Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông hà nội luận văn ths

LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn “ Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội” là công trình nghiên cứu của bản thân, được đúc kết từ quá trình

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ

QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

PHẠM THU HƯƠNG

ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ

QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn “ Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán

bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội” là công trình nghiên cứu của bản thân, được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua, dưới sự hướng dẫn của TS Mai Thanh Lan Số liệu trong luận văn được tác giả thu thập và tổng hợp là trung thực

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn khoa học TS Mai Thanh Lan, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này

Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị kinh doanh, Đại học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội đã trang bị cho tác giả những kiến thức trong suốt thời gian học tập

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Viễn thông Hà Nội, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập

số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn

Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn tốt nghiệp “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội” được tiến hành với mục đích làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự tại doanh nghiệp Nghiên cứu thí điểm khung năng lực cán bộ quản lý, khung năng lực Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, trên

cơ sở đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc trung tâm Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn thông Hà Nội

Luận văn sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chủ yếu: Nghiên cứu định tính Đầu tiên phương pháp phân tích thống kê: Tác giả sử dụng nguồn

dữ liệu, số liệu thứ cấp đáng tin cậy từ Viễn thông Hà Nội như: Bản mô tả công việc, bản đánh giá kết quả thực hiện công việc định kỳ và báo cáo thường niên do phòng nhân sự cung cấp để nghiên cứu Sau đó sử dụng phương pháp chuyên gia: Thông qua các đợt hội thảo về nhân sự (Ngày hội nhân sự Việt Nam 2012,2013) được tổ chức tại Hà Nội, tác giả được tiếp cận với các chuyên gia nhân sự đến từ các tập đoàn, công ty lớn nhỏ trong ngành viễn thông và ngành khác, xin ý kiến về những năng lực cần phải có đối với cán bộ quản lý trong ngành viễn thông Tác giả đã gặp trực tiếp, phỏng vấn trao đổi với 10 chuyên gia là những quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội, các công ty viễn thông khác nhau để xin ý kiến đánh giá kiểm định về thực tiễn về năng lực cần phải có của CBQL tại Viễn thông Hà Nội Kết quả nghiên cứu của luận văn đã chỉ ra khung năng lực chung cho cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội Chỉ ra khung năng lực riêng cho vị trí Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn Thông Hà Nội và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc trung tâm

MỤC LỤC

Danh mục những từ viết tắt i

Danh mục các biểu bảng ii

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tình hình nghiên cứu của đề tài 6

1.2 Một số khái niệm cơ bản 9

1.2.1 Năng lực 9

1.2.2 Khung năng lực 11

1.2.3 Cán bộ quản lý 14

1.2.4 Đánh giá cán bộ quản lý 16

1.3 Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý 16

1.3.1 Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý 16

1.3.2 Phương pháp đánh giá cán bộ quản lý 23

1.3.3 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 28

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 28

1.4.1 Các nhân tố chủ quan 28

1.4.2 Các nhấn tố khách quan 30

CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Mô hình nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu tính chất định tính 34 2.2.2 Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định

lượng 36

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI39 3.1 Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội 39

3.1.1 Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội 39

3.1.2 Lĩnh vực hoạt động 41

3.1.3 Đội ngũ lao động của Viễn Thông Hà Nội 42

3.2 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 42

3.2.1 Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 42

3.2.2 Văn hóa doanh nghiệp 43

3.2.3 Năng lực của người đánh giá và người được đánh giá 43

3.2.4 Đối thủ cạnh tranh 43

3.3 Thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viên Thông Hà Nội 44

3.3.1 Thực trạng quy trình ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 44

3.3.2 Nghiên cứu điển hình thực trạng đánh giá vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội 53

3.4 Đánh giá chung 61

3.4.1 Thành công và nguyên nhân 61

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 61

CHƯƠNG 4 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG HÀ NỘI 64 4.1 Định hướng phát triển của viễn thông Hà Nội và chiến lược nâng cao

năng lực cán bộ quản lý 64

4.1.1 Định hướng phát triển Viễn Thông Hà Nội đến năm 2020 64

4.1.2 Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 65

4.2 Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội 66

4.2.1 Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại viễn thông 66

4.2.2 Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp 67

4.2.3 Hoàn thiện phương pháp và biểu mẫu đánh giá cán bộ 69

4.2.4 Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh nghiệp thương mại 70

