Phƣơng pháp phỏng vấn 360 độ đƣợc áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nƣớc Tây Âu và hiện nay đang dần đƣợc áp dụng ở nhiều nƣớc trên thế giới. Phƣơng pháp này có nhiều ƣu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đƣờng thăng tiến nghề nghiệp của mình. Hạn chế lớn nhất của phƣơng pháp này là nó khá tốn kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tƣơng đối công phu.
Trong phƣơng pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng bao gồm nhiều ngƣời: cán bộ, nhân viên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, quản lý cấp trên, khách hàng và cuối cùng là bản thân cán bộ đƣợc đánh giá. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của cán bộ, nhân viên trực tiếp, đồng nghiệp, quản lý cấp trên…Phƣơng án tối ƣu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tƣợng nói trên, mặc dù việc này đƣợc coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con ngƣời đã là
36
sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó đƣợc thể hiện theo nhiều cách ở dƣới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá cán bộ cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá.
Trong phƣơng pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc sử dụng giống nhƣ các phƣơng pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có đƣợc một điểm số tƣơng đối chính xác, chúng ta cần phải xác định đƣợc những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh đƣợc các hành vi của ngƣời cán bộ. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: cán bộ, nhân viên có khả năng kết hợp đƣợc mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với nhóm của anh ta không? Một ngƣời bình thƣờng không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhƣng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy. Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi ngƣời, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan.
Về thang điểm đánh giá của phƣơng pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể đƣợc điều chỉnh cho hợp lý. Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thƣờng gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá.
Một xu hƣớng của phƣơng pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự on-line. Trong trƣờng hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự,
37
và việc này đƣợc đảm bảo tính an toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng nhƣ cho chính ngƣời đƣợc đánh giá. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: các trƣởng - phó phòng, cán bộ, công nhân viên … Ngoài ra, chƣơng trình này còn cho phép nhà quản trị định hƣớng cho nhân lực các chƣơng trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân lực trong công ty. Tuy nhiên, không phải chƣơng trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế đƣợc chƣơng trình đào tạo nâng cao năng lực của nhân lực trong công ty.