Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty Phan Gia Huy.doc

Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty Phan Gia Huy

LỜI MỞ ĐẦU

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1 Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu đề tài:

Từ xưa đến nay, mọi người đều cho rằng: “Con người là nhân tố trung tâm và là mục đích của nền sản xuất xã hội” Vì thế, bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức xã hội nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài, Nhà Quản trị phải đưa nhân tố con người lên vị trí hàng đầu.

Trong thời đại ngày nay, khoa học cơng nghệ ngày càng phát triển, trang thiết bị máy mĩc ngày càng hiện đại nhưng cũng khơng hồn tồn thay thế được con người Con người vẫn là nhân tố chính điều khiển tất mọi hoạt động Để một doanh nghiệp đi vào sản xuất kinh doanh Nhà Quản trị khơng những chỉ quan tâm đến các yếu tố như vật liệu, trang thiết bị, máy mĩc mà phải luơn coi trọng yếu tố con người.

Con người là nguồn tài nguyên vơ cùng quý giá mà tạo hĩa đã ban cho Để khai thác và sử dụng nguồn tài nguyên quý giá này một cách hữu hiệu là cả một nghệ thuật của những nhà quản trị Bởi vì: “Trong tất cà các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành cơng của quản trị con người”.

Vì vậy, quản trị nhân sự là một lĩnh vực vơ cùng khĩ khăn và phức tạp Làm sao để cho cơng việc quản trị thành cơng, tạo ra được quyền của nhà lãnh đạo, đồng thời cũng cĩ sự thỏa mãn của cấp dưới Nĩ bao gồm nhiều vấn đề như: bầu khơng khí văn hĩa doanh nghiệp, tâm lý, sinh lý, xã hội, đạo đức học Nĩ là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật – nghệ thuật của quản trị con người

Đối với nước ta, trong bối cảnh nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, và chuẩn bị hội nhập vào AFTA, hứa hên nhiều cơ hội mới và những thách thức khĩ khăn, hay đặc biệt là cạnh tranh về chất lượng và giá cả giữa nước ngồi với Việt Nam Chiếc chìa khĩa duy nhất là nhanh chĩng là xậy dụng cơng tác quản trị nguồn nhân lực cĩ hiệu quả, sử dụng nguồn tài nguyên con người một cách cĩ khoa học và hợp lý, để khơng ngừng nâng cao kiến thức và trình độ nghiệp vụ của đội ngủ cán bộ nhân viên, từ đĩ nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.

Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường vẫn chưa làm tốt cơng tác quản trị nhân sự tại cơng ty ít chú trọng đến hồn cảnh sống và làm việc của cán bộ nhân viên, đây là một sai lầm rất lớn vì một doanh nghiệp cĩ sản xuất kinh doanh tốt hay khơng là phụ thuộc vào đội ngủ nhân viên đĩ trình độ chuyên mơn và lịng nhiệt quyết đối với doanh nghiệp , cơng ty TNHH Phan Gia Huy đã hoạt động được 5 năm, cơng ty rất chú trọng đến đời sống vật chất và tinh thành của cán bộ nhân viên Hiện nay cơng ty đang tiến hành cải cách lại đội ngũ nhân viên nhằm hồn thiện hơn trong tổ chức Nắm bắt được vấn đề này và thấu hiểu được tầm quan trọng trong cơng tác quản trị nhân sự tại một doanh nghiệp nên em chọn đề tài “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty Phan Gia Huy ” cho khố luận tốt nghiệp của mình.

2 Nội dung nghiên cứu đề tài:

Nghiên cứu về “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty Phan Gia Huy”.

Tìm hiểu chức năng hoạt động và mơ hình tổ chức của cơng ty TNHH Phan Gia Huy

Phân tích thực trạng quản trị nhân sự và nêu một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty Phan Gia Huy.

3 Phương pháp nghiên cứu đề tài:

 Phương pháp thu thập số liệu, thơng tin:

 Phương pháp nghiên cứu tại bàn nhằm thu thập thơng tin thứ cấp chủ yếu từ các nguồn sách giáo khoa, tạp chí, mạng Internet

 Phương pháp khảo sát thực địa: thực tập tại cơng ty.

 Phương pháp phân tích, tổng hợp từ các số liệu được tiếp cận của cơng ty và những thơng tin mà cơng ty cho phép tiết lộ.

 Phương pháp chuyên gia , với sự giúp đỡ của anh: Phan Anh Huy – Trưởng phịng nhân sự cơng ty TNHH TMXD Phan Gia Huy.

 Phương pháp xử lý số liệu:

 Phân tích tình hình tuyển dụng nhân sự của cơng ty thơng qua bảng số liệuthơng qua bảng báo cáo tổng kết cuối năm của cơng ty

 Sử dụng phương pháp so sánh đánh giá một số chỉ tiêu về nhân sự

cơng ty của năm chọn so với năm gĩc

4 Những tài liệu được sử dụng trong đề tài:

1 Trần Kim Dung, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997 2 Phạm Thanh Hội, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1997.

3 M.Konoroke, Trần Quang Tuệ, Nhân sự chìa khố của thành cơng, NXB Giao Thơng, 1999.

4 Khoa Khoa học quản lý, Giáo trình khoa học quản lý- tập 2, NXB Khoa học và kỹ thuật, 2002.

5 Luật lao động, NXB Thống Kê, 1998.

6 Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, 1998.

7 Phạm Đức Thành- bộ mơn quản trị nhân lực, ĐH KTQD, Quản trị nhân lực,

5 Kết cấu đề tài:

Ngoài phần mở đầu và kết luận thì kết cấu của đề tào gồm có 3 chương:

 Chương I: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực  Chương II: Giới thiệu tổng quát và thực trạng quản lý nhân sự của công ty Phan Gia Huy

 Chương III: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty Phan Gia Huy

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒNNHÂN LỰC

1.1 TỔNG QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC:1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nhân sự hay còn gọi là quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị, nó giải quyết các vấn đề liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong một tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.

Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của nhà nước, một bệnh viện, một viện đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội … Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử

Nhân sự của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân, vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Mỗi một cá nhân đều có những đặc điểm riêng khác biệt về tiềm năng, tính cách, quyền lợi, hành vi và nó phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, việc quản trị nhân sự

là hết sức khó khăn và phức tạp nhiều hơn so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh

doanh (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự,

NXB Thống Kê, Tp.HCM, 2004, [2,15]).

1.1.2 Mục tiêu và vai trò của quản trị nguồn nhân lực:

Mục tiêu :

Đối với mục tiêu phục vụ nhân viên, nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được mục tiêu của họ Trong phạm vi cơ quan tổ chức, mục tiêu này được đo lường bằng sự thoả mãn với công việc, thể hiện ở sự gắn bó với tổ chức và tích cực với công việc hay không.

Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một đại lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh nghiệp và quản trị nhân sự tân tiến lại chú trọng đến việc hài hoà và tối hảo về sự quân bình giữa các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau đây:

- Khách hàng - Nhân viên - Cổ đông

- Môi trường (xã hội sinh thái).

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, Nxb

Thống Kê Tp.Hồ Chí Minh, 2004, tr.18)

Vai trò :

Mục đích cơ bản của quản trị nhân sự là đảm bảo cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả Gồm các vai trò sau:

Thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:

Bộ phận nguồn nhân lực giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân lực của cơ quan và đảm bảo rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức.

Sau đây là một số các chính sách nhân lực quan trọng nhất của doanh nghiệp:

- Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động và làm việc chung của các phòng ban, nhân viên.

- Các chính sách, quy chế về tuyển dụng.

- Các chính sách và chế độ về lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến.

- Các chính sách đào tạo, các chế độ ưu đãi, khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng.

- Các quy chế về kỹ luật lao động và các quy định về phúc lợi, y tế, an toàn.

Vai trò cố vấn:

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các cấp quản trị khác giải quyết các vấn đề khó khăn như:

- Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí quản trị nhân sự?

- Làm thế nào để động viên khuyến khích nhân viên?

- Giải pháp về mặt nhân viên vắng mặt cao?

- Làm thế nào để tạo ra một môi trường văn hoá phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp?

Vai trò cung cấp dịch vụ:

Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ

phận khác Bộ phận nguồn nhân lực cũng đào tạo các chế độ lương bổng, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế.

Vai trò kiểm tra:

Bộ phận nguồn nhân lực đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không Để làm tốt vai trò này bộ phận nguồn nhân lực cần phải:

- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều thực hiện theo đúng quy định.

- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên đưa ra các điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.

- Phân tích các số liệu thống kê tình hình vắng mặt, đi trể, thuyên chuyển, kỹ luật và khiếu nại, tranh chấp lao động để tìm ra biện pháp khắc phục.

Sơ đồ 1.1: Chức năng của phòng nhân sự TRƯỞNG BỘ PHẬN HAY PHÒNG NHÂN SỰ

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản Trị Nhân Sự, Nxb

Thống Kê Tp.Hồ Chí Minh, 2004, tr.21)

Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm 8 chức năng nêu trên, có tính cách bao quát trong toàn cơ quan xí nghiệp, nghĩa là giám đốc tài nguyên nhân sự ngoài việc đầy đủ các chức năng nhiệm vụ như hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – kiểm tra

trong phạm vi quyền hạn của mình, còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả.

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực:

Một công ty, một tổ chức dù thuộc lĩnh vực nào, quy mô ra sao, nếu muốn thành công thì trước hết phải bắt đầu từ vấn đề quản trị con người Vì thế một công ty dù có nguồn lực lớn, dù được tiếp cận những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến sẽ là vô ích khi không biết quản trị con người Có thể thấy quản trị nguồn nhân lực là khởi điểm quan trọng của bất kỳ một tổ chức nào (gia đình, trường học, công sở, doanh nghiệp,…)

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới, trong mấy thập kỷ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm ra người phù hợp để giao đúng việc, hay đặt đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm với mọi loại hình thức tổ chức hiện nay.

Quản trị nguồn nhân lực tạo ra sự điều chỉnh và hoà hợp con người trong tập thể, từ đó hình thành nên bộ mặt văn hoá của công ty góp phần trong việc quyết định sự thành đạt của công ty.

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp các nhà quản trị học biết được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo họ say mê với công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.

Giáo Sư Tiến Sĩ Letter C.Thurow – nhà kinh tế và là nhà quản trị học thuộc viện công nghệ kỹ thuật Mas Sachusett (MIT) cho rằng: “Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà công ty đang có Đó là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá, và biết cách làm việc có hiệu quả”.

Còn Giáo Sư Tiến Sĩ Robert Keich cho rằng: “Tài nguyên duy nhất thực sự còn có tính cách quốc gia là nhân công, năng lực trí tuệ và óc sáng tạo của họ Đó là những gì sẽ quyết định sự thịnh vượng trong tương lai”.

1.1.4 Những quy định chung của bộ luật lao động đối với nhà quản trị:

Lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, tạo ra của cải vật chất và các giá trị tinh thần của xã hội Lao động cĩ năng suất, chất lượng và hiệu quả cao là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước.

Pháp luật lao động quy định quyền và nghĩa vụ của người lao động và của người sử dụng lao động, các tiêu chuẩn lao động, các nguyên tắc sử dụng và quản lý lao động, gĩp phần thúc đẩy sản xuất, vì vậy cĩ vị trí quan trọng trong đời sống xã hội và trong hệ thống pháp luật của quốc gia.

Bộ luật lao động bảo vệ quyền làm việc, lợi ích về các quyền khác của người lao động, đđồng thời bảo vệ quyền về lợi ích hợp pháp của người sử dụng laođđộng, tạo điều kiện cho mối quan hệ lao động được hoài hoà và ổn định, góp phần phát huy trí sáng tạo về tài năng của người lao động trí óc và lao đđộng chân tay, của người quản lý lao động, nhằm đạt năng suất, chất lượng và tiến bộ xã hội trong lao động, sản xuất, dịch vụ, hiệu quả trong sử dụng về quản lý lao động, góp phần công nghiệp hoá, hiện đđại hoá đất nước vì sự nghiệp dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh.

Sau đây là một số điều thể hiện rỏ mói tương quan trong bộ luật lao động nói lên quyền và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng lao động , tôi xin được trích dẫn :

Điều 1:

Bộ luật lao động điều chỉnh quan hệ lao động giữa người lao động làm công ăn lương với người sử dụng lao động và các quan hệ xã hội liên quan trực tiếp với quan hệ lao động.

Điều 2:

Bộ luật lao động được áp dụng đối với mọi người lao động, mọi tổ chức, cá nhân sử dụng lao động theo hợp đồng lao động, thuộc các thành phần kinh tế, các hình thức sở hữu.

Bộ luật này cũng được áp dụng đối với người học nghề, người giúp việc gia đình và một số loại lao động khác được quy định tại Bộ luật này.

