Văn hóa doanh nghiệp của tập đoàn trung nguyên luận văn ths kinh doanh và quản lý

Như vậy, có thể thấy bản chất văn hóa chứa đựng một nội dung rất rộng lớn, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Đỗ Minh Cương người đã hết sức tận tình chỉ bảo, hướng dẫn và định hướng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở

lý luận cũng như khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới CBCNV đang làm việc tại Tập đoàn Trung Nguyên, đã cho tôi nhiều lời khuyên quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng như đã giúp đỡ và giành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tôi có số liệu cho việc phân tích luận văn này

Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn thành tốt bài luận văn này

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Tác giả luận văn

Đồng Thị Thanh Thủy

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ iii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu dự kiến luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.2 Các khái niệm 6

1.2.1 Khái niệm văn hóa 6

1.2.2 Khái niệm VHDN 9

1.2.3 Vai trò của văn hóa kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.3 Các mô hình văn hóa 15

1.3.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Cameron và Quinn (2006) 18

1.3.2 Mô hình văn hóa của Schein (1985): Các cấp độ thể hiện của VHDN 18

1.4 Mô hình nhận dạng VHDN OCAI 23

1.5 Quá trình hình thành và phát triển VHDN 24

1.6 Một số bài học về xây dựng văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước 26 1.6.1 Các điển hình về xây dựng văn hóa kinh doanh của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước 26

1.6.2 Các bài học về xây dựng văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp tiếp cận trong nghiên cứu 33

2.2 Phương pháp thu thập thông tin 34

2.3 Nghiên cứu định lượng 35

2.3.1 Chọn mẫu 35

2.3.2 Thiết kế bảng hỏi 35

2.3.3 Tổ chức thu thập và xử lý số liệu 37

2.4 Hạn chế của nghiên cứu 38

2.5 Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu 38

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VHDN NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 39 3.1 Tổng quan về tập đoàn Trung Nguyên 39

3.1.1 Giới thiệu chung 39

3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 39

3.1.3 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 42

3.1.4 Một số thành công từ việc xây dựng VHDN tại tập đoàn 42

3.2 Thực trạng VHDN tại Tập đoàn Trung Nguyên 45

3.2.1 Các cấp độ văn hóa của tập đoàn Trung Nguyên 45

3.2.2 Nhận dạng mô hình văn hóa của tập đoàn Trung Nguyên 52

3.3 Ưu điểm và hạn chế của văn hóa tại tập đoàn Trung Nguyên 61

3.3.1 Ưu điểm 61

3.3.2 Hạn chế 62

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI TẬP ĐOÀN TRUNG NGUYÊN 65

4.1 Giải pháp hoàn thiện việc xây dựng các yếu tố cấu thành VHDN 65

4.1.1 Giải pháp hoàn thiện, củng cố các giá trị hữu hình 65

4.1.2 Giải pháp điều chỉnh, phát huy hệ thống giá trị được tuyên bố 66

4.1.3 Giải pháp hoàn thiện các giá trị cơ bản 67

4.2 Các giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN 68

4.2.1 Giải pháp củng cố các đặc tính văn hóa gia đình 68

4.2.2 Giải pháp tăng cường các đặc tính văn hóa thị trường và điều chỉnh văn hóa sáng tạo 70 KẾT LUẬN 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1 CBCNV Cán bộ công nhân viên

4 VHDN Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC BẢNG BIỂU

1 Bảng 1.1 Phân biệt văn hóa đáp ứng và văn hóa không đáp ứng 15

3 Bảng 3.1 Chênh lệch giữa mô hình văn hóa hiện tại và mô hình

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình nhận diện văn hóa doanh nghiệp OCAI 23

2 Hình 2.1 Qui trình thực hiện nghiên cứu 33

3 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu giới tính mẫu khảo sát 50

4 Biểu đồ 3.2 Cơ cấu trình độ mẫu khảo sát 51

6 Biểu đồ 3.4 Cơ cấu Kinh nghiệm mẫu khảo sát 52

10 Biều đồ 3.8 Kết quả khảo sát theo mô hình OCAI 55

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, đời sống của người dân ngày càng được nâng cao tạo ra rất nhiều cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Không còn được sự bảo hộ của nhà nước như trước đây khiến cho các doanh nghiệp không chỉ đương đầu với sự cạnh tranh trong nước mà còn phải cạnh tranh gay gắt với thị trường quốc tế Xây dựng văn hóa doanh nghiệp (VHDN) chính là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường ngoài Bởi lẽ cơ sở vật chất và trang thiết bị là “phần xác” của doanh nghiệp, còn VHDN là “phần hồn” của doanh nghiệp, là tài sản vô hình góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh lớn lao của doanh nghiệp

Cà phê là mặt hàng được buôn bán nhiều nhất trên thế giới chỉ sau dầu mỏ, một bên là tài nguyên tái tạo, một bên là tài nguyên cạn kiệt Những nước có lượng tiêu thụ cà phê cao nhất cũng là những nước mạnh nhất: Mỹ, Đức, Nhật… Cà phê lại được đất trời chỉ ưu đãi dành cho một số nơi, và Việt Nam là một trong số đó Việt Nam đứng nhất nhì thế giới về xuất khẩu cà phê Tuy nhiên phần lớn số lượng cà phê xuất khẩu đều là sản phẩm thô có giá trị kinh tế không lớn trong khi cà phê thành phẩm có giá trị kinh tế cao thì lại chiếm tỷ lệ nhỏ

Là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong sản xuất chế biến và xuất khẩu cà phê của Việt Nam, Tập đoàn Trung nguyên đang đứng trước những cơ hội

và thách thức lớn lao trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt này Để có thể tồn tại, đứng vững đòi hỏi Trung Nguyên phải có những chiến lược lâu dài và đúng đắn Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề VHDN trong xu thế cạnh tranh cũng như mong muốn được đóng góp những ý kiến để Công ty đẩy mạnh hoạt động

sản xuất kinh doanh Từ những lý do trên, tôi quyết định lựa chọn đề tài: "VHDN

của Tập đoàn Trung Nguyên" làm đề tài khoá luận tốt nghiệp thạc sỹ chuyên

ngành quản trị kinh doanh của mình

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu xây dựng cơ sở lý luận và thực tiễn để phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa của doanh nghiệp của Tập đoàn Trung Nguyên và đưa ra một số những giải pháp nhằm hoàn thiện, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Để đạt được mục tiêu cơ bản trên, đề tài thực hiện

3 mục tiêu, nhiệm vụ sau đây:

Một là, trình bày được một cách đầy đủ, hệ thống những khái niệm, lý thuyết căn bản về văn hóa trong tổ chức doanh nghiệp đã được công nhận và nêu ra quan điểm, cách nhìn nhận của cá nhân đối với những nội dung đó, mối liên quan đến vấn đề thực tế cần nghiên cứu

Hai là, đánh giá một cách khách quan, có căn cứ, chi tiết về văn hóa Tập đoàn Trung Nguyên, các điểm mạnh, điểm yếu, những nét đặc sắc cũng như các nguyên nhân của mặt hạn chế, nhược điểm;

Ba là, đề xuất phương hướng, các giải pháp có tính khả thi, mà những người lãnh đạo Tập đoàn Trung Nguyên có thể nghiên cứu áp dụng sau khi đã có các đánh giá như trên

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu đặt ra, có 03 câu hỏi học viên đặt ra đối với vấn

đề nghiên cứu cần phải trả lời trong khuôn khổ luận văn này :

gì, cách thức đánh giá và mục tiêu xây dựng văn hóa doanh nghiệp để làm gì?

truyền số liệu trong giai đoạn hiện nay, các điểm mạnh, điểm yếu của nó ?

phát huy vai trò của nó vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn hiện nay?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu toàn bộ các hoạt động liên quan đến VHDN của Tập đoàn Cà phê Trung Nguyên

