GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN sự tại CÔNG TY CP dược hậu GIANG (DHG PHARMA) cần THƠ

1.4 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.4.1 Không gian Do mục tiêu của đề tài là nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại DHG PHARMA CT nên sẽ không đi sâu vào việc phân tích các hoạt đ

KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN

TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CP DƯỢC

HẬU GIANG (DHG PHARMA)-CẦN THƠ

Cần Thơ - 2012

Giáo viên hướng dẫn:

HUỲNH THỊ KIM UYÊN

Sinh viên thực hiện :

CHÂU THỊ HUYỀN TRÂN

MSSV: 4084224

Lớp: Kinh tế học 1-K34

LỜI CẢM TẠ

 

Sau bốn năm học tập tại trường Đại học Cần Thơ được sự truyền đạt tận tình của quý Thầy cô, cùng với thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang - Cần Thơ em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình Để có được kết quả đó là nhờ sự đóng góp to lớn của quý Thầy cô và sự giúp đỡ của các cô, chú, anh, chị trong công ty Tuy nhiên, do kiến thức bản thân còn nhiều hạn chế, đề tài không tránh khỏi sai sót Kính mong được sự chỉ dẫn thêm của quý thầy, cô; quý cô chú trong công ty

Em xin chân thành cảm ơn:

Quý Thầy cô trường Đại học Cần Thơ nói chung cũng như quý Thầy

cô Khoa Kinh Tế - Quản Trị Kinh Doanh nói riêng đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báo cho em trong suốt bốn năm qua Đặc biệt,

em xin chân thành cảm ơn cô Huỳnh Thị Kim Uyên đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Ban lãnh đạo, các Cô, Chú, Anh, Chị Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang - Cần Thơ đã nhiệt tình hướng dẫn, giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho

em trong suốt thời gian thực tập tại công ty

Sau cùng em xin gởi lời chúc sức khoẻ và lòng biết ơn sâu sắc đến quý Thầy cô trường Đại học Cần Thơ cũng như các Cô chú và Anh chị trong công ty

Sinh viên thực hiện

CHÂU THỊ HUYỀN TRÂN

LỜI CAM ĐOAN

 

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập

và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

Ngày … tháng … năm … Sinh viên thực hiện

CHÂU THỊ HUYỀN TRÂN

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

 

Ngày … tháng … năm

Thủ trưởng đơn vị

(ký tên và đóng dấu)

BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

 Họ và tên người hướng dẫn:

 Học vị:

 Chuyên ngành:

 Cơ quan công tác:

 Tên học viên:

 Mã số sinh viên:

 Chuyên ngành:

 Tên đề tài:

NỘI DUNG NHẬN XÉT 1 Tính phù hợp của đề tài với chuyên ngành đào tạo:

2 Về hình thức:

3 Ý nghĩa khoa học, thực tiễn và tính cấp thiết của đề tài

4 Độ tin cậy của số liệu và tính hiện đại của luận văn

5 Nội dung và các kết quả đạt được(theo mục tiêu nghiên cứu,…)

6 Các nhận xét khác

7 Kết luận(Cần ghi rõ mức độ đồng ý hay không đồng ý nội dung đề tài và các yêu cầu chỉnh sửa,…)

Cần thơ, ngày ……tháng……năm 20…

NGƯỜI NHẬN XÉT

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

 

Ngày … tháng … năm

Giáo viên phản biện

(ký và ghi họ tên)

MỤC LỤC

GIỚI THIỆU 1

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

1.2.1 Mục tiêu chung 1

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2

1.4.1 Không gian 2

1.4.2 Thời gian 2

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 2

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU 3

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN 4

2.1.1 Khái quát về quản trị nhân sự 4

2.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự 4

2.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp 4

2.1.1.3 Nguyên tắc của quản trị nhân sự 4

2.1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự 5

2.1.1.5 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự 5

2.1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị nhân sự của công ty Dược phẩm 11

2.1.2.1 Đặc điểm nhân sự công ty Dược phẩm 11

2.1.2.2 Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực công ty Dược phẩm trong thời kỳ hội nhập 12

2.1.2.3 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân sự công ty Dược phẩm 13

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 14

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 14

2.2.1.1 Số liệu thứ cấp 14

2.2.1.2 Số liệu sơ cấp 14

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu 15

CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP DƯỢC HẬU GIANG CẦN THƠ 17

3.1 KHÁI QUÁT VỀ DHG PHARMA CT 17

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 17

3.1.2 Các nhóm sản phẩm chính 18

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của DHG PHARMA CT 19

3.1.4 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 20

3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DHG PHARMA CT 22

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CTCP DƯỢC HẬU GIANG CT 26

4.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI DHG PHARMA CẦN THƠ 26

4.1.1 Tình tình quản lý nhân sự trong công ty 26

4.1.2 Tình hình tuyển dụng nhân sự của công ty 34

4.1.3 Tình hình đào tạo và phát triển nhân sự của công ty 35

4.1.4 Tình hình đãi ngộ nhân sự trong công ty 37

4.2 ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN VỀ TÌNH HÌNH ĐÃI NGỘ VÀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 39

4.2.1 Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về tình hình đãi ngộ nhân sự

trong công ty 39

4.2.2 Đánh giá chung công tác quản trị nhân sự tại công ty 40

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 44

5.1 DÂN SỐ - VĂN HÓA – GIÁO DỤC 44

5.2 KHOA HỌC – KĨ THUẬT 45

5.3 KINH TẾ - CHÍNH TRỊ - PHÁP LUẬT 45

5.3.1 Kinh tế 45

5.3.2 Chính trị và pháp luật 46

5.4 MỤC TIÊU, XỨ MỆNH PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 47

5.5 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH 48

5.6 KHÁCH HÀNG 49

CHƯƠNG 6: GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 50

6.1 MỤC TIÊU, PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 50

6.2 GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY 50

6.2.1 Giải pháp chú trọng công tác tuyển dụng và thu hút nhân tài 51

6.2.2 Giải pháp giữ chân nhân viên 53

6.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ đối với nhân viên 54

6.2.4 Giải pháp phát huy tối đa năng lực nhân viên 56

6.2.5 Giải pháp nâng cao chất lượng về đào tạo và bồi dưỡng nhân sự 56

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 59

7.1 Kết luận 59

7.2 Kiến nghị 59

7.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 59

7.2.2 Kiến nghị đối với DHG PHARMA CT 59

TÀI LIỆU THAM KHẢO 61

PHẦN PHỤ LỤC 62

Phụ lục 1 : Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên DHG PHARMA CT 62