Công dân Việt Nam làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, tại các cơ quan, tổ chức nước ngoài hoặc quốc tế đóng trên lãnh thổ Việt Nam và người nước ngoài làm việc trong các doanh nghiệp, tổ chức và cho cá nhân Việt Nam trên lãnh thổ Việt Nam đều thuộc phạm vi áp dụng của Bộ Luật này và các quy định khác của pháp luật Việt Nam, trừ trường hợp điều ước quốc tế mà Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam ký kết hoặc tham gia có quy định khác.

Chế độ lao động đối với công chức, viên chức Nhà nước, người giữ các chức vụ được bầu, cử hoặc bổ nhiệm, người thuộc lực lượng quân đội nhân dân, công an nhân dân, người thuộc các đoàn thể nhân dân, các tổ chức chính trị, xã hội khác và xã viên hợp tác xã do các văn bản pháp luật khác quy định nhưng tùy theo từng đối tượng mà áp dụng một số quy định trong Bộ Luật này.

Điều 5:

1- Mọi người đều có quyền làm việc, tự do lựa chọn việc làm và nghề nghiệp, học nghề và nâng cao trình độ nghề nghiệp, không bị phân biệt đối xử về giới tính, dân tộc, thành phần xã hội, tín ngưỡng, tôn giáo.

2- Cấm ngược đãi người lao động; cấm cưỡng bức người lao động dưới bất kỳ hình thức nào.

3- Mọi hoạt động tạo ra việc làm, tự tạo việc làm, dạy nghề và học nghề để có việc làm, mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh thu hút nhiều lao động đều được Nhà nước khuyến khích, tạo điều kiện thuận lợi hoặc giúp đỡ.

Điều 6:

Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.

Người sử dụng lao động là doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức hoặc cá nhân, nếu là cá nhân thì ít nhất phải đủ 18 tuổi, có thuê mướn, sử dụng và trả công lao động.

1 Người lao động được trả lương trên cơ sở thỏa thuận với người sử dụng lao động nhưng không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định và theo năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc; được bảo hộ lao động, làm việc trong những điều kiện bảo đảm về an toàn lao động, vệ sinh lao động; nghỉ theo chế độ, nghỉ hàng năm có lương và được bảo hiểm xã hội theo quy định của pháp luật Nhà nước quy định chế độ lao động và chính sách xã hội nhằm bảo vệ lao động nữ và các loại lao động có đặc điểm riêng.

2 Người lao động có quyền thành lập, gia nhập, hoạt động công đoàn theo Luật Công đoàn để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của mình; được hưởng phúc lợi tập thể, tham gia quản lý doanh nghiệp theo nội quy của doanh nghiệp và quy định của pháp luật.

3 Người lao động có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thỏa ước lao động tập thể, chấp hành kỷ luật lao động, nội quy lao động và tuân theo sự điều hành của người sử dụng lao động.

4 Người lao động có quyền đình công theo quy định của pháp luật;

Điều 8:

Người sử sụng lao động có quyền tuyển chọn lao động, bố trí, điều hành lao động theo nhu cầu sản xuất, kinh doanh, có quyền khen thưởng và xử lý các vi phạm kỷ luật lao động theo quy định của pháp luật lao động.

Người sử dụng lao động có quyền cử đại diện để thương lượng, ký kết thoả ước lao động tập thể trong doanh nghiệp hoặc thoả ước lao động tập thể ngành, có trách nhiệm cộng tác với công đoàn bàn bạc các vấn đề về quan hệ lao động, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động.

Người sử dụng lao động có nghĩa vụ thực hiện hợp đồng lao động, thoả ước lao động tập thể và những thoả thuận khác với người lao động, tôn trọng danh dự, nhân phẩm và đối xử đúng đắn với người lao động.

Điều 9:

Quan hệ lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động được xác lập và tiến hành qua thương lượng, thoả thuận theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau, thực hiện đầy đủ những điều đã cam kết.

Nhà nước khuyến khích những thoả thuận bảo đảm cho người lao động có những điều kiện thuận lợi hơn so với những quy định của pháp luật lao động.

Người lao động và người sử dụng lao động có quyền yêu cầu cơ quan, tổ chức có thẩm quyền giải quyết tranh chấp lao động Nhà nước khuyến khích việc giải quyết các tranh chấp lao động bằng hoà giải và trọng tài.

Quan hệ lao động giữa người lao động và người sử dụng lao động được xác lập và tiến hành qua thương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự nguyện, bình đẳng, hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau, thực hiện đầy đủ những điều đã cam kết.

Nhà nước khuyến khích những thỏa thuận bảo đảm cho người lao động có những điều kiện thuận lợi hơn so với những quy định của pháp luật lao động Người lao động và người sử dụng lao động có quyền yêu cầu cơ quan, tổ chức có thẩm quyền giải quyết tranh chấp lao động Nhà nước khuyến khích việc giải quyết các tranh chấp lao động bằng hòa giải và trọng tài.

1 Nhà nước thống nhất quản lý nguồn nhân lực và quản lý lao động bằng pháp luật và có chính sách để phát triển thêm, phân bố nguồn nhân lực, phát triển đa dạng các hình thức sử dụng lao động và dịch vụ việc làm.

2 Nhà nước hướng dẫn người lao động và người sử dụng lao động xây dựng mối quan hệ lao động hài hòa và ổn định, cùng nhau hợp tác vì sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp.

Nhà nước khuyến khích việc quản lý lao động dân chủ, công bằng, văn minh

trong doanh nghiệp và mọi biện pháp, kể cả việc trích thưởng từ lợi nhuận của doanh nghiệp, làm cho người lao động quan tâm đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nhằm đạt hiệu quả cao trong quản lý lao động, sản xuất của doanh nghiệp Nhà nước cĩ chính sách để người lao động mua cổ phần, gĩp vốn phát triển doanh nghiệp.

Cơng đồn tham gia cùng với cơ quan Nhà nước, tổ chức kinh tế, tổ chức xã hội chăm lo bảo vệ quyền lợi của người lao động; tham gia kiểm tra, giám sát việc thi hành các quy định của pháp luật lao động.

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: 1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Khái niệm :

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.

Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực:

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

- Dự báo khối lượng công việc (Đối vớiù các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).

- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn).

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện.

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

Các phương pháp dự báo nguồn nhân lực :

 Phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên theochuỗi thời gian:

Phương pháp này được áp dụng trong trường hợp khối lượng sản xuất kinh doanh tăng đều theo thời gian, khi khối lượng và quy mô sản xuất tăng theo thời gian thì nhu cầu nhân viên cũng tăng theo thời gian.

 Phân tích xu hướng:

Dự báo sơ khởi một cách logic đó là nghiên cứu xu hướng tuyển dụng của công ty qua các năm và vào cuối kỳ mỗi năm Mục đích nhằm xác định xu hướng mà nhà quản trị nghĩ rằng nó sẽ tiếp diễn trong tương lai.