4.2.5 Tăng cường sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính 70 4.2.6 Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp 72

4.3 Một số kiến nghị 72

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC

i

DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

ii

DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1 Ví dụ về khung năng lực 13

Bảng 1.2 Khung năng lực của trưởng phòng Marketing 22

Bảng 1.3 Ví dụ về phương pháp thang điểm 24

Bảng 2.1 Tổng hợp phiếu điều tra 38

Bảng 3.1 Khung năng lực đối với CBQL tại Viễn Thông Hà Nội 47

Bảng 3.2 Khung năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng 58

Bảng 3.3 Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ 60

Bảng 4.1 Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của công ty viễn thông 67

iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp 15

Hình 1.2 Mô hình năng lực ASK 17

Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức 18

Hình 1.2 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý 28

Hình 2.1 Sơ đồ mô hình nghiên cứu 33

Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức 40

1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp Nhờ con người mà doanh nghiệp có thể vượt qua mọi sóng gió, bão táp của thị trường trong bất kỳ hoàn cảnh nào Đặc biệt trong bất kì một tổ chức nào, nguồn nhân lực chất lượng cao không chỉ được coi là yếu tố tối cần thiết cho sự hưng thịnh của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Bởi với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình nguồn nhân lực này được coi là vũ khi sắc bén giúp tổ chức vượt qua mọi sóng gió, trở ngại trong quá trình tồn tại và phát triển Với

ý nghĩa quan trọng đó, đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) trong doanh nghiệp luôn được coi là những người thuyền trưởng góp phần quyết định sự phát triển bền vững của tổ chức Có thể kể ra một số vai trò của người quản lý: Tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh nghiệm cho cấp dưới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm

bảo sự an toàn và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực

Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nâng cao năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ cán bộ quản lý tại doanh nghiệp Để làm được điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý trong tổ chức đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực Bởi công tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thưởng, kỷ luật và thực hiện các chế độ, chính sách đối với cán bộ quản lý giúp phát huy được ưu điểm, khắc phục nhược điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ trong quá trình làm việc

Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho

2

đội ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý

đã được trú trọng Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và công tác đánh giá cán bộ nói riêng đang được đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng với quá trình tái cơ cấu tổ chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự Tuy nhiên công tác này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xây dựng và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị doanh nghiệp nói chung

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự Bởi nó chuyền tải cách nhìn thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tư vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối với nhân lực cũng như các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động Khung năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và người làm việc Với hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trí của một cá nhân Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực Với ý nghĩa đó việc nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp thuộc ngành kinh doanh dịch vụ như viễn thông được tác giả quan tâm

Doanh nghiệp Viễn Thông Hà Nội được thành lập, và bắt đầu đi vào hoạt động độc lập, kể từ ngày 01/01/2008 Là đơn vị thành viên của Tập đoàn Bưu chính Viên thông Việt Nam Có tiền thân là Bưu điện thành phô Hà Nội với bề dày lịch sử truyền thống gần 60 năm xây dựng và có nền móng từ hàng trăm năm trước Vì thế mạng lưới của Viễn Thông Hà Nội đã là một mạng lưới

3

rộng khắp, ngày một phát triển.Hiện nay, Viễn Thông Hà Nội mong muốn trở thành doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam bằng phong cách và chất lượng dịch vụ Với những thế mạnh về mặt công nghệ, tài chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt được mục tiêu