Phụ lục 2 : Bảng chi tiết số lượng lao động của DHG PHARMA CT 66

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự 5

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của DHG PHARMA 19

Hình 3: Sơ đồ cơ cấu phòng nhân sự 22

Hình 4: Tỷ lệ lao động theo khối chức năng của DHG PHARMA CT qua các năm 27

Hình 5: Tỉ lệ lao động phân theo giới tính của DHG PHARMA CT năm 2011 29

Hình 6: Cơ cấu tuổi của nhân viên DHG PHARMA CT năm 2011 30

Hình 7: Trình độ nhân viên DHG PHARMA CT năm 2011 31

Hình 8: Quy trình tuyển dụng nhân viên ở DHG PHARMA CT 34

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh (2008 –2011) 23

Bảng 2: Tỷ lệ lao động theo khối chức năng của DHG PHARMA CT qua các năm 26

Bảng 3: Tỉ lệ lao động phân theo giới tính của DHG PHARMA CT năm 2011 28

Bảng 4: Cơ cấu tuổi của NV DHG PHARMA CT năm 2011 29

Bảng 5: Trình độ nguồn nhân lực của DHG PHARMA CT 30

Bảng 6: Doanh thu – NSLĐ – Thu nhập của DHG PHARMA CT 32

Bảng 7: Nhận xét về công việc 33

Bảng 8: Nhận xét về đào tạo, huấn luyện 36

Bảng 9: Nhận xét về tình hình đãi ngộ, phúc lợi 39

Bảng 10: Nhận xét về sự thỏa mãn chung 40

Bảng 11: Nhận xét về công tác quản lý nhân sự tại công ty 41

Bảng 12: Bảng tổng hợp quan điểm của nhân viên DHG PHARMA CT 42

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1.CTCP: công ty cổ phần

2.DHG PHARMA CT: công ty cổ phần Dược Hậu Giang - Cần Thơ

3 CB-CNV: cán bộ công nhân viên

18 BHXH: bảo hiểm xã hội

19 NVQL: nhân viên quản lí

20 NVSX: nhân viên sản xuất

21 NVVP,PV: nhân viên văn phòng, phục vụ

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

cao làm cho môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt hơn Đặc biệt sau khi gia nhập WTO cùng với chính sách mở cửa đầu tư của nhà nước thì kinh tế nước ta chịu sự cạnh tranh khốc liệt từ bên trong lẫn bên ngoài, trong đó ngành Dược phẩm cũng chịu sự cạnh tranh rất lớn Vì thế, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Cũng hiểu được vấn đề quan trọng này với phương châm coi đội ngũ người lao động là nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công của công ty, CTCP Dược Hậu Giang rất quan tâm đến việc phát triển và củng cố đội ngũ công nhân viên chức, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho anh em Điều này thể hiện thông qua việc DHG PHARMA CT luôn tuân thủ tốt các quy định của Bộ Luật lao động, các chế độ, chính sách của nhà nước, tạo những điều kiện thuận lợi cho CB-CNV trong công tác, học tập, thăng tiến Trong những năm qua, nhờ

sự quan tâm xây dựng, phát triển nguồn lực con người, DHG PHARMA CT đã đạt được những thành quả khả quan trong hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, trước yêu cầu và nhiệm vụ trong thời kỳ mới, để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay đòi hỏi công ty phải xây dựng cho mình đội ngũ nhân viên có năng lực, phẩm chất, khả năng lãnh đạo của công ty và đào tạo đội ngũ nhân viên có chuyên môn Chính vì vậy sau một thời gian thực tế tại công ty,

em đã quyết định chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự

tại công ty CP Dược Hậu Giang (DHG PHARMA) - Cần Thơ” làm đề tài tốt

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu trên, đề tài phải thực hiện những mục tiêu cụ thể sau:

- Giới thiệu tổng quan kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

- Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty

- Đề xuất các giải pháp chủ yếu nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự nhằm giúp cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả tại công ty

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

- Nhân sự có vai trò quan trọng như thế nào đối với công ty?

- Tình hình quản trị nhân sự của DHG PHARMA CT ở hiện tại như thế nào?

- Những điểm mạnh và điểm yếu của DHG PHARMA CT trong công tác quản trị nhân sự?

- Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển nhân sự trong công ty? Trong đó, nhân tố nào có tác động nhiều nhất? Tại sao?

1.4 GIỚI HẠN PHẠM VI NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI

1.4.1 Không gian

Do mục tiêu của đề tài là nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại DHG PHARMA CT nên sẽ không đi sâu vào việc phân tích các hoạt động kinh doanh của công ty Đề tài sẽ tập trung vào việc phân tích thực trạng nhân sự tại công ty

và các số liệu này chủ yếu được thu thập từ Phòng Kế toán – Nhân sự của công

ty Đây chính là giới hạn không gian nghiên cứu của đề tài

1.4.2 Thời gian

Số liệu thứ cấp được sử dụng từ năm 2008 đến 2011

Số liệu sơ cấp được điều tra từ ngày 23 đến 24 tháng 03 năm 2012

Đề tài được thực hiện từ ngày 12/02/2012 đến 14/04/2012

1.4.3 Đối tượng nghiên cứu

- Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nhân sự của công ty qua 4 năm (2008-2011) như: môi trường làm việc, thu nhập, đãi ngộ, phúc lợi…nhằm làm

rõ những nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến tình hình quản trị của công ty

- Các bảng phân chia về số lượng, tuổi, trình độ,…của CB-CNV và báo

cáo kết quả kinh doanh của công ty trong 4 năm

1.5 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Luận văn tốt nghiệp: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Phi Bo”, Hồng Anh Tuấn, (2010) Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị trong công ty qua 3 năm (2007-2009) Tìm ra những

ưu điểm và nhược điểm trong công tác quản trị nhân sự tại công ty Và đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

Luận văn tốt nghiệp: “Chiến lược phát triển nhân sự cho ngân hàng TMCP

An Bình Cần Thơ giai đoạn 2008-2012”, Nguyễn Thị Hồng Hoa,(2008) Đề tài nghiên cứu vai trò, tầm quan trọng của yếu tố con người trong sự phát triển hoạt động kinh doanh nói chung và ở ABBANK nói riêng, cùng với nghiên cứu thực trạng lao động ở ABBANK Cần Thơ Từ đó xây dựng giải pháp chiến lược phát triển nhân sự của ABBANK Cần Thơ từ năm 2008 đến năm 2012

Luận văn tốt nghiệp: “Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Đồng Tâm Dotalia”, Võ Chí Công, (2010) Đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty cổ phần Đồng Tâm Dotalia từ đó đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tai công ty

Luận văn tốt nghiệp: “Các giải pháp nhằm nâng cao và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH SGC”, Bùi Thị Thanh Tuyền, (2006) Đề tài có ưu điểm là đã vận dụng khá lôgíc cơ sở lí luận trong việc đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực Tuy nhiên, phần đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại công ty TNHH SGC còn nhiều hạn chế, tác giả chỉ đưa ra những nhận định chung chung, tổng quát nên tính khoa học chưa cao Đề tài của em đã khắc phục những nhược điểm này bằng cách ngoài việc thu thập những số liệu thứ cấp từ công ty, đề tài còn thu thập thêm những số liệu sơ cấp từ phiếu điều tra các nhân viên (xem phần phụ lục), giúp cho việc phân tích và đánh giá chất lượng nhân lực trong công ty được khách quan và sâu sắc hơn

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP

NGHIÊN CỨU 2.1 PHƯƠNG PHÁP LUẬN

2.1.1 Khái quát về quản trị nhân sự

2.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự

Nhân sự là một trong những nguồn lực quan trọng quyết định dến sự tồn tại

và phát triển của bất kì một doanh nghiệp nào.Vì vậy vấn đề nhân sự luôn đươc quan tâm hàng đầu

Quản trị nhân sự (QTNS) là phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức

2.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp

Mục tiêu của QTNS là cung cấp cho doanh nghiệp, tổ chức một lực lượng lao động về lượng và chất trong mọi thời kì kinh doanh

Về mặt chính trị- xã hội: QTNS làm cho người lao động đạt được mục tiêu, củng cố lòng tin đối với doanh nghiệp, với chế độ xã hội, có ý thức đầy đủ hơn về cống hiến Ngoài ra QTNS còn thể hiện tính ưu việt của một chế độ xã hội trong việc khẳng định vai trò chủ thể của lao động, đồng thời cũng thể hiện

sự công bằng bình đẳng trên cơ sở thực hiện nguyên tắc phân phối lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh

Về mặt kinh tế: nhờ hoạt động QTNS trong doanh nghiệp mà khai thác những khả năng tiềm tàng, tính sáng tạo, lòng nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao động từ đó xử lý hợp lý, tiết kiệm sức lao động, tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh tạo điều kiện thực hiện tốt quỹ tiền lương, nâng cao mức sống của người lao động

2.1.1.3 Nguyên tắc của quản trị nhân sự

- Đảm bảo cung cấp đủ số lượng và chất lượng lao động cho doanh nghiệp trong mọi thời kì;

- Đảm bảo chuyên môn hóa kết hợp với trang bị kiến thức tổng hợp;

- Phối hợp chặt chẽ giữa phân công lao động và hợp tác lao động;

- Sử dụng lao động phải kết hợp với thù lao hợp lý;

- Kết hợp thưởng phạt với tăng cường hợp tác lao động

2.1.1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự

Hiêụ quả QTNS là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả Cũng như các chủ thể hoạt động kinh tế, trong hoạt động QTNS, DN thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự Các mục tiêu đó thường là:

+ Chi phí cho lao động là nhỏ nhất;

+ Giá trị do lao động tạo ra là lớn nhất;

+ Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động;

+ Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình;

+ Nâng cao chất lượng lao động;

+ Tăng thu nhập cho người lao động;

+ Đảm bảo công bằng giữa những người lao động

2.1.1.5 Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự

Đào tạo và phát triển

Quản trị tiền lương

Quan

hệ lao động

Y tế và

an toàn

Dịch

vụ và phúc lợi

Trưởng bộ phận nhân sự

Hình 1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự rất đa dạng và thay đổi tùy theo công việc mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tương đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự như sau:

a Lập kế hoạch nhân sự

Các hoạt động này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân sự với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành:

Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét khảo sát

những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm

cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ…

Đánh giá nhu cầu nhân sự: việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực của tổ

chức cần phải xem xét trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng nguồn nhân lực hiện có; đánh giá mức độ duy trì và phát triển nguồn nhân lực; xác định các công việc cần thiết trong tương lai với các yêu cầu về nguồn nhân lực tương ứng

Dự báo nguồn nhân sự: xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức Nguồn cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác Mỗi ngưồn

có những ưu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu cầu từng thời kỳ

Lập kế hoạch cân đối nhân sự cho từng giai đoạn: bao gồm tính toán cân

đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh, trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ

Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân sự: hệ thống thông tin về nhân sự là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin

về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng

và xu hướng tiến triển của chúng qua thời gian Mục đích cơ bản của nó là cung cấp kịp thời và chính xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản trị để họ

ra các quyết định về nhân sự

b Tạo nguồn nhân lực

Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp vào tổ chức trên cơ sở căn

cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức

Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các nhà quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hóa tuyển dụng với việc lập ra bộ phận chức năng phụ trách tuyển dụng Bên cạnh đó, các tổ chức thường xây dựng các quy trình tuyển dụng Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách thống nhất và khách quan Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng – thông báo tuyển dụng – tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ – khảo thí các ứng viên – ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng

Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức, phải đảm bảo tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn Phương pháp kiểm tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng

Nhóm chức năng tạo nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của

tổ chức

c Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực

Các hoạt động chủ yếu bao gồm: sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự

Sắp xếp nhân sự: là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp

với công việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình Để đạt được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển công việc cho

họ

Đánh giá thành tích nhân viên: là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt

được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thưởng, bồi dưỡng thêm năng lực và trình độ cho họ và có thể làm căn cứ để điều động nhân sự Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên suốt tiến trình bố trí nhân sự

Điều động nhân sự: việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá định kỳ Có ba cách điều động chính: đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển công tác hoặc chuyển phần hành – giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn

- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý ba vấn đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên tắc như dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng; Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ chức: khuyến khích được những người lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến bộ được xác định ranh giới trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phương pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán bộ được giới thiệu vào chức vụ mới có thể dung một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong một vị trí công tác cụ thể sắp được giao phó

- Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù hợp với khả năng của họ Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn trong công việc…

- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn cần có trong quá trình đánh giá Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì

có xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân

d Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối

đa các năng lực cá nhân Các đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của đơn vị Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phương pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động

Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong từng thời kỳ; trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng các chương trình, kế hoạch đào tạo cụ thể; xác định đúng đối tượng cần đào tạo; xây dựng, xác định các nội dung đào tạo phù hợp; đồng thời sử dụng nhiều hình thức đào tạo như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng; tự đào tạo… Tùy theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng như yêu cầu công việc mà lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau

e Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm duy trì nguồn nhân lực

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể nhất định Nhu cầu của con người tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao

Để kích thích người lao động hăng sai làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích tinh thần Hai loại kích thích này được coi như là một công cụ, một phương

tiện, một cơ chế để có thể thực hiện được những lợi ích của người lao động trong thực tiễn hoạt động của tổ chức

Đảm bảo các lợi ích vật chất:

Bao gồm tiền lương, tiền thuởng và các quyền lợi vật chất khác

Tiền lương: Hệ thống tiền lương đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong

tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần Về phương diện kinh

tế, tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho người lao động duy trì và nâng cao mức sống của họ và gia đình Về phương diện xã hội, tiền lương là minh chứng thể hiện địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội Vì vậy, sử dụng đòn bẩy tiền lương nhằm đảm bảo sản xuất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ chức tiền lương trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng Khi nhân viên nhận thấy rằng tổ chức trả lương cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy khó chịu bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức Do vậy, tùy theo quy mô, tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống phân phối lương hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau: Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều có thể nhận thức

và kiểm tra dễ dàng tiền lương của chính mình Thứ hai, cơ cấu lương cần có hai phần: phần ổn định và phần linh động để dễ điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu

tố liên quan đến trả công lao động Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu, các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm… Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lương phổ biến trong nền kinh tế Thứ năm, mức lương phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lượng lao động giỏi, thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức

Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lương, tiền thưởng là yếu tố vật chất quan trọng có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Có thể

áp dụng các hình thức thưởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức lao động như: thưởng theo sản phẩm lũy tiến; thưởng đạt trên mức chất lượng tiêu chuẩn,

thưởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành

và hoàn thành vượt mức chất lượng đã đề ra); thưởng đảm bảo ngày giờ công (có tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp hành kỷ luật)

Ngoài tiền lương và thưởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến khích vật chất đối với cán bộ nhân viên, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm như: trả lương trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức lao động, trợ cấp hưu trí, trợ cấp khó khăn đột xuất…

Đảm bảo lợi ích tinh thần:

Tạo động lực về tinh thần trong lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó được thực hiện thông qua nơi mà người lao động làm việc Nội dung chủ yếu là hướng vào tạo lập môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ giúp đỡ lẫn nhau để người lao động cảm thấy mình được tôn trọng từ đó phát huy được hết tiềm năng của mình Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh thần: xây dựng các chương trình nâng cao chất lượng công việc; xây dựng chính sách hoạt động thi đua khen thưởng; xây dựng văn hóa doanh nghiệp; tổ chức lễ hội kỷ niệm ngày truyền thống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và tạo cơ hội thăng tiến…

2.1.2 Những vấn đề cơ bản về quản trị nhân sự của công ty Dược phẩm 2.1.2.1 Đặc điểm nhân sự công ty Dược phẩm

Dược phẩm là loại hàng hoá đặc biệt có ảnh hưởng trực tiếp tới sức khoẻ của người tiêu dùng Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dược phẩm không chỉ phải đáp ứng mục tiêu lợi nhuận mà phải đáp ứng cả mục tiêu y tế và mục tiêu xã hội Do đặc thù của sản phẩm dược nên việc tổ chức sản xuất – kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất Dược phẩm cũng có những nét khác biệt so với các loại hình doanh nghiệp sản xuất khác Quá trình sản xuất sản phẩm Dược đòi hỏi các điều kiện môi trường sản xuất khắt khe, theo những tiêu chuẩn nhất định về vệ sinh, không khí, độ ẩm, nguồn nước… để bảo đảm cho thuốc sản xuất

ra không bị nhiễm khuẩn, ảnh hưởng đến sức khoẻ người sử dụng

Dựa trên đặc thù của ngành kinh doanh này, nguồn nhân sự của công ty Dược phẩm có đặc điểm chung như sau:

+ Về mặt bằng kiến thức: nhân viên được đào tạo chính quy, am hiểu và

có kiến thức tổng hợp của chuyên ngành hóa, dược

+ Về năng lực: nhạy bén, tư duy sáng tạo, năng động và có kinh nghiệm

trong việc sử dụng các công nghệ sạch và phù hợp trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm

+ Về phong cách: với chức năng là một đơn vị sản xuất kinh doanh Dược

phẩm, lấy lợi ích cộng đồng làm mục tiêu nên người công nhân viên công ty Dược phẩm cần phải có phong cách chuyên nghiệp: kiên trì, cẩn thận, ngăn nắp

và đạo đức tốt, tạo được niềm tin tưởng cho khách hàng

2.1.2.2 Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực công ty Dược phẩm trong thời kỳ hội nhập

a Phẩm chất đạo đức

Trong thời đại ngày nay, đạo đức không chỉ là đạo đức đơn thuần về mặt

xã hội mà còn được hiểu theo một khía cạnh khác đó là đạo đức của tư duy sáng tạo Thực tế, trong thời gian qua đã xuất hiện sự suy thoái đạo đức của một số nhân viên Người có đạo đức, bên cạnh việc tích cực hoàn thành công việc của bản thân, họ luôn chia sẻ và giúp đỡ các đồng nghiệp khác cùng tiến bộ, coi thành công của bản thân là do tập thể tạo nên, lấy đó làm động lực để phát triển

và từ đó thúc đẩy sự phát triển của tổ chức

b Năng lực chuyên môn

Năng lực chuyên môn của nhân viên thể hiện ở sự tinh thông về các ngành khoa học và công nghệ hóa dược, kể cả công nghiệp bào chế Muốn vậy, trước hết nhân viên phải nắm chắc về thành phần, cấu tạo và chất lượng sản phẩm của mình Các công ty Dược phẩm thường xuyên có các khóa học đào tạo kỹ năng chế tạo, nghiên cứu để củng cố, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân viên dưới nhiều hình thức: mời cán bộ giảng dạy, chuyên viên trong và ngoài nước về Công ty giảng dạy; gửi đi học (trong và ngoài nước); đào tạo nội bộ, Tuy nhiên, việc đào tạo chưa được áp dụng nhiều ở một số công ty, trang thiết bị dạy học và nghiên cứu chuyên môn còn hạn chế Đội ngũ CB-CNV không nên chỉ thụ động vào sự đào tạo của công ty, mà phải tăng cường tự học để hoàn thiện bản thân Việc tự học phải chú trọng cả về lý thuyết và thực tiễn, học cả về tay nghề chuyên môn lẫn học ngoại ngữ, tin học, pháp luật, xã hội học…

c Năng lực tư duy sáng tạo

Tư duy sáng tạo sẽ hình thành với những người ham đọc sách, thích khám phá, tìm tòi vì phải nghiên cứu, điều chế ra nhiều loại thuốc có tác dụng cao trong việc chữa trị Các công ty Dược phẩm ở Việt Nam do tác động của cơ chế

cũ nên chậm đổi mới công nghệ, sản phẩm mới Cũng trong xu thế sau khi hội nhập, sự xuất hiện của các công ty nước ngoài với năng lực mạnh về tài chính, công nghệ phân phối, thông tin đã gây ra một áp lực cạnh tranh rất lớn cho các doanh nghiệp dược trong nước Do đó, các nhà quản trị ngành Dược phải tranh thủ nắm bắt được thời cơ, tranh thủ tiếp cận, mở rộng thị trường và tăng cường công tác quảng bá sản phẩm

2.1.2.3 Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực công ty Dược phẩm

Theo DS Nguyễn Xuân Lập (Chủ tịch hội Dược học TP.HCM), với lộ trình cam kết mở cửa thị trường nội địa của Chính phủ Việt Nam khi gia nhập WTO, các công ty đa quốc gia và công ty nước ngoài sẽ từng bước tiếp cận quyền thương mại và chỉ đến 1/1/2009 các doanh nghiệp nước ngoài đã được phép kinh doanh trực tiếp đối với Dược phẩm trên các lĩnh vực xuất nhâp khẩu, bán buôn, bán lẻ, cung cấp dịch vụ liên quan đến dược phẩm

Nhận thức được sự khó khăn và thách thức đó và để nâng cao năng lực cạnh tranh, các công ty Dược phẩm đang tích cực củng cố cơ cấu tổ chức bộ máy, nâng cao năng lực quản trị điều hành (trong đó có quản trị nhân sự), đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hiện đại hóa công ty, lành mạnh hóa tài chính, tìm kiếm đối tác chiến lược trong nước và quốc tế để tăng cường hợp tác kinh doanh… Như vậy, trước sức ép của cạnh tranh và hội nhập, việc nâng cao chất lượng quản trị công ty nói chung và quản trị nhân sự nói riêng

là đòi hỏi khách quan

Thực trạng chất lượng đội ngũ nhân sự của công ty Dược phẩm Việt Nam còn nhiều bất cập: về năng lực tư duy, năng lực quản lý điều hành; về trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, vi tính; còn tồn tại một tỷ lệ khá lớn cán bộ cũ do cơ chế

cũ để lại thiếu chuyên môn, độ tuổi lao động lớn… Đòi hỏi đội ngũ các công nhân viên phải không ngừng nỗ lực hoàn thiện bản thân, nâng cao tính độc lập tự chủ để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh, hội nhập, những công nhân viên không đủ năng lực, không đủ trình độ làm việc sẽ phải chịu tác động của quy luật đào thải

Như vậy, muốn tồn tại và phát triển để vươn lên có khả năng cạnh tranh, có nhiều

cơ hội phát triển, trở thành công ty Dược mạnh, mỗi công ty Dược phải xây dựng cho mình lộ trình và kế hoạch hội nhập thực sự tích cực, thực sự lành mạnh đảm bảo các chỉ tiêu an toàn hoạt động theo tiêu chuẩn quốc tế (WHO) Để đạt được điều đó, các công ty Dược phải tích cực triển khai cải cách, đổi mới có hiệu quả, trong đó đặc biệt quan tâm đến nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản trị điều hành, trong đó có quản trị nguồn nhân lực với ý nghĩa con người là nhân tố quyết định sự thành bại của các công ty Dược trên đường hội nhập

Mục đích của nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực nói chung và mục đích nâng cao chất lượng con người nói riêng của các công ty Dược đó là hình thành những con người mới của thời đại đáp ứng được các yêu cầu của thời

kỳ hiện đại, nhằm đưa hoạt động kinh doanh, sản xuất của các công ty Dược đạt hiệu quả cao nhất thông qua đội ngũ công nhân viên Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng con người trong các công ty Dược là góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống chính các công nhân viên và góp phần thúc đẩy ngành Dược Việt Nam đủ sức cạnh tranh trên đường hội nhập

