thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty cp dầu khí mekong

Do vậy, để đạt được hiệu quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, bên cạnh việc nắm bắt kịp thời các chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước, xác định đúng phương hướng, mục tiêu tron

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LƯƠNG THỊ ÁNH TUYẾT

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP DẦU KHÍ MEKONG

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: D340101

Tháng 01 - 2014

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

LƯƠNG THỊ ÁNH TUYẾT MSSV: C1201138

THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP DẦU KHÍ MEKONG

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGÀNH: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: D340101

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN PGS TS LƯU THANH ĐỨC HẢI

Tháng 01 - 2014

LỜI CẢM TẠ

Là một sinh viên liên thông, gần hai năm theo học ở trường, đây là khoảng thời gian không quá dài, cũng không quá ngắn, đủ để em cảm nhận được sự chỉ bảo tận tình của quý thầy cô trường Đại học Cần Thơ, quý thầy cô trong khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh của trường, đặc biệt là thầy Lưu Thanh Đức Hải – người đã hướng dẫn em hoàn thành đề tài này Thời gian qua, em đã học hỏi được rất nhiều kiến thức và kinh nghiệm quý báo giúp em hoàn thành đề tài tốt nghiệp của mình Em xin chân thành cảm ơn quý thầy cô

và trân trọng những công lao quý báo của quý thầy cô

Bên cạnh đó với thời gian hai tháng thực tập tại Công ty CP Dầu khí Mekong Được sự chỉ bảo tận tình của Ban lãnh đạo và các cô chú, anh chị trong công ty đã tạo điều kiện và giúp đỡ em, giúp em có nhiều kinh nghiệm thật bổ ích, để vận dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn Em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty

Dù có nhiều cố gắng, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, khuyết điểm Vì thế, em rất mong nhận được những ý kiến đóng từ quý thầy

cô, Ban lãnh đạo và các cô chú, anh chị trong công ty

Cuối cùng em xin gởi lời chúc sức khỏe, thành công đến tất cả các thầy

cô, Ban lãnh đạo cùng các cô chú, anh chị

Chân thành cảm ơn

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Sinh viên thực hiện

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Sinh viên thực hiện

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày … tháng … năm …

Thủ trưởng đơn vị

(ký tên và đóng dấu)

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

 Họ tên người nhận xét Học vị…………

 Chuyên ngành

 Nhiệm vụ trong Hội đồng: Cán bộ hướng dẫn

 Cơ quan công tác

 Tên sinh viên: MSSV…………

2 Hình thức trình bày:

3 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài:

4 Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn:

5 Nội dung và kết quả đạt được (Theo mục tiêu nghiên cứu)

7 Kết luận (Ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài

và các yêu cầu chỉnh sửa,…)

Cần Thơ, ngày… tháng… năm 201…

NGƯỜI NHẬN XÉT

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

 Họ tên người nhận xét Học vị…………

 Chuyên ngành

 Nhiệm vụ trong Hội đồng: Cán bộ phản biện

 Cơ quan công tác

 Tên sinh viên: MSSV…………

9 Hình thức trình bày:

10 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài:

11 Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn:

12 Nội dung và kết quả đạt được (Theo mục tiêu nghiên cứu)

14 Kết luận (Ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài

và các yêu cầu chỉnh sửa,…)

Cần Thơ, ngày… tháng… năm 201…

NGƯỜI NHẬN XÉT

MỤC LỤC

Trang

Chương 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1

1.1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu 1

1.1.2 Căn cứ khoa học – thực tiễn 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu chung 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 3

1.4.1 Không gian nghiên cứu 3

1.4.2 Thời gian nghiên cứu 3

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.5 Lược thảo tài liệu 3

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

2.1 Phương pháp luận 6

2.1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự 6

2.1.2 Nội dung của quản trị nhân sự 8

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự 13

2.2 Phương pháp nghiên cứu 15

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 15

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 15

2.2.3 Phương pháp phân tích so sánh 15

2.2.4 Phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc (KPI) 16

Chương 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DẦU KHÍ MEKONG 18

3.1 Giới thiệu tổng quan về công ty 18

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 18

3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 20

3.1.3 Cơ cấu và chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức trong công ty 21

3.2 Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2011 – 2013 25

3.2.1 Doanh thu 26

3.2.2 Chi phí 27

3.2.3 Lợi nhuận 28

3.3 Thuận lợi và khó khăn của công ty 28

3.3.1 Thuận lợi 28

3.3.2 Khó khăn 28

3.3.3 Phương hướng phát triển của công ty 29

Chương 4: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP DẦU KHÍ MEKONG GIAI ĐOẠN 2011 – 2013 30

4.1 Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty CP dầu khí Mekong 30

4.1.1 Thực trạng cơ cấu nhân sự 30

4.1.2 Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty cp dầu khí Mekong 35

4.1.3 Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự 41

4.1.4 Chế độ tiền lương và đãi ngộ nhân sự tại công ty 47

4.2 Đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP dầu khí Mekong 51

4.2.1 KPI về tuyển dụng nhân sự 51

4.2.2 KPI về đào tạo 51

4.2.3 KPI về chế độ lương 53

4.2.4 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 53

4.2.5 KPI về an toàn lao động 53

4.2.6 KPI về quan hệ lao động 54

4.2.7 KPI đánh giá tổng hợp kết quả quản trị nhân sự 54

4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự tại công ty CP dầu khí Mekong 55

4.3.1 Môi trường bên ngoài 55

4.3.2 Môi trường bên trong 56

Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP DẦU KHÍ MEKONG 59

5.1 Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2014 – 2016 59

5.2 Định hướng phát triển nhân sự của công ty trong giai đoạn 2014 – 2016 60 5.3 Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty 61

5.3.1 Căn cứ đề xuất giải pháp 61

5.3.2 Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty CP dầu khí Mekong 62