đề ra Viễn Thông Hà Nội không ngừng đầu tư cho phát triển yếu tố con người đặc biệt đội ngũ CBQL Thế nhưng để có thể thắng lợi trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, thì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết định hàng đầu Chính vì vậy, nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho CBQL và từng chức danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội nói chung, tác giả đã thực hiện đề tài

nghiên cứu “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn

Thông Hà Nội” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ thống chức

danh trên toàn doanh nghiệp, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá CBQL làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống lương đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài trong giai đoạn tới

2 Các câu hỏi nghiên cứu đặt ra

Với mục tiêu nghiên cứu ở trên, luận văn đặt ra các câu hỏi nghiên cứu như sau:

- Cán bộ quản lý phải có năng lực gì? Khung năng lực cho chức danh

Giám đốc Trung tâm

- Quy trình xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông

Hà Nội như thế nào?

- Kết quả của ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực Giám đốc Trung tâm tại Viễn Thông Hà Nội ra sao?

4

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là để đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

- Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu trên đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:

 Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý của doanh nghiệp

 Phân tích đánh giá thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội.( Nghiên cứu điển hình với chức danh Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng)

 Đề xuất một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tƣợng nghiên cứu: Đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

- Phạm vi nghiên cứu:

 Không gian: Nghiên cứu công tác đánh giá CBQL tại Viễn Thông Hà Nội và nghiên cứu điển hình đánh giá chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viên thông Hà Nội

 Thời gian :

- Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của Viễn Thông

Hà Nội từ năm 2012 đến năm 2014

- Các số liệu phỏng vấn điều tra khảo sát đƣợc thực hiện vào những tháng đầu năm 2014

- Đề xuất giải pháp đến năm 2020

 Nội dung : Nghiên cứu cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý và thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

5

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phục lục, luận văn bao gồm

4 chương:

Chương 1 Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý của Doanh nghiệp

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Phân tich thực trạng ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

Chương 4 Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực vào dánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội

6

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUsẢN LÝ CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng trong những năm gần đây

Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạp chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng như trong các sách chuyên khảo có liên quan Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã được nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý

Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ta

đã có nhiều tác giả nghiên cứu:

- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức

- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực” trên tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng lực và những ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Liên quan đến năng lực của lãnh đạo, cán bộ quản lý trong doanh nghiệp, đã

có nhiều công trình nghiên cứu được công bố như:

7

- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết

của cán bộ quản lý cấp quận” Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ

kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ quản lý cấp quận và một số giải pháp

để nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của đối tượng nghiên cứu Do tính chất thời sự của vấn đề nghiên cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học

đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp như luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân: “Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở Hà Bắc theo cơ chế thị trường”

- Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK

để đánh giá năng lực quản lý điều hành chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo Công trình đã đưa ra kết luận nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam

- Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát

về năng lực điều hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việ t Nam ngoài quốc doanh có những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc quanvề tương lai, có khả năng tạo dựng quan hệ song bên cạnh đó còn nhiều

“lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con người yếu, kỹ năng dự báo kém Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh đạo của CEO không được nghiên cứu sâu

- Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo\ nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào việc đánh giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân quyền uỷ quyền, gây ảnh

8

hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu người, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (không chỉ có CEO)

- Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011 đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của CEO Việt Nam

- Theo như nghiên cứu của Giáo sư, Tiến sỹ Nguyễn Huyền Linh, Giảng viên đại học Kingston, Anh quốc, khung năng lực là một nét đặc trưng cơ bản của mỗi nhân viên (ví dụ như động lực, đặc đểm, kỹ năng, vai trò xã hội, kiến thức,…) mà dẫn tới việc đạt kết quả cao trong doanh nghiệp Định nghĩa về khung năng lực của đại học Kingston phân biệt giữa các công việc cần được thực hiện một cách thành thạo và con người cần để phát triển để thực hiện các nhiệm vụ ở cấp độ yêu cầu của năng lực Đó là một kỹ năng quan sát hay khả năng để hoàn thành nhiệm vụ Khung năng lực là một cách để diễn đạt năng lực hành vi bao gồm kỹ năng, tính cách, giá trị và động lực Bởi vì khung năng lực nhấn mạnh vào con người, là cơ sơ để mô tả và đánh giá hiệu suất Khung năng lực cho một số hoạt động cụ thể là việc thiết lập những phẩm chất của con người hay khiến những cá nhân xuất sắc được thể hiện cho những hoạt động cụ thể

