỹ năng gì cho chƣơng trình đào tạo.

- Why?: Tại sao phải đào tạo? - Mục đích cuối cùng của đào tạo nhân lực là doanh nghiệp có đƣợc những nhân tài, ngƣời làm việc giỏi để có thể phát triển đƣợc hoạt động của doanh nghiệp hơn nữa. Chính vì vậy, để có một chƣơng trình đào tạo nhân lực phù hợp với doanh nghiệp, lãnh đạo công ty đã đƣa ra nhiều yêu cầu, cách thức đào tạo khác nhau sao cho đạt đƣợc mục tiêu của mình.Khung năng lực cũng là một trong những cách thức đƣợc sử dụng để lên chƣơng trình cho mục tiêu đào tạo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});

- When?: Khi nào doanh nghiệp cần có chƣơng trình đào tạo? –Chƣơng trình đào tạo đƣợc tiến hành khi doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cần có nhân lực đảm bảo hiểu quả công việc. Tuy nhiên năng lực của nhân viên hiện tại chƣa thể đáp ứng ngay đƣợc kế hoạch sản xuất kinh doanh đó, do đó doanh nghiệp sẽ tiến hành đào tạo nhân lực ngay lập tức hoặc tại thời điểm thích hợp đã đƣợc chọn. Doanh nghiệp cần phải xem xét một cách kỹ càng rằng, liệu thời điểm đào tạo lúc này có đem lại hiệu quả nhất không?Việc đào tạo nhân lực có ảnh hƣởng đến kết quả công việc hiện tại không? trong quá trình đào tạo có xảy ra những thay đổi nào ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh không? … Khi trả lời đƣợc hết tất cả mọi câu hỏi trên, thì khi đó doanh nghiệp sẽ tiến hành công tác đào tạo vào thời điểm thích hợp.

- Where?:Đào tạo nhân lực ở những phòng ban, vị trí nào? – Để đáp ứng chiến lƣợc kinh doanh trong tƣơng lai lãnh đạo doanh nghiệp phải biết rõ trọng điểm những phòng ban cần đƣợc đào tạo, những cán bộ quản lý nào cần nâng cao năng lực. Việc ứng dụng khung năng lực sẽ đánh giá đƣợc những phòng ban và cán bộ quản lý nào cần phải tham gia vào chƣơng trình đào tạo.

25

- How? : Đào tạo nhân lực nhƣ thế nào?

+ Cách thức: Đƣa những chuyên gia giỏi hiện có về lĩnh vực cần đào tạo tham gia vào công tác đào tạo. Ứng dụng khung năng lực vào lƣợng hóa kết quả đào tạo để có thể đánh giá chính xác kết quả của chƣơng trình đào tạo. + Phƣơng pháp: Trong một chƣơng trình đào tạo, điều quan trọng nhất không phải những gì mà ngƣời đƣợc đào tạo nghe đƣợc mà là những gì họ trải nghiệm và sẽ có khả năng thực hiện. Họ không chỉ nghe mà còn đƣợc thực hành, phải tập dƣợt, phải thể hiện và tìm cách ứng dụng những gì mà họ đã học hỏi đƣợc. Công tác đào tạo do vậy không phải chỉ là việc giảng bài, mà là một trong những hoạt động đa dạng: nghe, thảo luận, thử nghiệm… nhằm đạt đƣợc những năng lực và công việc đƣợc quy định trong các kết quả và mục tiêu của từng khóa học. Do vậy, ngƣời thực hiện công tác đào tạo không chỉ cần có tri thức chuyên môn về nội dung mình đảm nhận và năng lực truyền đạt mà còn có khả năng thực hiện các hoạt động đào tạo theo thiết kế đã đƣợc xây dựng giúp ngƣời đƣợc đào tạo đạt đƣợc các kết quả và mục tiêu đã hoạch định.

+ Ngân sách chi cho công tác đào tạo: Theo một khảo sát gần đây do dOz International tiến hành trên toàn cầu, các tổ chức hoạt động thành công sẽ chi trung bình 8% tổng doanh thu cho công tác đào tạo. ( nguồn : Thời báo kinh tế sài gòn- tháng 6/2012).

Tỷ lệ chi cho công tác đào tạo có thể tăng hoặc giảm theo nhu cầu cũng nhƣ quy mô đào tạo, nhƣng sau khi đã trả lời các câu hỏi 5W ở trên thì ngân sách chi cho đào tạo phải đảm bảo đủ để nhân viên có thể phát triển năng lực của bản thân. Một đội ngũ cán bộ, nhân viên có năng lực sẽ giúp cho doanh nghiệp đứng vững qua khó khăn và phát triển thuận lợi khi thời cơ đến, đáp