Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông hà nội luận văn ths

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- PHẠM THU HƢƠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2015 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------------------- PHẠM THU HƢƠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH XÁC NHẬN CỦA CÁN BỘ HƢỚNG DẪN XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ CHẤM LUẬN VĂN TS. Mai Thanh Lan PGS.TS. Trần Anh Tài Hà Nội – 2015 LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn “ Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội” là công trình nghiên cứu của bản thân, đƣợc đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua, dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Mai Thanh Lan. Số liệu trong luận văn đƣợc tác giả thu thập và tổng hợp là trung thực. LỜI CẢM ƠN Trƣớc hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hƣớng dẫn khoa học TS. Mai Thanh Lan, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này. Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức trong suốt thời gian học tập. Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Viễn thông Hà Nội, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn. Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện. Trân trọng cảm ơn! Tác giả luận văn. TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn tốt nghiệp “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội” đƣợc tiến hành với mục đích làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Nghiên cứu thí điểm khung năng lực cán bộ quản lý, khung năng lực Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, trên cơ sở đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc trung tâm. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn thông Hà Nội. Luận văn sử dụng hai phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu: Nghiên cứu định tính. Đầu tiên phƣơng pháp phân tích thống kê: Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu, số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ Viễn thông Hà Nội nhƣ: Bản mô tả công việc, bản đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ và báo cáo thƣờng niên do phòng nhân sự cung cấp để nghiên cứu. Sau đó sử dụng phƣơng pháp chuyên gia: Thông qua các đợt hội thảo về nhân sự (Ngày hội nhân sự Việt Nam 2012,2013) đƣợc tổ chức tại Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận với các chuyên gia nhân sự đến từ các tập đoàn, công ty lớn nhỏ trong ngành viễn thông và ngành khác, xin ý kiến về những năng lực cần phải có đối với cán bộ quản lý trong ngành viễn thông. Tác giả đã gặp trực tiếp, phỏng vấn trao đổi với 10 chuyên gia là những quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội, các công ty viễn thông khác nhau để xin ý kiến đánh giá kiểm định về thực tiễn về năng lực cần phải có của CBQL tại Viễn thông Hà Nội. Kết quả nghiên cứu của luận văn đã chỉ ra khung năng lực chung cho cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội. Chỉ ra khung năng lực riêng cho vị trí Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn Thông Hà Nội và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc trung tâm. MỤC LỤC Danh mục những từ viết tắt ................................................................................ i Danh mục các biểu bảng ................................................................................... ii LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................... 6 1.1. Tình hình nghiên cứu của đề tài ........................................................... 6 1.2. Một số khái niệm cơ bản ...................................................................... 9 1.2.1. Năng lực ........................................................................................ 9 1.2.2. Khung năng lực ........................................................................... 11 1.2.3. Cán bộ quản lý ............................................................................ 14 1.2.4. Đánh giá cán bộ quản lý ............................................................. 16 1.3. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý ................... 16 1.3.1. Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý ............................. 16 1.3.2. Phương pháp đánh giá cán bộ quản lý ....................................... 23 1.3.3. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực .......... 28 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực .............................................................................................................. 28 1.4.1. Các nhân tố chủ quan ................................................................. 28 1.4.2 Các nhấn tố khách quan .............................................................. 30 CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................... 33 2.1. Mô hình nghiên cứu ........................................................................... 33 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................... 34 2.2.1. Phương pháp nghiên cứu tính chất định tính ............................. 34 2.2.2. Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định lượng ..................................................................................................... 36 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI39 3.1. Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội ........................................... 39 3.1.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội .................... 39 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động .................................................................... 41 3.1.3. Đội ngũ lao động của Viễn Thông Hà Nội ................................. 42 3.2. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ...................................... 42 3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp .................................................................................................... 42 3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp ................................................................ 43 3.2.3. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá .............. 43 3.2.4. Đối thủ cạnh tranh ...................................................................... 43 3.3. Thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viên Thông Hà Nội ................................................................................... 44 3.3.1 Thực trạng quy trình ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ........................................................ 44 3.3.2 Nghiên cứu điển hình thực trạng đánh giá vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội .................................... 53 3.4. Đánh giá chung .................................................................................. 61 3.4.1. Thành công và nguyên nhân ....................................................... 61 3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân ............................................................. 61 CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI ........................................................................................................... 64 4.1. Định hƣớng phát triển của viễn thông Hà Nội và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý ............................................................................ 64 4.1.1. Định hướng phát triển Viễn Thông Hà Nội đến năm 2020 ........ 64 4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ......................................................................................................... 65 4.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội ............................................................ 66 4.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông .. 66 4.2.2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. ............................................ 67 4.2.3. Hoàn thiện phương pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ. ............ 69 4.2.4. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp thương mại .............................................................. 70 4.2.5. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính. 70 4.2.6. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp .......................................................................... 72 4.3 Một số kiến nghị ................................................................................. 72 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 75 PHỤ LỤC DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Nội dung 1 CBQL 2 GĐTTDVKH 3 GĐTT 4 PGD Phòng giao dịch 5 PGĐ Phó giám đốc 6 PTGĐ Phó tổng giám đốc 7 TGĐ Tổng giám đốc 8 TP Trƣởng phòng 9 VTHN Cán bộ quản lý Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng Giám đốc trung tâm Viễn Thông Hà Nội i DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG Bảng 1.1. Ví dụ về khung năng lực................................................................. 13 Bảng 1.2. Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing ............................... 22 Bảng 1.3. Ví dụ về phƣơng pháp thang điểm ................................................. 24 Bảng 2.1. Tổng hợp phiếu điều tra .................................................................. 38 Bảng 3.1. Khung năng lực đối với CBQL tại Viễn Thông Hà Nội ................ 47 Bảng 3.2. Khung năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng ...... 58 Bảng 3.3. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ ......................................................................................... 60 Bảng 4.1. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của công ty viễn thông ............. 67 ii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1. Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp ........... 15 Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK .................................................................... 17 Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức............................................................................ 18 Hình 1.2. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý .................................................. 28 Hình 2.1. Sơ đồ mô hình nghiên cứu .............................................................. 33 Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức.................................................................................. 40 iii LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Con ngƣời là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp. Nhờ con ngƣời mà doanh nghiệp có thể vƣợt qua mọi sóng gió, bão táp của thị trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đặc biệt trong bất kì một tổ chức nào, nguồn nhân lực chất lƣợng cao không chỉ đƣợc coi là yếu tố tối cần thiết cho sự hƣng thịnh của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình nguồn nhân lực này đƣợc coi là vũ khi sắc bén giúp tổ chức vƣợt qua mọi sóng gió, trở ngại trong quá trình tồn tại và phát triển. Với ý nghĩa quan trọng đó, đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) trong doanh nghiệp luôn đƣợc coi là những ngƣời thuyền trƣởng góp phần quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức. Có thể kể ra một số vai trò của ngƣời quản lý: Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh nghiệm cho cấp dƣới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm bảo sự an toàn và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực... Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý tại doanh nghiệp. Để làm đƣợc điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý trong tổ chức đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực. Bởi công tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ, chính sách đối với cán bộ quản lý giúp phát huy đƣợc ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ trong quá trình làm việc. Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho 1 đội ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý đã đƣợc trú trọng. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và công tác đánh giá cán bộ nói riêng đang đƣợc đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng với quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự. Tuy nhiên công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung. Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bởi nó chuyền tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Với ý nghĩa đó việc nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp thuộc ngành kinh doanh dịch vụ nhƣ viễn thông đƣợc tác giả quan tâm. Doanh nghiệp Viễn Thông Hà Nội đƣợc thành lập, và bắt đầu đi vào hoạt động độc lập, kể từ ngày 01/01/2008. Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bƣu chính Viên thông Việt Nam. Có tiền thân là Bƣu điện thành phô Hà Nội với bề dày lịch sử truyền thống gần 60 năm xây dựng và có nền móng từ hàng trăm năm trƣớc. Vì thế mạng lƣới của Viễn Thông Hà Nội đã là một mạng lƣới 2 rộng khắp, ngày một phát triển.Hiện nay, Viễn Thông Hà Nội mong muốn trở thành doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam bằng phong cách và chất lƣợng dịch vụ. Với những thế mạnh về mặt công nghệ, tài chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt đƣợc mục tiêu đề ra Viễn Thông Hà Nội không ngừng đầu tƣ cho phát triển yếu tố con ngƣời đặc biệt đội ngũ CBQL. Thế nhƣng để có thể thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, thì chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết định hàng đầu. Chính vì vậy, nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho CBQL và từng chức danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội nói chung, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ thống chức danh trên toàn doanh nghiệp, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá CBQL làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống lƣơng đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài trong giai đoạn tới. 2. Các câu hỏi nghiên cứu đặt ra Với mục tiêu nghiên cứu ở trên, luận văn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu nhƣ sau: - Cán bộ quản lý phải có năng lực gì? Khung năng lực cho chức danh Giám đốc Trung tâm. - Quy trình xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội nhƣ thế nào? - Kết quả của ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc Trung tâm tại Viễn Thông Hà Nội ra sao? 3 3. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là để đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội - Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:  Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý của doanh nghiệp.  Phân tích đánh giá thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.( Nghiên cứu điển hình với chức danh Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng)  Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội. - Phạm vi nghiên cứu:  Không gian: Nghiên cứu công tác đánh giá CBQL tại Viễn Thông Hà Nội và nghiên cứu điển hình đánh giá chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viên thông Hà Nội.  Thời gian : - Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của Viễn Thông Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014. - Các số liệu phỏng vấn điều tra khảo sát đƣợc thực hiện vào những tháng đầu năm 2014. - Đề xuất giải pháp đến năm 2020.  