Năng lực nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng là những khái niệm quen thuộc đối với mọi ngƣời. Theo Kathryn Barto & Graham Matthews (2001), Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con ngƣời hay
17
một tổ chức nhằm thực thi một công việc nào đó. Bởi vậy, về thực, chất năng lực của một con ngƣời là tập hợp những gì mà con ngƣời đó hiện có. Mô hình năng lực ASK dƣới đây (Hình 1.2) là một mô hình phổ biến để thể hiện năng lực cá nhân của một con ngƣời.
Kỹ năng kinh nghiệm Skills
(Hình 1.2) Mô hình năng lực ASK
(Nguồn: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)
Mặc dù để dễ nhớ, mô hình năng lực cá nhân đƣợc bắt đầu bằng chữ A
(Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills - Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức). Tuy nhiên, khi đi sâu bản chất của năng lực chúng ta có thể bắt đầu bằng bất cứ yếu tố nào. Bây giờ chúng ta bắt đầu bằng yếu tố kiến thức. Kiến thức (Knowledge) của mỗi ngƣời là tập hợp tất cả những gì thuộc về quy luật hoặc có tính quy luật của thế giới xung quanh đƣợc ngƣời đó nhận thức. Kiến thức là
18
một khái niệmrất rộng; tuy nhiên, kiến thức có thể phân chia kiến thức thành 3 mảng chính: (1) kiến thức về chuyên môn, (2) kiến thức về văn hóa xã hội, (3) kiến thức về khoa học tự nhiên, địa lý. Hình 1.3 dƣới đây minh họa ba mảng cấu thành kiến thức. Văn hóa xã hội Chuyênmôn Tự nhiên địa lý Hình 1.3: Cấu trúc kiến thức
(Nguồn: Gareth & George, Essentials of Contemporary Management, McGraw Hill, 2004)
Bên cạnh kiến thức, kỹ năng (Skills) cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng đảm bảo cho sự thành công đối với bất cứ một lãnh đạo nào. Kỹ năng chính là thâm niên (seniority), kỹ năng chính là kinh nghiệm (experiences); và kỹ năng chính là mức độ thành thạo (skills) trong công tác lãnh đạo. Vì vậy, kỹ năng, về thực chất, chính là hiện thân của kiến thức và kỹ năng chính là biểu hiện cao nhất của việc vận dụng các kiến thức đã có vào thực tiễn. Bởi thế, kỹ năng thành thạo ở mức độ cao sẽ trở thành phản xạ có điều kiện.
Sự kết hợp giữa kiến thức và kỹ năng sẽ không trọn vẹn nếu thiếu nhân tố thứ ba – đó là hành vi, thái độ. Hành vi, thái độ (còn gọi là tố chất) chính là quan điểm, chính là ý thức, chính là tính cách của mỗi một con ngƣời. Nói
19
cách khác, hành vi, thái độ chính là đạo đức, là văn hóa của con ngƣời. Bởi vậy, hành vi, thái độ tích cực là nhân tố vô cùng quan trọng tạo nên năng lực thực sự và trọn vẹn cho bất cứ một cá nhân nào. Do đó, có thể nói rằng hành vi thái độ tích cực là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự thành công trong dài hạn, sự thành công bền vững
Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nền kinh tế phát triển thì trƣớc hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trƣờng theo hƣớng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế nƣớc ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là kinh tế thế giới. Nền kinh tế thị trƣờng đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý khác căn bản so với trƣớc đây. Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế của một doanh nghiệp...Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp của nƣớc ta hiện nay còn yếu, chƣa thực sự trở thành trụ cột, đầu tầu cho cả nền kinh tế. Để doanh nghiệp đảm nhận đƣợc vai trò đó một cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị trƣờng thì việc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực quản lý của doanh nghiệp. Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách nhiệm và lợi ích của từng tổ chức.
Trƣớc những yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, cần nhanh chóng hình thành đƣợc một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức. Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lƣợng và về chất, cụ thể là :
- Nắm đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp, chính sách của Nhà nƣớc.