 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn giới ha ̣n pha ̣m vi nghiên cứu th ực trạng văn hóa tổ chức tại Tập đoàn Trung Nguyên trong giai đoa ̣n từ năm 2008 – 2013 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện văn hóa tổ chức tại Tập đoàn Trung Nguyên đến năm 2015

 Về mặt thời gian nghiên cứu

- Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của cơ quan trong thời gian

từ năm 2011 đến 2014

- Tập hợp và xử lý số liệu điều tra: tháng 09, 10/2014

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương pháp quan sát thực tế, phương pháp phân tích hệ thống, thống kê và so sánh theo thời gian Dữ liệu sơ cấp nghiên cứu được sử dụng

là phỏng vấn và khảo sát bằng phiếu điều tra câu hỏi đối với NV và cấp quản lý trực tiếp Dữ liệu thứ cấp nghiên cứu sử dụng là các báo cáo, số liệu nội bộ của công ty trong thời gian từ năm 2008 đến 2014 Các quan điểm của Đảng và Nhà nước liên quan đến vấn đề kinh tế cũng được tác giả đặc biệt quán triệt cho việc tiến hành

nghiên cứu đề tài này

Phương pháp định lượng: Phát phiếu điều tra câu hỏi đối với CBCNV đang làm việc tại tập đoàn, tổng số 100 phiếu Các dữ liệu sau khi thu về, những phiếu đạt yêu cầu được đưa vào phân tích và trình bày trong luận văn

6 Kết cấu dự kiến luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu đề

tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về VHDN, mô hình nghiên cứu

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng VHDN tại tập đoàn Trung Nguyên

Chương 4: Một số giải pháp nhằm xây dựng VHDN của tập đoàn Trung Nguyên

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP, ĐỀ XUẤT

MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

VHDN không phải là khái niệm quá mới, và đã được các nhà nghiên cứu thế giới đề cập đến từ nhiều thế kỷ trước Trong cuốn sách “Văn hóa học – những bài giảng của A.A Radghin, nhà xã hội học người Mỹ, E.N.Schein đưa ra định nghĩa

về Văn hóa Doanh nghiệp hay Văn hóa tổ chức (E.Schein, 1985)

Nhận thức được vai trò to lớn của VHDN đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị, các Nhà nghiên cứu, nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng chú trọng hơn đến các yếu tố văn hóa trong sản xuất kinh doanh của đơn vị, và coi việc xây dựng VHDN trở thành yếu tố then chốt, sống còn của doanh nghiệp Trong cuốn “Dự báo thế kỷ XXI” của nhà khoa học người Trung Quốc, đã đề cập đến vai trò của văn hóa trong sự phát triển của doanh nghiệp, đồng thời đưa ra lời

khuyến cáo rằng: Nếu không chú ý đến văn hóa, thì doanh nghiệp không thể phát triển được; Đạo đức, lương tâm nghề nghiệp còn quan trọng hơn việc phát triển kỹ thuật mũi nhọn và cải cách thể chế của doanh nghiệp

Ở Việt Nam, nghiên cứu về VHDN đặc biệt là mối liên hệ giữa văn hóa và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là khá muộn so với thế giới Trước đây, người ta còn cho rằng văn hóa và kinh tế là hai lĩnh vực hoàn toàn tách biệt nhau, không có mối quan hệ tương hỗ, thúc đẩy nào Kết quả của những nghiên cứu gần đây đã khẳng định đây là quan điểm hoàn toàn sai lầm, và doanh nghiệp cần coi trọng vấn

đề xây dựng VHDN, coi đó là chiến lược lâu dài, là chìa khóa cho phát triển bền vững Sau đại hội VI của Đảng, Chúng ta đã nhận thức được tầm quan trọng của văn hóa trong phát triển kinh tế Văn hóa vừa là mục tiêu, vừa là động lực để phát triển kinh tế - xã hội Năm 2011, Ban Tư Tưởng – Văn hóa Trung ương phối hợp với Bộ Văn hóa – Thông tin và viện Quản trị Doanh nghiệp, xuất bản cuốn sách