Nội dung : Nghiên cứu cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý và thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội. 4 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phục lục, luận văn bao gồm 4 chƣơng: Chương 1. Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý của Doanh nghiệp. Chương 2. Phương pháp nghiên cứu Chương 3. Phân tich thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội. Chương 4. Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực vào dánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội. 5 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tình hình nghiên cứu của đề tài Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự đã bƣớc đầu đƣợc chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị đƣợc công bố trên các tạp chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng nhƣ trong các sách chuyên khảo có liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã đƣợc nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu. Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý. Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nƣớc ta đã có nhiều tác giả nghiên cứu: - Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức. - Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực” trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng lực và những ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ: 6 - Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của cán bộ quản lý cấp quận”. Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ quản lý cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu. Do tính chất thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân: “Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trƣờng”. - Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý điều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo. Công trình đã đƣa ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam - Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đƣa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việ t Nam ngoài quốc doanh có những ƣu điểm nhất định nhƣ sự quyết đoán, lạc quanvề tƣơng lai, có khả năng tạo dựng quan hệ... song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” nhƣ kỹ năng quản trị con ngƣời yếu, kỹ năng dự báo kém...Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh đạo của CEO không đƣợc nghiên cứu sâu. - Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo\ nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lƣợc, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh 7 hƣởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu ngƣời, giao tiếp lãnh đạo) và đối tƣợng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (không chỉ có CEO) - Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011 đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam. - Theo nhƣ nghiên cứu của Giáo sƣ, Tiến sỹ Nguyễn Huyền Linh, Giảng viên đại học Kingston, Anh quốc, khung năng lực là một nét đặc trƣng cơ bản của mỗi nhân viên (ví dụ nhƣ động lực, đặc đểm, kỹ năng, vai trò xã hội, kiến thức,…) mà dẫn tới việc đạt kết quả cao trong doanh nghiệp. Định nghĩa về khung năng lực của đại học Kingston phân biệt giữa các công việc cần đƣợc thực hiện một cách thành thạo và con ngƣời cần để phát triển để thực hiện các nhiệm vụ ở cấp độ yêu cầu của năng lực. Đó là một kỹ năng quan sát hay khả năng để hoàn thành nhiệm vụ. Khung năng lực là một cách để diễn đạt năng lực hành vi bao gồm kỹ năng, tính cách, giá trị và động lực. Bởi vì khung năng lực nhấn mạnh vào con ngƣời, là cơ sơ để mô tả và đánh giá hiệu suất. Khung năng lực cho một số hoạt động cụ thể là việc thiết lập những phẩm chất của con ngƣời hay khiến những cá nhân xuất sắc đƣợc thể hiện cho những hoạt động cụ thể Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công trình nghiên cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ: - Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung. 8 - Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết. - Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), NXB Industrial Press, 2006. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phƣơng pháp đánh giá nhân sự thông qua kết quả thực hiện công việc. - Galen W. Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị. Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá cán bộ khá nhiều. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành viễn thông còn chƣa đƣợc đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội” với mong muốn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý. Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn Thông Hà Nội. 1.2. Một số khái niệm cơ bản 1.2.1. Năng lực Năng lực là một khái niệm khá trừu tƣợng, tuy nhiên một cách đơn giản, có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể. Nhƣ vậy, năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có đƣợc qua trình học tập, lao động, công tác. Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đƣa ra nhiều 9 định nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và Phát triển dƣới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2]. Nói theo cách khác thì năng lực đƣợc thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con ngƣời tích luỹ đƣợc và áp dụng để đạt đƣợc kết quả trong công việc của mình. Nhƣ vậy, năng lực đƣợc gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào. Một ngƣời có thể có đủ các yếu tố đầu vào nhƣ bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhƣng không đạt đƣợc kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chƣa phải là ngƣời có năng lực; ngƣợc lại, khi một ngƣời hoàn thành tốt công việc, đáp ứng đƣợc yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì ngƣời đó đƣợc coi là có năng lực. Để có năng lực đòi hỏi ngƣời đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (nhƣ kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành đƣợc công việc đƣợc giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn. Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực đƣợc hiểu “là sự tích hợp các yếu tố kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc nhất định. Trong đó: Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con ngƣời có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục. Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết một công việc cụ thể nào đó. 10 Thái độ: Thái độ đối với một công việc đƣợc hiểu là quan điểm, suy nghĩ, tình cảm, ứng xử của một ngƣời với công việc ngƣời ấy đang đảm nhận. 1.2.2. Khung năng lực Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó. Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp đơn giản. Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những trƣờng hợp thƣờng gặp. Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn. Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc. Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên 11 quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác. Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phƣơng pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chƣơng trình quy hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức. Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực. Khung năng lực cho phép chúng ta: - Tập trung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của doanh nghiệp, tạo thói quen hƣớng tới mục đích kết quả cần đạt đƣợc, từ đó giúp cải thiện và nâng cao năng lực của nhân viên. - Giúp cho việc phát triển nguồn nhân lực gắn liền với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp. Vì đôi khi nhu cầu của cá nhân không phù hợp với nhu cầu của tổ chức ở từng giai đoạn cụ thể. - Lựa chọn đúng ngƣời vào đúng công việc. Trên cơ sở khung năng lực đã đƣợc xây dựng, nếu ngƣời nào đạt đƣợc các yêu cầu của khung năng lực thì đảm bảo ngƣời đó sẽ hành thành tốt yêu cầu của vị trí công việc đó. - Đánh giá đƣợc kết quả công việc và nhận biết đƣợc năng lực của mình. - Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu công việc. Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi ngƣời cần có để hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Khung năng lực bao gồm: (1) những năng lực chung, (2)những năng lực cụ thể và (3) diễn giải về năng lực cụ thể. 12 Những năng lực chung: Là những năng lực chung cho một vị trí công việc mà một ngƣời làm việc cần có để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. Những năng lực cụ thể: Mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung. Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể đƣợc diễn giải bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó. Sau đây là một ví dụ về khung năng lực: Bảng 1.1 : Ví dụ khung năng lực Năng lực Năng lực chung cụ thể Diễn giải năng lực cụ thể - Có tinh thần trách nhiệm cao, gƣơng mẫu, Kiểm soát đƣợc mọi ngƣời tín nhiệm. và làm chủ - Nêu cao tinh thần đoàn kết trong đơn vị bản thân - Bình tĩnh, quyết đoán - Cởi mở, lắng nghe Quản lý bản thân Quản lý - Chấp hành kỷ luật lao động công ty thời gian - Làm việc có kế hoạch - Hoàn thành công việc đúng tiến độ - Xử lý tốt với sức ép và sự căng thẳng Trau dồi và - Tự đánh giá năng lực, xây dựng kế hoạch phát nâng cao triển phù hợp. năng lực - Tự học, học từ sai lầm của bản thân và của đồng nghiệp. Nhƣ vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và 13 Bresard,2007). Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành tốt một công việc. Nó là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lƣợng lớn nhất có thể các năng lực đƣợc sử dụng. Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc). 1.2.3. Cán bộ quản lý Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trƣờng. Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm đạt đƣợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những ngƣời khác. Đó là một quá trình do một hay nhiều ngƣời thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những ngƣời khác để đạt đƣợc những kết quả mà một ngƣời hành động riêng rẽ không thể nào đạt đƣợc. Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý đƣợc hiểu những ngƣời hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung. Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những ngƣời đảm nhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dƣới quyền và chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là ngƣời đƣa ra các quyết định trong doanh nghiệp. Nhƣ vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp. 14 Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý đƣợc chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung. Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau. Hiện nay, ngƣời ta thƣờng dùng mô hình kim tự tháp để mô tả các cấp độ quản lý trong doanh nghiệp. Ở đỉnh của kim tự tháp là các nhà quản lý cấp cao, tiếp theo là các cán bộ quản lý cấp trung và đáy kim tự tháp là những cán bộ quản lý cấp cơ sở. Cấp cao Hội đồng quản trị TGĐ, các PTGĐ Đề ra mục tiêu, chiến lược Cấp trung Trƣởng phòng, Giám đốc các bộ phận Cụ thể hóa các mục tiêu, chiến lược Cấp cơ sở Quản đốc, đội trƣởng, giám sát Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên Hình 1.1. Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp Cán bộ quản lý cấp cao: là những ngƣời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ doanh nghiệp. Họ là những ngƣời giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ đƣa ra các chỉ dẫn, phƣơng hƣớng mang tính chiến lƣợc trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài. Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thƣờng là: Chủ tịch HĐQT, Phó chủ tịch HĐQT, các Ủy viên HĐQT, TGĐ,các PTGĐ. 15 Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dƣới các nhà quản trị cấp cao nhƣng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở. Nhiệm vụ của họ là đƣa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các chiến lƣợc và các chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung. Các chức danh của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thƣờng là: Giám đốc, Phó giám đốc, Trƣởng Phó các phòng, ban, bộ phận. Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những ngƣời trực tiếp theo dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những ngƣời thừa hành và đảm bảo công việc đƣợc thực hiện theo kế hoạch đề ra. Họ thƣờng là ngƣời trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp nhƣ các nhân viên dƣới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những ngƣời thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp thƣờng là: Quản đốc, đội trƣởng, giám sát, trƣởng gian hàng... 1.2.4. Đánh giá cán bộ quản lý Đánh giá cán bộ quản lý là quá trình tìm hiểủ, quan sát, thu thập thông tin, để đo lƣờng một cách có hệ thống,chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc và năng lực làm việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra. Đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động quan trọng và cần thiết trong bất kỳ tổ chức nào. Đánh giá cán bộ quản lý là cơ sở để qua đó hiểu đƣợc năng lực thực sự của cán bộ quản lý trong tổ chức từ đó đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ 1.3. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý 1.3.1. Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen thuộc đối với mọi ngƣời. Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con ngƣời hay 16 một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Bởi vậy, về thực, chất năng lực của một con ngƣời là tập hợp những gì mà con ngƣời đó hiện có. Mô hình năng lực ASK dƣới đây (Hình 1.2) là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con ngƣời. Kỹ năng kinh nghiệm Skills (Hình 1.2) Mô hình năng lực ASK (Nguồn: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990) Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân đƣợc bắt đầu bằng chữ A (Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức). Tuy nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất cứ yếu tố nào. Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức. Kiến thức (Knowledge) của mỗi ngƣời là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luật của thế giới xung quanh đƣợc ngƣời đó nhận thức. Kiến thức là 17 một khái niệm rất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý. Hình 1.3 dƣới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức. Văn hóa xã hội Chuyên môn Tự nhiên địa lý Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức (Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, McGraw Hill, 2004) Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào. Kỹ năng chính là thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và kỹ năng chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo. Vì vậy, kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn. Bởi thế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện. Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân tố thứ ba – đó là hành vi, thái độ. Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con ngƣời. Nói 18 cách khác, hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con ngƣời. Bởi vậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào. Do đó, có thể nói rằng hành vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nền kinh tế phát triển thì trƣớc hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trƣờng theo hƣớng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế nƣớc ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là kinh tế thế giới. Nền kinh tế thị trƣờng đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý khác căn bản so với trƣớc đây. Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế của một doanh nghiệp...Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp của nƣớc ta hiện nay còn yếu, chƣa thực sự trở thành trụ cột, đầu tầu cho cả nền kinh tế. Để doanh nghiệp đảm nhận đƣợc vai trò đó một cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trƣờng thì việc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý của doanh nghiệp. Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách nhiệm và lợi ích của từng tổ chức. Trƣớc những yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, cần nhanh chóng hình thành đƣợc một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức. Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lƣợng và về chất, cụ thể là : - Nắm đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp, chính sách của Nhà nƣớc. - Có ý chí và có khả năng làm giàu cho tập thể, xã hội và cho bản thân; quyết đoán, giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn 19 thiện, tự quản lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con ngƣời mà mình quản lý. - Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật. - Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các cán bộ chuyên môn dƣới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung. - Phải có kiến thức về kinh tế thị trƣờng; nắm vững bản chất, cơ chế vận động để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh. Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ và các đối tác trên thị trƣờng. Sẵn sàng điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, cách thức quản lý để trụ vững trên thị trƣờng. - Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại. Trong hoạt động quản lý phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi. - Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có hiệu quả yêu cầu của công việc. - Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nƣớc đối tác nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phƣơng thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ sự cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia. - Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trƣờng đa văn hóa, đa sắc tộc, đa tôn giáo...; có tác phong làm việc công nghiệp, kỷ luật, kỷ cƣơng. Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm : - Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề... 20 - Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) : Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy chiến lƣợc. Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn. Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực. Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực cũng nhƣ làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chƣơng trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có thể đƣợc sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thƣờng, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi đƣợc tuyển chọn. Nhƣ vậy ngƣời tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp ngƣời tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định đƣợc năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, ngƣời tuyển dụng sẽ đảm bảo đƣợc một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển đƣợc ngƣời có khả năng thành công với công việc cao hơn. Khung năng lực là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chƣơng trình đào tạo phát triển đội ngũ CBQL và lãnh đạo. Khi xây dựng khung năng lực, tổ chức sẽ phải xác định đƣợc 21 yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực cho CBQL và nhân viên. Khi có hai dữ liệu này, việc xác định ai cần đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực, kiến thức và đặc điểm có ảnh hƣởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển. Bên cạnh đó khung năng lực cũng thiết lập đƣợc một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức. Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ đƣợc kiểm soát và đo lƣờng. Nó giúp ngƣời quản lý xác định những gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích. Đối với việc vận hành hệ thống lƣơng, việc quyết định một ngƣời ở bậc lƣơng nào trong một thang lƣơng sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực. Sau đây là ví dụ về một khung năng lực của trƣởng phòng Marketing Bảng 1.2. Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ yêu cầu 1 2 3 4 5 Các năng lực cốt lõi X 1 Kỹ năng giao tiếp X 2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự X 3 Phát triển và quản lý bản thân X 4 Năng lực thích ứng X 5 Định hƣớng khách hàng X 6 Giải quyết vấn đề X 7 Hành động trung thực X 22 8 Chủ động sáng tạo X 9 Động lực và cam kết X Năng lực lãnh đạo và quản lý 10 Kỹ năng lãnh đạo X 11 Huấn luyện và phát triển nhân viên X 12 Khuyến khích động viên ngƣời khác X 13 Thúc đẩy làm việc nhóm X 14 Tƣ duy chiến lƣợc X 15 Tạo ảnh hƣởng X 1.3.2. Phương pháp đánh giá cán bộ quản lý Hiện nay, để đánh giá CBQL các doanh nghiệp thƣờng sử dụng phƣơng pháp thang điểm kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn và phƣơng pháp 360 độ. 1.3.2.1. Phương pháp thang điểm Phƣơng pháp mức thang điểm hay còn gọi là phƣơng pháp bảng điểm đƣợc đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị đƣợc tập hợp từ bảng sau: Đây là phƣơng pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc nhƣ chất lƣợng, số lƣợng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi cán bộ sẽ đƣợc cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đƣa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ. 23 Bảng 1.3. Ví dụ về phƣơng pháp thang điểm Nhân tố Mức yêu cầu 20 35 20 10 20 20 10 20 5 5 5 5 5 10 40 230 1. Đào tạo cơ bản 2.Chuyên môn kỹ thuật 3.Khả năng lập kế hoạch 4.Khả năng học hỏi 5.Khả năng đánh giá 6.Khả năng thuyết phục 7.Khả năng sáng tạo 8.Khả năng lãnh đạo 9.Khả năng tập trung 10.Khả năng quan hệ 11.Sức khỏe 12.Điều kiện làm việc 13.Sự nguy hiểm 14.Khả năng giám sát 15.Tinh thần, ý thức công việc Tiêu chuẩn đánh giá 1. Vƣợt xa yêu cầu 1.5 2. Thỏa mãn trên mức yêu cầu 1.2 3. Đạt yêu cầu 1.0 4. Chƣa đạt yêu cầu 0.8 5. Rất tồi 0.5 Các nhân tố đánh giá thái độ làm việc Chủ động 1.5 Hợp tác 1.5 Trung thực 1.5 Trách nhiệm 1.5 Kỷ luật 1.5 Tổng số điểm Đánh giá X X X X X X X X X X X X X X X = = = = = = = = = = = = = = = Điểm tƣơng ứng 1.2 1.2 1.2 1.2 1.2 1.0 1.0 1.0 1.0 1.0 0.8 0.8 0.8 0.8 0.8 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 Điểm trung bình Tổng số điểm năng lực X Điểm trung bình của nhân tố thái độ 24 = Mức độ đánh giá khả năng Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp. Với phƣơng pháp này, các doanh nghiệp cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình. Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng cán bộ quản lý và có thể xếp hạng cán bộ và đƣa ra các quyết định về nhân sự. 1.3.2.2.Phương pháp phỏng vấn Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó ngƣời hỏi (phỏng vấn) đặt câu hỏi bằng miệng cho ngƣời đƣợc phỏng vấn và ngƣời đƣợc phỏng vấn đáp lại bằng miệng Phỏng vấn năng lực là phƣơng pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi đƣợc thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của CBQL. Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhƣng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá. Để thành công, ngƣời lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho cuộc nói chuyện. Bƣớc chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trƣớc; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tƣợng. Nhà lãnh đạo có thể thông qua những tình huống cụ thể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kết quả cuối cùng để đánh giá năng lực cán bộ quản lý. 1.3.2.3.Phương pháp 360 độ Phƣơng pháp 360 độ đƣợc áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nƣớc Tây Âu và hiện nay đang dần đƣợc áp dụng ở nhiều nƣớc trên thế giới. Phƣơng pháp này có nhiều ƣu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đƣờng thăng tiến nghề nghiệp của mình. Hạn chế lớn nhất của 25 phƣơng pháp này là nó khá tốn kém, đòi hỏi quy trình và công cụ đánh giá tƣơng đối công phu. Trong phƣơng pháp này, chủ thể tham gia đánh giá đối tƣợng bao gồm nhiều ngƣời: CBQL trực tiếp, đồng nghiệp cùng một chức vụ, nhân viên dƣới quyền, khách hàng và cuối cùng là bản thân cán bộ đƣợc đánh giá. Và kết quả đánh giá sẽ bao gồm bản tự đánh giá của nhân sự, bản đánh giá của CBQL trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dƣới quyền…Phƣơng án tối ƣu nhất chính là việc trùng khớp các điểm đánh giá giữa các đối tƣợng nói trên, mặc dù việc này đƣợc coi là rất khó xảy ra trên thực tế do bản thân con ngƣời đã là sự tổng hợp của nhiều mối quan hệ xã hội và mối quan hệ đó đƣợc thể hiện theo nhiều cách ở dƣới nhiều góc độ khác nhau. Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá cán bộ cho phép chúng ta “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Trong phƣơng pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá đƣợc sử dụng giống nhƣ các phƣơng pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có đƣợc một điểm số tƣơng đối chính xác, chúng ta cần phải xác định đƣợc những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh đƣợc các hành vi của ngƣời cán bộ. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: CBQL có khả năng hoạch định đƣợc mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một ngƣời bình thƣờng không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhƣng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy. Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định đƣợc các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi ngƣời, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan. Về thang điểm đánh giá của phƣơng pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể đƣợc điều chỉnh cho hợp lý. 26 Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1- 5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thƣờng gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1- 4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân sự đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “–”. Một xu hƣớng của phƣơng pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line. Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công ty sử dụng phƣơng pháp đánh giá nhân sự on-line. Trong trƣờng hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này đƣợc đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác. Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng nhƣ cho chính ngƣời đƣợc đánh giá. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trƣởng phòng,… Ngoài ra, chƣơng trình này còn cho phép nhà quản trị định hƣớng cho nhân sự các chƣơng trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân sự. Tuy nhiên, không phải chƣơng trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế đƣợc công việc của một chuyên gia tƣ vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, ngƣời ta thƣờng muốn tìm đến nhân viên tƣ vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phƣơng pháp giải thích hay tƣ vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín. Do vậy, các chuyên viên tƣ vấn bên ngoài có thể “vào cuộc”. Việc tƣ vấn với các chuyên viên này đƣợc coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phƣơng pháp đánh giá mới đƣợc áp dụng. 27 1.3.3. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực Quy trình đánh giá cán bộ quản lý có thể tuân thủ theo các bƣớc sau : Xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá Xác định chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đanh giá Đánh giá năng lực thực tế của cán bộ quản lý Sử dụng kêt quả đánh giá Hình 1.2. Quy trình đánh giá cán bộ quản lý Bƣớc 01: Xác định chức danh cán bộ quản ly thuộc phạm vi đánh gía chính là xem xét lại công việc hiện tại của cán bộ đảm trách, dựa vào bảng mô tả công việc sẽ đƣa ra kết quả cuối cùng của cán bộ đó là gì? và lợi ích mang lại công ty ? từ đó đƣa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận. Bƣớc 02: Xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bô quản lý thuộc phạm vi đánh gía với chỉ tiêu mà công ty mong muốn Bƣớc 03: Dựa trên khung năng lực của cán bộ quản lý đã xây dựng ở bƣớc 2, từ đó tiến hành đánh gía năng lực thực tế của cán bộ quản lý. Bƣớc 04: Sử dụng kết quả đánh giá, ban hành chính sách thƣởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc. 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 1.4.1. Các nhân tố chủ quan Các yếu tố chủ quan bao gồm các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố đặc điểm chung của doanh nghiệp nhƣ lĩnh vực, ngành nghề kinh 28 doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp, chiến lƣợc và các chính sách doanh nghiệp, Ban lãnh đạo doanh nghiệp và chất lƣợng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp. Các yếu tố này có ảnh hƣởng trực tiếp đến quy trình và cách thức tổ chức cũng nhƣ các phƣơng pháp đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá CBQL nói riêng trong doanh nghiệp. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp : Ảnh hƣởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và đánh giá CBQL nói riêng của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng đến quy mô, tần suất và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp. Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Quyết định các chính sách nhân sự của doanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong đó mục tiêu đánh giá cần phải đƣợc xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp. Chiến lược và các chính sách nhân sự: Cần lƣu ý là các chiến lƣợc và chính sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, đƣợc giải thích rõ ràng, đƣợc cân nhắc kỹ lƣỡng, nó phải đƣợc coi là những kim chỉ nam hƣớng dẫn chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc vì có ảnh hƣởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản lý doanh nghiệp. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tƣ duy, quan điểm quản trị và năng lực lãnh đạo điều hành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hƣởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh nghiệp có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh 29 nghiệp. Nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp đƣợc hình thành và phát triển phần lớn từ chính tấm gƣơng của các cấp quản trị, từ những gì họ làm chứ không phải những gì họ nói. Ba yếu tố ảnh hƣởng đặc biệt đến văn hoá doanh nghiệp là: truyền thông, động viên và phong cách lãnh đạo. Ngoài ra, các yếu tố khác nhƣ các đặc tính của tổ chức, tiến trình quản trị, cơ cấu tổ chức,… cũng giúp hình thành và phát triển văn hoá doanh nghiệp. Trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, văn hoá doanh nghiệp ảnh hƣởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc của các cá nhân và nhóm làm việc từ đó đòi hỏi tổ chức có phƣơng pháp và cách thức đánh giá phù hợp. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá: Năng lực của ngƣời đánh giá ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu cũng nhƣ các phƣơng pháp đánh giá đảm bảo phù hợp với mục tiêu và môi trƣờng của tổ chức doanh nghiệp. Sự hiểu biết và sự nhìn nhận của ngƣời đƣợc đánh giá đối với mục tiêu và ý nghĩa của công tác đánh giá trong doanh nghiệp cũng ảnh hƣởng không nhỏ đến kết quả đánh giá. Do vậy, thông thƣờng để đảm bảo chất lƣợng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, ngƣời đánh giá cần đƣợc huấn luyện về các kỹ năng và phƣơng pháp đánh giá chuyên nghiệp, ngƣời đƣợc đánh giá cần đƣợc trao đổi trƣớc về mục tiêu và yêu cầu đánh giá. 1.4.2 Các nhấn tố khách quan Các yếu tố khách quan bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá - xã hội, các yếu tố chính trị - luật pháp hay khoa học kỹ thuật công nghệ có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công tác đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách giữ chân nhân tài bằng cách lãnh đạo, động viên, thăng thƣởng 30 hợp lý, tạo ra bầu không khí văn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trƣờng làm việc và các chế độ phúc lợi,… từ đó đòi hỏi kết quả đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá CBQL nói riêng phải đảm bảo khách quan, công bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng nhƣ năng lực cá nhân phục vụ cho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp. Khách hàng: Doanh nghiệp cần đào tạo một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp,… Các yếu tố kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh (trong nền kinh tế hƣng thịnh hay suy thoái,…) liên quan đến vấn đề về sử dụng lao động, chính sách mở cửa nền kinh tế (sự tham gia của ngày càng nhiều các doanh nghiệp nƣớc ngoài vào nền kinh tế), vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế,... đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá CBQL trong doanh nghiệp phải toàn diện và thiết thực hơn. Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao động trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nƣớc trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong đó Nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối cũng ảnh hƣởng đến công tác đánh giá CBQL trong doanh nghiệp. Các yếu tố văn hoá - xã hội: Vấn đề về dân số và việc làm (tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…), vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… ảnh hƣởng đến tƣ duy và quan điểm của các nhà quản lý trong cách thức đánh giá CBQL doanh nghiệp Các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ đồng nghĩa với việc cần ít ngƣời mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự, không chỉ liên quan đến vấn đề về sắp xếp lại lao động 31 trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới,… mà còn liên quan đến khả năng ứng dụng các phƣơng pháp đánh giá CBQL tiên tiến, mô hình hoá các biểu mẫu đánh giá và lƣu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp. 32 CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Mô hình nghiên cứu Mô hình nghiên cứu của tác giả đƣợc thực hiện qua sơ đồ sau: Xác định vấn đề nghiên cứu Tìm hiểu tổng quan tình hình nghiên cứu Tìm hiểu cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu Xác định mục tiêu nghiên cứu Lựa chọn thang đo Nghiên cứu định tính Tổng hợp, phân tích dữ liệu theo thang đo Phát hiện vấn đề, đề xuất giải pháp Hình 2.1. Sơ đồ mô hình nghiên cứu 33 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu 2.2.1. Phương pháp nghiên cứu tính chất định tính 2.2.1.1. Phương pháp phân tích tổng hợp Các phƣơng pháp này đƣợc sử dụng kết hợp, linh hoạt để có đƣợc kết quả sát thực nhất về cả mặt lý luận và thực tiễn đang diễn ra tại Viễn Thông Hà Nội, từ đó đƣa ra những biện pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới 2.2.1.2. Phương pháp quan sát Là phƣơng pháp thu thập thông tin thông qua các chi giác nhƣ nghe, nhìn…để thu thập thông tin từ thực tế nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Đây là một công cụ thƣờng dùng để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu định tính. Có rất nhiều kiểu quan sát khác nhau nhƣ quan sát tham gia nhƣ một thành viên, tham gia chủ động quan sát – ngƣời nghiên cứu tham gia nhƣ một đối tƣợng nghiên cứu và cho các thành viên khác biết mình là nhà nghiên cứu, tham gia thụ động, chỉ quan sát ( không nhập vai). Ƣu điểm: Đạt đƣợc ấn tƣợng trực tiếp và sự thể hiện của cá nhân đƣợc quan sát. Trên cơ sở vấn tƣợng mà điều tra viên ghi chép lại thông tin. Hạn chế: Chỉ dành cho đối tƣợng nghiên cứu xảy ra trong hiện tại, tính bao quát bị hạn chế vì không thể quan sát mẫu lớn và bị ảnh hƣởng bởi tinh chủ quan của ngƣời quan sát. Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại Viễn Thông Hà Nội, tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban trong Viễn Thông.Tác giả sử dụng phƣơng pháp quan sát không tham dự ( không nhập vai) ngƣời quan sát đóng vai trò là ngƣời quan sát độc lập, khách quan không tác động vào đối tƣợng và hoàn cảnh nghiên cứu. 34 2.2.1.3. Phương pháp phỏng vấn Là sự giao tiếp giữa hai hay nhiều ngƣời với mục đích định trƣớc gọi là phỏng vấn. (Theo nguồn Trần Tiến Khai , tr 259) Vì vậy đây là dạng thông tin rất phổ biến trong cuộc sống đời thƣờng chúng ta thu thập thông tin qua các dạng khác nhau của việc giao tiếp với ngƣời khác . Thông thƣờng các dạng phỏng vấn đƣợc chia làm ba loại: Phỏng vấn theo cấu trúc, phỏng vấn không theo cấu trúc, phỏng vấn bán cấu trúc. Phỏng vấn theo cấu trúc: là phỏng vấn mà ngƣời nghiên cứu sẽ hỏi các câu hỏi đã đƣợc chuẩn bị trƣớc theo một trật tự nhất định vì vậy nó tạo sự chủ động cho ngƣời nghiên cứu, thông tin thu đƣợc có khả năng so sánh. Kiểu phỏng vấn này không đòi hỏi kỹ năng cao sự linh hoạt nhƣ với kiểu phỏng vấn bán cấu trúc. Phỏng vấn không cấu trúc: thƣờng đƣợc sử dụng trong các trƣờng hợp phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm mục tiêu, truyền miệng và tƣờng thuật. Ƣu điểm của dạng phỏng vấn này thông tin thu đƣợc rất sâu, khách quan và phong phú. Nhƣợc điểm: thông tin dễ bị chệch hƣớng và rất khó so sánh trong quá trình thu thập đồng thời nó cũng đòi hỏi ngƣời phỏng vấn phải linh hoạt, hóm hỉnh trong cách đặt câu hỏi, khó áp dụng đối với những ngƣời mới tham gia phỏng vấn. Thông qua các đợt hội thảo về nhân sự (Ngày hội nhân sự Việt Nam 2012,2013) đƣợc tổ chức tại Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận với các chuyên gia nhân sự đến từ các tập đoàn, công ty lớn nhỏ trong ngành viễn thông và ngành khác, xin ý kiến về những năng lực cần phải có đối với cán bộ quản lý trong ngành viễn thông. Tác giả đã gặp trực tiếp, phỏng vấn trao đổi với 10 chuyên gia là những quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội, các công ty viễn thông 35 khác nhau để xin ý kiến đánh giá kiểm định về thực tiễn về năng lực cần phải có của CBQL tại Viễn thông Hà Nội. Giới thiệu mẫu khảo sát. Để tìm hiểu khung năng lực chung cho CBQL tại Viễn thông Hà Nội. Tác giả đã tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của viễn thông, đặc điểm ngành viễn thông, sử dụng bộ năng lực đƣợc phổ biến rộng rãi “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com và đƣợc tác giả Th.s Ngô Quy Nhâm- Đại Học Ngoại Thƣơng biên dịch. Bộ năng lực này đƣợc tác giả sử dụng làm căn cứ để phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý cấp cao, chuyên gia trong ngành viễn thông phục vụ cho việc tìm hiêu khung năng lực cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội (phụ lục 01). 2.2.2. Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định lượng Đo lƣờng là cách thức sử dụng các con số để diễn tả các sự kiện, hiện tƣợng mà ta cần nghiên cứu. Việc tìm hiểu và áp dụng các thang đo trong nghiên cứu kinh tế là hết sức cần thiết. Để đo lƣờng vấn đề nghiên cứu ngƣời ta dùng nhiều cấp độ thang đo khác nhau nhƣ thang đo cấp định danh, thang đo cấp thứ tự, thang đo cấp quãng, thang đo cấp tỉ lệ…Thực tế có những vấn đề nghiên cứu bản thân nó đã ở dạng số lƣợng, có những khái niệm không ở dạng định lƣợng. Vậy muốn đo lƣờng những vấn đề ở dạng phi định lƣợng thì ngƣời nghiên cứu phải lƣợng hóa đƣợc chúng làm tiền đề cho phân tích, xử lý và áp dụng thống kê. Căn cứ vào nội dụng câu hỏi nghiên cứu trong đề tài trong luận văn của mình tác giả đã chọn thang cấp quãng mà cụ thể là thang Liker cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra. 2.2.2.1. Thang đo Likert Đây là thang đo đƣợc Rensis Liker phát triển vào năm 1932 là loại thang đo thứ tự và đo lƣờng mức độ đồng ý của đối tƣợng nghiên cứu trong đó có một chuỗi các phát biểu liên quan đến thái độ thích hay không thích về một đối tƣợng nào đó theo các mức độ khác nhau và ngƣời trả lời sẽ chọn một 36 điểm số phản ánh mức độ ƣa thích của mình. Các điểm số sẽ đƣợc tổng hợp, phân tích và đo lƣờng sự lựa chọn, đánh giá của ngƣời tham dự. Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế theo thang điểm 5 của Likert nhƣ sau: Quy mô 5 4 3 2 1 Giải thích quy mô Phạm vi 4.2-5.00 3.40-4.19 2.60-3.39 1.80-2.59 1.00-1.79 Mô tả Rất tốt Tốt Bình thƣờng Yếu Rất yếu 5= rất tốt = cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác. 4=tốt=cấp độ 4: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc. 3=bình thƣờng=cấp độ 3: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp khó khăn mà không cần hƣớng dẫn. 2=yếu=cấp độ 2: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những trƣờng hợp thƣờng gặp. 1=rất yếu=cấp độ 1: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp đơn giản. 37 2.2.2.2. Phương pháp thu nhập dữ liệu thông qua bảng hỏi Bảng hỏi là bảng liệt kê các câu hỏi điều tra mà ngƣời đƣợc hỏi trả lời bằng cách tự viết vào bảng hỏi đáp án lựa chọn của mình. Có hai dạng bảng hỏi chính là bảng hỏi chi tiết dùng để thu thập thông tin trong nghiên cứu định lƣợng và dàn bài hƣớng dẫn thảo luận thƣờng dùng trong nghiên cứu định tính. Trong luận văn này, tác giả đã nghiên cứu điển hình với chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng. Trên cơ sở khung năng lực đã đƣợc xác định nhờ nội dung phỏng vấn sâu cán bộ, chuyên gia viễn thông ở trên, tác giả thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn điều tra để đánh giá năng lực của vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng . Có 3 bảng câu hỏi: 01 bảng để cá nhân tự đánh giá về năng lực của mình, 01 bảng giành cho cấp trên và 01 bảng giành cho cấp dƣới đánh giá về năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn Thông Hà Nội. (Phụ lục 02,03,04) Đối tƣợng tham gia quá trình đánh giá bao gồm 6 lãnh đạo cao cấp, 50 nhân viên cấp dƣới và 20 Giám đốc Trung tâm tự đánh giá thông qua phiếu khảo sát đƣợc gửi đến từng đối tƣợng. Bảng 2.1. Tổng hợp phiếu điều tra STT Đối tƣợng đánh giá 1 Lãnh đạo cấp trên Số phiếu gửi đi 6 2 Tự đánh giá 20 20 3 Cấp dƣới đánh giá 50 40 76 66 Tổng cộng (Nguồn:Tổng hợp phiếu điều tra) 38 Số phiếu thu về 6 CHƢƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 3.1. Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội 3.1.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội Trong giai đoạn 2005 – 2009 việc chia tách bƣu chính - viễn thông và sáp nhập địa giới hành chính Thủ đô đã đánh dấu mốc quan trọng trong quá trình phát triển của VNPT Hà Nội. Đầu năm 2008, VNPT Hà Nội đƣợc thành lập trên cơ sở tách VT - CNTT từ Bƣu điện Hà Nội cũ, tháng 10/2008, sáp nhập với Viễn thông Hà Tây. Mới đây nhât, thực hiện đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam theo chỉ đạo của Thủ tƣớng Chính phủ tại văn bản số 2690/TTg-ĐMDN ngày 31/12/2014 và chỉ đạo của Bộ Thông tin và Truyền thông, Viễn thông Hà Nội đã thực hiện tái cơ cấu, thay đổi mổ hình tổ chứ, nhƣ hình 3.1 dƣới đây: . 39 Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức Nhiều cơ hội mới mở ra nhƣng cũng không ít khó khăn, thử thách, đặc biệt lộ trình giảm cƣớc các dịch vụ viễn thông vẫn liên tiếp đƣợc thực hiện trong giai đoạn. Tuy nhiên, nhờ có sự chỉ đạo sáng suốt đúng hƣớng của lãnh đạo VNPT Hà Nội và sự sáng tạo, đoàn kết, gắn bó nỗ lực vƣợt khó của hơn 4000 CBCNV, VNPT Hà Nội đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị và kinh doanh, kịp thời đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của giai đoạn mới, khẳ ng đinh ̣ vi ̣thế của miǹ h đố i với sƣ̣ phát triể n KT-XH của Thủ đô. 40 Là một doanh nghiệp viễn thông – CNTT lớn trên địa bàn Thủ Đô, trong những năm qua, VNPT Hà Nội không những luôn mang đến cho ngƣời dân những dịch vụ chất lƣợng tốt nhất , đa dạng nhất mà còn đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các sự kiện chính trị quan trọng , phục vụ sự chỉ đạo , điều hành của các cơ quan Đảng , chính quyền các cấp với mô ̣t ma ̣ng lƣới cáp quang gồm 82 điểm phục vụ công tác giao ban trực tuyến của UBND và Thành ủy Hà Nội 3.1.2. Lĩnh vực hoạt động Viễn thông Hà Nội - đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, đƣợc thành lập theo quyết định số 652/ QĐ-TCCB/ HĐQT ngày 06-12-2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, có tƣ cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trƣớc pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình. Ngành nghề kinh doanh:  Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dƣỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn thành phố Hà Nội.  Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ Thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội.  Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tƣ, thiết bị Viễn thông - Công nghệ Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng.  Khảo sát, tƣ vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dƣỡng các công trình Viễn thông - Công nghệ Thông tin.  Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông.  Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng.  Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, Chính quyền địa phƣơng và cấp trên. 41  Kinh doanh các nghành nghề khác trong phạm vi đƣợc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật. 3.1.3. Đội ngũ lao động của Viễn Thông Hà Nội Tính đến tháng 12/2014, VNPT HN có 4297 cán bộ nhân viên, trong đó trình độ thạc sĩ trở lên là 187 ngƣời, đại học 2317 ngƣời, còn lại là trình độ khác. Tại VNPT HN mỗi còn ngƣời là tài sản, là nguồn vốn, vì vậy tổ chức coi trọng việc chiêu mộ, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài. Mỗi cá nhân đƣợc lựa chọn công việc phù hợp với trình độ chuyên môn và sự yêu thích. Văn hóa VNPT mang tính cộng đồng cao, cho phép mỗi cá nhân đƣợc thể hiện quan điểm riêng, đƣợc tôn trọng và bình đẳng. Mỗi nhân viên sẽ là một sứ giả thƣợng hiệu tốt nhất, mang hình ảnh viễn thông thân thiện, tận tụy với khách hàng. 3.2. Thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng đến ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 3.2.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Với chức năng thực hiện các nhiệm vụ nhƣ: tổ chức, quản lý kinh doanh, cung cấp các dịch vụ viễn thông, dịch vụ công nghệ thông tin, dịch vụ truyền thông, dịch vụ quảng cáo, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ tƣ vấn CSKH… Có thể thấy kinh doanh Viễn Thông là một ngành phức tạp đan xen đòi hỏi nhiều yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và yếu tố kinh doanh nên việc đánh giá cán bộ quản lý phải đảm bảo cân bằng giữa các lĩnh vực kĩnh tế, kỹ thuật, quản lý. Từ khi thành lập cho đến nay lãnh đạo VNPT Hà Nội luôn quan tâm đến công tác phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị đây là thuận lơi cho tất cả CBCNV trong VNPT Hà Nội. Ngoài ra với chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội luôn thay đổi, làm cho đội ngũ CBCNV phải rất linh hoạt để thích nghi. Điều này giúp cho công tác đánh giá cán bộ quản lý tốt hơn. 42 3.2.2. Văn hóa doanh nghiệp Với truyền thống lâu đời của ngành Bƣu chính Viễn thông (trƣớc đây là ngành Bƣu điện) tất cả ngƣời lao động trong VNPT Hà Nội đều thấm nhuần 10 chữ vàng truyền thống của ngành là “ Trung thành; Dũng cảm; Tận tụy; Sáng tạo; Nghĩa tình” nên bầu không khí trong VNPT Hà Nội luôn làm cho ngƣời lao động cảm thấy an tâm để ra sức sáng tạo, cống hiến và trung thành với doanh nghiệp và đây đƣợc xem là cơ sở vững chắc, trong công tác đánh giá cán bộ quản lý, văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến hành vi ứng xử, kết quả thực hiện công việc. 3.2.3. Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá Viễn Thông là một ngành phức tạp đan xen đòi hỏi nhiều yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và yếu tố kinh doanh nên để đảm bảo chất lƣợng đánh giá cán bộ trong doanh nghiệp, ngƣời đánh giá cần đƣợc huân luyện về các kỹ năng, và phƣơng pháp đánh giá chuyên nghiệp, ngƣời đƣợc đánh giá cần đƣợc trao đổi trƣớc về mục tiêu và yêu cầu đánh giá. 3.2.4. Đối thủ cạnh tranh Kinh doanh Viễn thông và CNTT tại Hà Nội có cƣờng độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt do có nhiều doanh nghiệp khác tham gia vào ngành nghề này, thị phần bị chia sẻ nhƣ Mobiphone, Viettel, Điện lực, FPT, Beeline... Có thể thấy đối thủ cạnh tranh lớn nhất của VNPT Hà Nội Viễn thông quân đội (Viettel). Tuy nhu cầu về thuê bao di động ở Hà Nội ngày càng tăng nhƣng thực tế sẽ bão hòa trong vài năm tới, do đó việc mở rộng thị phần sẽ rất khó khăn. Vì vậy để có thể cạnh tranh đƣợc với các đối thủ của mình, VNPT Hà Nội cần phải có những chính sách chăm sóc khách hàng tốt để giữ chân đƣợc những khách hàng trung thành, lâu năm. 43 3.3. Thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viên Thông Hà Nội 3.3.1 Thực trạng quy trình ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội Với nghành nghề đặc thù của mình, Viễn thông Hà Nội luôn quan tâm chú trọng tới con ngƣời cũng nhƣ việc đánh giá năng lực làm việc, năng lực quản lý các cán bộ. Trong quá trình khảo sát thực tế, điều tra nghiên cứu, tôi nhận thây công tác đánh giá năng lực và hiệu quả công việc cuả cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội đƣợc triển khai qua 04 bƣớc sau : Xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá Xác định chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đanh giá Đánh giá năng lực thực tế của cán bộ quản lý Sử dụng kêt quả đánh giá  Bƣớc thứ nhất đi xác định chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá Theo một nghiên cứu của Jonathan Haidt, một nhà tâm lý xã hội học hàng đầu ở Mỹ, con ngƣời sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn khi họ đạt đƣợc tiến bộ và những chức danh sẽ tạo cho nhân viên cảm giác họ đang đạt đƣợc nhiều tiến bộ trong công việc và vì thế sẽ cảm thấy hạnh phúc hơn. Hiểu đƣợc ý nghĩa điều đó, Viễn thông Hà Nội cũng rất chú trọng tới 44 việc xác định chức danh vị trí hay chỉ ra trách nhiệm chính mà ngƣời đảm nhận vị trí công việc phải thực hiện.  Bƣớc thứ hai xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bộ quản lý thuộc phạm vi đánh giá. Trong luận văn này, tác giả thu thập cả dữ liệu cấp một và cấp hai là cơ sở phân tích đƣa ra khung năng lực cho vị trí chức danh các CBQ tại viễn thông. Khung năng lực của CBQL đƣợc xây dựng theo quy trình sau: Bước 1: Thông qua bản mô tả công việc đƣợc cung cấp tại phòng nhân sự Viễn thông Hà Nội xác định các nhiệm vụ chính của chức danh CBQL. Trong bƣớc này sẽ trả lời câu hỏi vị trí hiện này có nhiệm vụ chính là gì? Kết quả cần đạt đƣợc ra sao? Bước 2: Phân tích các năng lực đủ để đáp ứng các nhiệm vụ chính đó. Ở bƣớc này câu hỏi đặt ra cần giải đáp là nhiệm vụ chính này cần những năng lực gì để hoàn thành. Bước 3: Phân cấp năng lực cho từng năng lực. Mỗi năng lực đƣợc phân thành 5 cấp độ thì mỗi cấp độ đƣợc định nghĩa nhƣ thế nào. Bước 4: Áp cấp độ năng lực vào vị trí trên. Khảo sát và phỏng vấn sâu để thấy vị trí đang làm hiện tại thì cần từng năng lực ở cấp độ nào. Bước 5: Xây dựng khung năng lực cho vị trí chức danh. Thông qua nội dung phỏng vấn (phụ lục 01), hầu hết 10 cán bộ cấp cao và chuyên gia trong ngành viễn thông đều cho rằng đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội cần có các năng lực phù hợp với đặc thù công việc nhằm đạt đƣợc kết quả đầu ra công việc nhƣ là: kỹ năng giao tiếp, kỹ năng ra quyết định, khả năng sáng tạo trong công việc, tạo động lực và phát triển nhóm, giải quyết xung đột trong nhóm,...Bởi theo họ, đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội có vai trò quan trọng giúp tổ chức đạt đƣợc mục tiêu đề ra thông qua làm việc với ngƣời khác, CBQL thƣờng xuyên phải xử lý thông tin 45 và ra quyết định vì vậy bên cạnh nhƣng năng lực trên thì một yêu cầu đặt ra đối với họ tại Viễn Thông Hà Nối trong thời kỳ hội nhập là cần phải có khả năng tiếng Anh. Lựa chọn các năng lực chung. Từ đặc điểm chung của ngành viễn thông trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và hội nhập quốc tế, cùng với thông tin trong bản mô tả công việc từng chức danh CBQL tại VTHN, và từ kết quả cuộc phỏng vấn sâu cán bộ quản lý cấp cao Tác giả xin đƣa ra những năng lực thực có của CBQL tại Viễn Thông nhƣ sau: 46 Bảng 3.1. Khung năng lực đối với CBQL tại Viễn Thông Hà Nội Stt Năng lực cụ Diễn giải năng lực cụ thể thể - Cấp độ 1: Nghe và trình bày thông tin một cách rõ ràng. - Cấp độ 2: Thúc đẩy giao tiếp hai chiều. 1 Giao tiếp - Cấp độ 3: Thích ứng với cách giao tiếp của ngƣời khác. - Cấp độ 4: Giao tiếp những vấn đề phức tạp. - Cấp độ 5: Giao tiếp một cách chiến lƣợc. - Cấp độ 1: Thừa nhận sự cần thiết về cách thức tiếp cận mới. 2 Suy nghĩ sáng - Cấp độ 2: Sửa đổi các cách tiếp cận hiện tại. tạo - Cấp độ 3: Giới thiệu cách tiếp cận mới. - Cấp độ 4: Tạo ra các khái niệm mới. - Cấp độ 5: Nuôi dƣỡng sự sáng tạo. - Cấp độ 1: Quản lý công việc cá nhân. - Cấp độ 2: Lập kế hoạch và quản lý các hoạt động liên quan đến công việc cá nhân. - Cấp độ 3: Lập kế hoạch và quản lý các chuỗi hoạt động Lập kế hoạch 3 và kiểm soát công việc liên quan đến công việc nhóm. - Cấp độ 4: Hoạch định và kiểm soát sự phối hợp giữa các bộ phận hƣớng tới đạt mục tiêu chiến lƣợc chung. - Cấp độ 5: Hoạch định và lập kế hoạch cho việc thu hút, điều chuyển, sử dụng các nguồn lực bên trong và bên ngoài, quyết định chuỗi hoạt động cần thiết của từng bộ phận và toàn bộ doanh nghiệp để đạt đƣợc mục tiêu đề ra. - Cấp độ 1: Biết và quen thuộc với các khái niệm cơ bản 47 của các sản phẩm dịch vụ viễn thông. - Cấp độ 2: Hiểu đƣợc khái niệm về ứng dụng của từng dòng sản phẩm, hiểu đƣợc các công nghệ khách hàng 4 Hiểu biết về đang sử dụng và biết đƣợc những sản phẩm dịch vụ viễn sản phẩm thông nào có thể cung ứng cho khách hàng cá nhân và dịch vụ viễn thông doanh nghiệp. - Cấp độ 3: Nắm đƣợc toàn bộ tính năng chính và ứng dụng của các sản phẩm dịch vụ viễn thông để có thể tƣ vấn cho khách hàng lựa chọn giải pháp tối ƣu. - Cấp độ 4: Nắm bắt đƣợc xu hƣớng phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới trên thị trƣờng, tƣ vấn cho doanh nghiệp định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh. - Cấp độ 5: Chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông. - Cấp độ 1: Ra quyết định theo đúng nguyên tắc. - Cấp độ 2: Ra quyết định thể hiện đƣợc các nguyên tắc. - Cấp độ 3: Ra quyết định trong phạm vi nguyên tắc. 5 Ra quyết định - Cấp độ 4: Ra quyết định phức tạp không cần chỉ dẫn hay nguyên tắc nào. - Cấp độ 5: Ra quyết định có độ rủi ro cao trong tình huống phức tạp và không rõ ràng. - Cấp độ 1: Tham gia nhóm nhƣ một thành viên tích cực. 6 Tạo động lực - Cấp độ 2: Cổ vũ tinh thần làm việc nhóm. và phát triển - Cấp độ 3: Biểu lộ tầm ảnh hƣởng trong nhóm. nhóm - Cấp độ 4: Phát huy giá trị các cơ hội làm việc nhóm. - Cấp độ 5: Xây dựng quan hệ hợp tác giữa các nhóm. - Cấp độ 1: Sở hữu niềm tin. 48 - Cấp độ 2: Thúc đẩy và tạo ra một môi trường làm việc tin tưởng, tạo ra giá trị tinh thần cho nhóm. Xây dựng 7 niềm tin - Cấp độ 3: Xây dựng và củng cố lại niềm tin của toàn bộ các thành viên trong tổ chức. - Cấp độ 4: Chiến lược hóa việc xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp. - Cấp độ 5: Xã hội hóa được các giá trị niềm tin của doanh nghiệp nhằm đạt được sự hỗ trợ hợp tác cao nhất của cộng đồng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. - Cấp độ 1: Đọc hiểu được nội dung cơ bản của tài liệu bằng tiếng Anh. Hoặc tương đương từ 10 đến 219 điểm theo thang bậc của TOEIC. - Cấp độ 2: Đọc hiểu được các tài liệu có nội dung chuyên ngành bằng tiếng Anh. Hoặc tương đương 220 đến 265 điểm theo thang bậc của TOEIC. - Cấp độ 3: Có thể giao tiếp một cách không e ngại bằng 8 Ngoại ngữ tiếng Anh qua email, điện thoại và đối thoại trực tiếp. tiếng Anh Hoặc tương đương 465 đến 725 điểm theo thang bậc của TOEIC. - Cấp độ 4: Hiểu sâu các nội dung phức tạp trong các tài liệu chuyên ngành bằng tiếng Anh. Hoặc tương đương 465 đến 855 điểm theo thang bậc của TOEIC. - Cấp độ 5: Hiểu và dịch được tài liệu chuyên ngành có nội dung khó. Hoặc tương đương 856 đến 990 điểm theo thang bậc của TOEIC. - Cấp độ 1: Có thông tin và cập nhật đƣợc thông tin về sự ra đời các công nghệ mới. 49 - Cấp độ 2: Có khả năng phân tích, tổng hợp các dự báo về xu hƣờng công nghệ từ các nguồn khác. 9 Dự báo xu - Cấp độ 3: Có thông tin và luôn cập nhật bản thân về sự hƣớng công ra đời các công nghệ mới, cũng nhƣ quá trình thƣơng mại nghệ hóa các công nghệ mới trên thế giới. Dự đoán đƣợc khả năng nhập khẩu và phát triển sản phẩm này tại Việt Nam. - Cấp độ 4: Nắm bắt xu hƣớng biến động công nghệ. Từ đó tính toán và đƣa ra các phƣơng án cải tiến, chuyển đổi công nghệ và dịch vụ của tổ chức. - Cấp độ 5: Nắm bắt xu hƣớng công nghệ. Có khả năng nghiên cứu, ứng dụng và triển khai các công nghệ đó vào phát triển sản phẩm mới cho tổ chức. - Cấp độ 1: Nhận biết đƣợc thị trƣờng mục tiêu và đặc điểm của những nhóm khách hàng lớn trong ngành. - Cấp độ 2: Có khả năng tìm kiếm tổng hợp thông tin, nắm bắt các thông tin ngành nghề, khách hàng… để giải đáp một vấn đề nào đó. - Cấp độ 3: Khả năng nhìn nhận và phát hiện ra các biến động thị trƣờng, nhu cầu của khách hàng với các sản 10 Nghiên cứu phẩm hiện tại của tổ chức. Từ đó đề xuất các phƣơng án thị trƣờng thay đổi và cải tiến sản phẩm theo hƣớng thích ứng hơn với thị trƣờng. - Cấp độ 4: Có khả năng nghiên cứu thị trƣờng bài bản, nhận dạng các nhu cầu và xu hƣớng thị trƣờng, nhận dạng các điểm mạnh và yếu của tổ chức trên thị trƣờng, đề ra các giải pháp nhằm tăng cƣờng năng lực marketing. - Cấp độ 5: Có khả năng đề xuất các chƣơng trình và kế 50 hoạch marketing và nghiên cứu thị trƣờng cho tổ chức nhằm nhận dạng các nhu cầu mới, từ đó đề xuất cải tiến và phát triển các sản phẩm mới. - Cấp độ 1: Hiểu biết cơ bản các phạm trù: Hợp đồng, các điều khoản, thƣơng hiệu, sở hữu trí tuệ, tranh chấp. - Cấp độ 2: Có khả năng nhận dạng từ các thông tin và hƣớng dẫn có sẵn bối cảnh pháp lý và các vấn đề thuộc phạm trù đúng sai, chƣa chắc chắn về mặt pháp lý với các hoạt động kinh doanh của bản thân. Luật kinh 11 - Cấp độ 3:Có khả năng tự cập nhật các thay đổi về luật doanh và giải để áp dụng vào công việc. quyết tranh - Cấp độ 4: Có khả năng tham gia giải quyết các vấn đề chấp pháp lý, đóng vai trò tƣ vấn về các vấn đề pháp lý liên quan trực tiếp đến công việc của đơn vị. - Cấp độ 5: Có khả năng phân tích vấn đề trên các phƣơng diện pháp lý khác nhau, từ đó thiết lập các quy trình và hƣớng dẫn cho tổ chức nhằm tuân thủ các quy định pháp luật. Có khả năng đƣa ra các giải pháp cho các vấn đề pháp lý quan trọng của tổ chức. - Cấp độ 1: Giữ thông tin đƣợc truyền đạt đầy đủ trong nhóm. Lãnh đạo 12 nhóm - Cấp độ 2: Đảm bảo các yêu cầu của nhóm và của các thành viên đƣợc đáp ứng. - Cấp độ 3: Đảm bảo những đóng góp của các thành viên nhóm. - Cấp độ 4: Nâng cao sức mạnh của nhóm. 51 - Cấp độ 5: Tạo cảm hứng cho các thành viên trong nhóm. - Cấp độ 1: Có mục tiêu công việc rõ ràng và có kế hoạch hiện thực các mục tiêu đặt ra. - Cấp độ 2: Nhận thức được mục tiêu của tố chức và nhất quán với kỳ vọng đặt ra. Hướng tới làm việc độc Định hƣớng 13 kết quả công việc lập, hoàn thành mục tiêu không cần sự giám sát. - Cấp độ 3: Chủ động tìm kiếm cách thức hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu đề ra. - Cấp độ 4: Tìm kiếm các thách thức vượt ra ngoài khuôn khổ của mục tiêu đề ra. Hướng dẫn thành viên khác đạt được mục tiêu đề ra. - Cấp độ 5: Là tấm gương hướng tới sự hoàn hảo và động viên các thành viên khác hướng tới sự hoàn hảo. - Cấp độ 1: Đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng. - Cấp độ 2: Xây dựng mối quan hệ tích cực với khách hàng. 14 Định hƣớng khách hàng - Cấp độ 3: Nhận biết trƣớc để có thể đáp ứng yêu cầu mới của khách hàng. - Cấp độ 4: Khuyến khích văn hóa hƣớng khách hàng. - Cấp độ 5: Đƣa ra các định hƣớng chiến lƣợc hƣớng khách hàng. - Cấp độ 1: Hiểu đƣợc các khái niệm rủi ro, hậu quả, nhân quả… Có tƣ duy nhìn nhận và quan tâm về các thành công và thất bại có thể. - Cấp độ 2: Nhận diện và đánh giá đƣợc các rủi ro nhỏ, ảnh hƣớng ít tới doanh nghiệp. Có khả năng xây dựng đƣợc kế hoạch đối phó. Đƣa ra quyết định sau khi đã có 52 15 Quản lý rủi ro sự phân tích rủi ro. - Cấp độ 3: Nhận diện và đánh giá đƣợc các rủi ro có ảnh hƣởng đáng kể đến tổ chức. - Cấp độ 4: Giải quyết những vấn đề phức tạp trong lĩnh vực của mình ngay cả khi rủi ro không đƣợc xác định rõ ràng. - Cấp độ 5: Có khả năng xây dựng đƣợc môi trƣờng cho phép hỗ trợ hay cáng đáng các rủi ro. Xây dựng đƣợc các nguyên tắc và cách tiếp cận để hỗ trợ ra quyết định có độ rủi ro cao và các chiến lƣợc giúp nhận biết và đánh giá các rủi ro cho tổ chức. Những năng lực này đƣợc sử dụng trong nội dung đƣa ra khung năng lực cho một chức danh Giám đốc Trung tâm dịch vụ khách hàng và làm cơ sở dùng trong phiếu khảo sát đánh giá năng lực chức danh này tại Viễn thông Hà Nội  Bƣớc thứ ba : đánh giá năng lực thực tế của cán bộ quản lý Dựa trên những năng lực thực có CBQL, đi triển khai đánh giá năng lực thực tế.  