 Phân tích tỷ suất nhân quả :

Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó (chẳng hạn doanh thu) và số công

nhân cần phải có để đạt được doanh thu đó (chẳng hạn như số người bán hàng).

 Dự báo nhu cầu nhân viên theo một nhântố, nguyên nhân bằng phương pháp phân tích tươngquan:

Xác định mối tương quan giữa hai đại lượng có thể so sánh như số nhân viên và một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh của công ty Từ đó có thể dự báo được nhu cầu nhân viên theo quy mô kinh doanh tương ứng  Phương pháp sử dụng máy tính để dự báonhu cầu:

Nhiều công ty hiện nay tại Việt Nam đã bắt đầu thấy tầm quan trọng của máy vi tính trong quản trị Một số lớn công ty tại Mỹ sử dụng các hệ thống computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân lực.

 Phán đoán của cấp quản trị:

Dù cho chúng ta có áp dụng kỹ thuật hay phương pháp dự báo nào đi chăng nữa, trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng Do đó nhà quản trị cần phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họ tin rằng sẽ thay đổi trong tương lai.

Kỹ thuật Delphi :

Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính quy nhằm đạt được sự nhất trí giữa một số chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn.

Sơ đồ 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

(Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Giáo Trình Quản Trị

Nguồn Nhân Lực, Biên Soạn 2004, tr.30)

Hoạnh định chiến lược Hoạnh định NNL So sánh giữa nhu cầu và khả - Hợp tác với

đơn vị khác để

1.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân viên:Aûnh hưởng của yếu tố môi trường :

Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình phức tạp và tốn kém vì nó đòi hỏi phải có thời gian, sức lực, trình độ khả năng tài chánh.Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên trong như phẩm chất của người sắp được tuyển dụng, tính chất của từng loại công việc, bầu không khí văn hoá, ảnh hưởng của công đoàn Môi trường bên ngoài nhuư: yếu tố khung cảnh kinh tế, dân số lực lượng lao động, luật lệ của nhà nước, văn hoá-xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng và chính quyền – đoàn thể.

Tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên:

Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty, bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp.

Một cách tổng quát, nếu công ty tuyển ứng viên vào các chức vụ càng cao bao nhiêu, đòi hỏi ứng viên có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ càng thấp bao nhiêu, càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn, chuyên sâu bấy nhiêu.

Sơ đồ 1.3: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng

Kỹ năng quản trị Kỹ năng kỹ thuật

Nghiệp vụ chuyên môn

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nxb

thống kê, Tp.HCM, 2004, tr.181)

Phác hoạ tiến trình tuyển chọn nhân viên :

Sơ đồ 1.4: Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sư, Nxb

thống kê, Tp.HCM, 2004, tr.184)

- Giai đoạn chuẩn bị:

Trước khi tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên, ngoài những chuẩn bị có tính chất như tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn, công ty còn chú trọng đến bảng mô tả công việc Nhờ có bảng mô tả

Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ (sâu) Tham khảo và sưu tra

này mà các cấp quản trị biết sẽ cần loại ứng viên có tiêu chuẩn nào.

- Giai đoạn chính thức:

Sau khi ứng viên nộp đơn xin việc, tiến trình tuyển chọn bắt đầu bằng xét hồ sơ xin việc, trắc nghiệm, phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn kĩ, tham khảo và sưu tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khám sức khỏe, tuyển dụng, bổ nhiệm.

1.2.3 Đào tạo và phát triển:Khái niệm :

Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của doanh nghiệp The Cherrington, giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho các học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc tương lai trong tổ chức.

Tiến trình đào tạo và phát triển :

- Đào tạo gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.

- Phát triển bao gồm các hoạt động chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.

Sơ đồ dưới đây cho chúng ta thấy môi trường bên ngoài và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy công ty phải xác định rõ nhu cầu cần phải đào tạo và phát triển.

Sơ đồ 1.5: Tiến trình đào tạo và phát triển (ĐT& PT)

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sư, Nxb

thống kê, Tp.HCM, 2004, tr.284)

 Các hình thức phân loại đào tạo:

Trong thực tế có rất nhiều tiêu thức phân loại khác nhau:

- Theo định hướng nội dung đào tạo, có hai hình thức: đào tạo định hướng công việc, đào tạo định hướng doanh nghiệp.

Định rõ nhu cầu ĐT & PT Aán định các mục tiêu cụ

- Theo mục đích của nội dung đào tạo, có các hình thức đào tạo: đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo huấn luyện kỹ năng; đào tạo kỹ thuật an toàn lao động; đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các năng lực quản trị …

- Theo cách thức tổ chức, có các hình thức đào tạo sau: đào tạo chính quy, đào tạo tại chức, kèm cặp tại chỗ.

- Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo có các hình thức đào tạo sau: đào tạo nơi làm việc và đào tạo ngoài nơi làm việc.

- Theo đối tượng học viên, có các hình thức: đào tạo mới và đào tạo lại.

Việc lựa chọn hình thức đào tạo nào để mang lại hiệu quả cao nhất phụ thuộc vào các yêu cầu về quy mô đào tạo, mức độ phức tạp, nội dung cần đào tạo và và điều kiện trang bị kỹ thuật, tài chính,… cụ thể trong từng doanh nghiệp.

 Mục đích của đào tạo và phát triển:

- Thực hiện công việc

- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời

- Giải quyết các vấn đề tổ chức

- Định hướng công việc cho nhân viên mới

- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận

- Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

1.2.4 Đánh giá thành tích công tác:

Đánh giá thành tích công tác là một hoạt động vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Đây là con đường chính thức để công nhận những tiến bộ và

đánh giá các chiến lược và định hướng trong tương lai Việc quản trị nhân sự có thành công hay không phần lớn là do công ty có biết đánh giá đúng mức công việc của nhân viên hay không Để tìm hiểu rõ hơn vấn đề, trước tiên ta tìm hiểu đánh giá thành tích công tác là gì, sau đó là tiến hành đánh giá thành tích công tác.

Khái niệm:

Đánh giá sự hoàn thiện công tác hay còn được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ.(2)

Đánh giá thành tích công tác của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ – tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự Quản trị tài nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức thành tích công tác của nhân viên hay không.

