dịch vụkhách hàng tại Viễn thông Hà Nội
3.3.2.1. Chức danh giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng
54
gắng nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên cùng ban lãnh đạo tại viễn thông. Vì vậy để tiếp tục phát huy sức mạnh phát triển của Viễn Thông Hà Nội, trong luậ văn nghiên cứu của mình, tác giả xin chọn đại diện chức danh : Giám đốc Trung tâm dịch vụ khách (GĐTTDVKH) để đƣa ra khung năng lực cho những vị trí này làm cơ sở cho hoạt động đánh giá năng lực của họ trong quá trình hoạt động. Để đảm bảo chiến lƣợc kinh doanh và hoạt động của trung tâm thống nhất với chiến lƣợc và các kế hoạch kinh doanh chung của toàn hệ thống, GĐTTDVKH là vị trí có vai trò rất quan trọng. Bởi họ là ngƣời chịu trách nhiệm về quản lý, giám sát và phát triển nhân sự và kết quả hoạt động kinh doanh tại mỗi trung tâm, với những nhiệm vụ quan trọng nhƣ:
Hoạch định chiến lƣợc.
- Xây dựng chiến lƣợc và kế hoạch kinh doanh hàng năm cho trung tâm, xác định chỉ tiêu cho các phòng, ban tại trung tâm.
- Hoạch định các chiến lƣợc và kế hoạch phát triển nhân sự tại trung tâm.
Tổ chức, điều hành.
Thực hiện kế hoạch kinh doanh.
- Điều hành, quản lý và tổ chức việc thực hiện các kế hoạch kinh doanh đã đƣợc phê duyệt chuẩn nhằm hoàn thành các mục tiêu và chỉ tiêu đã đề ra trong năm.
- Quản lý việc kinh doanh các sản phẩm và dịch vụ viễn thông theo các kế hoạch và chính sách về bán lẻ, doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp lớn, marketing... do các phòng, ban liên quan ở tập đoàn triển khai.
Quan hệ khách hàng.
- Xây dựng các mối quan hệ và trực tiếp quản lý các mối quan hệ với các khách hàng có giá trị cao.
- Tiếp nhận và giải quyết các khiếu nại của khách hàng vƣợt thẩm quyền của lãnh đạo phòng tại trung tâm.
55
- Chỉ đạo việc triển khai các chƣơng trình khuyến mại, quảng cáo, chăm sóc khách hàng tại trung tâm.
Hành chính nhân sự.
- Quản lý các công tác: Xây dựng cơ bản, chi tiêu, mua sắm và trang bị và sử dụng tài sản, công cụ lao động và các hoạt động hành chánh một cách khoa học, hiệu quả và tiết kiệm.
- Ký duyệt các quyết định về công tác tổ chức nhân sự nhƣ : Tuyển dụng, bổ nhiệm, điều động, miễn nhiệm, thi đua, khen thƣởng, kỷ luật, trả lƣơng...
- Phát triển các nhân viên của trung tâm thành đội ngũ các nhân viên đạt chuẩn tốt và có động cơ thúc đẩy tốt có khả năng phát huy hết tiềm năng của mình và thực hiện yêu cầu của trung tâm.
Ngoài ra Giám đốc trung tâm tại Viễn thông Hà Nội còn một số chức năng khác nhƣ:
- Chỉ đạo các bộ phận nghiệp vụ chấp hành đầy đủ, kịp thời, chính xác chế độ báo cáo thống kê định kỳ hoặc đột xuất về mọi hoạt động của đơn vị theo quy định.
- Đại diện Giám đốc Viễn thông Hà Nội trong việc giải quyết tranh chấp, quan hệ tố tụng liên quan đến hoạt động của đơn vị.
- Tổ chức điều phối hoạt động chung giữa các đơn vị, phòng tại trung tâm, phòng giao dịch trực thuộc.
- Xem xét giải quyết phê duyệt các kiến nghị do cấp dƣới trình lên
- Báo cáo tình hình hoạt động và kết quả trung tâm lên trƣớc Giám đốc Viễn thông Hà Nội
Kiểm tra, giám sát. Phê duyệt.
- Theo hạn mức đƣợc Giám đốc Viễn thông Hà Nội ủy quyền, chịu trách nhiệm phê duyệt các hồ sơ đầu tƣ tín dụng, quản lý rủi ro, điều hòa vốn, các hợp đồng tiền gửi, các chứng từ thanh toán quốc tế và các chứng từ khác trong thẩm quyền đã đƣợc xác định.
