Hạn chế
Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội vẫn còn tồn tại những hạn chế cơ bản sau:
62
và thực hiện phỏng vấn. Để đánh giá cán bộ quản lý cấp trung, ngƣời nghiên cứu khó khăn trong quá trình thu thập thông tin thông qua phiếu khảo sát giành cho lãnh đạo cao cấp. Vì bản thân họ là những ngƣời có vai trò lớn trong tổ chức, đặc biệt tại Viễn thông Hà Nội. Vì vậy, họ phải tham gia giải quyết rất nhiều công việc hàng ngày, rất ít thời gian giành cho việc nghiên cứu phiếu khảo sát đánh giá năng lực cán bộ quản lý cấp trung. Bên cạnh đó lãnh đạo cao cấp còn gặp lỗi “hào quang” hoặc “đánh đồng” trong đánh giá. Điều đó nghĩa là họ cho điểm cán bộ cấp dƣới quá cao hoặc quá thấp chỉ vì họ hài lòng hoặc không hài lòng về kết quả công việc gần nhất mà cán bộ quản lý đó hoàn thành.
Nhân viên đánh giá cán bộ quản lý là hoạt động khó khăn, do trình độ hiểu biết của nhân viên hạn chế hoặc do bản thân ngại đánh giá thấp cán bộ quản lý, vì họ e ngại bị phát hiện trong hoạt động đánh giá.
Khó khăn trong xử lý số liệu thống kê do số lƣợng phiếu điều tra lớn. Bên cạnh đó công tác đánh giá CBQL còn gặp phải hạn chế trong hoạt động tự đánh giá. Bản thân cán bộ quản lý thƣờng đánh giá theo cảm tính và chủ quan của mình. Điều đó làm cho kết quả đánh giá thƣờng cao hơn so với nhân viên và lãnh đạo cao cấp đánh giá.
Đánh giá chƣa gắn với đào tạo và phát triển. Nguyên nhân do tiêu chuẩn cán bộ chƣa hình thành rõ ràng và chi tiết, chƣa có lộ trình công danh và chƣa quy hoạch cán bộ kế cận.
Đánh giá chƣa gắn với chế độ đãi ngộ, do kết quả đánh giá chƣa đƣợc sử dụng trực tiếp vào chính sách tiền lƣơng, tiền thƣờng cho cán bộ quản lý.
Đánh giá chƣa rõ điểm mạnh và điểm yếu của cán bộ trong quá trình làm việc vì tiêu chuẩn đánh giá thành tích cán bộ mới chú trọng kết quả cuối, chƣa chú trọng quá trình. Quá trình đánh giá chƣa có đối thoại giữa ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá.
63
Hiện tƣợng né tránh và cào bằng còn tồn tại do văn hóa doanh nghiệp chƣa thuận lợi cho đánh giá cán bộ. Cán bộ thƣờng coi công tác đánh giá là việc của Ban lãnh đạo và của phòng nhân sự. Do đó tâm lý ngại va chạm diễn ra phổ biến. Đơn cử, nhiều cán bộ khi đƣợc yêu cầu đánh giá năng lực tiếng Anh của cán bộ quản lý thì cho rằng tốt nhất nên tổ chức thi vì cá nhân họ ngại khi đƣa ra nhận xét cấp dƣới đáp ứng đƣợc hay chƣa đáp ứng đƣợc. Ngoài ra, năng lực và kỹ năng đánh giá của cán bộ quản lý cấp trên còn chƣa tốt.
Nguyên nhân của những hạn chế:
Có thể liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến những hạn chế trong công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Viễn thông Hà Nội nhƣ sau:
Thứ nhất: Cán bộ quản lý cấp cao chƣa quan tâm đúng mức đến công tác đánh giá cán bộ quản lý cấp trung tại Viễn thông Hà Nội..
Thứ hai: Do nhiều ngƣời có tâm lý dĩ hòa vi quí và ngại va chạm, hoặc ngại thay đổi, không quen với việc tồn tại một hệ thống đánh giá mình nên phản ứng và đối phó. Đi liền là năng lực quản lý thay đổi của viễn thông yếu nên chƣa tạo ra tiền đề tốt cho đổi mới đánh giá cán bộ quản lý.
Thứ ba: Công tác quy hoạch, đào tạo, phát triển cán bộ chƣa đƣợc triển khai đồng bộ. Do đó chƣa tạo tiền đề cho đánh giá cán bộ. Ngoài ra, dù viễn thông đã chú trọng gắn đánh giá với đãi ngộ, nhƣng bản thân đãi ngộ cũng chƣa hoàn thiện nên vẫn chƣa tạo thuận lợi cho đánh giá cán bộ quản lý.
64
CHƢƠNG 4 : ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI VIỄN THÔNG
HÀ NỘI
4.1. Định hƣớng phát triển của viễn thông Hà Nội và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý