Các yếu tố khách quan bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp chẳng hạn nhƣ: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các yếu tố kinh tế, các yếu tố văn hoá - xã hội, các yếu tố chính trị - luật pháp hay khoa học kỹ thuật công nghệ có ảnh hƣởng trực tiếp hay gián tiếp đến nội dung và cách thức triển khai công tác đánh giá cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Đối thủ cạnh tranh: Vấn đề cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có
31
hợp lý, tạo ra bầu không khí văn hoá gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp, phải cải tiến môi trƣờng làm việc và các chế độ phúc lợi,… từ đó đòi hỏi kết quả đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá CBQL nói riêng phải đảm bảo khách quan, công bằng, ghi nhận và phản ánh trung thực thành tích công tác cũng nhƣ năng lực cá nhân phục vụ cho công tác đãi ngộ và các công tác nhân sự khác trong doanh nghiệp.
Khách hàng: Doanh nghiệp cần đào tạo một đội ngũ nhân sự hiểu, nắm rõ và phục vụ một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, có thái độ ứng xử phù hợp với khách hàng và nền văn hoá của tổ chức doanh nghiệp,…
Các yếu tố kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh (trong nền kinh tế hƣng thịnh hay suy thoái,…) liên quan đến vấn đề về sử dụng lao động, chính sách mở cửa nền kinh tế (sự tham gia của ngày càng nhiều các doanh nghiệp nƣớc ngoài vào nền kinh tế), vấn đề hội nhập kinh tế quốc tế,... đòi hỏi các tiêu chuẩn đánh giá CBQL trong doanh nghiệp phải toàn diện và thiết thực hơn.
Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các vấn đề về Luật lao động và thực thi Luật lao động trong các doanh nghiệp, vai trò quản lý của Nhà nƣớc trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp trong đó Nhà nƣớc nắm giữ cổ phần chi phối cũng ảnh hƣởng đến công tác đánh giá CBQL trong doanh nghiệp.
Các yếu tố văn hoá - xã hội: Vấn đề về dân số và việc làm (tỷ lệ thất nghiệp nông thôn và thành thị, vấn đề việc làm cho nữ giới…), vấn đề đẳng cấp trong xã hội, các chuẩn mực xã hội, lối sống, suy nghĩ của thanh niên,… ảnh hƣởng đến tƣ duy và quan điểm của các nhà quản lý trong cách thức đánh giá CBQL doanh nghiệp
Các yếu tố khoa học kỹ thuật công nghệ: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật công nghệ đồng nghĩa với việc cần ít ngƣời mà vẫn sản xuất ra số lƣợng sản phẩm tƣơng tự, không chỉ liên quan đến vấn đề về sắp xếp lại lao động
32
trong doanh nghiệp, vấn đề đào tạo những kỹ năng nghề nghiệp mới,… mà còn liên quan đến khả năng ứng dụng các phƣơng pháp đánh giá CBQL tiên tiến, mô hình hoá các biểu mẫu đánh giá và lƣu trữ thông tin nhân sự trong doanh nghiệp.
33
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Mô hình nghiên cứu
Mô hình nghiên cứu của tác giả đƣợc thực hiện qua sơ đồ sau:
Hình 2.1. Sơ đồ mô hình nghiên cứu
Xác định vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu
Tìm hiểu tổng quan tình hình nghiên cứu
Xác định mục tiêu nghiên cứu
Lựa chọn thang đo
Nghiên cứu định tính
Tổng hợp, phân tích dữ liệu theo thang đo
Phát hiện vấn đề, đề xuất giải pháp
34
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu tính chất định tính
2.2.1.1. Phương pháp phân tích tổng hợp
Các phƣơng pháp này đƣợc sử dụng kết hợp, linh hoạt để có đƣợc kết quả sát thực nhất về cả mặt lý luận và thực tiễn đang diễn ra tại Viễn Thông Hà Nội, từ đó đƣa ra những biện pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới
2.2.1.2. Phương pháp quan sát
Là phƣơng pháp thu thập thông tin thông qua các chi giác nhƣ nghe, nhìn…để thu thập thông tin từ thực tế nhằm đáp ứng mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
Đây là một công cụ thƣờng dùng để thu thập dữ liệu trong nghiên cứu định tính. Có rất nhiều kiểu quan sát khác nhau nhƣ quan sát tham gia nhƣ một thành viên, tham gia chủ động quan sát – ngƣời nghiên cứu tham gia nhƣ một đối tƣợng nghiên cứu và cho các thành viên khác biết mình là nhà nghiên cứu, tham gia thụ động, chỉ quan sát ( không nhập vai).