56
Giám sát.
- Giám sát toàn bộ các khía cạnh của hoạt động kinh doanh, công tác nhân sự... tại trung tâm và phòng giao dịch trực thuộc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Có kế hoạch và tổ chức thực hiện việc kiểm tra, giám sát tất cả các hoạt động của các phòng ban bên dƣới tại trung tâm, phòng tiếp thị bán hàng.
- Tổ chức thực hiện các khuyến nghị, đề nghị của đoàn thanh tra, kiểm tra, kiểm toán.
- Đảm bảo rằng tất cả các giao dịch, các khoản thu, chi liên quan đến các hợp đồng thuê bao của khách hàng và các hoạt động của trung tâm đƣợc ghi nhận trên hệ thống viễn thông lõi.
- Đảm bảo rằng các nhân viên của trung tâm tuân thủ các qui trình tiếp nhận hồ sơ đầu vào của khách hàng
- Tuân thủ và giám sát việc tuân thủ, thực hiện các quy định của pháp luật, của ngành.
- Việc sử dụng chƣơng trình phần mềm nghiệp vụ theo đúng phạm vi quyền hạn quy định.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Giám đốc Viễn thông Hà Nội
3.3.2.2. Triển khai đánh giá giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng
Để đƣa ra khung năng lực cho vị trí Giám đốc đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tác giả đã phỏng vấn sâu 2 TGĐ, 8 nhân viên cấp dƣới. Những ngƣời này sau này sẽ đƣợc sử dụng trong thiết kế bảng câu hỏi đánh giá năng lực GĐTTDVKH so với năng lực chuẩn theo khung. Cuộc phỏng vấn đƣợc tiến hành với 10 đối tƣợng này vì họ là những ngƣời biết mình cần gì ở năng lực Giám đốc đốc trung tâm dịch vụ khách trong tƣơng lai. Các dữ liệu thu thập đƣợc sẽ đƣợc sử dụng để tạo ra một khung năng lực cần thiết cho vị trí này trong tƣơng lai. (Phụ lục 1 là nội dung phỏng vấn đƣợc sử dụng ở bƣớc
57
này). Danh sách các năng lực cần thiết đối với vị trí Giám đốc đốc trung tâm dịch vụ khách hàng sẽ đƣợc sử dụng trong phiếu điều tra khảo sát ở nội dung tiếp theo – dùng cho cấp trên, cấp dƣới đánh giá năng lực hiện tại của Giám đốc đốc trung tâm dịch vụ khách hàng và dùng cho bản thân họ đánh giá về năng lực của chính mình.
Kết quả cuộc phỏng vấn cả 2 TGĐ đều cho rằng Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng cần có khả năng lắng nghe và truyền đạt thông tin đến với nhân viên của mình một cách rõ ràng, tế nhị và khéo léo. Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng có vai trò xác định tầm nhìn, định hƣớng chiến lƣợc, quyết định những thay đổi dài hạn để đáp ứng đòi hỏi phát triển của chi nhánh và thực tế xã hội nên họ cần có năng lực ra quyết định trong phạm vi quyền và trách nhiệm đƣợc giao. Ngoài ra cán bộ quản lý cấp trên còn cho rằng GĐTTDVKH còn phải có khả năng nảy sinh và nhận biết ý tƣởng sáng tạo; tiếp nhận sự đổi mới; ứng dụng ý tƣởng sáng tạo và đổi mới đó vào thực tiễn; có khả năng phân tích hiệu quả của ý tƣởng sáng tạo và đổi mới để chủ động áp dụng vào thực tiễn công việc. Do vậy năng lực tƣ duy sáng tạo là một yếu tốt cốt lõi đối với Giám đốc TTDVKH của Viễn thông Hà Nội. Đặc biệt đối với bất kì ai trong vị trí này đều cần có khả năng am hiểu sâu rộng về các sản phẩm-dịch vụ, cách thức viễn thông bán các sản phẩm và dịch vụ đó. Bên cạnh đó 2 quản lý cấp cao còn nhấn mạnh trong xu thế hội nhập toàn cầu nhƣ hiện nay, khả năng ngoại ngữ là một yêu cầu quan trong cần thiết đối với cán bộ ngành viễn thông.
Khi đƣợc hỏi Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng cần có những kiến thức gì trong quá trình hoàn thành công việc, 6/8 nhân viên cấp dƣới cho rằng họ cần có khả năng động viên khuyến khích, gây tầm ảnh hƣởng với nhân viên, có khả năng giao tiếp tốt và cần có khả năng sáng tạo. Kết quả phỏng vấn sâu cho thấy 2/8 nhân viên cấp dƣới cho rằng Giám đốc trung tâm dịch vụ
58
khách hàng cần có kỹ năng quản lý rủi ro và quản lý sự thay đổi trong quá trình làm việc, vì theo họ toàn cầu hóa nền kinh tế đang khiến cho ngành tài chính viễn thông phải đối mặt với rất nhiều rủi ro và những biến động trong môi trƣờng kinh doanh. Bên cạnh đó nhân viên cấp dƣới cũng cho rằng kỹ năng giao tiếp và tạo dựng quan hệ cũng đặc biệt quan trọng trong quá trình làm việc.
Quá trình nghiên cứu đƣa ra khung năng lực cho chức danh Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng còn đƣợc tác giả tổng hợp từ hoạt động quan sát tìm hiểu. Qua thời gian quan sát tìm hiểu quá trình làm việc của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội, tác giả nhận thấy quá trình làm việc của họ là quá trình tƣơng tác chủ yếu với con ngƣời (cấp trên, cấp dƣới, đối tác và khách hàng,...), vì vậy để có thể hoàn thành tốt công việc của mình, họ cần có các năng lực lãnh đạo, gây tầm ảnh hƣởng, tạo dựng mối quan hệ và đặc biệt khả năng quản lý rủi ro sẽ giúp Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng nhận thức đƣợc những cơ hội và thách thức đặt ra với tổ chức mình, từ đó giúp họ đạt đƣợc mục tiêu để ra.
Nhìn chung, các yêu cầu từ các nhà quản lý cấp trên và nhân viên cấp dƣới đối với GĐTTDVKH rất cao, gần nhƣ ở mức “tuyệt đối”. Sau đây là năng lực cần thiết cho chức danh Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng tại Viễn thông Hà Nội.
Bảng 3.2. Khung năng lực của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng
Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ yêu và yêu cầu
Các năng lực cốt lõi 1 2 3 4 5
1 Kỹ năng giao tiếp x
2 Định hƣớng kết quả công việc x 3 Định hƣớng khách hàng x
59
5 Tƣ duy sáng tạo x
6 Tiếng Anh x
Năng lực chuyên môn
7 Năng lực lãnh đạo x
8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ
viễn thông x
9 Quản lý rủi ro x (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
10 Tạo dựng quan hệ x
Sau khi thiết kế 03 bảng câu hỏi để tiến hành điều tra khảo sát. Bảng câu hỏi để GĐTTDVKH tự đánh giá và bảng câu hỏi để lãnh đạo cấp trên, nhân viên các phòng ban đánh giá. Tác giả đã tiến hành gửi bảng câu hỏi kèm theo định nghĩa năng lực, cấp độ năng lực theo khung chuẩn đã xây dựng bên trên bằng thƣ điện tử và bằng văn bản gửi trực tiếp đến ngƣời đƣợc phỏng vấn. Đƣợc sự ủng hộ nhiệt tình của Ban lãnh đạo Viễn thông Hà Nội, tỷ lệ phản hồi của Giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng cùng lãnh đạo cấp cao đạt 100%, còn tỷ lệ phản hồi của nhân viên cấp dƣới tuy không đạt 100% nhƣng cũng đạt đƣợc tỷ lệ tƣơng đối cao 80 %.
Dựa trên khung năng lực của vị trí Gám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng, sử dụng phƣơng pháp 360 độ ứng dụng đánh giá năng lực vị trí giám đốc trung tâm dịch vụ khách hàng.