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 64

6.1 Kết luận 64

6.2 Kiến nghị 64

6.2.1 Kiến nghị với công ty 65

6.2.2 Kiến nghị với nhà nước 66

TÀI LIỆU THAM KHẢO 67

DANH MỤC BIỂU BẢNG

Trang

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2011 – 2013 25

Bảng 4.1 Số lượng nhân viên trong công ty năm 2011 – 2013 30

Bảng 4.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ năm 2011 – 2013 31

Bảng 4.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2011 – 2013 33

Bảng 4.4 Cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2011 – 2013 34

Bảng 4.5 Số lượng nhân viên tuyển dụng năm 2011 – 2013 35

Bảng 4.6 So sánh số lượng nhân sự cần có và số lượng nhân sự thực tế năm 2011 – 2013 36

Bảng 4.7 Kết quả đào tạo tại công ty năm 2013 46

Bảng 4.8 Số vụ nghỉ việc tại công ty năm 2011 – 2013 50

Bảng 4.9 Tổng hợp kết quả đào tạo năm 2013 52

Bảng 4.10 KPI đánh giá tổng hợp kết quả quản trị nhân sự 54

DANH MỤC HÌNH

Trang

Hình 2.1 Quy trình quản trị nhân sự 6

Hình 2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 8

Hình 2.3 Quá trình phân tích công việc 9

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty 22

Hình 3.2 Biểu đồ thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2011 – 2013 26

Hình 4.1 Cơ cấu nhân sự theo trình độ năm 2011 – 2013 32

Hình 4.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2011 – 2013 34

Hình 4.3 Cơ cấu nhân sự theo giới tính năm 2011 – 2013 35

Hình 4.4 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại công ty CP dầu khí Mekong 37

Hình 4.5 Biểu mẫu phiếu yêu cầu tuyển dụng 39

Hình 4.6 Biểu mẫu thư mời nhận việc 41

Hình 4.7 Quy trình đào tạo tại công ty CP dầu khí Mekong 42

Hình 4.8 Phiếu đề xuất nhu cầu đào tạo 43

UBND: Ủy ban nhân dân

TNDN: Thu nhập doanh nghiệp

TB: Trung bình

BHYT: Bảo hiểm y tế

BHXH: Bảo hiểm xã hội

Tiếng Anh:

WTO: World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

KPI: Key Performance Indicators (Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu)

PDC: Phuongdong Petroleum Tourism Joint StockCompany (Công ty cổ phần

du lịch dầu khí Phương Đông)

KO: Korosene Oil (Dầu hỏa)

FO: Fuel Oil (Dầu thô chưa chưng cất)

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1.1 Sự cần thiết của vấn đề nghiên cứu

Hiện nay, xu hướng toàn cầu hóa đã mở ra cho các quốc gia nói chung hay các doanh nghiệp nói riêng nhiều hướng phát triển thuận lợi Tuy nhiên nó cũng gây ra nhiều áp lực buộc các quốc gia hay doanh nghiệp muốn phát triển

và giữ vững vị thế của mình phải có hướng đi phù hợp với tình hình thực tế Cùng với xu thế trên, Việt Nam hiện đang trong giai đoạn hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội để phát triển hơn, tạo sự cạnh tranh công bằng giữa các thành phần kinh tế, việc lưu thông hàng hóa giữa các nước dễ dàng hơn, nhưng cũng chính điều này đã làm cho môi trường cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt hơn đòi hỏi các doanh nghiệp phải thật sự năng động, khai thác mọi tiềm lực thì mới hòa nhập được

Do vậy, để đạt được hiệu quả cao nhất trong sản xuất kinh doanh, bên cạnh việc nắm bắt kịp thời các chủ trương, chính sách của Đảng và nhà nước, xác định đúng phương hướng, mục tiêu trong kinh doanh, có biện pháp sử dụng hợp lý nguồn vốn, công nghệ…thì việc quản lý nguồn nhân lực sao cho hiệu quả đóng một vai trò vô cùng quan trọng Nếu việc quản lý nhân lực tốt sẽ đem lại hiệu quả kinh tế cao, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động thõa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần giúp nâng cao năng suất lao động cho doanh nghiệp

Thật vậy, nhân tố con người chính là chìa khóa dẫn đến cánh cửa thành công của mỗi doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến sự thành bại và quyết định sự tồn tại phát triển của doanh nghiệp Muốn có được một đội ngũ nhân viên giỏi

và làm việc có hiệu quả không những đòi hỏi các doanh nghiệp phải có trình

độ quản lý giỏi, nhà quản trị tài năng hướng nhân viên đi theo mục tiêu chung của toàn thể công ty, nắm được từng đặc điểm tính cách và trình độ của từng người để sắp xếp công việc một cách hợp lý mà còn phải biết kết nối và giữ chân các thành viên trong doanh nghiệp để mọi người gắn kết và phối hợp làm việc cùng nhau để đạt được hiệu quả cao nhất Trong một tập thể, nếu mỗi thành viên ý thức được trách nhiệm của mình, biết quan tâm, chia sẽ và đoàn kết lẫn nhau sẽ giúp doanh nghiệp vượt qua được khó khăn thách thức khi môi trường làm việc có biến động và tránh được hiện tượng chảy máu chất xám – một vấn đề khó khăn nhức nhối mà không phải một doanh nghiệp nào cũng làm được

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này nên em chọn đề tài

“Thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty

cổ phần dầu khí Mekong” làm đề tài nghiên cứu của mình

1.1.2 Căn cứ khoa học – thực tiễn

1.1.2.1 Căn cứ khoa học

Nhân loại đang sống trong thế kỷ XXI, thế kỷ của nền kinh tế tri thức, cùng với sự bùng nổ về công nghệ thông tin, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và việc Việt Nam gia nhập WTO một mặt tạo ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp nhưng mặt khác lại tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt buộc các doanh nghiệp phải cải thiện không ngừng không chỉ về sản phẩm, chất lượng dịch vụ, máy móc trang thiết bị mà hơn hết là cải thiện chất lượng nhân sự trong doanh nghiệp Vì con người là nhân tố quan trọng hàng đầu, góp phần to lớn vào sự hưng thịnh của doanh nghiệp Do đó việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong thực tiễn kinh doanh hiện nay là điều hết sức cần thiết Nếu doanh nghiệp không nâng cao chất lượng nhân sự thì sẽ khó đứng vững trên thương trường