- Có ý chí và có khả năng làm giàu cho tập thể, xã hội và cho bản thân; quyết đoán, giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn
20
thiện, tự quản lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con ngƣời mà mình quản lý.
- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật.
- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các cán bộ chuyên môn dƣới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung.
- Phải có kiến thức về kinh tế thị trƣờng; nắm vững bản chất, cơ chế vận động để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh. Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ và các đối tác trên thị trƣờng. Sẵn sàng điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, cách thức quản lý để trụ vững trên thị trƣờng.
- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại. Trong hoạt động quản lý phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi.
- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có hiệu quả yêu cầu của công việc.
- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nƣớc đối tác nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phƣơng thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ sự cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia.
- Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trƣờng đa văn hóa, đa sắc tộc, đa tôn giáo...; có tác phong làm việc công nghiệp, kỷ luật, kỷ cƣơng.
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có thể chia làm hai nhóm :
-Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề...
21
-Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) : Là các năng lực ứng dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy chiến lƣợc.
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn. Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.
Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và cán bộ có năng lực cũng nhƣ làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chƣơng trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có thể đƣợc sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển dụng thông thƣờng, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi đƣợc tuyển chọn. Nhƣ vậy ngƣời tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của công việc. Nó giúp ngƣời tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp có thể xác định đƣợc năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau. Nhờ vậy, ngƣời tuyển dụng sẽ đảm bảo đƣợc một cuộc phỏng vấn có tính hệ thống và khả năng tuyển đƣợc ngƣời có khả năng thành công với công việc cao hơn.
Khung năng lực là cơ sở quan trọng hoạt động đào tạo, cụ thể là xác định nhu cầu đào tạo, nội dung chƣơng trình đào tạo phát triển đội ngũ CBQL và lãnh đạo. Khi xây dựng khung năng lực, tổ chức sẽ phải xác định đƣợc
22
yêu cầu về loại năng lực và cấp độ ở từng năng lực cho CBQL và nhân viên. Khi có hai dữ liệu này, việc xác định ai cần đào tạo năng lực gì, đào tạo ở cấp độ nào trở nên vô cùng đơn giản khi so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực, kiến thức và đặc điểm có ảnh hƣởng đến hiệu quả và do đó khai thác hiệu quả thời gian và tiền bạc dành cho đào tạo và phát triển.
Bên cạnh đó khung năng lực cũng thiết lập đƣợc một nền tảng quan trọng cho việc xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo trong tổ chức. Đối với hoạt động quản lý thành tích, nhờ khung năng lực mà họ có cách hiểu chung về những gì sẽ đƣợc kiểm soát và đo lƣờng. Nó giúp ngƣời quản lý xác định những gì cần tập trung và thúc đẩy trong thảo luận đánh giá thành tích. Đối với việc vận hành hệ thống lƣơng, việc quyết định một ngƣời ở bậc lƣơng nào trong một thang lƣơng sẽ dễ dàng hơn và có cơ sở rõ ràng vì doanh nghiệp chỉ cần so sánh mức độ đáp ứng và yêu cầu năng lực.
Sau đây là ví dụ về một khung năng lực của trƣởng phòng Marketing
Bảng 1.2. Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing
Nhóm năng lực và năng lực Cấp độ yêu cầu
1 2 3 4 5
Các năng lực cốt lõi X
1 Kỹ năng giao tiếp X
2 Xây dựng quan hệ và kỹ năng nhân sự X
3 Phát triển và quản lý bản thân X
4 Năng lực thích ứng X
5 Định hƣớng khách hàng X
6 Giải quyết vấn đề X
23
8 Chủ động sáng tạo X
9 Động lực và cam kết X
Năng lực lãnh đạo và quản lý
10 Kỹ năng lãnh đạo X
11 Huấn luyện và phát triển nhân viên X
12 Khuyến khích động viên ngƣời khác X
13 Thúc đẩy làm việc nhóm X
14 Tƣ duy chiến lƣợc X
15 Tạo ảnh hƣởng X