Liên quan đến nội dung đánh giá cán bộ quản lý cũng đã có một số công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước như:

- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong đánh giá thành tích nhân sự nói chung

9

- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, 2005 Giáo trình đề cập đến các phương pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết

- Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance: The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), NXB Industrial Press, 2006 Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phương pháp đánh giá nhân sự thông qua kết quả thực hiện công việc

- Galen W Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị

Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá cán bộ khá nhiều Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành viễn thông còn chưa được đề cập Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề

tài “Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà

Nội” với mong muốn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ quản lý

tại doanh nghiệp, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá cán bộ quản lý đạt kết quả tốt tại Viễn Thông Hà Nội.

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Năng lực

Năng lực là một khái niệm khá trừu tượng, tuy nhiên một cách đơn

giản, có thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ

thể Như vậy, năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có được qua

trình học tập, lao động, công tác

Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều

10

định nghĩa khác nhau về năng lực Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2

nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực

Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào

tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ

năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2]

Nói theo cách khác thì năng lực được thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc của mình Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào Một người có thể có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực Để có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tố cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công để hoàn thành được công việc được giao Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn

Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực

được hiểu “là sự tích hợp các yếu tố kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá

nhân để thực hiện một công việc nhất định

Trong đó:

Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tượng mà con

người có được thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục

Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải

quyết một công việc cụ thể nào đó

11

Thái độ: Thái độ đối với một công việc được hiểu là quan điểm, suy

nghĩ, tình cảm, ứng xử của một người với công việc người ấy đang đảm nhận

1.2.2 Khung năng lực

Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lượt các khả năng làm chủ năng lực đó Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó Các cấp độ được xác định theo cảm nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa Các cấp độ được sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó

Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai

Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong một số trường hợp đơn giản

Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản

Nếu được hướng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong những trường hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhưng chủ yếu vẫn là những trường hợp thường gặp

Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tương đối

vững chắc Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong phần lớn các trường hợp thường gặp mà không cần hướng dẫn

Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu

rộng Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong các trường hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hướng dẫn người khác thực thi công việc

Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên

gia Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng được năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phương pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên

12

quan Cá nhân này được thừa nhận với tư cách chuyên gia cả trong và ngoài

tổ chức; có thể chủ trì hay định hướng việc hướng dẫn người khác

Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng

và đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực Khung năng lực là một phương pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chương trình quy hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức

Mục đích của việc xây dựng “khung năng lực” là để lập kế hoạch phát

triển nguồn nhân lực Khung năng lực cho phép chúng ta:

- Tập trung vào kết quả cuối cùng gắn với mục tiêu của doanh nghiệp, tạo thói quen hướng tới mục đích kết quả cần đạt được, từ đó giúp cải thiện và nâng cao năng lực của nhân viên

- Giúp cho việc phát triển nguồn nhân lực gắn liền với nhu cầu thực tế của doanh nghiệp Vì đôi khi nhu cầu của cá nhân không phù hợp với nhu cầu của tổ chức ở từng giai đoạn cụ thể

- Lựa chọn đúng người vào đúng công việc Trên cơ sở khung năng lực

đã được xây dựng, nếu người nào đạt được các yêu cầu của khung năng lực thì đảm bảo người đó sẽ hành thành tốt yêu cầu của vị trí công việc đó

- Đánh giá được kết quả công việc và nhận biết được năng lực của mình

- Thúc đẩy quá trình tự học nhằm nâng cao năng lực đáp ứng yêu cầu công việc

Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người cần có để hoàn thành nhiệm vụ được giao Khung năng lực bao gồm: (1) những năng lực chung, (2)những năng lực cụ thể và (3) diễn giải về năng lực cụ thể