- Hoạch định tài nguyên nhân sự - Tuyển mộ và tuyển chọn

- Phát triển tài nguyên nhân sự

- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp - Lương bổng và đãi ngộ

- Quan hệ nhân sự nội bộ

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên

Tiến trình đánh giá thành tích công tác:

Sô ñoă 1.6: Tieân trình ñaùnh giaù thaønh tích cođngtaùc

Mođi tröôøng beđn ngoaøi Mođi tröôøng beđn trong

(Nguoăn: Nguyeên Höõu Thađn, Quạn Trò Nhađn Söï, NXB

thoâng keđ, Tp.HCM, 2004, tr.321)

Trieơn khai heô thoâng ñaùnh giaù thaønh tích cođng taùc moôt caùch coù hieôu quạ laø moôt cođng vieôc heât söùc khoù khaín, neâu khođng noùi laø khoù khaín trong tieân trình quạn trò nhađn söï Noù khoù khaín bôûi vì khođng ai thích ngöôøi khaùc ñaùnh giaù mình, ngoái tröø ngöôøi ñoù hoaøn thaønh cođng vieôc moôt caùch thaønh cođng Cuõng ít coù ai muoân töï mình ñaùnh giaù mình Khoù khaín nhaât vaên laø laøm caùch naøo ñaùnh giaù moôt caùch khaùch quan ñuùng möùc.

Traùch nhieôm vaø ñònh kyø ñaùnh giaù thaønh tíchcođng taùc:

Boô phaôn taøi nguyeđn nhađn söï chòu traùch nhieôm thieât keẫ vaø kieơm tra caùc chöông trình ñaùnh giaù hoaøn thaønh cođng taùc Traùch nhieôm tieân haønh cođng vieôc naøy thay ñoơi tuyø theo töøng cođng ty vaø tuyø theo caâp baôc cụa ngöôøi ñöôïc ñaùnh giaù Tuyø theo tình hình, cođng ty coù theơ

Xaùc ñònh múc tieđu ñaùnh giaù TTCT

Aân ñònh kyø vóng cođng vieôc (phađn tích

Thạo luaôn veă vieôc ñaùnh giaù vôùi nhađn vieđn

Ñaùnh giaù söï hoaøn thaønh

cođng taùc

áp dụng và chỉ định những người đứng ra đánh giá người khác Hình thức phổ biến nhất là cấp trên trực tiếp sẽ đánh giá cấp dưới, hoặc các đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau Ngoài ra, còn có đánh giá nhờù, tự đánh giá.

Việc đánh giá sẽ được thực hiện trên cơ sở định kì tháng, hàng quý, sáu tháng hay cuối năm Để cho việc đánh giá được tiến triển tốt đẹp, nhà quản trị cần phải quan tâm đến một số khuyết điểm trong việc đánh giá mà áp dụng các phương pháp đánh giá thành tích công tác sao cho phù hợp.

1.2.5 Lương và đãi ngộ:

1.2.5.1 Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng:

Định nghĩa :

Lương bổng và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.

Sơ đồ 1.7: Các yếu tố của một chương trình lương bổng

và đãi ngộ

toàn diện

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

Lương bổng và đãi ngộ

Tuần lễ làm việc dồn lạiChia xẻ công

( Nguồn : Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB

thống kê, Tp.HCM, 2004, tr 371)

Chúng ta cần quan niệm rằng, muốn động viên nhân viên làm việc, nhà quản trị cần phải biết kích thích bằng vật chất và tinh thần Vật chất bao gồm lương bổng và tiền thưởng Tinh thần bao gồm giấy khen, vui chơi giải trí Quan niệm trên đúng nhưng chưa đủ Lương bổng và đãi ngộ không chỉ có về mặt tài chính như lương công nhật, lương tháng, tiền hoa hồng, tiền thưởng, kế hoạch bảo hiểm nhân thọ, y tế, trợ cấp xã hội … mà còn có những mặt khác phi tài chính Đó chính là bản thân công việc, môi trường làm việc Khi thực hiện chương trình lương bổng thì phải công bằng: công bằng đối với bên ngoài và cả trong nội bộ Công bằng đối với bên ngoài nghĩa là lương bổng và đãi ngộ ở các nơi khác thế nào thì ở công ty cũng gần tương tự, không được chênh lệch quá Công bằng trong nội bộ nghĩa là

lương bổng và đãi ngộ phải công bằng đối với mọi người trong cơ quan, không phân biệt tuổi tác, giới tính và chủng tộc …

Các yếu tố quyết định ảnh hưởng đến lươngbổng và đãi ngộ :

Nếu chúng ta không nghiên cứu đến các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ, thì hệ thống lương bổng và đãi ngộ của công ty sẽ mang tính chất chủ quan và thiên lệch Đó là các yếu tố: môi trường của công ty, thị trường lao động, bản thân nhân viên, bản thân công việc Dựa vào chúng mà ta có thể ấn định mức lương, đãi ngộ cho từng cá nhân tham gia hoàn thành công việc được giao.

Môi trường của công ty là một yếu tố rất quan trọng trong khi ấn định lương bổng, chính sách, bầu không khí văn hoá, cơ cấu tổ chức, khả năng chi trả của công ty là những yếu tố mà nhà quản trị cần phải phân tích kĩ Hoạt động của công ty luôn gắn liền với thị trường lao động Phải đi khảo sát và tìm hiểu lương bổng trên thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, xã hội, nền kinh tế, luật pháp Bản thân nhân viên cũng tác động đến việc trả lương Mức lương bổng và phúc lợi tuỳ thuộc vào sự hoàn thành công tác của nhân viên, tuỳ thuộc vào mức thâm niên, kinh nghiệm, sự trung thành, tiềm năng và kể cả ảnh hưởng chính trị Để cho hệ thống lương bổng được khách quan và khoa học, nhà quản trị cần phải biết đánh giá một cách hợp lý và khoa học, dựa vào bảng phân tích và bảng mô tả công việc Để đánh giá công việc ta dùng các phương pháp xếp hạng, phương pháp phân loại, phương pháp so sánh các yếu tố và phương pháp tính điểm.

Sau khi đánh giá công việc, công ty tiến hành ấn định mức lương tuỳ thuộc vào chính sách của công ty, tuỳ thuộc vào thị trường lao động và tuỳ thuộc vào chính bản thân công việc Công ty tiến hành phân các hạng/ ngạch lương và bậc của mỗi ngạch lương.

Muốn thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng, công ty cần phải đề ra các mục tiêu của lương bổng và đãi ngộ Dựa vào các mục tiêu này, công ty sẽ đề ra chính sách về lương bổng Sau đó là thiết kế ra một cơ cấu tổ chức hợp lý để quản trị hệ thống lương bổng.