1.1.2.2 Căn cứ thực tiễn

Năm 2013 kinh tế thế giới và đất nước tiếp tục gặp nhiều khó khăn, số doanh nghiệp bị giải thể, đình đốn sản xuất tăng cao, đặc biệc là khối doanh nghiệp liên quan đến xây dựng, bất động sản, nhiều lao động mất việc làm Việc giãn, dừng tiến độ thực hiện các dự án lớn trong ngành dầu khí đã ảnh hưởng trực tiếp đến sản lượng của công ty dầu khí Mekong Bên cạnh đó, việc tuyển dụng nhân sự gần đây chủ yếu dựa vào sự điều động nhân sự bên trong công ty và các hoạt động phát huy tính sáng tạo trong công việc còn thiếu sót cũng là một trong số những mặt hạn chế tại công ty Nhận thấy những vấn đề trên, tôi quyết định thực hiện đề tài này

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Đề tài tập trung phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại công ty CP dầu khí Mekong, đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự của công ty từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu 1: Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty

CP dầu khí Mekong giai đoạn 2011 – 2013

- Mục tiêu 2: Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty trong thời gian qua

- Mục tiêu 3: Đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho công ty

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Thực trạng sử dụng lao động và quản lý nhân sự của công ty cp dầu khí

Mekong trong thời gian qua diễn ra như thế nào?

- Các quy định về chế độ lương, thưởng, phúc lợi và đãi ngộ nhân sự của công ty cp dầu khí Mekong có thực sự hợp lý và hiệu quả giúp kích thích gia tăng năng suất lao động chưa?

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến vấn đề quản trị nhân sự tại công ty cp dầu khí Mekong?

- Đâu là giải pháp thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại công ty cp dầu khí Mekong?

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Không gian nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu và thu thập số liệu tại công ty CP dầu khí Mekong

1.4.2 Thời gian nghiên cứu

Đề tài được được thực hiện dựa trên các số liệu thứ cấp mà công ty cung cấp từ năm 2011 – 2013

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng mà đề tài nghiên cứu là phân tích đánh giá công tác quản trị nhân sự tại công ty CP dầu khí Mekong

1.5 LƯỢC THẢO TÀI LIỆU

1 Nguyễn Minh Trung (2010), “Nghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cấp thoát nước – công trình đô thị Hậu Giang”, Luận văn tốt nghiệp Mục tiêu của đề tài là

phân tích đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty và tìm hiểu những nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản trị nhân sự của công ty, từ

đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh và phương pháp phân tích tổng hợp nhằm phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng nguồn

được cải tiến để phù hợp với hoạt động kinh doanh, công ty đặc biệt chú trọng công tác tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho nhân viên Tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế như chất lượng lao động có trình độ chuyên môn chưa cao, hình thức tuyển dụng có sự bảo lãnh được áp dụng nhiều, chưa

có chính sách thu hút nhân tài Qua đó đề tài đề xuất một số giải pháp như: + Chú ý công tác tuyển dụng

+ Chú trọng công tác đào tạo đội ngũ nhân viên

+ Có hình thức đãi ngộ nhân viên hợp lý

+ Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất

2 Hà Văn Lợi (2003), “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân

sự tại tổng công ty xăng dầu Việt Nam”, Báo cáo luận văn Mục tiêu của đề tài

là phân tích thực trạng quản trị nhân sự tại tổng công ty xăng dầu Việt Nam từ

đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả Qua phân tích thấy được: chất lượng lao động tại công ty có những chuyển biến tích cực, trình độ chuyên môn của người lao động được nâng cao để phù hợp với xu hướng phát triển kinh doanh của công ty Đề tài đưa ra một số giải pháp như:

+ Thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

+ Nâng cao chất lượng phân tích công việc

+ Hoàn thiện công tác tuyển dụng

+ Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự + Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của tổng công ty

+ Thực hiện chế độ trã lương, thưởng phạt, trợ cấp cho cán bộ công nhân viên một cách hợp lý

+ Tiếp tục tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật

 Tóm lại, qua quá trình lược thảo các luận văn đã giúp tôi có một cái nhìn

tổng thể về quá trình quản trị nhân sự chung trong các công ty, cách sử dụng

số liệu thứ cấp mà công ty cung cấp để phân tích thực trạng quản trị nhân sự, cách sử dụng các phương pháp đánh giá (phương pháp so sánh tương đối, phương pháp so sánh tuyệt đối,…) nhằm nêu được những thế mạnh cũng như những hạn chế trong từng công ty từ đó đề ra giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

Điểm mới của đề tài so với những tài liệu lược thảo trên là đưa ra được cách đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự bằng phương pháp đánh giá kết quả

thực hiện công việc Key Performance Indicator (KPI) KPI đo lường hiệu quả công việc bằng những công thức tính toán sao cho phù hợp với thực tế kinh doanh tại doanh nghiệp, cụ thể được trình bày trong phần đánh giá của đề tài

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Tổng quan về quản trị nhân sự

2.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng và động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân

sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Quy trình quản trị nhân sự:

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, 2007, Phạm Ngọc Thuận, lưu hành nội bộ

Hình 2.1 Quy trình quản trị nhân sự

2.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự

- Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân

sự doanh nghiệp: Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trò chủ yếu trong việc

quản lý chính sách, nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nước quy định được thực hiện đúng và đầy đủ trong doanh nghiệp Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực

Phân tích công việc

Tuyển dụng nhân sự

Đào tạo và phát triển

Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Lương và đãi ngộ nhân viên

- Tư vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Người phụ trách

về nhân sự và nhân viên bộ phận nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nước và doanh nghiệp đảm nhận việc giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tư vấn cho người đứng đầu doanh nghiệp giải quyết những vấn đề phức tạp

- Cung cấp các dịch vụ: vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo

và phúc lợi cho các bộ phận khác của quản trị nhân sự

- Kiểm tra nhân viên: Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng

kiểm tra quan trọng bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra

2.1.1.3 Chức năng của quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự có 3 nhóm chức năng chủ yếu:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: đảm bảo cho tổ chức có đủ

người lao động về số lượng cũng như chất lượng Muốn vậy, tổ chức phải thực hiện các công việc như kế hoạch hóa nhân sự, phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân sự

+ Kế hoạch hóa nhân sự: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân sự phù hợp với mục tiêu chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp

và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng các nhu cầu đó

+ Phân tích, thiết kế công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể Phân tích, thiết kế công việc thường được sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ

và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển

mộ, tuyển chọn, đào tạo, trả thù lao…

+ Biên chế nhân sự: là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức, lựa chọn người đáp ứng yêu cầu công việc trong những ứng cử viên xin việc

và sắp xếp hợp lý đúng việc, đúng thời điểm cho người lao động vào vị trí trong tổ chức

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân sự: Chú trọng các

hoạt động nhằm nâng cao năng lực của người lao động đảm bảo cho người lao động trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho người lao động phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Bên cạnh việc đào tạo mới, các doanh nghiệp còn tổ chức đào tạo lại người lao động nhằm tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự: chú trọng đến việc duy trì và sử

dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong tổ chức Nhóm chức năng này bao gồm

2 hoạt động: kích thích vật chất và tinh thần cho người lao động, duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần làm việc của

nhân viên

2.1.2 Nội dung của quản trị nhân sự

2.1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Khái niệm: Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác

định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách, kế hoạch, chiến lược và thực hiện bảo đảm có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ kỹ năng, kỹ xảo phù hợp để thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trong một thời gian

cụ thể, có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, 2007, Phạm Ngọc Thuận, lưu hành nội bộ

Hình 2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

1 Phân tích môi trường để xác định mục tiêu, chiến lược

doanh nghiệp

2 Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

3 Dự báo khối lượng & phân tích công việc

4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực

5 Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, đề ra chính sách

kế hoạch

6 Thực hiện chính sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực

7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện

Trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực thì bước 4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là bước quan trọng nhất Trong đó nhà quản trị phải trả lời được các câu hỏi như: Cần bao nhiêu số lượng nhân lực? Những yêu cầu nào

về khả năng, trình độ? Nhân lực có thể có được từ những nguồn nào? Đòi hỏi nhà quản trị phải có phương pháp dự báo phù hợp

2.1.2.2 Phân tích công việc

Khái niệm: Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công

việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có

để thực hiện công việc

Các bước phân tích công việc:

Nguồn: Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, 2007, Phạm Ngọc Thuận, lưu hành nội bộ

Hình 2.3 Quá trình phân tích công việc

1 Xác định mục đích sử dụng thông tin phân

tích công việc

2 Thu thập thông tin cơ bản

3 Lựa chọn các công việc tiêu biểu

4 Thu thập thông tin phân tích công việc

5 Kiểm tra lại thông tin với các thành viên

6 Triển khai bảng mô tả công việc và bảng

tiêu chuẩn công việc

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc: nhằm

ấn định phương pháp thu thập thông tin

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản: nhà quản trị xem lại thông tin cơ bản như sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc, bản mô tả công việc Sơ đồ tổ chức cho ta biết công việc này có liên hệ với công việc khác như thế nào, chức

vụ và quyền hạn Sơ đồ tiến trình giúp ta hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu

ra

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu: nhằm tiết kiệm thời gian phân tích công việc

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc: dùng các phương pháp

để thu thập thông tin liên quan đến các hoạt động, thái độ cư xử, điều kiện làm việc…

Bước 5: Kiểm tra lại các thông tin với các thành viên: kiểm tra lại các thông tin thu thập được với các thành viên đã thực hiện công việc đó và cấp quản trị trực tuyến của đương sự Điều này giúp đạt được sự đồng tình của đương sự về bảng phân tích công việc vì họ có cơ hội duyệt xét lại chính công việc mà họ thực hiện

Bước 6: Triển khai bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc: sau khi hoàn thành bảng phân tích công việc, nhà quản trị soạn thảo bảng mô

tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

+ Bảng mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các

mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc

+ Bảng tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn

đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

2.1.2.3 Tuyển dụng nhân sự

Khái niệm: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên,

khuyến khích những cá nhân có đủ các tiêu chuẩn thích hợp ở cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp tham gia dự tuyển vào các chức danh cần người trong doanh nghiệp Những ứng cử viên nào đáp ứng đầy đủ những yêu cầu của

công việc sẽ được tuyển dụng vào làm việc

Trình tự của quá trình tuyển dụng:

- Chuẩn bị tuyển dụng

- Thông báo tuyển dụng

- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

2.1.2.4 Đào tạo và phát triển

Khái niệm: Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao

chất lượng nguồn nhân sự của công ty, là điều kiện quyết định để công ty có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các công ty, công tác đào tạo và phát triển cần phải thực hiện một cách có tổ chức

và kế hoạch

Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự:

- Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: mục tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để người nhân viên mới làm quen với môi trường hoạt động hoàn toàn mới mẻ đối với họ và qua đó nhằm tạo cho nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những ngày đầu tiên làm việc

- Đào tạo trong lúc đang làm việc: bao gồm các phương pháp đào tạo như kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; Luân phiên thay đổi công việc; Đào tạo theo chỉ dẫn; Đào tạo tại các trường lớp ngoài nơi làm việc; Phương pháp nghe nhìn; Phương pháp mô phỏng; Phương pháp đào tạo theo chủ đề; Đào tạo có sự hỗ trợ của máy tính