Như vậy, nâng cao chất lượng quản trị nhân sự trong các công ty Dược phẩm đáp ứng yêu cầu của thời kỳ hội nhập là nhiệm vụ hết sức cấp thiết Để làm được điều này, trước hết đòi hỏi sự nỗ lực cá nhân của từng công nhân viên, nhận thức và hành động cụ thể của các nhà quản trị công ty và phải có sự tham gia của toàn xã hội nhằm đưa hoạt động kinh doanh của công ty Dược phẩm góp phần vào công cuộc phát triển kinh tế, đổi mới đất nước

2.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

2.2.1.1 Số liệu thứ cấp

Đề tài nghiên cứu thông qua các nguồn dữ liệu thứ cấp có sẵn do công ty cung cấp, phục vụ cho các mục tiêu phân tích thực trạng về tình hình nhân sự ở DHG PHARMA CT Ngoài ra, đề tài còn thu thập thông tin từ sách, báo, website của công ty DHG PHARMA CT và website về quản trị của các doanh nghiệp, tổ chức khác (công ty tài liệu trực tuyến Vi Na, công ty quản lý và truyền thông HHC,…) và các chuyên đề có liên quan

2.2.1.2 Số liệu sơ cấp

Thu thập số liệu sơ cấp thông qua việc phỏng vấn ban lãnh đạo, nhân viên của công ty, nhằm:

+ Phân tích thực trạng và những yếu tố môi trường ảnh hưởng đến nhân

sự

+ Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc, ban lãnh đạo và chất lượng công tác quản trị nhân sự

- Các bước thực hiện:

* Đặt vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

+ Nhân viên có hài lòng với công việc, ban lãnh đạo và công tác quản trị nhân sự hiện tại của công ty không?

+ Làm thế nào để tăng cường sự đoàn kết, gắn bó của các nhân viên trong

tổ chức?

* Lựa chọn và thu thập thông tin

+ Thu thập ý kiến nhân viên từ phiếu điều tra (xem phần phụ lục)

+ Cỡ mẫu: 90 mẫu

+ Vùng chọn mẫu: tất cả các nhân viên của DHG PHARMA Cần Thơ + Phương pháp chọn mẫu: lấy mẫu tổng thể

* Phân tích thông tin thu thập được: Dùng phần mềm SPSS để phân tích

2.2.2 Phương pháp phân tích số liệu

- Dùng phương pháp so sánh : Nhằm xác định xu hướng, mức độ biến động của các chỉ tiêu Chủ yếu là so sánh kỳ phân tích với kỳ gốc để xác định xu hướng, mức độ biến động của tình hình kinh doanh, tình hình nhân sự tại công ty

và các yếu tố ảnh hưởng đến nhân sự Phương pháp này sử dụng cho mục tiêu phân tích thực trạng phát triển nhân sự tại Dược Hậu Giang

+ So sánh số tuyệt đối

Là mức độ biểu hiện quy mô, khối lượng giá trị của một chỉ tiêu kinh tế nào đó trong thời gian và địa điểm cụ thể Số tuyệt đối là cơ sở để tính các trị số khác So sánh các chỉ tiêu tuyệt đối giữa các năm (từ năm 2005 đến năm 2007)

để thấy được sự tăng giảm về quy mô So sánh tính theo công thức:

Số tuyệt đối = Chỉ tiêu kỳ sau – chỉ tiêu kỳ trước

+ So sánh số tương đối

Để thấy được tốc độ tăng trưởng của một chỉ tiêu nào đó qua từng năm, chủ yếu là dùng so sánh số tương đối lũy tiến, được tính theo công thức:

Chỉ tiêu kỳ sau – chỉ tiêu kỳ trước

Chỉ tiêu kỳ trước

- Dùng phương pháp thống kê miêu tả: miêu tả các số liệu thu thập được thông qua các bảng số liệu, các đồ thị rồi tổng hợp các chỉ tiêu nghiên cứu trong các biểu bảng để có được cái nhìn tổng quát về các chỉ tiêu nghiên cứu

CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CP

DƯỢC HẬU GIANG CẦN THƠ 3.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ DHG PHARMA CT

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Tiền thân của công ty cổ phần Dược Hậu Giang là Xí nghiệp Dược phẩm 2/9, thành lập ngày 02/09/1974 tại Kênh 5 Đất Sét, xã Khánh Lâm (nay là xã Khánh Hòa), huyện U Minh, tỉnh Cà Mau, thuộc Sở Y Tế khu Tây Nam Bộ Ngày 02/09/2004, công ty cổ phần Dược Hậu Giang chính thức đi vào hoạt động theo Quyết định số 2405/QD-CT.UB ngày 05/08/2004 của UBND Tp Cần Thơ

về việc chuyển đổi Xí nghiệp Liên hiệp Dược Hậu Giang Tp Cần Thơ thành công ty cổ phần hoạt động với vốn điều lệ ban đầu là 80.000.000 đồng

- Tên gọi: Công ty Cổ phần Dược Hậu Giang

- Tên giao dịch: Dược Hậu Giang (DHG PHARMA)

- Địa chỉ: 288 Bis – Nguyễn Văn Cừ - Thành phố Cần Thơ

- Wesite: http://www.dhgpharma.com.vn

Sau chuyển đổi, Công ty đã có nhiều thay đổi đáng kể: tiến hành cấu trúc lại Công ty, cải tổ về mô hình tổ chức quản lý, chức năng tác nghiệp, phối hợp giữa quản trị theo quá trình với quản trị theo mục tiêu Gia tăng tính chủ động và sáng tạo, xây dựng mô hình sử dụng “lực đẩy” là chủ yếu và song song đó cũng thực hiện “lực kéo” để đạt hiệu quả toàn diện Với những phấn đấu liên tục như vậy, nên sản phẩm của công ty Dược Hậu Giang luôn được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam Chất Lượng cao trong mười hai năm liền Công ty Dược Hậu Giang đã được công nhận là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành công nghiệp Dược Việt Nam