Bƣớc thứ tƣ : sử dụng kết quả đánh giá Có đƣợc kêt quả đánh giá, từ đó có thể sắp xếp nhân sự thích hợp với từng vị trí công việc, giảm các yếu tố tiêu cực, thiếu thành tích trong công việc, giảm các chi phí đào tạo, tuyển dụng và sa thải nhân viên. Kết quả đánh giá còn là cơ sở để VTHN tính lƣơng thƣởng, và chính sách thu nhập hợp lý. Tạo ra các thói quen tuân thủ và cam kết kết quả làm việc cho viễn thông 3.3.2 Nghiên cứu điển hình thực trạng đánh giá vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội 3.3.2.1. Chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng Để có đƣợc sự phát triển và thành công nhƣ hiện nay, là nhờ và sự cố 53 gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên cùng ban lãnh đạo tại viễn thông. Vì vậy để tiếp tục phát huy sức mạnh phát triển của Viễn Thông Hà Nội, trong luậ văn nghiên cứu của mình, tác giả xin chọn đại diện chức danh : Giám đốc Trung tâm dịch vụ khách (GĐTTDVKH) để đƣa ra khung năng lực cho những vị trí này làm cơ sở cho hoạt động đánh giá năng lực của họ trong quá trình hoạt động. Để đảm bảo chiến lƣợc kinh doanh và hoạt động của trung tâm thống nhất với chiến lƣợc và các kế hoạch kinh doanh chung của toàn hệ thống, GĐTTDVKH là vị trí có vai trò rất quan trọng. Bởi họ là ngƣời chịu trách nhiệm về quản lý, giám sát và phát triển nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh tại mỗi trung tâm, với những nhiệm vụ quan trọng nhƣ: Hoạch định chiến lƣợc. - Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh hàng năm cho trung tâm, xác định chỉ tiêu cho các phòng, ban tại trung tâm. - Hoạch định các chiến lƣợc và kế hoạch phát triển nhân sự tại trung tâm. Tổ chức, điều hành. Thực hiện kế hoạch kinh doanh. - Điều hành, quản lý và tổ chức việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã đƣợc phê duyệt chuẩn nhằm hoàn thành các mục tiêu và chỉ tiêu đã đề ra trong năm. - Quản lý việc kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ viễn thông theo các kế hoạch và chính sách về bán lẻ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp lớn, marketing... do các phòng, ban liên quan ở tập đoàn triển khai. Quan hệ khách hàng. - Xây dựng các mối quan hệ và trực tiếp quản lý các mối quan hệ với các khách hàng có giá trị cao. - Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại của khách hàng vƣợt thẩm quyền của lãnh đạo phòng tại trung tâm. 54 - Chỉ đạo việc triển khai các chƣơng trình khuyến mại, quảng cáo, chăm sóc khách hàng tại trung tâm. Hành chính nhân sự. - Quản lý các công tác: Xây dựng cơ bản, chi tiêu, mua sắm và trang bị và sử dụng tài sản, công cụ lao động và các hoạt động hành chánh một cách khoa học, hiệu quả và tiết kiệm. - Ký duyệt các quyết định về công tác tổ chức nhân sự nhƣ : Tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, miễn nhiệm, thi đua, khen thƣởng, kỷ luật, trả lƣơng... - Phát triển các nhân viên của trung tâm thành đội ngũ các nhân viên đạt chuẩn tốt và có động cơ thúc đẩy tốt có khả năng phát huy hết tiềm năng của mình và thực hiện yêu cầu của trung tâm. Ngoài ra Giám đốc trung tâm tại Viễn thông Hà Nội còn một số chức năng khác nhƣ: - Chỉ đạo các bộ phận nghiệp vụ chấp hành đầy đủ, kịp thời, chính xác chế độ báo cáo thống kê định kỳ hoặc đột xuất về mọi hoạt động của đơn vị theo quy định. - Đại diện Giám đốc Viễn thông Hà Nội trong việc giải quyết tranh chấp, quan hệ tố tụng liên quan đến hoạt động của đơn vị. - Tổ chức điều phối hoạt động chung giữa các đơn vị, phòng tại trung tâm, phòng giao dịch trực thuộc. - Xem xét giải quyết phê duyệt các kiến nghị do cấp dƣới trình lên - Báo cáo tình hình hoạt động và kết quả trung tâm lên trƣớc Giám đốc Viễn thông Hà Nội Kiểm tra, giám sát. Phê duyệt. - Theo hạn mức đƣợc Giám đốc Viễn thông Hà Nội ủy quyền, chịu trách nhiệm phê duyệt các hồ sơ đầu tƣ tín dụng, quản lý rủi ro, điều hòa vốn, các hợp đồng tiền gửi, các chứng từ thanh toán quốc tế và các chứng từ khác trong thẩm quyền đã đƣợc xác định. 55 Giám sát. - Giám sát toàn bộ các khía cạnh của hoạt động kinh doanh, công tác nhân sự... tại trung tâm và phòng giao dịch trực thuộc. - Có kế hoạch và tổ chức thực hiện việc kiểm tra, giám sát tất cả các hoạt động của các phòng ban bên dƣới tại trung tâm, phòng tiếp thị bán hàng. - Tổ chức thực hiện các khuyến nghị, đề nghị của đoàn thanh tra, kiểm tra, kiểm toán. - Đảm bảo rằng tất cả các giao dịch, các khoản thu, chi liên quan đến các hợp đồng thuê bao của khách hàng và các hoạt động của trung tâm đƣợc ghi nhận trên hệ thống viễn thông lõi. - Đảm bảo rằng các nhân viên của trung tâm tuân thủ các qui trình tiếp nhận hồ sơ đầu vào của khách hàng - Tuân thủ và giám sát việc tuân thủ, thực hiện các quy định của pháp luật, của ngành. - Việc sử dụng chƣơng trình phần mềm nghiệp vụ theo đúng phạm vi quyền hạn quy định. - Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Giám đốc Viễn thông Hà Nội 3.3.2.2. Triển khai đánh giá giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng Để đƣa ra khung năng lực cho vị trí Giám đốc đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tác giả đã phỏng vấn sâu 2 TGĐ, 8 nhân viên cấp dƣới. Những ngƣời này sau này sẽ đƣợc sử dụng trong thiết kế bảng câu hỏi đánh giá năng lực GĐTTDVKH so với năng lực chuẩn theo khung. Cuộc phỏng vấn đƣợc tiến hành với 10 đối tƣợng này vì họ là những ngƣời biết mình cần gì ở năng lực Giám đốc đốc trung tâm dịch vụ khách trong tƣơng lai. Các dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc sử dụng để tạo ra một khung năng lực cần thiết cho vị trí này trong tƣơng lai. (Phụ lục 1 là nội dung phỏng vấn đƣợc sử dụng ở bƣớc 56 này). Danh sách các năng lực cần thiết đối với vị trí Giám đốc đốc trung tâm dịch vụ khách hàng sẽ đƣợc sử dụng trong phiếu điều tra khảo sát ở nội dung tiếp theo – dùng cho cấp trên, cấp dƣới đánh giá năng lực hiện tại của Giám đốc đốc trung tâm dịch vụ khách hàng và dùng cho bản thân họ đánh giá về năng lực của chính mình. Kết quả cuộc phỏng vấn cả 2 TGĐ đều cho rằng Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng cần có khả năng lắng nghe và truyền đạt thông tin đến với nhân viên của mình một cách rõ ràng, tế nhị và khéo léo. Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng có vai trò xác định tầm nhìn, định hƣớng chiến lƣợc, quyết định những thay đổi dài hạn để đáp ứng đòi hỏi phát triển của chi nhánh và thực tế xã hội nên họ cần có năng lực ra quyết định trong phạm vi quyền và trách nhiệm đƣợc giao. Ngoài ra cán bộ quản lý cấp trên còn cho rằng GĐTTDVKH còn phải có khả năng nảy sinh và nhận biết ý tƣởng sáng tạo; tiếp nhận sự đổi mới; ứng dụng ý tƣởng sáng tạo và đổi mới đó vào thực tiễn; có khả năng phân tích hiệu quả của ý tƣởng sáng tạo và đổi mới để chủ động áp dụng vào thực tiễn công việc. Do vậy năng lực tƣ duy sáng tạo là một yếu tốt cốt lõi đối với Giám đốc TTDVKH của Viễn thông Hà Nội. Đặc biệt đối với bất kì ai trong vị trí này đều cần có khả năng am hiểu sâu rộng về các sản phẩm-dịch vụ, cách thức viễn thông bán các sản phẩm và dịch vụ đó. Bên cạnh đó 2 quản lý cấp cao còn nhấn mạnh trong xu thế hội nhập toàn cầu nhƣ hiện nay, khả năng ngoại ngữ là một yêu cầu quan trong cần thiết đối với cán bộ ngành viễn thông. Khi đƣợc hỏi Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng cần có những kiến thức gì trong quá trình hoàn thành công việc, 6/8 nhân viên cấp dƣới cho rằng họ cần có khả năng động viên khuyến khích, gây tầm ảnh hƣởng với nhân viên, có khả năng giao tiếp tốt và cần có khả năng sáng tạo. Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy 2/8 nhân viên cấp dƣới cho rằng Giám đốc trung tâm dịch vụ 57 khách hàng cần có kỹ năng quản lý rủi ro và quản lý sự thay đổi trong quá trình làm việc, vì theo họ toàn cầu hóa nền kinh tế đang khiến cho ngành tài chính viễn thông phải đối mặt với rất nhiều rủi ro và những biến động trong môi trƣờng kinh doanh. Bên cạnh đó nhân viên cấp dƣới cũng cho rằng kỹ năng giao tiếp và tạo dựng quan hệ cũng đặc biệt quan trọng trong quá trình làm việc. Quá trình nghiên cứu đƣa ra khung năng lực cho chức danh Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng còn đƣợc tác giả tổng hợp từ hoạt động quan sát tìm hiểu. Qua thời gian quan sát tìm hiểu quá trình làm việc của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, tác giả nhận thấy quá trình làm việc của họ là quá trình tƣơng tác chủ yếu với con ngƣời (cấp trên, cấp dƣới, đối tác và khách hàng,...), vì vậy để có thể hoàn thành tốt công việc của mình, họ cần có các năng lực lãnh đạo, gây tầm ảnh hƣởng, tạo dựng mối quan hệ và đặc biệt khả năng quản lý rủi ro sẽ giúp Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng nhận thức đƣợc những cơ hội và thách thức đặt ra với tổ chức mình, từ đó giúp họ đạt đƣợc mục tiêu để ra. Nhìn chung, các yêu cầu từ các nhà quản lý cấp trên và nhân viên cấp dƣới đối với GĐTTDVKH rất cao, gần nhƣ ở mức “tuyệt đối”. Sau đây là năng lực cần thiết cho chức danh Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội. Bảng 3.2. Khung năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ yêu và yêu cầu Các năng lực cốt lõi 1 2 3 4 5 1 Kỹ năng giao tiếp x 2 Định hƣớng kết quả công việc x 3 Định hƣớng khách hàng x 4 Ra quyết định x 58 5 Tƣ duy sáng tạo x 6 Tiếng Anh x Năng lực chuyên môn 7 8 9 Năng lực lãnh đạo x Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ viễn thông x Quản lý rủi ro x 10 Tạo dựng quan hệ x Sau khi thiết kế 03 bảng câu hỏi để tiến hành điều tra khảo sát. Bảng câu hỏi để GĐTTDVKH tự đánh giá và bảng câu hỏi để lãnh đạo cấp trên, nhân viên các phòng ban đánh giá. Tác giả đã tiến hành gửi bảng câu hỏi kèm theo định nghĩa năng lực, cấp độ năng lực theo khung chuẩn đã xây dựng bên trên bằng thƣ điện tử và bằng văn bản gửi trực tiếp đến ngƣời đƣợc phỏng vấn. Đƣợc sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Nội, tỷ lệ phản hồi của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng cùng lãnh đạo cấp cao đạt 100%, còn tỷ lệ phản hồi của nhân viên cấp dƣới tuy không đạt 100% nhƣng cũng đạt đƣợc tỷ lệ tƣơng đối cao 80 %. Dựa trên khung năng lực của vị trí Gám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng, sử dụng phƣơng pháp 360 độ ứng dụng đánh giá năng lực vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng. Sau khi thu đƣợc phiếu đánh giá, dữ liệu đƣợc nhập vào phần mềm Excel để xử lý. Theo kết quả tổng hợp điều tra đánh giá, tổng quan thì năng lực Giám đốc TTDVKH chỉ đạt mức trung bình, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện tại và tƣơng lai của Viễn thông Hà Nội. Kết quả là tự đánh giá đạt điểm cao nhất (3,91) và cấp trên (3,40) và thấp nhất là nhân viên cấp dƣới (3,35 điểm). Vì sao lãnh đạo cấp trên đánh giá năng lực Giám đốc TTDVKH thấp hơn là cá nhân tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là lãnh đạo cấp trên thƣờng đòi hỏi 59 cao hơn, khắt khe hơn ở cấp dƣới của mình và những đòi hỏi này ngày một cao hơn để theo kịp sự phát triển chung, trong khi cấp dƣới luôn cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ, họ có xu hƣớng tự thoả mãn với hiện tại và nếu năng lực nào còn thấp thì cũng cần thời gian để nâng cao năng lực. Tại sao cấp dƣới đánh giá CBQL của mình thấp hơn là bản thân họ tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là một phần do năng lực Giám đốc TTDVKH còn yếu, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu, một phần là do kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới không đƣợc thoả mãn nhƣ không nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích,… kịp thời của cấp trên. Phần tự đánh giá cho kết quả cao hơn chứng tỏ Giám đốc TTDVKH nhận thức chƣa đúng về năng lực của mình, họ cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là ngƣời khác đánh giá. Kết quả đánh giá cho thấy, đội ngũ Giám đốc TTDVKH đƣợc đánh giá cao ở khả năng giao tiếp, sự hiểu biết về sản phẩm thị trƣờng ngành viễn thông, về kiến thức chuyên môn, khả năng tạo dựng mối quan hệ đặc biệt sự tuân thủ kỷ luật lao động cao. Tuy nhiên họ bị đánh giá thấp ở khả năng tƣ duy sáng tạo trong công việc, kỹ năng quản lý nhân sự và đặc biệt là trình độ ngoại ngữ còn rất yếu. Bảng tổng hợp sau đây sẽ cho thấy khoảng cách giữa năng lực hiện tại của Giám đốc TTDVKH theo đánh giá 360 độ so với khung năng lực chuẩn đƣợc xây dựng nội dung trƣớc. Bảng 3.3. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ Stt Cấp độc năng lực theo kết quả đánh giá Tên năng lực Cấp độ năng lực Mức độ theo đáp ứng yêu cầu 4 100% 1 Kỹ năng giao tiếp 4 2 Định hƣớng kết quả công việc 3 4 75% 3 Định hƣớng khách hàng 3 4 75% 60 4 Ra quyết định 3 4 75% 5 Tƣ duy sáng tạo 2 3 67% 6 Tiếng Anh 1 3 33% 7 Năng lực lãnh đạo 3 4 75% 8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ viễn 4 4 100% thông 9 Quản lý rủi ro 3 4 75% 10 Tạo dựng quan hệ 4 4 100% 3.4. Đánh giá chung 3.4.1. Thành công và nguyên nhân Thành công Kết quả đánh giá năng lực hiện tại của Giám đốc TTDVKH theo khung chuẩn đã đƣa ra, bằng phƣơng pháp 360 độ thu đƣợc thông qua tổng hợp phân tích phiếu khảo sát đánh giá năng lực TTDVKH đã giúp tổ chức chỉ ra những khoảng cách giữa năng lực thực tế theo đánh giá và năng lực theo khung chuẩn đƣa ra. Làm cơ sở cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông Hà Nội. Nguyên nhân Ý chí của lãnh đạo quyết liệt, viễn thông luôn chú trọng đánh giá cán bộ, gắn đánh giá năng lực với đánh giá thành tích. Truyền thông nội bộ về công tác đánh giá cán bộ đã đƣợc chú trọng. Mọi ngƣời nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá. 3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân Hạn chế Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội vẫn còn tồn tại những hạn chế cơ bản sau: Khó khăn khi tiếp xúc với cán bộ lãnh đạo cấp trên để thu thập số liệu 61 và thực hiện phỏng vấn. Để đánh giá cán bộ quản lý cấp trung, ngƣời nghiên cứu khó khăn trong quá trình thu thập thông tin thông qua phiếu khảo sát giành cho lãnh đạo cao cấp. Vì bản thân họ là những ngƣời có vai trò lớn trong tổ chức, đặc biệt tại Viễn thông Hà Nội. Vì vậy, họ phải tham gia giải quyết rất nhiều công việc hàng ngày, rất ít thời gian giành cho việc nghiên cứu phiếu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó lãnh đạo cao cấp còn gặp lỗi “hào quang” hoặc “đánh đồng” trong đánh giá. Điều đó nghĩa là họ cho điểm cán bộ cấp dƣới quá cao hoặc quá thấp chỉ vì họ hài lòng hoặc không hài lòng về kết quả công việc gần nhất mà cán bộ quản lý đó hoàn thành. Nhân viên đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động khó khăn, do trình độ hiểu biết của nhân viên hạn chế hoặc do bản thân ngại đánh giá thấp cán bộ quản lý, vì họ e ngại bị phát hiện trong hoạt động đánh giá. Khó khăn trong xử lý số liệu thống kê do số lƣợng phiếu điều tra lớn. Bên cạnh đó công tác đánh giá CBQL còn gặp phải hạn chế trong hoạt động tự đánh giá. Bản thân cán bộ quản lý thƣờng đánh giá theo cảm tính và chủ quan của mình. Điều đó làm cho kết quả đánh giá thƣờng cao hơn so với nhân viên và lãnh đạo cao cấp đánh giá. Đánh giá chƣa gắn với đào tạo và phát triển. Nguyên nhân do tiêu chuẩn cán bộ chƣa hình thành rõ ràng và chi tiết, chƣa có lộ trình công danh và chƣa quy hoạch cán bộ kế cận. Đánh giá chƣa gắn với chế độ đãi ngộ, do kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng trực tiếp vào chính sách tiền lƣơng, tiền thƣờng cho cán bộ quản lý. Đánh giá chƣa rõ điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ trong quá trình làm việc vì tiêu chuẩn đánh giá thành tích cán bộ mới chú trọng kết quả cuối, chƣa chú trọng quá trình. Quá trình đánh giá chƣa có đối thoại giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá. 62 Hiện tƣợng né tránh và cào bằng còn tồn tại do văn hóa doanh nghiệp chƣa thuận lợi cho đánh giá cán bộ. Cán bộ thƣờng coi công tác đánh giá là việc của Ban lãnh đạo và của phòng nhân sự. Do đó tâm lý ngại va chạm diễn ra phổ biến. Đơn cử, nhiều cán bộ khi đƣợc yêu cầu đánh giá năng lực tiếng Anh của cán bộ quản lý thì cho rằng tốt nhất nên tổ chức thi vì cá nhân họ ngại khi đƣa ra nhận xét cấp dƣới đáp ứng đƣợc hay chƣa đáp ứng đƣợc. Ngoài ra, năng lực và kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý cấp trên còn chƣa tốt. Nguyên nhân của những hạn chế: Có thể liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội nhƣ sau: Thứ nhất: Cán bộ quản lý cấp cao chƣa quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp trung tại Viễn thông Hà Nội.. Thứ hai: Do nhiều ngƣời có tâm lý dĩ hòa vi quí và ngại va chạm, hoặc ngại thay đổi, không quen với việc tồn tại một hệ thống đánh giá mình nên phản ứng và đối phó. Đi liền là năng lực quản lý thay đổi của viễn thông yếu nên chƣa tạo ra tiền đề tốt cho đổi mới đánh giá cán bộ quản lý. Thứ ba: Công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển cán bộ chƣa đƣợc triển khai đồng bộ. Do đó chƣa tạo tiền đề cho đánh giá cán bộ. Ngoài ra, dù viễn thông đã chú trọng gắn đánh giá với đãi ngộ, nhƣng bản thân đãi ngộ cũng chƣa hoàn thiện nên vẫn chƣa tạo thuận lợi cho đánh giá cán bộ quản lý. 63 CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 4.1. Định hƣớng phát triển của viễn thông Hà Nội và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý 4.1.1. Định hướng phát triển Viễn Thông Hà Nội đến năm 2020 Là thành viên trực thuộc, do đó định hƣớng của VNPT Hà Nội gắn liền theo định hƣớng của toàn Tập đoàn VNPT. Cụ thể mục tiêu phấn đấu của VNPT Hà Nội trong trong thời gian tới nhƣ sau: Thứ nhất, tiếp tục triể n khai đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam theo chỉ đạo của Thủ tƣớng Chính phủ ta ̣i văn bản số 2690/TTg-ĐMDN ngày 31/12/2014 và chỉ đ ạo của Bộ Thông tin và Truyền thông; chủ động triển khai các nội dung phù hợp với định hƣớng của đề án và chuẩn bị sẵn sàng các thủ tục , nội dung công việc có liên quan để triể n khai ngay sau khi đƣợc cấ p có thẩ m quyề n phê duyệt... Thứ hai, hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch . Mục tiêu phấn đấu tới năm 2020 , doanh thu khách hàng 3.932 tỷ đồng. Số thuê bao phát triển thực tăng 562,456 thuê bao, chênh lệch thu phí 462,9 tỷ đồng Thứ ba, tập trung phát triển các dịch vụ mũi nhọn với các gói cƣớc, hình thức bán hàng, chăm sóc khách hàng linh hoạt, đa dạng, có tính cạnh tranh cao; thúc đẩy hoạt động của khối công nghiệp để sản xuất các sản phẩm , dịch vụ phát triể n hoàn toàn100% bởi VNPT. Có các biện pháp thiết thực nhằm triển khai sâu rộng cuộc vận động ngƣời Việt Nam dùng hàng Việt Nam … Thứ tư, tiế p tu ̣c tâ ̣p trung nâng cao chất lƣợng mạng lƣới , chất lƣợng dịch vụ; chú trọng dịch vụ chủ lực; xây dựng chỉ tiêu cụ thể về chất lƣợng, an toàn mạng lƣới và tổ chức đánh giá, kiểm tra thực hiện theo quy định. 64 Thứ năm , đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện hạ tầng ; tiếp tục đẩ y ma ̣nh triển khai , nhân rô ̣ng các phần mềm dùng chung toàn Viễn thông phục vụ điề u hành SXKD cũng nhƣ các sản phẩm , dịch vụ CNTT - giá trị gia tăng cung cấ p cho khách hàng. Thứ sáu, tiếp tục tâ ̣p trung đầu tƣ phát triể n mạng lƣới viễn thông - CNTT; Lựa chọn đầu tƣ theo thứ tự ƣu tiên phù hơ ̣p với đinh ̣ hƣớng kinh doanh và phát triể n ma ̣ng lƣới của viễn thông Hà Nội. Thứ bảy, triển khai áp dụng đồng loạt hóa đơn điện tử tại các địa bàn quận, huyện. Hoàn thiện quy chế tài chính phù hợp mô hình tổ chức mới của Viễn thông. Kiểm soát chặt chẽ và thực hiện tiết kiệm tối đa chi phí SXKD; sử dụng có hiệu quả tài sản, vật tƣ, tiền vốn, giảm tối đa các khoản nợ đọng tại các đơn vị Thứ tám, tiế p tu ̣c nghiên cứu , triể n khai dự án hợp tác mới ; tiế p tu ̣c xúc tiến, tìm kiếm cơ hội đầu tƣ ở một số thị trƣờng nƣớc ngoài để phát triển các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin. Thứ chín, tiếp tục đẩy mạnh các hình thức tự học tập thông qua Elearning và bồi dƣỡng nội bộ. Kiện toàn đội ngũ và tái cơ cấu tổ chức hoạt động các cơ sở đào tạo tại viễn thông, đảm bảo cơ sở đào tạo gọn nhẹ, hoạt động đào tạo hiệu quả và có chất lƣợng. 