13

Những năng lực chung: Là những năng lực chung cho một vị trí công

việc mà một người làm việc cần có để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình

Những năng lực cụ thể: Mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động

chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung

Những diễn giải về năng lực cụ thể: Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải

bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất cách hiểu về mỗi năng lực đó

Sau đây là một ví dụ về khung năng lực:

- Có tinh thần trách nhiệm cao, gương mẫu, được mọi người tín nhiệm

- Nêu cao tinh thần đoàn kết trong đơn vị

- Bình tĩnh, quyết đoán

- Cởi mở, lắng nghe Quản lý

nâng cao năng lực

- Tự đánh giá năng lực, xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp

- Tự học, học từ sai lầm của bản thân và của đồng nghiệp

Như vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân

cần có để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và

14

Bresard,2007) Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức,

kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần có để hoàn thành tốt một công việc Nó là

công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực Có nhiều loại khung năng lực khác nhau Khung năng lực cho toàn bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lượng lớn nhất có thể các năng lực được sử dụng Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của

tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc)

1.2.3 Cán bộ quản lý

Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường Hoạt động quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những người khác Đó là một quá trình

do một hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được

Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý được hiểu những người hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu chung

Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những người đảm nhận chức vụ nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dưới quyền và chịu trách nhiệm trước kết quả hoạt động của họ Do vậy, cán

bộ quản lý của doanh nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là người đưa ra các quyết định trong doanh nghiệp

Như vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp

15

Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản lý cấp cơ sở Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập đến cán bộ quản lý cấp trung

Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau Hiện nay, người ta thường dùng mô hình kim tự tháp để mô tả các cấp độ quản lý trong doanh nghiệp Ở đỉnh của kim tự tháp là các nhà quản lý cấp cao, tiếp theo là các cán bộ quản lý cấp trung và đáy kim tự tháp là những cán bộ quản lý cấp

cơ sở

Cấp cao

Hội đồng quản trị TGĐ, các PTGĐ

Đề ra mục tiêu, chiến lược

Cấp trung

Trưởng phòng, Giám đốc các bộ phận

Cụ thể hóa các mục tiêu, chiến lược

Cấp cơ sở

Quản đốc, đội trưởng, giám sát

Trực tiếp giám sát, điều hành hoạt động của nhân viên

Hình 1.1 Mô hình kim tự tháp về 3 cấp quản lý trong doanh nghiệp

Cán bộ quản lý cấp cao: là những người chịu trách nhiệm quản lý toàn

bộ doanh nghiệp Họ là những người giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức Họ đưa ra các chỉ dẫn, phương hướng mang tính chiến lược trong sự cân nhắc nguồn lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Các chức danh của nhà quản trị cấp cao thường là: Chủ tịch HĐQT, Phó chủ tịch HĐQT, các Ủy viên HĐQT, TGĐ,các PTGĐ

16

Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dưới các

nhà quản trị cấp cao nhưng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra các nhà quản trị cấp cơ sở Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật, thực hiện các chiến lược và các chính sách của tổ chức, phối hợp các hoạt động, các công việc để hoàn thành mục tiêu chung Các chức danh của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thường là: Giám đốc, Phó giám đốc, Trưởng Phó các phòng, ban, bộ phận

Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những người trực tiếp theo

dõi, giám sát và kiểm tra công việc của những người thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đề ra Họ thường là người trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp như các nhân viên dưới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất công việc mà những người thừa hành phải làm Các chức danh của nhà quản trị cấp cơ sở trong doanh nghiệp thường là: Quản đốc, đội trưởng, giám sát, trưởng gian hàng

1.2.4 Đánh giá cán bộ quản lý

Đánh giá cán bộ quản lý là quá trình tìm hiểủ, quan sát, thu thập thông tin, để đo lường một cách có hệ thống,chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc và năng lực làm việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra

Đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động quan trọng và cần thiết trong bất

kỳ tổ chức nào Đánh giá cán bộ quản lý là cơ sở để qua đó hiểu được năng lực thực sự của cán bộ quản lý trong tổ chức từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ

1.3 Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý

1.3.1 Cấu trúc khung năng lực của cán bộ quản lý

Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen thuộc đối với mọi người Theo Kathryn Barto & Graham Matthews

(2001), Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay

17

một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó Bởi vậy, về thực, chất năng lực của một con người là tập hợp những gì mà con người đó hiện có Mô hình năng lực ASK dưới đây (Hình 1.2) là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực

cá nhân của một con người

Kỹ năng kinh nghiệm Skills

(Hình 1.2) Mô hình năng lực ASK

(Nguồn: Bass B.M Handbook of leadership, New York: Free Press,

1990)

Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân được bắt đầu bằng chữ A

(Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills -

Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức) Tuy nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng

bất cứ yếu tố nào Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức Kiến thức

(Knowledge) của mỗi người là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có

tính quy luật của thế giới xung quanh được người đó nhận thức Kiến thức là

18

một khái niệmrất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý Hình 1.3 dưới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức

(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, McGraw Hill, 2004)

Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan

trọng đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào Kỹ năng chính là thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và kỹ năng chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo Vì vậy, kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn Bởi thế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện

Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân tố

thứ ba – đó là hành vi, thái độ Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là

quan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con người Nói

Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nền kinh tế phát triển thì trước hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là kinh tế thế giới Nền kinh tế thị trường đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý khác căn bản so với trước đây Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế của một doanh nghiệp Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp của nước ta hiện nay còn yếu, chưa thực sự trở thành trụ cột, đầu tầu cho cả nền kinh tế Để doanh nghiệp đảm nhận được vai trò đó một cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trường thì việc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý của doanh nghiệp Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách nhiệm và lợi ích của từng tổ chức

Trước những yêu cầu của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, cần nhanh chóng hình thành được một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lượng và về chất, cụ thể là :

- Nắm được chiến lược phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp, chính sách của Nhà nước

- Có ý chí và có khả năng làm giàu cho tập thể, xã hội và cho bản thân; quyết đoán, giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn

20

thiện, tự quản lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con người mà mình quản lý

- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật

- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các cán bộ chuyên môn dưới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung

- Phải có kiến thức về kinh tế thị trường; nắm vững bản chất, cơ chế vận động để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ và các đối tác trên thị trường Sẵn sàng điều chỉnh chiến lược kinh doanh, cách thức quản lý để trụ vững trên thị trường

- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại Trong hoạt động quản

lý phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi

- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ

có hiệu quả yêu cầu của công việc

- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nước đối tác nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phương thức bán hàng thích hợp, xóa

bỏ sự cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia

- Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trường đa văn hóa, đa sắc tộc, đa tôn giáo ; có tác phong làm việc công nghiệp, kỷ luật, kỷ cương

Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng như nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm :

- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất

cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề

Khung năng lực là một phương pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản

lý và cán bộ có năng lực cũng như làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý Các năng lực trong khung năng lực có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thường, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi được tuyển chọn Như vậy người tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc Nó giúp người tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định được năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau Nhờ vậy, người tuyển dụng sẽ đảm bảo được một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển được người có khả năng thành công với công việc cao hơn

Khung năng lực là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chương trình đào tạo phát triển đội ngũ CBQL

và lãnh đạo Khi xây dựng khung năng lực, tổ chức sẽ phải xác định được

Bên cạnh đó khung năng lực cũng thiết lập được một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tượng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ được kiểm soát và đo lường Nó giúp người quản lý xác định những gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích Đối với việc vận hành hệ thống lương, việc quyết định một người ở bậc lương nào trong một thang lương sẽ

dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực

Sau đây là ví dụ về một khung năng lực của trưởng phòng Marketing

Bảng 1.2 Khung năng lực của trưởng phòng Marketing

Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ yêu cầu

1.3.2 Phương pháp đánh giá cán bộ quản lý

Hiện nay, để đánh giá CBQL các doanh nghiệp thường sử dụng phương pháp thang điểm kết hợp với phương pháp phỏng vấn và phương pháp 360 độ