Mục tiêu chủ yếu của DHG PHARMA CT là làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, với phương châm chiến lược là “Dược Hậu Giang luôn luôn cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao thỏa mãn ước vọng vì một cuộc sống khỏe đẹp hơn”

3.1.2 Các nhóm sản phẩm chính

Hiện nay, DHG PHARMA có 255 sản phẩm được Bộ Y tế cấp số đăng

ký lưu hành trên toàn quốc Sản phẩm của DHG PHARMA phong phú về chủng loại, gồm các nhóm:

3.1.3 Cơ cấu tổ chức của DHG PHARMA CT

Hình 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: website: dhgpharma.com.vn)

tinh gọn mà theo đó ban điều hành sẽ chịu trách nhiệm và nằm dưới sự lãnh đạo của Hội đồng Quản trị, phân công công việc rõ ràng từ ban điều hành đến các phòng ban Ban điều hành của DHG PHARMA CT có một Tổng Giám đốc và một số Phó Tổng Giám đốc và một Kế toán trưởng thường xuyên truyền thông tin trực tiếp đến các phòng ban, đến các công nhân viên Thông tin được gắn kết

và luôn thông suốt từ Ban điều hành đến các phòng ban, mỗi công nhân viên trong công ty và ngược lại Cơ cấu phân chia nhiệm vụ rất rõ ràng thích hợp với từng nhân viên Các công nhân viên có thể dễ dàng được đào tạo trên kiến thức

và kinh nghiệm của các người còn lại trong cùng phòng ban Nhìn chung, cơ cấu

tổ chức của công ty hợp lý và có tác dụng thúc đẩy hoạt động kinh doanh sản xuất của công ty thêm thuận lợi

3.1.4 Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận

Nhiệm vụ của từng bộ phận được phân bổ như sau:

của công ty

+ Tổng Giám đốc: Là người đứng đầu công ty điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chủ động, linh hoạt có hiệu quả các nguồn vốn

và không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

+ Phó Tổng Giám đốc: có nhiệm vụ giúp đỡ Tổng Giám đốc những vấn

đề thuộc lĩnh vực của mình Đồng thời chỉ đạo phòng ban thuộc mình quản lý, giải quyết những công việc do Tổng Giám đốc ủy quyền khi đi vắng

- Trợ lý kỹ thuật: hỗ trợ toàn bộ kỹ thuật về sản phẩm cho Ban Giám đốc

- Giám đốc tiếp thị: chịu trách nhiệm chung về phát triển sản phẩm và các hoạt động Marketing của công ty

+ Phòng nghiên cứu và phát triển: thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến cho các sản phẩm có chất lượng cao phù hợp với các quy chế cũng như nhu cầu của khách hàng

+ Phòng Marketing: với các chức năng và nhiệm vụ sau: nghiên cứu, thu thập thong tin, nắm bắt nhu cầu thông qua các đợt thăm dò ý kiến khách hang Các hoạt động chiêu thị, tiếp thị,…như: quảng cáo, trưng bày và sắp xếp khi công ty tham gia hội chợ,…đề ra các chiến lược kinh doanh

- Giám đốc bán hàng: quản lý chung về việc bán hàng từ: Kho chứa hàng, Phòng bán hàng, Hệ thống bán hàng

+ Kho: có nhiệm vụ, trách nhiệm lưu trữ, bảo quản và cung cấp các sản phẩm, các nguyên liệu đã được kiểm nghiệm đưa vào sản xuất trong những điều kiện thích hợp với các sản phẩm thuốc

+ Phòng bán hàng: theo dõi việc bán hàng của các đại lý, chi nhánh…

- Giám đốc sản xuất: quản lý phòng cung ứng; các xưởng sản xuất và bao bì; phòng cơ điện xây dựng

+ Phòng cung ứng: tìm kiếm, thực hiện các hoạt động tìm nguồn nguyên liệu cho việc sản xuất sản phẩm

+ Xưởng sản phẩm và bao bì: trực tiếp sản xuất các sản phẩm (thuốc, trà, kẹo thuốc,…)

+ Phòng cơ điện: có trách nhiệm kiểm tra, bảo trì, sửa chữa các loại máy móc thiết bị, dụng cụ để đảm bảo hiệu quả hoạt động của chúng Xây dựng các

cơ sở, công trình hạ tầng phù hợp và đáp ứng kịp thời với những nhu cầu cần thiết đối với công việc sản xuất

- Giám đốc nhân sự: quản lý công văn, tài liệu đi và đến Có nhiệm vụ nhận và chuyển báo cho các phòng ban, các vấn đề nhân sự, tình hình trình độ, lực lượng lao động

Hình 3: Sơ đồ cơ cấu phòng nhân sự

(Nguồn: phòng NS, DHG PHARMA CT)

3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DHG PHARMA CT

Công ty hoạt động có hiệu quả trước hết phải có một nguồn vốn dồi dào

và biết sử dụng nguồn vốn thật hiệu quả nhằm tạo ra một lợi nhuận tối ưu với chi phí thấp thấp nhất Lợi nhuận là một trong số nhiều chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh

tế thị trường nói chung Các công ty luôn quan tâm đến vấn đề là thực hiện tốt mục tiêu kế hoạch đề ra, mục tiêu kế hoạch chung của ngành Dược và mục đích cuối cùng là đạt được lợi nhuận tối ưu Đây cũng là mục tiêu trước hết của công

ty CP Dược Hậu Giang cũng như nhiều công ty Dược khác trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của công ty mình Để có thể thấy rõ được tình hình kinh doanh của công ty ta sẽ xem xét bảng số liệu dưới đây

Trưởng phòng

Nhân

sự

Đào tạo

Định Lương-BHXH

mức-Thi Pháp chế

đua-Bảng 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH (2008 - 2011)