Tiến trình thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng bao gồm các bước: đánh giá công việc, thiết lập mức lương của công ty Muốn có một mức lương hợp lý tạo thế đứng của công ty trên thương trường, công ty cần phải tiến hành cuộc khảo sát về lương đang thực hành trong khu vực – đặc biệt nghiên cứu mức lương của các công ty cùng ngành Sau đó công ty đối chiếu với thực trạng của mình xem nên áp dụng cao hơn, bằng hay thấp hơn thị trường, để từ đó công ty ấn định mức thang lương hợp lý theo chiến lược cạnh tranh thị trường của mình.

Sau khi thiết lập mức lương, công ty cần phải ấn định các loại phụ cấp, trả lương kích thích lao động, duy trì và quản trị hệ thống lương bổng, điều chỉnh mức lương theo định kỳ Công ty cần phải điều chỉnh kịp thời theo mức lương đang thịnh hành trong xã hội, điều chỉnh theo chi phí sinh hoạt và điều chỉnh theo khả năng chi trả của công ty.

1.2.5.2 Phúc lợi và các khoản trợ cấp, đãi ngộ, kích thích về mặt tài

chính và phi tài chính:

Lương bổng và đãi ngộ không chỉ là các khoản tiền lương, tiền thưởng một cách trực tiếp mà còn là các khoản đãi ngộ một cách gián tiếp qua các khoản phúc lợi.

Phúc lợi:

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Phúc lợi bao gồm hai phần chính: phúc lợi do luật pháp quy định và phúc lợi do các công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích, động viên nhân viên làm việc, và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho công ty.

- Phúc lợi theo quy định của luật pháp bao gồm các loại bảo hiểm xã hội và tiền lương trong thời gian không làm việc Bảo hiểm xã hội bao gồm các khoản trợ cấp ốm đau, bệnh tật, trợ cấp tai nạn lao động, trợ cấp thai sản, thôi việc, hưu trí Tiền lương trong thời gian làm việc đó là tiền lương vẫn được lãnh trong các ngày nghỉ lễ, các ngày nghỉ hè, hoặc nghỉ phép thâm niên…

- Phúc lợi tự nguyện đó là các khoản phúc lợi không do luật pháp quy định nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác và gắn bó với cơ quan nhiều hơn Đó là các chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm và các loại trợ cấp khác.

Lương bổng đãi ngộ kích thích sản xuất :

Chính sách lương bổng là một chiến lược kích thích lao động và động viên nhân viên nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với cơ quan Vì vậy, chính sách này phải linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty - xí nghiệp, đối chiếu với các công ty

khác trong cùng một ngành Chúng ta không thể và không nên áp dụng công thức lương bổng một cách máy móc, có tính cách thống nhất cho mọi công ty, xí nghiệp.

Cơ cấu lương bổng bao gồm trả lương cho khối gián tiếp và khối công nhân trực tiếp sản xuất Khối gián tiếp bao gồm nhân viên hành chánh, sự vụ và cấp quản trị, mậu dịch viên, đốc công hoặc kiểm soát viên Khối gián tiếp này thường được lảnh lương tháng hoặc các khoản tiền thưởng Trả lương cho công nhân trực tiếp sản xuất áp dụng phương pháp trả lương theo giờ hay theo thời gian và trả lương kích thích lao động theo sản phẩm.

Đãi ngộ phi tài chánh :

Khi đất nước phát triển, nhu cầu cuộc sống ngày càng được nâng cao Con người không chỉ thoả mãn về vật chất mà còn về tinh thần Những đãi ngộ phi tài chánh bao gồm bản thân công việc và khung cảnh công việc Nhân viên sẽ cảm thấy hăng hái hơn khi làm một công việc hứng thú, đòi hỏi phải có trách nhiệm, mức phấn đấu Đồng thời, khi tiến hành công việc phải được cấp trên nhận biết, có cơ hội thăng tiến Đối với khung cảnh làm việc, nhân viên sẽ tích cực hơn khi công ty có chính sách hợp lý, đồng nghiệp hợp tính, điều kiện làm việc thoải mái, mọi người cùng chia sẻ công việc với nhau …

CHƯƠNG 2

GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VÀ THỰCTRẠNG QUẢN LÝ

NHÂN SỰ CỦA CÔNG TY PHAN GIA HUY 2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY PHAN GIA HUY:

2.1.1 Đặc điểm công ty:

Tên công ty: Công ty TNHH PHAN GIA HUY Tên giao dịch: PHAN GIA HUY CO.,LTD

Trụ sở chính: 07 Phạm Đình Toái, Phường 6, Quận 3, Tp.HCM

Điện thoại: 84.8.8457649

Vốn điều lệ: 50.000.000.000 VND

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển:

Cơng ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại Sản Xuất Phan Gia Huy được SỞ KẾ HOẠCH & ĐẦU TƯ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH cấp giấy chứng nhận kinh doanh ngày 29 tháng 6 năm 2005 sau đĩ đăng ký bổ sung một số ngành nghề kinh doanh ngày 29 tháng 8 năm 2005

Được thành lập từ năm 2005 từng bước đã tạo được sự tín nhiệm và cĩ những khách hàng thường xuyên như Sài Gịn Petro, Petro Gas, Petec Chim, Khu cơng nghiệp Cát Lái, Khu cơng nghệ cao Quận 9… Là đơn vị chuyên ngành xây dựng các cơng trình dân dụng và cơng nghiệp, cũng như gia cơng chế tạo nhựng chi tiết máy và gia cơng kho Zamin….

Kể từ khi mới thành lập đến nay, cơng ty đã thi cơng trên 20 cơng trình lớn nhỏ, từ khu cơng nghiệp đến các cơng trình dân dụng Ngồi ra cịn thi cơng một số dự án mở rộng và nâng cấp giao thơng

Trên lĩnh vực xây dựng cầu đường, cơng ty đã hồn thành cơng trình mở rộng QL1A tuyến Phụng Hiệp – Sĩc Trăng (Dự án MD1), xây dựng hạ tầng kỹ thuật khu nhà ở tái định cư phục vụ khu cơng nghệ cao Quận 9, Thành phố Hồ Chí Minh.

Trong tiến trình thi cơng, cơng ty chúng tơi đã cĩ những mặt thuận lợi như sau:

 Cĩ đủ nguồn vốn để thi cơng xây dựng.

 Cĩ đủ phương tiện cơ giới, máy mĩc và lực lượng thi cơng.

 Xưởng sản xuất kèo Zamil, cửa sắt, với đầy đủ các máy phay, bào, tiện, với đội ngũ cơng nhân cĩ tay nghề cao.

 Phương tiện vận chuyển với đồn xe hơn 20 chiếc gồm cĩ: 3 đội cơ giới nặng.