4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội Nâng cao năng lực CBQL đặc biệt đội ngũ quản lý cấp trung tại Viễn thông Hà Nội là hoạt động rất quan trọng và đƣợc Ban lãnh đạo chú trọng. Bởi CEO chỉ thành công nếu họ có hệ thống các quản lý cấp trung làm việc hiệu quả, bởi chính những ngƣời này là cầu nối quan trọng và thiết yếu giữa các quản lý cấp cao tới nhân viên trực tiếp thực hiện công việc. Ngoài việc là cầu nói truyền đạt các chủ trƣơng chính sách của quản lý cấp cao tới nhân viên và trực tiếp lãnh đạo nhóm thực hiện, quản lý cấp trung cũng phải chịu 65 trách nhiệm báo cáo các kết quả thực hiện của nhóm tới quản lý cấp cao và đề xuất các chiến lƣợc phát triển. Bản thân những quản lý cấp trung cũng phải quản lý một nhóm nhân viên nên họ cần có các kỹ năng cần thiết để quản lý. Nắm bắt đƣợc điều này Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Nội cũng đặt vấn đề nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại viễn thông lên hàng đầu. Viễn thông Hà Nội luôn chủ trƣơng đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực, trọng tâm là nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý. Bên cạnh việc tổ chức các khóa đào tạo có thuê chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực tài chính tới thuyết giảng, Viễn thông Hà Nội còn chủ trƣơng đẩy mạnh đào tạo nội bộ: Cấp trên đào tạo cấp dƣới, ngƣời có chuyên môn sâu đào tạo cho ngƣời mới, đồng nghiệp chia sẻ cho nhau...Nhằm hỗ trợ việc nâng cao năng lực Giám đốc trung tâm .Qua đó thực hiện tốt hơn nữa chiến lƣợc phát triển Viễn thông Hà Nội ,viễn thông đã mở lớp “Nâng cao năng lực quản lý” cho giám đốc trung tâm của Viễn thông Hà Nội. Khóa học tập trung phát triển các kỹ năng: (1) Giải quyết vấn đề sáng tạo, (2) Giám sát, (3) Quản lý và phát triển bản thân. Với hai khóa học, 60 cán bộ quản lý là những Giám đốc trung tâm và những ngƣời đƣợc bồi dƣỡng và phát triển để trở thành Giám đốc trung tâm đã tham gia khóa học. Các học viên đã đánh giá cao khóa học và khẳng định lớp học góp phần hữu hiệu và việc nâng cao chất lƣợng và hiệu quả công việc họ. 4.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 4.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông Đánh giá cán bộ phải dựa trên cơ sở tiêu chuẩn. Viễn thông Hà Nội cần rạch ròi hai nhóm tiêu chuẩn. Các tiêu chuẩn cần đƣợc xây dựng chi tiết và bám sát chức danh công việc. - Mối tƣơng quan giữa kết quả và thời gian. - Mối tƣơng quan giữa kết quả và chi phí. 66 - Những tiềm năng hiện có trong tay cán bộ quản lý. Khi đánh giá CBQL, tiêu chuẩn đánh giá cần chú trọng đồng bộ trên cả ba phƣơng diện: - Tiêu chuẩn năng lực: Cần chi tiết hóa các năng lực từ bằng cấp cần có, kinh nghiệm cần có, tiếng Anh, tin học, các năng lực chuyên môn...,các phẩm chất cần thiết (ví dụ trung thực, tâm huyết, cam kết với doanh nghiệp, cầu tiến,...) - Tiêu chuẩn thành tích công tác: Thành tích công tác luôn là tiêu chí quan trọng đƣợc sử dụng trong đánh giá cán bộ. Viễn thông cần xây dựng bộ chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc cho từng chức danh quản lý. 4.2.2. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. Tùy theo mục đích của đánh giá cán bộ mà tổ chức lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. Tại Viễn thông Hà Nội đƣợc khảo sát, chu kỳ đánh giá thƣờng là sáu tháng và năm. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của các công ty viễn thông nƣớc ngoài, chu kỳ đánh giá tháng khá quan trọng vì chu kỳ kinh doanh thƣơng mại thƣờng ngắn hơn so với các loại hình doanh nghiệp khác. Bảng dƣới đây thể hiện một số điểm lƣu ý khi lựa chọn chu kỳ đánh giá. Bảng 4.1. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của công ty viễn thông Chu kỳ đánh giá Ƣu và hạn chế Lƣu ý khi áp dụng Bám sát theo công việc. Áp dụng tại các thời điểm Hƣớng dẫn và định hƣớng liên doanh nghiệp chuyển đổi hệ Tuần, tục cho nhân viên hoàn thành thống, phƣơng thức quản lý. tháng nhiệm vụ. Áp dụng với các công việc có Cƣờng độ đánh giá cao, có thể chu kỳ kinh doanh ngắn, sự gây căng thẳng trong công kiện, chiến dịch... 67 việc và có thể lãng phí thời gian và tiền bạc. Giảm đƣợc cƣờng độ đánh giá Áp dụng khá phổ biến tại các và công việc hành chính trong doanh nghiệp. Quý đánh giá. Rất có tác dụng với các doanh Vẫn bám sát đƣợc quá trình nghiệp thực hiện phân cấp triển khai công việc nếu đi quản lý xuống các đơn vị. Ba kèm với các hoạt động rà soát tháng là khoảng thời gian đủ hàng tháng. dài, đủ ngắn để kiểm soát kết quả. Sáu tháng Vẫn đảm bảo đƣợc hiệu quả Áp dụng với doanh nghiệp có nếu công tác lập kế hoạch hệ thống quản trị theo mục công tác tháng, quý, năm tốt. tiêu. Tuy nhiên, do thời gian dài Hệ thống đánh giá khá tiến bộ, nên có thể bị chi phối bởi các đạt cấp độ “hệ thống quản lý sự kiện gần. thành tích”. Chu kỳ đánh giá năm chủ yếu Thƣờng áp dụng đi liền với tập trung vào định hƣớng và đánh giá quý, sáu tháng. Năm phát triển cá nhân. Hệ thống đánh giá dễ trở thành hình thức. Chu kỳ đánh giá phụ thuộc rất lớn vào năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ doanh nghiệp. Với các doanh nghiệp có năng lực quản lý tốt, công tác đánh giá cán bộ là công việc không thể tách rời với công tác quản lý thƣờng ngày của cán bộ. Chu kỳ đánh giá do đó có thể kéo dài 6 tháng/lần nhằm mục đích rà soát lại hệ thống. 68 Ngƣợc lại, trong trƣờng hợp năng lực quản lý của đội ngũ chƣa đáp ứng yêu cầu, chu kỳ đánh giá nên rút ngắn cho phép hoạt động đánh giá bám sát hơn với công việc quản lý, sử dụng đánh giá nhƣ công cụ tăng cƣờng năng lực lập kế hoạch, tổ chức triển khai và kiểm soát công việc. Theo quan điểm của tác giả, Viễn thông Hà Nội nên ƣu tiên đánh giá: - Theo quý kết hợp với đánh giá hàng tháng với đánh giá thành tích. Chu kỳ đánh giá này cho phép lãnh đạo cấp cao sâu sát hơn trong quản lý các hoạt động tổ chức (chỉ tiêu tháng), nhƣng vẫn đảm bảo tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của cán bộ (chỉ tiêu quý). - 6 tháng và năm (song hành cùng đánh giá hoàn thành công việc) với đánh giá năng lực làm việc và xây dựng kế hoạch phát triển cá nhân). 4.2.3. Hoàn thiện phương pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ. Hiện nay, đa phần các doanh nghiệp sử dụng phƣơng pháp Delphi trong đánh giá năng lực cán bộ và phƣơng pháp thang điểm trong đánh giá thành tích của cán bộ. Tuy nhiên, do xuất phát điểm của tiêu chuẩn đánh giá thiếu rõ ràng nên việc chấm điểm cũng gặp khó khăn và định tính. Tác giả đề tài cho rằng doanh nghiệp nên tăng cƣờng sử dụng phƣơng pháp thang điểm trong đánh giá. Cụ thể: - Cần bám sát tiêu chuẩn đánh giá, quy định rõ ràng hơn về thang điểm đánh giá. - Nên sử dụng định kỳ phƣơng pháp 3600 trong đánh giá (ý kiến khách hàng, ý kiến đồng nghiệp, ý kiến cấp dƣới, ý kiến lãnh đạo), kết hợp cùng phƣơng pháp thang điểm. Dựa trên cơ sở các tiêu chuẩn, doanh nghiệp nên xây dựng phần mềm đánh giá với biểu mẫu có thể chạy trên Excel, cho phép lƣợng hóa đƣợc kết quả đánh giá. 69 4.2.4. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp thương mại Xuất phát từ nghiên cứu thực tế tại các doanh nghiệp viễn thông thành công, có thể thấy rằng quy hoạch cán bộ là công tác không thể thiếu nếu muốn đánh giá cán bộ quản lý đƣợc triển khai hiệu quả: đánh giá có hƣớng đích. Ngƣợc lại, đánh giá cán bộ quản lý đƣợc coi là hoạt động cung cấp cơ sở để tiến hành triển khai quy hoạch cán bộ. Công tác quy hoạch cán bộ đảm bảo làm rõ nhu cầu cán bộ của doanh nghiệp, khả năng cung ứng cán bộ từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Trên cơ sở đó, tổ chức lên phƣơng án đáp ứng nhu cầu cán bộ thông qua đào tạo, phát triển, tuyển dụng,… Trong quá trình đó, đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động nền tảng làm rõ năng lực, thành tích của từng cán bộ so với các chức danh công việc có nhu cầu. Để tăng cƣờng công tác quy hoạch cán bộ, Viễn thông Hà Nội cần chú trọng hai giải pháp cơ bản sau: - Xây dựng lộ trình công danh cho các chức danh cán bộ quản lý. - Sử dụng phƣơng pháp lƣợc đồ kế nhiệm trong quy hoạch và đánh giá cán bộ. 4.2.5. Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính. Đánh giá cán bộ nếu đƣợc triển khai đồng bộ với công tác đãi ngộ sẽ tạo đƣợc hiệu quả tích cực với doanh nghiệp. Sử dụng kết quả đánh giá vào đào tạo và phát triển cán bộ sẽ tạo đƣợc những hiệu quả cao trong đãi ngộ phi tài chính với cán bộ viễn thông. Nội dung này đã đƣợc đề cập tại phần trên. Kinh nghiệm một số doanh nghiệp thành công cho thấy doanh nghiệp có thể tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá vào đãi ngộ nhân sự theo một số hƣớng nhƣ sau: 70 - Ví dụ tại Nestlé, tùy thuộc kết quả đánh giá, cán bộ doanh nghiệp có thể đƣợc xếp vào các hạng khác nhau (đồng, bạc…). Tƣơng ứng với mỗi hạng, cán bộ đƣợc hƣởng một mức lƣơng và chế độ chính sách nhất định. - Ví dụ tại FPT, tùy thuộc đánh giá năng lực và thành tích, cán bộ đƣợc bổ nhiệm vào 7 hạng khác nhau (rank hoặc Level). Cán bộ thuộc hạng nào đƣợc hƣởng chế độ đãi ngộ với hạng đó. Thông thƣờng, cán bộ ở các hạng 1 và 2 đƣợc hƣởng chế độ lƣơng cao. Ngƣợc lại, cán bộ ở các hạng 4,5, thƣởng và chia lợi nhuận chiếm tỷ trọng cao hơn trong thu nhập. Việc bổ nhiệm cán bộ vào hạng nào phụ thuộc vào kết quả đánh giá năng lực và thành tích của cán bộ những kỳ kinh doanh trƣớc đó. Theo tác giả đề tài, với các chức danh cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội, nên áp dụng hệ thống tiền lƣơng và thƣởng theo kết quả hoạt động. Doanh nghiệp thƣờng xác lập các mục tiêu cần hoàn thành cho đơn vị. Tùy thuộc theo kết quả hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị, các cán bộ đơn vị đó đƣợc hƣởng các mức đãi ngộ lƣơng thƣởng tƣơng ứng. Nghiên cứu thực tế tại Viễn thông Hà Nội, tác giả đề xuất sử dụng kết quả đánh giá vào đãi ngộ dựa trên cơ sở doanh số và mức lợi nhuận đạt đƣợc trong mỗi kỳ. Kết cấu thu nhập của cán bộ thƣờng bao gồm các loại sau: - Lƣơng cơ bản và phụ cấp: là các khoản thu nhập ổn định hàng tháng. - Thƣởng theo kỳ: dựa trên cơ sở hoàn thành chỉ tiêu doanh số và lợi nhuận của đơn vị. Mức thƣởng đƣợc thỏa thuận trƣớc theo mức doanh số mục tiêu. Điều này cho phép tăng cƣờng động lực và sự chủ động cho cán bộ. Ngoài ra, tổ chức dựa trên kết quả đánh giá cán bộ để tiến hành thực hiện các chƣơng trình đãi ngộ khác nhƣ chƣơng trình thƣởng cổ phiếu, du lịch nƣớc ngoài,… 71 4.2.6. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp Đào tạo nâng cao năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp đóng vai trò then chốt trong nâng cao chất lƣợng đánh giá cán bộ quản lý Năng lực đánh giá cán bộ phụ thuộc vào hai nhóm yếu tố quan trọng: - Thái độ của cán bộ về đánh giá cán bộ. Nếu cán bộ nhìn nhận không đúng về đánh giá thì tất yếu sẽ có những lệch lạc, chủ quan trong đánh giá. - Kỹ năng đánh giá. Tổ chức cần tăng cƣờng truyền thông hơn nữa để cán bộ hiểu công tác đánh giá là công việc hàng ngày của nhà quản lý, chứ không đƣợc hiểu là công việc của phòng nhân sự. Công tác đánh giá gắn liền với hoạt động xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh. Do vậy, việc đánh giá phải bám sát xây dựng mục tiêu, theo dõi giám sát và hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ, định hƣớng, huấn luyện đào tạo và phát triển cán bộ. 4.3 Một số kiến nghị - Tập đoàn VNPT nên nhanh chóng hoàn thiện và định hƣớng cho các đơn vị thành viên xây dựng và triển khai đồng bộ chiến lƣợc, kế hoạch ứng dụng khung năng lực trong công tác phát triển nguồn nhân lực. - Tăng thêm định mức chi phí đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của từng ngƣời/năm. - Cần xem xét đến yếu tố CPI để cải thiện đƣợc thu nhập thực cho ngừơi lao động - Cần tạo đƣợc sự liên kết giữa khung năng lực với mục tiêu của doanh nghiệp. -Tập đoàn cần có một quy trình xây dựng khung năng lực chuẩn đối với ngành viễn thông. 72 KẾT LUẬN Khung năng lực đã đƣợc chứng minh là công cụ hiệu quả trong tuyển dụng, quản lý thành tích, phát triển nguồn nhân lực và cuối cùng là để nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Do đó, ngày càng nhiều tổ chức, doanh nghiệp phát triển và áp dụng khung năng lực. Bên cạnh đó đánh giá cán bộ quản lý là nội dung vô cùng quan trọng trong công tác quản trị doanh nghiệp. Đánh giá cán bộ quản lý làm tiền đề cho công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự. Với rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới khi triển khai hệ thống quản trị theo mục tiêu thì đánh giá cán bộ quản lý trở thành công cụ quan trọng. Với mục tiêu xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội, ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông cùng mục tiêu đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội, trong bản báo cáo tổng hợp và cũng là kết quả nghiên cứu của đề tài, tác giả đã tập trung vào một số nội dung cơ bản sau: - Hệ thống hóa những cơ sở lý luận chung về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội. Từ những lý luận chung đến so sánh với thực tế công tác đánh giá cán bộ quản lý (tập trung vào cán bộ quản lý cấp trung) của Viễn thông Hà Nội. Từ đó rút ra đƣợc những điểm mạnh cần phát huy, những điểm tồn tại cần khắc phục. - Trên cơ sở ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội, tác giả đã đề xuất một số giải pháp có tính khả thi nhằm hƣớng tới hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội. Một số giải pháp đã đƣợc áp dụng thí điểm tại doanh nghiệp. Tuy nhiên, những kết quả nghiên cứu của đề tài không tránh khỏi những hạn chế do cả nguyên nhân khách quan và chủ quan. Tác giả đề tài rất 73 mong nhận đƣợc sự góp ý của những nhà khoa học, các nhà quản lý và những doanh nghiệp thực tiễn để kết quả nghiên cứu của đề tài đƣợc hoàn thiện hơn. 