Đvt: tỷ đồng

Chênh lệch 09/08 Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Giá trị %

8.Lợi nhuận từ hoạt động kinh

doanh

147 364 396 467 217 147,6

10 Chi phí thuế thu nhập hiện

hành

18 44 46 50 26 144,4

(Nguồn: phòng KT, DHG PHARMA CT)

Nhìn vào bảng trên ta thấy, tình hình thu nhập của công ty tăng trưởng khá ổn định qua các năm Cụ thể, năm 2008 thu nhập của công ty đạt 1.529 tỷ đồng, đến năm 2009 thu nhập là 1.729 tỷ đồng thu nhập tăng 200 tỷ đồng hay tăng 13,1%

so với năm 2008 Không ngừng lại ở đó, với sự nỗ lực cao trong hoạt động, công

ty đã nâng cao thu nhập của mình lên năm 2010 là 1.969 Xét về thu nhập lẫn tốc

độ tăng trưởng thì năm 2010 vẫn cao hơn so với năm 2009 Để đạt được kết quả

đó, bên cạnh việc công ty ngày càng có chất lượng, uy tín, công ty tăng cường

mở rộng sản hoạt động sản xuất, đầu tư, mở rộng các dịch vụ tư vấn sức khỏe khách hàng (thăm khám bệnh, tặng thuốc miễn phí,…) Tiếp đó năm 2011, công

ty đã đạt được 2.317 tỷ đồng, tăng lên tới 17,7% so với năm 2010 Nguyên nhân

là công ty đã thực hiện duy trì các chương trình khuyến mãi, bán hàng Ngoài ra, giá sản phẩm tăng 2-3% và doanh mục sản phẩm cơ cấu hiệu quả hơn đã góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của công ty

Về chi phí, cùng với sự tăng lên của thu nhập lượng chi phí của công ty cũng tăng lên Thu nhập tăng là một dấu hiệu tốt thể hiện hoạt động kinh doanh của công ty đạt hiệu quả Tuy nhiên, để đánh giá chính xác hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh ta cần phải dựa vào một chỉ tiêu khá quan trọng đó là chi phí Chi phí của DHG PHARMA CT bao gồm nhiều chi phí, trong đó xét đến các loại chi phí chính là: chi phí tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí thuế Năm

2008 là 158 tỷ đồng Đến năm 2011 tổng chi phí của công ty tăng lên nhiều, tăng lên 192 tỷ đồng, tăng xấp xỉ 2 lần so với năm 2008, do năm 2011 công ty duy trì đầu tư vào các dự án nhà máy mới Vì vậy, lượng tiền mặt của công ty giảm mạnh Bên cạnh đó, việc tăng lên của chi phí còn cho thấy những tín hiệu tốt trong khâu quản trị nhân sự Bởi công ty có chú trọng đến chất lượng nhân sự thông qua việc sử dụng chi phí vào các chương trình đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CB-CNV,…

Lợi nhuận của DHG PHARMA CT có sự biến đổi đều qua bốn năm Cụ thể, lợi nhuận trong năm 2008 là 129 tỷ đồng, đến năm 2009 là 320 tỷ đồng tăng 148,1 % so với 2008; lợi nhuận của năm 2010 tăng 10,0% so với lợi nhuận của năm 2009 Đến năm 2011 lợi nhuận của công ty có xu hướng tăng nhanh 17,9%

so với 2010 Năm 2011 với nhiều khó khăn thách thức từ diễn biến bất lợi của

kinh tế thế giới nhưng với sự nỗ lực của toàn Đảng, toàn dân, Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng trân trọng trên tất cả các lĩnh vực, đặc biệt là kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, duy trì tăng trưởng hợp lý, đảm bảo an sinh

xã hội Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng cả năm tăng khoảng 24% Kim ngạch xuất khẩu đạt khoảng 96 tỷ USD, tăng 33% so với năm

2010 Cùng với sự tăng trưởng của nền kinh tế thì nhu cầu tiêu thụ, chăm sóc sức khỏe và các dịch vụ khác của các thành phần kinh tế cũng tăng cao Do đó, lợi nhuận của công ty trong năm 2011 tăng trưởng mạnh, tăng lên 415 tỷ đồng

CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

CỦA CTCP DƯỢC HẬU GIANG CẦN THƠ 4.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI DHG PHARMA CẦN THƠ

4.1.1 Tình hình quản lý nhân sự trong công ty

Qua hơn 30 năm hình thành và phát triển, tình hình hoạt động của công ty đã dần dần đi vào ổn định và số nhân viên cũng không ngừng tăng lên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty Cụ thể như sau:

- Theo khối chức năng

Bảng 2: TỶ LỆ LAO ĐỘNG THEO KHỐI CHỨC NĂNG CỦA DHG

PHARMA CT QUA CÁC NĂM

Đvt: người

Khối chức năng

Số lượng

Hình 4: Tỷ lệ lao động theo khối chức năng của DHG PHARMA CT

qua các năm

Nhìn vào bảng ta thấy, lực lượng lao động của công ty mẹ tăng qua các năm,

cụ thể năm 2009 tăng 6,5 % so với 2008, 2010 tăng 15,9% so với 2009 và 2011 tăng 5,3% so với 2010 Tuy nhiên, số lượng phân bổ nhân viên của DHG PHARMA Cần Thơ không đồng đều Cụ thể, lực lượng lao động tập trung nhiều

ở khối sản xuất qua các năm, nếu như năm 2008 lực lượng lao động ở khối này

là 494, chiếm 37,6% tổng LĐ thì tính đến thời điểm cuối năm 2011 đã tăng lên đến 663 lao động, chiếm 38,82% Trong đó số lượng nhân sự tập trung ở các xưởng 5, xưởng 1 và tổng kho là nhiều nhất, chiếm tỉ lệ lần lượt là 21,8%; 15,0%

và 8,3% so với tổng lao động của công ty mẹ Bên cạnh đó, thì khối văn phòng phục vụ và khối bán hàng cũng có số lượng lao động tương đối nhiều và xấp xỉ nhau ở năm 2011 Nguyên nhân có sự phân bố này là do công ty đã bước đầu thực hiện tốt các giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự theo kế hoạch đã đề ra