1.3.2.1 Phương pháp thang điểm

Phương pháp mức thang điểm hay còn gọi là phương pháp bảng điểm được đánh giá thông qua một đồ thị với các yếu tố cấu thành đồ thị được tập hợp từ bảng sau:

Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá năng lực thực hiện công việc Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100) Mỗi cán bộ sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc Sau

đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình công tác của cán bộ

24

Bảng 1.3 Ví dụ về phương pháp thang điểm

yêu cầu

Đánh giá

25

Các tiêu chí đánh giá và phân chia mức độ là tùy thuộc vào loại hình sản xuất, quản lý kinh doanh doanh nghiệp Với phương pháp này, các doanh nghiệp cần sửa đổi và ứng dụng cho điều kiện hoàn cảnh cụ thể của mình

Từ bảng đánh giá ta có điểm số cho từng cán bộ quản lý và có thể xếp hạng cán bộ và đưa ra các quyết định về nhân sự

1.3.2.2.Phương pháp phỏng vấn

Phỏng vấn là một kỹ thuật thu thập dữ liệu trong đó người hỏi (phỏng vấn) đặt câu hỏi bằng miệng cho người được phỏng vấn và người được phỏng vấn đáp lại bằng miệng

Phỏng vấn năng lực là phương pháp phỏng vấn dựa trên các câu hỏi được thiết kế để kiểm tra và đánh giá một hoặc một số năng lực cụ thể của CBQL Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Để thành công, người lãnh đạo trực tiếp cần chuẩn bị kỹ cho cuộc nói chuyện Bước chuẩn bị bao gồm xem xét lại kết quả của những lần đánh giá trước; xác định những hành vi đặc biệt cần nhấn mạnh trong quá trình đánh giá; dự tính trình tự tiến hành hoặc cách tiếp cận đối với từng đối tượng Nhà lãnh đạo có thể thông qua những tình huống cụ thể, những nhiệm vụ, hành động cụ thể và kết quả cuối cùng để đánh giá năng lực cán bộ quản lý

1.3.2.3.Phương pháp 360 độ

Phương pháp 360 độ được áp dụng lần đầu tiên vào đầu những năm 90 tại các nước Tây Âu và hiện nay đang dần được áp dụng ở nhiều nước trên thế giới Phương pháp này có nhiều ưu điểm: nó cho phép đánh giá “chân dung” nhân sự một cách hoàn hảo nhất bằng việc cho phép nhiều chủ thể tham gia đánh giá đối tượng, kết quả đánh giá rõ ràng và khách quan, cá nhân cảm thấy hài lòng và thoải mái về kết quả đánh giá vì đó là dịp họ tự nhìn lại chính bản thân và con đường thăng tiến nghề nghiệp của mình Hạn chế lớn nhất của

Trong phương pháp này, các tiêu chuẩn đánh giá được sử dụng giống như các phương pháp truyền thống khác, đó là: khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Tuy nhiên để có được một điểm số tương đối chính xác, chúng ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của người cán bộ

Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: CBQL có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng sẽ cho

ta một kết quả chính xác và tin cậy Ngoài ra, điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan

Về thang điểm đánh giá của phương pháp này, tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý

27

Không có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1- 5 Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá Có một số nơi sử dụng thang bảng 1- 4 để tránh việc đánh giá chung chung: ở đây nhân sự đánh giá chỉ có thể chọn “+” hoặc “–”