- Đào tạo cho công việc tương lai: Thông thường trong các xí nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ các nhà quản trị kế cận Là quá trình cung cấp các kiến thức, các quan điểm mới cũng như các kỹ năng quản trị để quản trị gia có thể điều hành doanh nghiệp tốt hơn

2.1.2.5 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Khái niệm: Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá tình hình

thực hiện công việc hằng năm của nhân viên, xem xét mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc được giao của nhân viên, đánh giá năng lực, thái độ làm việc và phẩm chất của nhân viên, định kỳ xem xét tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng cách so sánh kết quả làm việc thực tế với các chỉ tiêu công việc được giao và thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá

Tiến trình đánh giá thực hiện công việc:

- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá

- Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

- Đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc

- Trao đổi với nhân viên về phạm vi và kết quả đánh giá

Những phương pháp đánh giá thực hiện công việc:

- Phương pháp thang điểm (Lập bảng điểm)

- Phương pháp xếp hạng

- Phương pháp ghi chép – lưu trữ

-Phương pháp đánh giá quan sát hành vi

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu

- Phương pháp định lượng

2.1.2.6 Lương và đãi ngộ nhân viên

Khái niệm: Lương và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một cá

nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Lương và đãi ngộ gồm 2 phần: phần lương đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính Tài chính bao gồm các loại tiền lương, hoa hồng, bảo hiểm, trợ cấp xã hội, trợ cấp lao động… được chi trả cho nhân viên bằng tài chính, tiền tệ Đãi ngộ phi tài chính là bản thân công việc và môi trường làm việc (một công việc hấp dẫn,

có tính thách thức, môi trường làm việc công bằng, bài bản chuyên nghiệp, nhiều cơ hội thăng tiến…)

Các hình thức trả lương cơ bản:

- Hình thức trả lương theo thời gian: là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời gian làm việc thực tế, theo ngành nghề và

trình độ thành thạo nghề nghiệp, nghiệp vụ chuyên môn của người lao động

- Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho cá nhân hoặc tập thể người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm công việc đã hoàn thành

Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối

với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn

Phúc lợi: thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người

lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi gồm có:

- Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế

- Hưu trí

- Nghỉ phép

- Nghỉ lễ

- Ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ

- Trợ cấp của nhân viên có hoàn cảnh khó khăn

- Quà tặng doanh nghiệp cho nhân viên trong dịp sinh nhật, cưới hỏi…

2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự

2.1.3.1 Môi trường bên ngoài

a) Khung cảnh kinh tế: những biến động về kinh tế có ảnh hưởng lớn đến

hoạt động quản trị nhân sự Khi nền kinh tế bất ổn và có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp cần phải duy trì lực lượng lao động có kỹ năng tay nghề, bên cạnh đó giảm chi phí lao động, giảm giờ làm, giảm các phúc lợi, cho nhân viên nghỉ việc… Mặt khác khi nền kinh tế có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì doanh nghiệp phải đào tạo huấn luyện nhân viên, tăng lương và các phúc lợi

b) Dân số, lực lượng lao động: tình hình phát triển dân số tại Việt Nam

ngày một tăng với lực lượng lao động dồi dào đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới

c) Luật pháp: Luật lao động ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển

dụng, đãi ngộ người lao động, đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lương bổng, đãi ngộ, tuyển dụng…

d) Văn hóa – xã hội: tùy thuộc đặc thù văn hóa – xã hội của mỗi nước,

mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động quản trị nhân sự Văn hóa

bị chi phối nhiều bởi sự phát triển của xã hội Xã hội càng văn minh, xu hướng dân chủ càng phát triển thì quyền của người lao động càng nhiều hơn, họ có quyền đấu tranh bảo vệ quyền lợi cho mình

e) Khoa học kỹ thuật – công nghệ: sự phát triển của khoa học kỹ thuật và

công nghệ đặt ra nhiều thách thức về quản lý nhân sự, đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, sắp xếp lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao Nếu không đội ngũ nhân sự sẽ bị lạc hậu

f) Các cơ quan chính quyền địa phương và đoàn thể: ảnh hưởng đến quản

lý nhân sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội như: quan hệ về lao động, giải quyết các vấn đề khiếu nại, tranh chấp lao động, kỷ luật, đình công, sa thải…

g) Khách hàng: nhà quản trị phải đảm bảo sản xuất ra các sản phẩm phù

hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, bên cạnh đó phải quản lý nhân viên phục vụ sao cho vừa lòng khách hàng

h) Đối thủ cạnh tranh: vì nhân sự là tài nguyên quý giá nên doanh nghiệp

phải biết thu hút, duy trì và có chính sách phát triển hợp lý, nếu không nhân tài của mình sẽ thuộc về đối thủ cạnh tranh

2.1.3.2 Môi trường bên trong

a) Mục tiêu của doanh nghiệp: là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến toàn bộ

sự phát triển của doanh nghiệp Nhà quản trị phải hướng nhân viên vào mục tiêu chung của tổ chức nhằm giúp doanh nghiệp đi đúng mục tiêu đã đặt ra

b) Chiến lược phát triển kinh doanh: định hướng cho chiến lược phát

triển nhân sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

c) Bầu không khí – văn hóa của doanh nghiệp: là hệ thống các giá trị,

niềm tin, các chuẩn mực được chia sẽ, thống nhất các thành viên trong tổ chức, tạo ra bầu không khí tích cực, chuẩn mực về hành vi ứng xử

d) Cổ đông và Công đoàn: các thành phần cổ đông tuy không trực tiếp

điều hành công ty nhưng lại có khả năng tạo sức ép, gây ảnh hưởng đến việc bầu Hội đồng quản trị, các quyết định quản lý Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể các quyết định về nhân sự, như: quản lý, giám sát và chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