Ƣu điểm: Đạt đƣợc ấn tƣợng trực tiếp và sự thể hiện của cá nhân đƣợc quan sát. Trên cơ sở vấn tƣợng mà điều tra viên ghi chép lại thông tin.
Hạn chế: Chỉ dành cho đối tƣợng nghiên cứu xảy ra trong hiện tại, tính bao quát bị hạn chế vì không thể quan sát mẫu lớn và bị ảnh hƣởng bởi tinh chủ quan của ngƣời quan sát.
Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại Viễn Thông Hà Nội, tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban trong Viễn Thông.Tác giả sử dụng phƣơng pháp quan sát không tham dự ( không nhập vai) ngƣời quan sát đóng vai trò là ngƣời quan sát độc lập, khách quan không tác động vào đối tƣợng và hoàn cảnh nghiên cứu.
35
2.2.1.3. Phương pháp phỏng vấn
Là sự giao tiếp giữa hai hay nhiều ngƣời với mục đích định trƣớc gọi là phỏng vấn. (Theo nguồn Trần Tiến Khai , tr 259)
Vì vậy đây là dạng thông tin rất phổ biến trong cuộc sống đời thƣờng chúng ta thu thập thông tin qua các dạng khác nhau của việc giao tiếp với ngƣời khác . Thông thƣờng các dạng phỏng vấn đƣợc chia làm ba loại: Phỏng vấn theo cấu trúc, phỏng vấn không theo cấu trúc, phỏng vấn bán cấu trúc.
Phỏng vấn theo cấu trúc: là phỏng vấn mà ngƣời nghiên cứu sẽ hỏi các câu hỏi đã đƣợc chuẩn bị trƣớc theo một trật tự nhất định vì vậy nó tạo sự chủ động cho ngƣời nghiên cứu, thông tin thu đƣợc có khả năng so sánh. Kiểu phỏng vấn này không đòi hỏi kỹ năng cao sự linh hoạt nhƣ với kiểu phỏng vấn bán cấu trúc.
Phỏng vấn không cấu trúc: thƣờng đƣợc sử dụng trong các trƣờng hợp phỏng vấn chuyên gia, phỏng vấn sâu, thảo luận nhóm mục tiêu, truyền miệng và tƣờng thuật.
Ƣu điểm của dạng phỏng vấn này thông tin thu đƣợc rất sâu, khách quan và phong phú.
Nhƣợc điểm: thông tin dễ bị chệch hƣớng và rất khó so sánh trong quá trình thu thập đồng thời nó cũng đòi hỏi ngƣời phỏng vấn phải linh hoạt, hóm hỉnh trong cách đặt câu hỏi, khó áp dụng đối với những ngƣời mới tham gia phỏng vấn.
Thông qua các đợt hội thảo về nhân sự (Ngày hội nhân sự Việt Nam 2012,2013) đƣợc tổ chức tại Hà Nội, tác giả đƣợc tiếp cận với các chuyên gia nhân sự đến từ các tập đoàn, công ty lớn nhỏ trong ngành viễn thông và ngành khác, xin ý kiến về những năng lực cần phải có đối với cán bộ quản lý trong ngành viễn thông. Tác giả đã gặp trực tiếp, phỏng vấn trao đổi với 10 chuyên gia là những quản lý cao cấp tại Viễn thông Hà Nội, các công ty viễn thông
36
khác nhau để xin ý kiến đánh giá kiểm định về thực tiễn về năng lực cần phải có của CBQL tại Viễn thông Hà Nội.
Giới thiệu mẫu khảo sát.