Một xu hướng của phương pháp này trong thời đại công nghệ thông tin phát triển mạnh là đánh giá nhân sự on-line Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân sự trên giấy thì hiện nay cũng có không ít công

ty sử dụng phương pháp đánh giá nhân sự on-line Trong trường hợp này thì các câu hỏi sẽ tự động xuất hiện trên màn hình máy tính của nhân sự, và việc này được đảm bảo tính anh toàn cao: mỗi một cá nhân đều có một mã khóa để có thể

di chuyển vào bảng đánh giá, để xem kết quả đánh giá - một mã khóa khác Hệ thống đánh giá on-line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính người được đánh giá Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân sự theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng loại nhân sự: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng,… Ngoài ra, chương trình này còn cho phép nhà quản trị định hướng cho nhân sự các chương trình huấn luyện bổ sung để nâng cao trình độ của nhân sự Tuy nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của doanh nghiệp một cách hiệu quả Nó chỉ giúp tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá Và không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng và uy tín Do vậy, các chuyên viên tư vấn bên ngoài có thể “vào cuộc” Việc tư vấn với các chuyên viên này được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng

28

1.3.3 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực

Quy trình đánh giá cán bộ quản lý có thể tuân thủ theo các bước sau :

Hình 1.2 Quy trình đánh giá cán bộ quản lý

Bước 01: Xác định chức danh cán bộ quản ly thuộc phạm vi đánh gía chính là xem xét lại công việc hiện tại của cán bộ đảm trách, dựa vào bảng

mô tả công việc sẽ đưa ra kết quả cuối cùng của cán bộ đó là gì? và lợi ích mang lại công ty ? từ đó đưa ra chỉ tiêu của cá nhân, bộ phận Bước 02: Xây dựng khung năng lực cho chức danh cán bô quản lý thuộc phạm vi đánh gía với chỉ tiêu mà công ty mong muốn Bước 03: Dựa trên khung năng lực của cán bộ quản lý đã xây dựng ở bước 2, từ đó tiến hành đánh gía năng lực thực tế của cán bộ quản lý

Bước 04: Sử dụng kết quả đánh giá, ban hành chính sách thưởng phải ban bố rộng toàn bộ phận, phòng ban liên quan và có phê duyệt của giám đốc

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực

Sử dụng kêt quả đánh giá

29

doanh, cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu doanh nghiệp, chiến lược và các chính sách doanh nghiệp, Ban lãnh đạo doanh nghiệp và chất lượng đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp, văn hoá doanh nghiệp Các yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp đến quy trình và cách thức tổ chức cũng như các phương pháp đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá CBQL nói riêng trong doanh nghiệp

Đặc điểm hoạt động kinh doanh và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp :

Ảnh hưởng đến các tiêu chí đánh giá năng lực kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và đánh giá CBQL nói riêng của doanh nghiệp Các yếu tố thuộc về nguồn lực kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quy mô, tần suất

và mức độ triển khai công tác đánh giá trong doanh nghiệp

Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp: Quyết định các chính sách

nhân sự của doanh nghiệp nói chung và chính sách đánh giá nói riêng trong

đó mục tiêu đánh giá cần phải được xác định dựa trên các mục tiêu kinh doanh chung của doanh nghiệp

Chiến lược và các chính sách nhân sự: Cần lưu ý là các chiến lược và

chính sách nhân sự cần linh hoạt, mềm dẻo, được giải thích rõ ràng, được cân nhắc kỹ lưỡng, nó phải được coi là những kim chỉ nam hướng dẫn chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc vì có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các nhà quản lý doanh nghiệp

Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Tư duy, quan điểm quản trị và năng lực

lãnh đạo điều hành của Ban lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ ảnh hưởng đến khả năng huy động các nguồn lực cho hoạt động kinh doanh của tổ chức mà còn quyết định đến cách thức tạo động lực, đánh giá thành tích và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp: Bầu không khí làm việc hay văn hoá doanh

nghiệp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên, đến sự thoả mãn của các cá nhân và khả năng sinh lời của doanh