Đề tài thu thập số liệu thứ cấp do công ty cp dầu khí Mekong cung cấp như: cơ cấu nhân sự, sơ đồ bố trí nhân sự, bảng lương, bảng phân tích công việc, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2011 – 2013… ngoài ra đề tài còn sử dụng những số liệu đã được công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, internet

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

Dựa trên 3 mục tiêu để sử dụng phương pháp phân tích phù hợp nhằm giải quyết từng mục tiêu Cụ thể:

- Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so

sánh gồm so sánh tương đối và so sánh tuyệt đối để phân tích các chỉ tiêu: số lượng lao động, cơ cấu lao động theo độ tuổi, theo giới tính, trình độ lao động, các hình thức tuyển dụng, đào tạo, trả lương, phát triển nhân sự, chế độ đãi ngộ nhân sự… để đánh giá thực trạng tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân

sự, thực trạng đãi ngộ nhân sự tại công ty cp dầu khí Mekong

- Mục tiêu 2: Áp dụng phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

(KPI) như: KPI về tuyển dụng, KPI về đào tạo, KPI về chế độ lương, KPI về

tỷ lệ nghỉ việc, KPI về an toàn lao động, KPI về lòng trung thành, KPI đánh giá tổng hợp kết quả quản trị nhân sự nhằm đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại công ty cp dầu khí Mekong

- Mục tiêu 3: Từ việc mô tả, so sánh, phân tích trên, sử dụng phương

pháp quy nạp và suy luận để đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác quản trị nhân sự tại công ty trong thời gian tới

2.2.3 Phương pháp phân tích so sánh

2.2.3.1 Phương pháp so sánh số tương đối

Mục đích của phương pháp này là so sánh hai chỉ tiêu cùng loại hay khác nhau nhưng có liên hệ nhau để đánh giá sự tăng lên hay giảm xuống của một chỉ tiêu nào đó qua thời gian, hoặc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch của một doanh nghiệp hay các nhà quản trị muốn đánh giá một vấn đề nào đó ở hai thị trường khác nhau

- Số tương đối động thái: (lần, %): là kết quả so sánh giữa hai mức độ của

cùng một chỉ tiêu nào đó ở hai thời kỳ hay hai thời điểm khác nhau Trong hai mức độ đó, mức độ ở tử số là mức độ cần nghiên cứu, và mức độ ở mẫu số là mức độ kỳ gốc

- Số tương đối kế hoạch (%): dùng để lập kế hoạch và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp

2.2.3.2 Phương pháp so sánh số tuyệt đối

Là loại chỉ tiêu biểu hiện quy mô, khối lượng của hiện tượng kinh tế - xã hội trong điều kiện thời gian và địa điểm cụ thể

- Số tuyệt đối thời kỳ: phản ánh mặt lượng của hiện tượng trong từng thời

kỳ nhất định (quý, năm, tháng)

- Số tuyệt đối thời điểm: phản ánh mặt lượng của hiện tượng tại một thời điểm nhất định (ngày) Trị số của chỉ tiêu lớn hay nhỏ không phụ thuộc vào thời gian dài hay ngắn

2.2.4 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPI)

Khái niệm: KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được

hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay còn gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động Được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả,

sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với các mục tiêu đã

đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động, tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp

Một số chỉ tiêu KPI được áp dụng trong quản trị nhân sự:

a) KPI về tuyển dụng

Chỉ tiêu này đo lường các chỉ số như:

+ Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng

+ Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên nộp hồ sơ

+ Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển Công thức tính: (Tổng số nhân viên tuyển mới nghỉ việc/ Tổng số nhân viên mới tuyển (trong 1 năm)) x

100

b) KPI về đào tạo

Chỉ tiêu này đo lường các chỉ số như:

+ Chi phí huấn luyện trung bình cho 1 nhân viên

+ Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (áp dụng cho cùng 1 chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó) Công thức tính: (Tổng nhân viên được đào tạo/ Tổng số nhân viên cần đào tạo (trong 1 năm)) x 100

c) KPI về chế độ lương

Chỉ tiêu này đo lường các chỉ số như:

+ Thu nhập bình quân theo chức danh Công thức tính: Tổng thu nhập/ Tổng nhân viên có chức danh đó

+ Tỉ lệ chi phí lương Công thức tính: (Tổng chi phí lương/ Doanh số) x

100

d) KPI về tỷ lệ nghỉ việc

Chỉ tiêu này đo lường tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên hàng tháng hoặc năm Công thức tính: Số lượng nhân viên nghỉ việc/ Số lượng nhân viên trung bình năm

e) KPI về an toàn lao động

Chỉ tiêu này đo lường các chỉ số như:

+ Tỷ lệ báo cáo an toàn lao động

+ Tỷ lệ chi phí mất mát do an toàn lao động

f) KPI về quan hệ lao động

Đo lường các tổn thất gây ra do việc bãi công, đình công, nghỉ việc, kỷ luật…

g) KPI đánh giá tổng hợp kết quả quản trị nhân sự

Chỉ tiêu này đo lường các chỉ số như:

+ KPI năng suất Công thức tính: Tổng doanh thu/ Tổng số nhân sự + KPI hiệu quả Công thức tính: Lợi nhuận/ Tổng số nhân sự

CHƯƠNG 3 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP DẦU KHÍ MEKONG

3.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tên công ty: Công ty Cổ phần Dầu khí Mekong

Tên viết tắt: PV OIL MEKONG

Tên giao dịch quốc tế: Mekong Petroleum joint stock

Trụ sở chính: 08 Phan Đình Phùng, phường Tân An, quận Ninh Kiều, Tp Cần Thơ

để xây dựng kho bãi, phát triển mở rộng thị trường sản phẩm ở khâu hạ nguồn Với vị trí là trung tâm của vùng ĐBSCL, Cần Thơ đã được chọn là địa điểm