Để tìm hiểu khung năng lực chung cho CBQL tại Viễn thông Hà Nội. Tác giả đã tập trung nghiên cứu cơ cấu tổ chức của viễn thông, đặc điểm ngành viễn thông, sử dụng bộ năng lực đƣợc phổ biến rộng rãi “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce trên trang workforce.com và đƣợc tác giả Th.s Ngô Quy Nhâm- Đại Học Ngoại Thƣơng biên dịch. Bộ năng lực này đƣợc tác giả sử dụng làm căn cứ để phỏng vấn sâu 10 cán bộ quản lý cấp cao, chuyên gia trong ngành viễn thông phục vụ cho việc tìm hiêu khung năng lực cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội (phụ lục 01).
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu đo lường và thu nhập dữ liệu định lượng
Đo lƣờng là cách thức sử dụng các con số để diễn tả các sự kiện, hiện tƣợng mà ta cần nghiên cứu. Việc tìm hiểu và áp dụng các thang đo trong nghiên cứu kinh tế là hết sức cần thiết. Để đo lƣờng vấn đề nghiên cứu ngƣời ta dùng nhiều cấp độ thang đo khác nhau nhƣ thang đo cấp định danh, thang đo cấp thứ tự, thang đo cấp quãng, thang đo cấp tỉ lệ…Thực tế có những vấn đề nghiên cứu bản thân nó đã ở dạng số lƣợng, có những khái niệm không ở dạng định lƣợng. Vậy muốn đo lƣờng những vấn đề ở dạng phi định lƣợng thì ngƣời nghiên cứu phải lƣợng hóa đƣợc chúng làm tiền đề cho phân tích, xử lý và áp dụng thống kê. Căn cứ vào nội dụng câu hỏi nghiên cứu trong đề tài trong luận văn của mình tác giả đã chọn thang cấp quãng mà cụ thể là thang Liker cho việc thiết kế bảng hỏi điều tra.
2.2.2.1. Thang đo Likert
Đây là thang đo đƣợc Rensis Liker phát triển vào năm 1932 là loại thang đo thứ tự và đo lƣờng mức độ đồng ý của đối tƣợng nghiên cứu trong đó có một chuỗi các phát biểu liên quan đến thái độ thích hay không thích về một đối tƣợng nào đó theo các mức độ khác nhau và ngƣời trả lời sẽ chọn một
37
điểm số phản ánh mức độ ƣa thích của mình. Các điểm số sẽ đƣợc tổng hợp, phân tích và đo lƣờng sự lựa chọn, đánh giá của ngƣời tham dự.
Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế theo thang điểm 5 của Likert nhƣ sau:
Quy mô Phạm vi Mô tả
5 4.2-5.00 Rất tốt
4 3.40-4.19 Tốt
3 2.60-3.39 Bình thƣờng
2 1.80-2.59 Yếu
1 1.00-1.79 Rất yếu
Giải thích quy mô
5= rất tốt = cấp độ 5: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác.
4=tốt=cấp độ 4: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay có sự thay đổi và ngoài ra có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc.
3=bình thƣờng=cấp độ 3: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng hợp thƣờng gặp khó khăn mà không cần hƣớng dẫn.
2=yếu=cấp độ 2: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những trƣờng hợp thƣờng gặp.
1=rất yếu=cấp độ 1: Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một số trƣờng hợp đơn giản.
38
2.2.2.2. Phương pháp thu nhập dữ liệu thông qua bảng hỏi
Bảng hỏi là bảng liệt kê các câu hỏi điều tra mà ngƣời đƣợc hỏi trả lời bằng cách tự viết vào bảng hỏi đáp án lựa chọn của mình.
Có hai dạng bảng hỏi chính là bảng hỏi chi tiết dùng để thu thập thông tin trong nghiên cứu định lƣợng và dàn bài hƣớng dẫn thảo luận thƣờng dùng trong nghiên cứu định tính.