Về mặt kỹ thuật: cơng ty cĩ những kiến trúc sư và kỹ sư chuyên mơn cĩ nhiều năm kinh nghiệm.

Trong quá trình hoạt động, cơng ty luơn lấy phương châm: Chất lượng, kỹ thuật, Mỹ thuật làm đầu Sẵn sàng hợp tác đầu tư xây dựng hoặc thực hiện thi cơng đối với khách hàng trên mọi phương thức, mọi điều kiện hai bên đồng thỏa thuận cùng cĩ lợi với mục tiêu là đạt hiệu quả cao.

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh:

Xây dựng cơng trình cơng nghiệp, dân dụng, giao thơng, cho thuê cơ giới San lắp mặt bằng, sửa chữa nhà cửa, trang trí nội thất, dịch vụ bốc xếp hàng hĩa Sản xuất gia cơng, chế tạo sửa chữa sản phẩm cơ khí (khơng xi mạ điện, luyện kim đúc) Khai thác đất đá, cát đá, sỏi Dịch vụ khảo sát và đo vẽ bản đồ Tư vấn đấu

thầu các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, giao thơng, thủy lợi Giám sát kỹ thuật các cơng trình dân dụng, cơng nghiệp, giao thơng, thủy lợi.

2.1.3 Bộ máy tổ chức công ty:2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quản lý của công ty

(Nguồn: Phòng TC - HC của công ty)

2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ từng bộ phận:

 Giám Đốc:

Chịu trách nhiệm trứơc nhà nước và cấp chính quyền về mọi hoạt động của công ty, xây dựng mối quan hệ với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước trên cơ sở bình đẳng vì lợi ích chung, cùng nhau phát triển Điều hành trực tiếp các vấn đề quan trọng then chốt và cũng tạo điều kiện cho cấp dưới thực hiện tốt hoạt động của tổ chức Hoạch định kinh doanh ngắn hạn và dài hạn, đối ngoại, phê duyệt ngân sách cũng như các quyết định của công ty.

 Phĩ Giám Đốc:

Là người trực tiếp điều hành phịng kỹ thuật và phịng kinh doanh, cĩ trách nhiệm báo cáo cơng việc hàng ngày cho giám đốc.

 Phòng Hành Chánh:

Tham mưu cho Giám Đốc trong công tác tổ chức quản lý hành chánh lao động tiền lương cho nhân viên Xem xét việc lập các hợp đồng nhân sự, công văn đến, công văn đi cũng như các thư khiếu nại, khen ngợi của khách hàng.

 Phòng Kế Toán:

Chịu trách nhiệm quản lý việc đối ngoại như thu nợ, nộp thuế, báo cáo thuế và nội bộ quyết toán, chia lương cho nhân viên.

 Phịng kỹ thuật :

Trực tiếp chịu trách nhiệm quản lý về chất lượng , tiến độ thực hiện các cơng trình của cơng ty.

 Phịng Kinh Doanh:

Chịu trách nhiệm về việc tìm đầu ra cho cơng ty.

 Đội xây dựng:

Là đội thực hiện việc xây dựng hồn tất các dự án.

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh:

Là công ty trách nhiệm hữu hạn, Phan Gia Huy có tư cách pháp nhân, được hạch toán độc lập Phương châm của công ty là lấy chữ tín, về giá cả cũng như thời gian và chất lượng phục vụ tốt nhất (Vì lợi ích khách hàng và chất lượng phục vụ).

Quan điểm của công ty là xác định mọi người khi gia nhập vào Phan Gia Huy là anh em, không phân biệt đối xử, không có từ ông chủ và người làm thuê mà đến với nhau bằng tinh thần tự nguyện hợp tác bảo vệ công ty, tôn trọng lẫn nhau, cùng nhau phát triển Nhân sự là yếu tố hàng đầu đối với công ty, công ty đã đầu tư tổ chức đưa nhân viên đi học nghiệp vụ các lớp chuyên ngành về lĩnh vực xây dựng.

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY PHAN GIA HUY:

2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại công ty:

Quản trị nguồn nhân lực của một tổ chức công ty là một công việc rất quan trọng, nó quyết định tính hiệu quả của tổ chức công ty đó Cho nên quản trị nguồn nhân lực là một việc của tất cả các nhà quản trị các

cấp Việc tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực là một ưu tiên hàng đầu mang tính chiến lược Phân tích thực trạng quản trị nhân lực của công ty là một việc làm hết sức cần thiết nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu, những thuận lợi, khó khăn của công ty Trên cơ sở đó đề ra những biện pháp khắc phục, cải tiến hợp lý để nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty.

2.2.1.1 Về số lượng:

Là công ty xây dựng với qui mô vừa và nhỏ nên hiện tại lực lượng lao động của công ty ít Theo thống kê của công ty, tính đến ngày 30/06/2009 tổng số lao động của toàn công ty là: 165 người.

2.2.1.2 Về chất lượng :

Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động đang làm việc tại công ty tháng 06/2010 như sau:

Bảng 2.1: Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động năm

- Lao động phổà thông (không có tay nghề) dưới lớp 12

(Nguồn: Phòng TC - HC của công ty) Nhìn chung, trình độ văn hoá của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến tác phong làm việc cũng như cách

sinh hoạt của họ Vì vậy công ty cần phải quan tâm đến công tác đào tạo, bồi dưỡng giúp cho tiến trình hoạt động của công ty phát triển tốt đẹp hơn.

2.2.1.3 Hợp đồng lao động:

Khi vào làm việc tại công ty Phan Gia Huy, người lao động phải trải qua một thời gian thử việc (ký hợp đồng thử việc) tại công ty từ 1 đến 3 tháng, tùy theo yêu cầu công việc và khả năng của nhân viên Nếu ứng viên vượt qua được giai đoạn này thì được ký hợp đồng lao động và chính thức trở thành nhân viên của công ty Có 3 loại hợp đồng:

 Hợp đồng không thời hạn  Hợp đồng 3 năm

 Hợp đồng 1 năm

Qua thời gian thử việc, tất cả nhân viên đều phải ký hợp đồng lao động và thời hạn là 3 năm Sau khi hết thời hạn, sự thoả thuận của hai bên ký hợp đồng, có ký kết hợp đồng hay không lúc đó sẽ xác định thời hạn của hợp đồng 1 năm, 2 năm, … hay không có thời hạn.

2.2.1.4 Hình thức trả lương:Nguyên tắc:

Thực hiện phân phối theo lao động, tiền lương phụ thuộc vào kết quả lao động cuối cùng của từng người, từng bộ phận Những người thực hiện các công việc đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật cao, tay nghề giỏi, đóng góp nhiều vào hiệu quả kinh doanh của công ty thì trả lương cao, chống phân phối bình quân.