Sau khi thu đƣợc phiếu đánh giá, dữ liệu đƣợc nhập vào phần mềm Excel để xử lý. Theo kết quả tổng hợp điều tra đánh giá, tổng quan thì năng lực Giám đốc TTDVKH chỉ đạt mức trung bình, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu hiện tại và tƣơng lai của Viễn thông Hà Nội. Kết quả là tự đánh giá đạt điểm cao nhất (3,91) và cấp trên (3,40) và thấp nhất là nhân viên cấp dƣới (3,35 điểm). Vì sao lãnh đạo cấp trên đánh giá năng lực Giám đốc TTDVKH thấp hơn là cá nhân tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là lãnh đạo cấp trên thƣờng đòi hỏi
60
cao hơn, khắt khe hơn ở cấp dƣới của mình và những đòi hỏi này ngày một cao hơn để theo kịp sự phát triển chung, trong khi cấp dƣới luôn cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là lãnh đạo đánh giá về họ, họ có xu hƣớng tự thoả mãn với hiện tại và nếu năng lực nào còn thấp thì cũng cần thời gian để nâng cao năng lực. Tại sao cấp dƣới đánh giá CBQL của mình thấp hơn là bản thân họ tự đánh giá? Điều này có thể lý giải là một phần do năng lực Giám đốc TTDVKH còn yếu, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu, một phần là do kỳ vọng của nhân viên cấp dƣới không đƣợc thoả mãn nhƣ không nhận đƣợc sự giúp đỡ, hỗ trợ, động viên, khuyến khích,… kịp thời của cấp trên. Phần tự đánh giá cho kết quả cao hơn chứng tỏ Giám đốc TTDVKH nhận thức chƣa đúng về năng lực của mình, họ cảm thấy họ thực hiện công việc tốt hơn là ngƣời khác đánh giá.
Kết quả đánh giá cho thấy, đội ngũ Giám đốc TTDVKH đƣợc đánh giá cao ở khả năng giao tiếp, sự hiểu biết về sản phẩm thị trƣờng ngành viễn thông, về kiến thức chuyên môn, khả năng tạo dựng mối quan hệ đặc biệt sự tuân thủ kỷ luật lao động cao. Tuy nhiên họ bị đánh giá thấp ở khả năng tƣ duy sáng tạo trong công việc, kỹ năng quản lý nhân sự và đặc biệt là trình độ ngoại ngữ còn rất yếu. Bảng tổng hợp sau đây sẽ cho thấy khoảng cách giữa năng lực hiện tại của Giám đốc TTDVKH theo đánh giá 360 độ so với khung năng lực chuẩn đƣợc xây dựng nội dung trƣớc.
Bảng 3.3. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐTTDVKH theo khung chuẩn so với đánh giá 360 độ
Stt Tên năng lực Cấp độc năng lực theo kết quả đánh giá Cấp độ năng lực theo yêu cầu Mức độ đáp ứng
1 Kỹ năng giao tiếp 4 4 100%
2 Định hƣớng kết quả công việc 3 4 75%
61
4 Ra quyết định 3 4 75%
5 Tƣ duy sáng tạo 2 3 67%
6 Tiếng Anh 1 3 33%
7 Năng lực lãnh đạo 3 4 75%
8 Hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ viễn thông 4 4 100% 9 Quản lý rủi ro 3 4 75% 10 Tạo dựng quan hệ 4 4 100% 3.4. Đánh giá chung
3.4.1. Thành công và nguyên nhân
Thành công
Kết quả đánh giá năng lực hiện tại của Giám đốc TTDVKH theo khung chuẩn đã đƣa ra, bằng phƣơng pháp 360 độ thu đƣợc thông qua tổng hợp phân tích phiếu khảo sát đánh giá năng lực TTDVKH đã giúp tổ chức chỉ ra những khoảng cách giữa năng lực thực tế theo đánh giá và năng lực theo khung chuẩn đƣa ra. Làm cơ sở cho hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông Hà Nội.
Nguyên nhân
Ý chí của lãnh đạo quyết liệt, viễn thông luôn chú trọng đánh giá cán bộ, gắn đánh giá năng lực với đánh giá thành tích.
Truyền thông nội bộ về công tác đánh giá cán bộ đã đƣợc chú trọng. Mọi ngƣời nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác đánh giá.
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế
Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội vẫn còn tồn tại những hạn chế cơ bản sau:
62
và thực hiện phỏng vấn. Để đánh giá cán bộ quản lý cấp trung, ngƣời nghiên cứu khó khăn trong quá trình thu thập thông tin thông qua phiếu khảo sát giành cho lãnh đạo cao cấp. Vì bản thân họ là những ngƣời có vai trò lớn trong tổ chức, đặc biệt tại Viễn thông Hà Nội. Vì vậy, họ phải tham gia giải quyết rất nhiều công việc hàng ngày, rất ít thời gian giành cho việc nghiên cứu phiếu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó lãnh đạo cao cấp còn gặp lỗi “hào quang” hoặc “đánh đồng” trong đánh giá. Điều đó nghĩa là họ cho điểm cán bộ cấp dƣới quá cao hoặc quá thấp chỉ vì họ hài lòng hoặc không hài lòng về kết quả công việc gần nhất mà cán bộ quản lý đó hoàn thành.
Nhân viên đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động khó khăn, do trình độ
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});