Trong luận văn này, tác giả đã nghiên cứu điển hình với chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng. Trên cơ sở khung năng lực đã đƣợc xác định nhờ nội dung phỏng vấn sâu cán bộ, chuyên gia viễn thông ở trên, tác giả thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn điều tra để đánh giá năng lực của vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng . Có 3 bảng câu hỏi: 01 bảng để cá nhân tự đánh giá về năng lực của mình, 01 bảng giành cho cấp trên và 01 bảng giành cho cấp dƣới đánh giá về năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn Thông Hà Nội. (Phụ lục 02,03,04)
Đối tƣợng tham gia quá trình đánh giá bao gồm 6 lãnh đạo cao cấp, 50 nhân viên cấp dƣới và 20 Giám đốc Trung tâm tự đánh giá thông qua phiếu khảo sát đƣợc gửi đến từng đối tƣợng.
Bảng 2.1. Tổng hợp phiếu điều tra
STT Đối tƣợng đánh giá Số phiếu gửi đi Số phiếu thu về 1 Lãnh đạo cấp trên 6 6 2 Tự đánh giá 20 20 3 Cấp dƣới đánh giá 50 40 Tổng cộng 76 66
39
CHƢƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG
HÀ NỘI
3.1. Giới thiệu chung về Viễn Thông Hà Nội
3.1.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn Thông Hà Nội
Trong giai đoạn 2005 – 2009 việc chia tách bƣu chính - viễn thông và sáp nhập địa giới hành chính Thủ đô đã đánh dấu mốc quan trọng trong quá trình phát triển của VNPT Hà Nội. Đầu năm 2008, VNPT Hà Nội đƣợc thành lập trên cơ sở tách VT - CNTT từ Bƣu điện Hà Nội cũ, tháng 10/2008, sáp nhập với Viễn thông Hà Tây. Mới đây nhât, thực hiện đề án Tái cơ cấu Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam theo chỉ đạo của Thủ tƣớng Chính phủ tại văn bản số 2690/TTg-ĐMDN ngày 31/12/2014 và chỉ đạo của Bộ Thông tin và Truyền thông, Viễn thông Hà Nội đã thực hiện tái cơ cấu, thay đổi mổ hình tổ chứ, nhƣ hình 3.1 dƣới đây:
40
Hình 3.1 : Sơ đồ tổ chức
Nhiều cơ hội mới mở ra nhƣng cũng không ít khó khăn, thử thách, đặc biệt lộ trình giảm cƣớc các dịch vụ viễn thông vẫn liên tiếp đƣợc thực hiện trong giai đoạn. Tuy nhiên, nhờ có sự chỉ đạo sáng suốt đúng hƣớng của lãnh đạo VNPT Hà Nội và sự sáng tạo, đoàn kết, gắn bó nỗ lực vƣợt khó của hơn 4000 CBCNV, VNPT Hà Nội đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ chính trị và kinh doanh, kịp thời đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao của giai đoạn mới, khẳng đi ̣nh vi ̣ thế của mình đối với sƣ̣ phát triển KT-XH của Thủ đô.
41
Là một doanh nghiệp viễn thông – CNTT lớn trên địa bàn Thủ Đô, trong những năm qua, VNPT Hà Nội không những luôn mang đến cho ngƣời dân những dịch vụ chất lƣợng tốt nhất , đa dạng nhất mà còn đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các sự kiện chính trị quan trọng , phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của các cơ quan Đảng , chính quyền các cấp với mô ̣t ma ̣ng lƣới cáp quang gồm 82 điểm phục vụ công tác giao ban trực tuyến của UBND và Thành ủy Hà Nội
3.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Viễn thông Hà Nội - đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, đƣợc thành lập theo quyết định số 652/ QĐ-TCCB/ HĐQT ngày 06-12-2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, có tƣ cách pháp nhân, chịu trách nhiệm trực tiếp trƣớc pháp luật trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình.
Ngành nghề kinh doanh:
Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dƣỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ Viễn thông - Công nghệ Thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội.
Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tƣ, thiết bị Viễn thông - Công nghệ Thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng.
Khảo sát, tƣ vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dƣỡng các công trình Viễn thông - Công nghệ Thông tin.
Kinh doanh dịch vụ quảng cáo, dịch vụ truyền thông.