Hệ số lương căn bản và lương công việc của cán bộ nhân viên áp dụng theo bảng lương nhà nước qui định.

Quỹ tiền lương được phân phối trực tiếp cho người lao động làm việc trong công ty, không sử dụng vào mục đích khác.

Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động được thể hiện trên bảng lương, phiếu lương.

Đối tượng:

Tất cả người lao động có ký hợp đồng lao động đối với công ty.

Phân phối tiền lương trực tiếp cho người lao động.

Tổng quỹ lương đơn vị sẽ phân bổ cho từng đơn vị cụ thể Lương hàng tháng của cán bộ công nhân viên được chia làm hai đợt: một đợt là sau 15 ngày làm việc sẽ được tạm ứng, cuối tháng sẽ chi trả hết lương tháng cho nhân viên Nó góp phần làm cho chi phí sinh hoạt gia đình của người lao động được thanh toán dễ dàng.

Cách thanh toán tiền lương:

Tiền lương được thanh toán bằng tiền mặt tại công ty dựa trên bảng lương và người lao động trực tiếp ký nhận trên đó.

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰTẠI CÔNG TY PHAN GIA HUY:

Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong mọi hoạt động của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể thu hút, chọn lựa và sử dụng được những nhân viên phù hợp với nhu cầu nhân sự, đáp ứng nhu cầu công việc và có khả năng hội nhập gắn bó vối tổ chức Việc tuyển chọn, tuyển dụng nhân viên

còn quyết định đến chất lượng lao động, qua đó quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.

Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng qua các năm 2007 - 2009

Các chỉ tiêuNăm 2007Năm 2008Năm 2009

(Nguồn: Phịng Nhân sự cơng ty)

Qua biểu ta thấy: Trong 3 năm qua, tổng số nhân sự của cơng ty thay đổi từ 220 người năm 2007 xuống cịn 165 người năm 2009, giảm 55 người Số lượng giảm này chủ yếu do cơng ty chuyển một số lao động sang các đơn vị khác và giải quyết cho lao động về hưu theo chế dộ.

Trong 3 năm qua số lượng lao động tuyển dụng cũng tăng cao trong 2 năm 2007 và 2008, cụ thể là 43 và 52 người Nguyên nhân của việc tăng lao động là: - Bổ sung lao động cho các cơng trình xây dựng ở các dự án mới như : sơng Sồi Rạp , tuyến đường N2 Long An , cơng trình Phú Hữu Quận 9 …

- Việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiện nhu cầu tại đơn vị chưa thực hiện triệt để mà đơn vị cịn thiên về tiếp nhận lao động mới khi cĩ chỗ làm việc mới.

Năm 2009, số lượng lao động tuyển dụng giảm cịn 45 người, nguyên nhân: Cơng ty đã cĩ những quy định quản lý lao động phù hợp với chủ trương, chính sách của nhà nước và yêu cầu quản lý nhân lực của cơng ty, do đĩ cơng tác quản lý lao động đã đi vào nề nếp, các đơn vị thành viên dã cĩ ý thức tiết giảm và sử dụng hợp lý lao động để tăng năng suất Các trường hợp tăng tuyệt đối về lao

động đều được cân nhắc, xem xét cụ thể, báo cáo cơng ty trước khi thực hiện, với những nhu cầu cụ thể cũng phải cĩ phương án báo cáo và thống nhất với cơng ty Cơng tác tuyển dụng được cơng ty đặc biệt quan tâm vì mục tiêu của cơng ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ khơng đơn thuần là tăng số lượng lao động Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng cơng việc, để nhân viên cĩ thể phát huy mọi khả năng của mình, hồn thành tốt mọi cơng việc được giao, giúp cơng ty đạt được các mục tiêu đã đề ra Điều này được thể hiện qua biểu trên, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển qua các năm tăng về chất lượng, cụ thể là số lượng lao động cĩ trình độ đại học và trung cấp năm sau tăng cao hơn năm trước.

2.3.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân sự:

Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty, trưởng phòng các bộ phận, phân xưởng có nhu cầu tuyển dụng nhân sự sẽ lập phiếu báo cáo nhu cầu cần tuyển dụng gởi cho phòng tổ chức Sau khi xem xét, kiểm định nguồn nhân lực, phòng tổ chức phối hợp với các phòng ban lên kế hoạch tuyển dụng, cuối cùng trình lên ban Giám Đốc duyệt.

2.3.2 Tiêu chuẩn tuyển dụng:

Yêu cầu ứng viên phải tốt nghiệp đại học, cao đẳng hoặc trung cấp, biết tiếng Anh, biết sử dụng vi tính văn phòng.

2.3.3 Nguồn nhân sự để tuyển dụng:

Để cung cấp ứng viên cho nhu cầu nhân sự của công ty Hiện nay, công ty thường tuyển mộ nhân viên theo 2 nguồn sau:

 Nguồn nội bộ:

Công ty ưu tiên cho những nhân viên đang làm việc tại công ty, tại các phòng ban bộ phận của công ty, đã được ký hợp đồng lao động Đây là nguồn nhân lực đã qua quá trình làm việc tại công ty Nếu tuyển dụng nguồn này thì có lợi cho công ty vì họ đã quen với môi

trường làm việc hiện tại, hiểu được mục tiêu, quy định của công ty, nên mau chóng thích nghi với công việc.

Tuyển dụng từ nguồn này thực tế chỉ là một sự tuyển chọn, thuyên chuyển hoặc đề bạt nhân viên từ chức vụ này sang chức vụ khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác do yêu cầu của công việc.

Việc tuyển dụng nhân sự từ nguồn nội bộ đơn giản, dễ dàng và ít tốn kém thời gian và chi phí cho công ty.

Khi nguồn nội bộ không đáp ứng được nhu cầu nhân sự thì công ty sẽ tuyển mộ từ nguồn bên ngoài.

 Nguồn bên ngoài:

Công ty tuyển dụng nguồn bên ngoài dưới các hình thức sau:

Nhờ nhân viên có uy tín giới thiệu bạn bè, người thân của họ cho công ty Những nhân viên này thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng, làm việc tốt.

Ngoài ra công ty còn tiến hành tuyển dụng trực tiếp tại các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường dạy nghề hoặc đăng báo tuyển dụng (báo Người lao động, báo Tuổi trẻ), tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng Đây là nguồn cung cấp nguồn lao động trẻ tuổi, đầy nhiệt huyết Tuy nhiên các ứng viên này đa số ít có kỹ năng cần thiết, đáp ứng được yêu cầu của công ty.