để đặt trụ sở và Tổng kho xăng dầu Công ty Liên doanh Dầu khí Mekong (Petromekong) đã được hình thành trên cơ sở hợp tác toàn diện giữa Tập đoàn dầu khí và 7 tỉnh ĐBSCL gồm TP Cần Thơ, tỉnh Sóc Trăng, tỉnh bạc Liêu, tỉnh Cà Mau, tỉnh Vĩnh Long, tỉnh Trà Vinh và tỉnh An Giang theo giấy phép

số 007083/GP/GPTL-02 ngày 15-05-1998 do UBND tỉnh Cần Thơ cấp với các chức năng chính là xuất nhập khẩu trực tiếp các sản phẩm dầu mỏ, sản xuất chế biến các sản phẩm xăng dầu, kinh doanh tạm nhập tái xuất, bán buôn bán

lẻ các loại xăng dầu, gas, nhớt,… nhưng nhiệm vụ chính vẫn là đầu tư xây dựng Tổng kho xăng dầu Cần Thơ

Nhằm đào tạo cán bộ và chuẩn bị thị trường kinh doanh sau khi Tổng kho xăng dầu Cần Thơ đi vào hoạt động Năm 1999 Công ty đã đạt được một bước phát triển mới khi chính thức trở thành một trong những đầu mối nhập khẩu kinh doanh xăng dầu, được nhập khẩu trực tiếp và phân phối sản phẩm xăng dầu, giúp nâng cao vị thế không chỉ của công ty mà còn là vị thế của tỉnh Cần Thơ khi có một doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu tại địa bàn với các chỉ tiêu nộp ngân sách luôn đứng đầu trong tỉnh

Năm 2002 là năm đầu tiên Tổng kho xăng dầu đi vào hoạt động càng khẳng định vị thế của Công ty Petromekong khi doanh thu tăng hơn 182% so với các năm trước Đây cũng là năm đầu tiên bắt đầu tính chi phí khấu hao Tổng kho, do đó Công ty đã triển khai rất mạnh việc mở rộng thị trường tiêu thụ và khách hàng

Từ năm 2003 – 2006 là giai đoạn hết sức khó khăn do thị trường thế giới biến động tăng giá rất mạnh nhưng tốc độ phát triển cao của Công ty vẫn tăng đáng kể và hoàn thành vượt mức kế hoạch được giao hằng năm Đây là giai đoạn phát triển vượt bậc của Công ty về tất cả các chỉ tiêu với mức tăng trưởng 2 – 3 lần so với giai đoạn trước

Năm 2007 là năm có nhiều biến đổi lớn đối với công ty Công ty đã lần lượt chuyển đổi loại hình hoạt động sang Công ty trách nhiệm hữu hạn và mới đây nhất là chuyển sang hoạt động theo hình thức Công ty cổ phần, phù hợp với xu thế phát triển chung của các thành phần kinh tế trong giai đoạn hiện nay Bên cạnh đó, Tập đoàn Dầu khí cũng đã chuyển phần vốn góp của Tập đoàn về cho công ty PDC, là công ty kinh doanh xăng dầu chủ lực của Tập đoàn nên Công ty Petromekong sẽ dễ dàng nhận được sự hỗ trợ toàn diện từ Công ty PDC vốn đã có rất nhiều thế mạnh từ trước đến nay

Sau 9 năm thành lập, Công ty đã có những bước phát triển rất đáng kể, công ty đã khẳng định được vị thế của mình là công ty kinh doanh xăng dầu

uy tín cao của tập đoàn tại ĐBSCL Công ty đã mở rộng được mạng lưới phân phối khắp các tỉnh ĐBSCL, TP HCM, các tỉnh miền Đông Nam bộ và là công

ty sản xuất kinh doanh đầu tiên của tập đoàn mở văn phòng đại diện nước ngoài tại Cambodia và sắp tới là Singapore, góp phần rất đáng kể vào việc mở rộng sản phẩm mang thương hiệu PetroVietnam vươn tới mọi vùng miền của đất nước và các quốc gia lân cận

Hiện nay, công ty đã xây dựng được một hệ thống các tổng đại lý, đại lý

và cửa hàng xăng dầu phủ khắp thị trường ĐBSCL, cụ thể:

+ Tổng đại lý: 10 đơn vị với 406 điểm bán lẻ

+ Đại lý trực tiếp: 188 đơn vị

+ Khách hàng công nghiệp: 38 đơn vị

+ Cửa hàng xăng dầu trực thuộc: 28 đơn vị

- Chế biến, sản xuất, kinh doanh, bán buôn, bán lẻ các sản phẩm dầu mỏ

- Tạm nhập tái xuất sang các thị trường Lào, Campuchia

3.1.2.2 Nhiệm vụ

- Tổ chức hoạt động kinh doanh, sử dụng nguồn vốn, tài sản hiện có nhằm đạt hiệu quả cao nhất trên cơ sở tuân thủ theo pháp luật

- Nâng cao đời sống, an toàn lao động cho cán bộ công nhân viên

- Đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tạo thương hiệu và uy tín trên thị trường

3.1.2.3 Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh

- Buôn bán nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan

- Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê

- Đầu tư xây dựng tổng kho xăng dầu Đầu tư xây dựng các kho và cửa hàng kinh doanh các sản phẩm dầu khí

- Nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ hệ thống phân phối sản phẩm dầu khí Xuất nhập khẩu các sản phẩm dầu mỏ và các sản phẩm có nguồn gốc từ dầu

mỏ, hóa chất, thiết bị phục vụ công tác kinh doanh

- Chế biến và kinh doanh các sản phẩm dầu khí, các hoạt động dịch vụ kỹ thuật dầu khí

- Kinh doanh phân bón hóa chất

- Chế biến, xuất khẩu và nuôi trồng thủy sản

- Đầu tư tài chính

- Tư vấn quản lý dự án, quản lý đấu thầu

- Lập dự án đầu tư, lập dự toán, tổng dự toán công trình xây dựng

- Dịch vụ cung ứng cho tàu biển

- Khảo sát, lắp đặt, duy tu bảo dưỡng và sửa chữa các công trình kho trung chuyển, cửa hàng xăng dầu, các kết cấu kim loại, các bồn bể chứa (xăng dầu, khí hóa lỏng, nước), bình chịu áp lực và hệ thống công nghệ