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Đỗ Minh Cƣơng, 2011. Phát triển NNL giáo dục đại học Việt Nam. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia. 2. Nguyễn Thị Doanh và các đồng sự, 1996. Các học thuyết quản lý. Hà Nội: NXB Chính trị Quốc gia. 3. Trần Kim Dung ,2005. Quản trị nguồn nhân lực. Hà Nội: NXB Thống kê. 4. Phạm Công Đoàn, 2010. Phát triển năng lực CEO Việt Nam. Đề tài khoa học, Bộ Giáo dục và Đào tạo. 5. Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinz Weihrich,1993. Những vấn đề cốt yếu của quản lý. Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Vũ Thiếu và Nguyễn Mạnh Quân, 1998. Hà Nội: NXB Khoa học và kỹ thuật. 6. Hoàng Văn Hải, 2010. Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam sau khi gia nhập WTO. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp ĐHQGHN, mã số QK.08.04. 7. Hà Văn Hội , 2009. Văn hóa trong quản trị nhân lực. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, số 25, trang 92-98. 8. Trần Thị Vân Hoa, 2011. Vị trí và vai trò của cán bộ quản lý cấp trung. Viện Quản trị Kinh doanh. 9. Vũ Thành Hƣng và Nguyễn Văn Thắng, 2005. Giáo trình Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB Giáo dục. 10. Đỗ Văn Năm, 2006. Thu hút và giữ chân người giỏi. Hà Nội: NXB Trẻ. 11. Lê Quân, 2008. Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thực hiện công việc. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. 12. Lê Quân, 2004. Phẩm chất của doanh nhân trẻ Việt Nam. Tạp chí Khoa học Thương mại, số 13, trang 18-27. 13. Lê Quân và Phùng Thị Mỹ Linh, 2009. Năng lực của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn Nam Định. Tạp chí Khoa học Thương mại, số 29, trang 26-31. 14.Dƣơng Vũ, 2004. Nâng cao chất lƣợng cán bộ lãnh đạo và quản lý. Tạp chí Cộng sản, số 19, trang 25-30. 15.Viện Nghiên cứu và đào tạo về quản lý, 2008. Tinh hoa quản lý. Hà Nội: NXB Lao động-xã hôi. 16.Viễn Thông Hà Nội, Phòng kế hoạch và kinh doanh, 2014.Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn Thông Hà Nội.Tháng 12 năm 2014. 17.Viễn Thông Hà Nội, Phòng kế hoạch và kinh doanh, 2013.Báo cáo tổng kết tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn Thông Hà Nội.Tháng 12 năm 2013. Tiếng Anh 18.Bernard Wynne and David Stringer, 1997. Competency Based Approach to Training and Development. 19.Dennis J.Kravetz , 1997. Building a Job Competency Database What the the Leader do. 20.George C.Sinnot and George E.Pataki, 2002. Report of the Competencies Workgroup. 21. Jim Kochanski, 1997. Competency-Based management, Training & Development. Phụ lục 01 NỘI DUNG PHỎNG VẤN SÂU CÁN BỘ , CHUYÊN GIA VIÊN THÔNG I. GIỚI THIỆU Xin chào Anh/Chị! Tôi là: Phạm Thu Hƣơng, học viên ngành Quản Trị Kinh Doanh của Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tôi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội”. Đề tài trên đƣợc thực hiện với mục đích nghiên cứu, không nhằm mục đích kinh doanh. Buổi trao đổi hôm nay liên quan đến việc đề xuất khung năng lực chuẩn cho đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội. Những thông tin mà Anh/Chị cung cấp cho tôi trong cuộc nói chuyện này sẽ là tài liệu quý giá giúp tôi xác định đƣợc khung năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý. Trên cơ sở đó giúp tôi xây dựng khung năng lực cho vị trí Giám đốc trung tâm Dịch vụ khách hàng và ứng dụng khung năng vào đánh giá năng lực Giám đốc Trung tâm Dịch vụ khách hàng tại Viễn Thông Hà Nội. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy, cải tiến phƣơng pháp đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội nói riêng và ngành viễn thông nói chung. Mọi thông tin cá nhân về cuộc nói chuyện sẽ đƣợc giữ kín. Bây giờ xin phép tôi đƣợc bắt đầu. II. NỘI DUNG PHỎNG VẤN Câu 1: Theo Anh /Chị cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội có nhiệm vụ gì? Câu 2: Để thực hiện những nhiệm vụ nhƣ Anh/Chị nghĩ họ cần phải có kiến thức chuyên môn gì? Câu 3: Trong quá trình hoàn thành nhiệm vụ theo Anh/Chị cán bộ quản lý viễn thông cần phải sử dụng những kỹ năng gì? Câu 4: Theo Anh/Chị để hoàn thành công việc thì trong quá trình thực hiện công việc thì đội ngũ cán bộ quản lý cần làm việc với thái độ nhƣ thế nào Câu 5: Theo Anh/Chị tần suất sử dụng kiến thức, kỹ năng và thái độ đó nhƣ thế nào? Xin Anh Chị hãy cho biết một số thông tin sau về bản thân: 1. Chức vụ: 2. Thời gian công tác trong lĩnh vực viễn thông 3. Trình độ Anh/Chị hiện tại đang quản lý bao nhiêu nhân viên Xin Anh Chị hãy cho biết một số thông tin sau về bản thân: 4. Chức vụ: 5. Thời gian công tác trong lĩnh vực viễn thông 6. Trình độ Anh/Chị hiện tại đang quản lý bao nhiêu nhân viên III. KẾT THÚC - Chúng ta đã trao đổi khá lâu, Anh/Chị đã cung cấp cho tôi nhiều thông tin quý giá và có ích cho đề tài nghiên cứu của tôi. - Anh/Chị có muốn trao đổi và hỏi chúng tôi thêm về vấn đề gì không? - Xin Anh/Chị cứ yên tâm về kết quả buổi nói chuyện này danh tính của Anh/Chị sẽ đƣợc giữ kín. Cám ơn sự hợp tác của Anh/Chị! Phụ lục 02 PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC ( Dành cho lãnh đạo cấp trên đánh giá Giám đốc trung tâm) Để thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội”có kết quả tốt phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, rất mong Ông/Bà vui lòng hợp tác bằng việc trả lời các câu hỏi sau. Xin trân trọng cảm ơn! Thông tin chung Vị trí công tác của Ông bà. Giám đốc trung tâm Phó giám đốc trung tâm Giới tính Tuổi Nam Cán bộ quản lý cấp cao Nữ ≤45 45-55 ≥55 Xin Ông (Bà) hãy khoanh tròn vào số thích hợp nhất thể hiện mức độ đồng ý với các nhận định sau: Điểm càng cao càng thể hiện mức độ đồng ý càng lớn: 5 thể hiện mức độ cao nhất Nhận định Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng nghe và giao tiếp với 1 Điểm 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 ngƣời khác một cách hiệu quả, thúc đẩy cuộ giao tiếp theo hƣớng cởi mở. Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng định hƣớng rõ ràng nhằm 1 đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân đặt ra và nhất quán với mục tiêu chung của tổ chức. Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng nhận diện và đáp ứng 1 đƣợc nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức. Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng có khả năng nhìn nhận, 1 đƣa ra các ý kiến mới và sáng tạo về công việc. Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng có khả năng ra quyết định 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng có khả năng dẫn dắt và hỗ 1 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 nhanh hiệu quả cho nhứng hoạt động của tổ chức. Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng có khả năng sử dụng tiếng anh hiệu quả nhƣ một công cụ phục vụ cho hoạt động công việc. trợ nhóm đạt đƣợc kết quả mong muốn. Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng hiểu biết các dòng sản 1 phẩm dịch vụ chủ yếu trong ngành dịch vụ viễn thông. Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng nhận diện, đánh giá và 1 quản lý đƣợc những rủi ro trong hoạt động của tổ chức. Giám đốc trung tâm là ngƣời có khả năng có khả năng huy động và 1 lôi cuốn sự tham gia của các tác nhân và đối tác theo hƣớng có lợi cho các hoạt động kinh doanh của tổ chức. XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN Phụ lục 03 PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC ( Dành cho nhân viên đánh giá Giám đốc trung tâm) Để thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội”có kết quả tốt phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, rất mong Anh/Chị vui lòng hợp tác bằng việc trả lời các câu hỏi sau. Xin trân trọng cảm ơn! Thông tin chung Vị trí công tác của Anh/Chị. Giám đốc trung tâm Phó giám đốc trung tâm Giới tính Tuổi Nam Nhân viên Nữ ≤45 45-55 ≥55 Xin Anh (Chị) hãy khoanh tròn vào số thích hợp nhất thể hiện mức độ đồng ý với các nhận định sau: Điểm càng cao càng thể hiện mức độ đồng ý càng lớn: 5 thể hiện mức độ cao nhất Nhận định Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng nghe và giao tiếp với ngƣời khác một cách hiệu quả, thúc đẩy cuộ giao tiếp theo hƣớng cởi mở. Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng định hƣớng rõ ràng nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân đặt ra và nhất quán với mục tiêu chung của tổ chức. Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng nhận diện và đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức. Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng có khả năng nhìn nhận, đƣa ra các ý kiến mới và sáng tạo về công việc. Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng có khả năng ra quyết định nhanh hiệu quả cho nhứng hoạt động của tổ chức. Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng có khả năng sử dụng tiếng anh hiệu quả nhƣ một công cụ phục vụ cho hoạt Điểm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 động công việc. Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng có khả năng 1 2 3 4 5 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 dẫn dắt và hỗ trợ nhóm đạt đƣợc kết quả mong muốn Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng hiểu biết các 1 dòng sản phẩm dịch vụ chủ yếu trong ngành dịch vụ viễn thông. Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng nhận diện, đánh giá và quản lý đƣợc những rủi ro trong hoạt động của tổ chức. Cán bộ quản lý của Anh/Chị là ngƣời có khả năng có khả năng huy động và lôi cuốn sự tham gia của các tác nhân và đối tác theo hƣớng có lợi cho các hoạt động kinh doanh của tổ chức. XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN! Phụ lục 04 PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LÀM VIỆC ( Dành cho Giám đốc trung tâm tự đánh giá bản thân mình) Để thực hiện đề tài nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội”có kết quả tốt phục vụ cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, rất mong Anh/Chị vui lòng hợp tác bằng việc trả lời các câu hỏi sau. Xin trân trọng cảm ơn! Thông tin chung Vị trí công tác của Anh/Chị. Giám đốc trung tâm Phó giám đốc trung tâm Giới tính Tuổi Nam Cán bộ quản lý cấp cao Nữ ≤45 45-55 ≥55 Xin Anh/Chị hãy khoanh tròn vào số thích hợp nhất thể hiện mức độ đồng ý với các nhận định sau: Điểm càng cao càng thể hiện mức độ đồng ý càng lớn: 5 thể hiện mức độ cao nhất Nhận định Anh/Chị thấy mình có khả năng nghe và giao tiếp với ngƣời khác một cách hiệu quả, thúc đẩy cuộ giao tiếp theo hƣớng cởi mở. Anh/Chị thấy mình có định hƣớng rõ ràng nhằm đạt đƣợc những mục tiêu của cá nhân đặt ra và nhất quán với mục tiêu chung của tổ chức. Anh/Chị thấy mình nhận diện và đáp ứng đƣợc nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của khách hàng, cung cấp các dịch vụ có chất lƣợng tốt nhất cho khách hàng trong và ngoài tổ chức. Anh/Chị thấy mình có khả năng nhìn nhận, đƣa ra các ý kiến mới và sáng tạo về công việc. Anh/Chị thấy mình có khả năng ra quyết định nhanh hiệu quả cho những hoạt động của tổ chức. Anh/Chị thấy mình có khả năng sử dụng tiếng anh hiệu quả nhƣ một công cụ phục vụ cho hoạt động công việc. Điểm 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Anh/Chị thấy mình có khả năng dẫn dắt và hỗ trợ nhóm đạt 1 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 2 3 4 5 đƣợc kết quả mong muốn. Anh/Chị thấy mình hiểu biết các dòng sản phẩm dịch vụ chủ 1 yếu trong ngành dịch vụ viễn thông. Anh/Chị thấy mình nhận diện, đánh giá và quản lý đƣợc những 1 rủi ro trong hoạt động của tổ chức. Anh/Chị thấy mình có khả năng huy động và lôi cuốn sự tham 1 gia của các tác nhân và đối tác theo hƣớng có lợi cho các hoạt động kinh doanh của tổ chức. XIN TRÂN TRỌNG CẢM ƠN! [...]... dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội với mong muốn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại. .. kết luận, mục lục, phục lục, luận văn bao gồm 4 chƣơng: Chương 1 Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý của Doanh nghiệp Chương 2 Phương pháp nghiên cứu Chương 3 Phân tich thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội Chương 4 Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực vào dánh giá cán bộ quản lý tại Viễn. .. có năng lực gì? Khung năng lực cho chức danh Giám đốc Trung tâm - Quy trình xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội nhƣ thế nào? - Kết quả của ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc Trung tâm tại Viễn Thông Hà Nội ra sao? 3 3 Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là để đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực đánh giá cán bộ quản lý tại. .. nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội - Phạm vi nghiên cứu:  Không gian: Nghiên cứu công tác đánh giá CBQL tại Viễn Thông Hà Nội và nghiên cứu điển hình đánh giá chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viên thông Hà Nội  Thời gian : - Luận văn. .. chuẩn đã đề ra Đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động quan trọng và cần thiết trong bất kỳ tổ chức nào Đánh giá cán bộ quản lý là cơ sở để qua đó hiểu đƣợc năng lực thực sự của cán bộ quản lý trong tổ chức từ đó đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ 1.3 Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý 1.3.1 Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói... các thông tin, thu thập tài liệu của Viễn Thông Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014 - Các số liệu phỏng vấn điều tra khảo sát đƣợc thực hiện vào những tháng đầu năm 2014 - Đề xuất giải pháp đến năm 2020  Nội dung : Nghiên cứu cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý và thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 4 5 Kết cấu của luận văn. .. lý tại Viễn Thông Hà Nội - Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:  Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý của doanh nghiệp  Phân tích đánh giá thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội. ( Nghiên cứu điển hình với chức danh Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng) ... đánh giá nhà quản trị Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá cán bộ khá nhiều Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành viễn thông còn chƣa đƣợc đề cập Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài Ứng dụng. .. quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp 14 Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý đƣợc chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý. .. nhƣ hiện nay, thì chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết định hàng đầu Chính vì vậy, nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho CBQL và từng chức danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội nói chung, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn ... Nội dung : Nghiên cứu sở lý luận ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý thực trạng ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý Viễn Thông Hà Nội Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, ... khung lực vào đánh giá lực cán quản lý Viễn Thông Hà Nội Chương Một số giải pháp ứng dụng khung lực vào dánh giá cán quản lý Viễn Thông Hà Nội CHƢƠNG TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG... thống hóa số vấn đề lý luận ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý doanh nghiệp  Phân tích đánh giá thực trạng ứng dụng khung lực vào đánh giá cán quản lý Viễn Thông Hà Nội. ( Nghiên cứu điển