- Bảo dưỡng, sửa chữa tàu thuyền và các phương tiện nổi

- Bảo trì các công trình kho và cửa hàng xăng dầu, tàu thuyền và phương tiện nổi

Các sản phẩm kinh doanh chủ yếu của công ty:

- Xăng dầu các loại: xăng A95, xăng A92, xăng A83, dầu động cơ Diesel, dầu đốt lò (KO, FO)

- Nhớt các loại

- Khí đốt hóa lỏng: Gas (LPG)

- Phân bón, các sản phẩm của nhà máy Đạm Phú Mỹ

3.1.3 Cơ cấu và chức năng nhiệm vụ của bộ máy tổ chức trong công

ty

3.1.3.1 Sơ đồ tổ chức công ty

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

P TỔ CHỨC

NHÂN SỰ

P KINH DOANH

XÍ NGHIỆP XUẤT NHẬP TỔNG KHO

P TÀI CHÍNH KẾ TOÁN

P QUẢN

LÝ HÀNG HÓA

CHI NHÁNH HẬU GIANG

CHI NHÁNH SÓC TRĂNG

CHI NHÁNH CẦN THƠ

CHI NHÁNH BẠC LIÊU

CHI NHÁNH BẠC LIÊU

(Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự - Cty CP dầu khí Mekong)

Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức công ty

3.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty

Ban kiểm soát: là cơ quan trực thuộc Hội đồng quản trị do Đại hội đồng

cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát tính hợp pháp về tòan bộ hợp đồng của công ty trong việc chấp hành điều lệ của công ty và các quy định hợp pháp có liên quan

Hội đồng quản trị: do Đại hội đồng cổ đông đề ra, là cơ quan quản trị

của công ty có toàn quyền quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên, có nhiệm kỳ 5 năm và có thể được bầu lại Chủ tịch Hội đồng quản trị do Tổng công ty Dầu khí Việt Nam và hội đồng quản trị bầu cử, có nhiệm vụ quản lý gián tiếp công ty

Ban giám đốc: Gồm giám đốc và phó giám đốc:

KHO TRUNG CHUYỂN

Giám đốc: do Petro Việt Nam và hội đồng quản trị bổ nhiệm theo các quy định của hội đồng, có nhiệm vụ quản lý, trực tiếp điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên về những hoạt động trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Phó giám đốc: có nhiệm vụ trợ giúp tổng giám đốc trong việc quản lý

điều hành nhửng công việc khác do tổng giám đốc ủy quyền quyết định

Phòng tài chính – kế toán: là bộ phận quan trọng của công ty, có trách

nhiệm giúp tổng giám đốc quản lý và sử dụng hợp lý nguồn vốn, triển khai công tác kế toán cho toàn công ty và lập kế hoạch tài chính hằng tháng, hằng quý, hằng năm cho công ty Cuối năm lập báo cáo tài chính trình cho tổng giám đốc và các cơ quan chức năng có liên quan

Phòng tổ chức nhân sự: có nhiệm vụ quản lý điều hành các vấn đề liên

quan đến cơ cấu tổ chức, hành chính, văn thư lưu trữ, lao động, tiền lương, công đoàn cơ sở…

Phòng quản lý hàng hóa: là phòng chuyên phụ trách phân tích các chỉ

tiêu, thông số kỹ thuật của xăng dầu theo tiêu chuẩn, quản lý các vấn đề liên quan đến chất lượng, số lượng xăng dầu, lượng hao hụt tồn trữ

Phòng kinh doanh: là bộ phận quan trọng trong cơ cấu tổ chức bộ máy

của công ty, quản lý khách hàng đại lý và tổng đại lý Thực hiện chức năng tạo nguồn và quản lý các hoạt động kinh doanh của các chi nhánh

Phòng bán lẻ: có chức năng tổ chức quản lý việc kinh doanh bán lẻ các

mặt hàng sản phẩm của công ty Quản lý các khách hàng công nghiệp và các chi nhánh xăng dầu

Xí nghiệp xuất nhập Tổng kho: có nhiệm vụ giúp giám đốc quản lý toàn

bộ hàng hóa cùng các hoạt động nhập – xuất, pha chế, tồn chứa, bảo quản xăng dầu, cung cấp lượng xăng dầu đến kho trung chuyển từ đó thực hiện việc cung cấp các sản phẩm xăng dầu đến các chi nhánh, và thực hiện các hoạt động hỗ trợ khác (bảo trì, bảo dưỡng, vệ sinh môi trường, phòng cháy chữa cháy…) đối với toàn bộ hệ thống của Tổng kho nhằm phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả

Chi nhánh: là hệ thống phân phối hàng hóa trực tiếp của công ty đến các

tỉnh, các khu vực tiêu thụ dầu mỏ ở ĐBSCL

* Tóm lại cơ cấu tổ chức của công ty được quản lý một cách hệ thống từ trên xuống dưới theo dạng trực tuyến Ưu điểm của dạng cơ cấu này là ban lãnh đạo có thể quản lý hệ thống tổ chức một cách chặt chẽ, người thừa hành

tiết kiệm thời gian truyền đạt thông tin Tuy nhiên kiểu cơ cấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức sâu rộng toàn diện để có thể quản lý cấp dưới một cách hiệu quả

3.2 KHÁI QUÁT KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2011 – 2013

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2011 - 2013

ĐVT: Triệu đồng

Chỉ ti êu 2011 2012 2013

So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012 Tuyệt đối Mức % Tuyệt đối Mức %

I Tổng doanh thu 6.131.563 4.398.913 4.195.899 -1.732.650 -28,26 -203.014 -4,62

Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 5.845.443 4.308.139 4.160.854 -1.537.304 -26,30 -147.285 -3,42