Văn hóa và kinh doanh Trong cuốn sách này các tác giả không đề cập đến Văn hóa

doanh nghiệp mà chỉ nói đến văn hóa trong kinh doanh, quan hệ giữa văn hóa với

kinh doanh Đây chỉ là những ý kiến gợi mở để chúng ta có thể tham khảo, đồng thời bước đầu làm cơ sở cho việc xây dựng lý luận về hình thành VHDN

Ngoài ra, còn có một số công trình đã được nghiên cứu về VHDN và được công bố như: Văn hóa và triết lý kinh doanh của tiến sĩ Đỗ Minh Cương xuất bản năm 2000) Trong tác phẩm này, tiễn sĩ Đỗ Minh Cương đã đưa ra định nghĩa về VHDN và cấu trúc của nó Nhưng chưa đi sâu hướng nghiên cứu này, mà chỉ chọn vấn đề triết lý kinh doanh để nghiên cứu Ngoài ra còn nhiều bài viết liên quan đến VHDN, được đăng tải trên các tạp chí khoa học Nổi bật hơn cả có thể kể đến Bàn

về văn hóa và văn hóa kinh doanh của GS.TS Hoàng Vinh, đăng trong “Thông tin Văn hóa và phát triển” của Khoa Văn hóa XHCN, Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh tháng 8 năm 2004 Trong tác phẩm này, GS.TS Hoàng Vinh đã đề cập đến việc xây dựng thuật ngữ “Văn hóa Kinh doanh”

Tóm lại, tất cả các công trình nghiên cứu trên mới chỉ dừng lại ở khái niệm chung và khái quát về VHDN, những tác phẩm này rất có ý nghĩa trong việc đưa ra những khái niệm, cơ sở lý luận liên quan đến VHDN Nhưng chưa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu và có hệ thống về VHDN tại một doanh nghiệp thành công trong kinh doanh nhờ phát triển VHDN Tại Việt Nam hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp lớn coi việc phát triển VHDN như là chiến lược kinh doanh lâu dài của mình như: Tập đoàn FPT, Viettel, tập đoàn Trung Nguyên,… Chính vì vậy, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Văn hóa doanh nghiệp tại Tập đoàn Trung Nguyên” nghiên cứu nhằm muốn góp một phần nhỏ bé vào xây dựng cơ sở lý luận về VHDN đồng thời đưa ra một số giải pháp giúp tập đoàn Trung Nguyên hoàn thiện và phát triển VHDN trong thời gian tới

1.2 Các khái niệm

1.2.1 Khái niệm văn hóa

Nghiên cứu vai trò của văn hóa đối với phát triển nói chung và đối với doanh nghiệp nói riêng đỏi hỏi phải xây dựng một khái niệm chính xác và nhất quán về văn hóa cũng như cấu trúc của nó Văn hóa là một khái niệm rất rộng, tùy vào cách tiếp cận cũng như quan điểm mà mỗi nhà nghiên cứu lại đưa ra định nghĩa khác

nhau Cho đến nay có khoảng hơn 400 khái niệm về văn hóa Các khái niệm đó không giống nhau tùy theo cách hiểu rộng hẹp khác nhau, trong khi văn hóa là lĩnh vực vô cùng rộng lớn, phong phú và phức tạp Mặt khác, cũng như các lĩnh vực khoa học xã hội khác, ngành khoa học về văn hóa có tính chất lịch sử và phát triển xuyên suốt lịch sử loài người, từ văn hóa dân gian có văn tự và không văn tự đến văn hóa chỉnh thể của các chế độ đương thời Trong quá trình lịch sử đó nội dung và khái niệm của văn hóa cũng thay đổi theo

Từ nửa sau của thế kỷ XIX , các nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm nghiên cứu văn hóa Định nghĩa văn hóa đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa do

nhà nhân chủng học E.B Tylor (1994): “Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội” Định nghĩa này nêu lên khá đầy đủ các khía cạnh của văn hóa tinh thần,

nhưng lại ít quan tâm đến văn hóa vật chất, một bộ phận khá phong phú trong kho tàng văn hóa nhân loại Sau Tylor, nhiều học giả khác cũng từng đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa

Định nghĩa rộng nhất về văn hóa có thể là của E.Heriôt khi ông cho rằng:

"Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - đó chính là văn hóa" (Phan Ngọc (2002), Bản sắc văn hóa Việt Nam, NXB văn học, Hà Nội) Định nghĩa này

cho thấy tầm quan trọng, mức độ bao trùm của văn hóa nhưng lại thiếu tính cụ thể

Triết học Mác – Lê nin thì cho rằng: “Văn hóa là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra là phương thức, phương pháp mà con người sử dụng nhằm cải tạo tự nhiên, xã hội và giáo dục con người.”

Theo Unesco: "Văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành nên một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống, và dựa trên

đó, từng dân tộc đã khẳng định bản sắc riêng của nước mình" (Văn hóa và VHDN,

NXB lao động, Hà Nội, 2001)

Edward B Taylor (1924) thì cho rằng: "Văn hóa là một phức thể bao gồm kiến thức, niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, tập quán và tất cả những khả năng và tập tục khác cần thiết cho con người trong một xã hội"

Trong bản thảo "Nhật ký trong tù" năm 1943, Bác Hồ đã khẳng định "Văn hóa

là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt, cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn"

(Hồ Chí Minh, toàn tập, NXB chính trị quốc gia, Hà Nội, 2000, tập 3, trang 431) Bác chỉ rõ nội hàm của văn hóa, đồng thời, Bác phân tích và luôn nhấn mạnh mối quan hệ biện chứng giữa văn hóa và cơ sở hạ tầng, văn hóa và kinh tế, chính trị, xã hội Văn hóa là kiến trúc thượng tầng; nhưng khi cơ sở hạ tầng của xã hội kiến thiết rồi, lúc đó văn hóa mới đủ điều kiện phát triển được Văn hóa là động lực của phát triển kinh tế,

phát triển xã hội Văn hóa phải soi đường cho mọi người tiến tới

Cựu Tổng giám đốc UNESSCO Federico Mayor nói: "Thực tế đã thừa nhận rằng văn hóa không tách rời cuộc sống, ngoài sự tư duy và hoạt động của mỗi cá nhân và cộng đồng, bởi văn hóa phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống đã diễn ra trong quá khứ và hiện tại; trải qua bao thế

kỷ nó đã cấu thành hệ thống giá trị, truyền thống, mỹ thuật và lối sống, mà dựa trên

đó, từng dân tộc tự khẳng định bản sắc riêng của mình"

Tiếp cận trên bình diện kinh tế, Geert Hostede (1994) lại cho rằng: “Văn hóa

là sự chương trình hóa chung của tinh thần, giúp phân biệt các thành viên của nhóm người này với thành viên của nhóm khác, theo nghĩa này văn hóa bao gồm hệ thống tiêu chuẩn, và các tiêu chuẩn là một trong số các nền tảng của văn hóa.”

Như vậy, có thể thấy bản chất văn hóa chứa đựng một nội dung rất rộng lớn, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn, hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp trong mối quan hệ giữa người với người, giữa người với tự nhiên và môi trường xã hội

1.2.2 Khái niệm VHDN

Doanh nghiệp tồn tại, phát triển khi nó sản xuất, phân phối sản phẩm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng cao hơn nữa sự thỏa mãn của khách hàng Những hoạt động này được thể hiện trên một cơ cấu tổ chức, dây chuyền công nghệ nhất định Để vận hành tất cả các khâu của dây chuyền này, trong doanh nghiệp có hệ thống hành chính hoặc hệ thống quản lý mà trong đó mọi người đều phải thực hiện các chức năng của mình hoặc là lãnh đạo cấp trên hoặc là NV cấp dưới Hoạt động của doanh nghiệp chỉ thực hiện được trên cơ sở có kỹ thuật công nghệ và có kỷ cương gắn với các cấp độ quản lý Hoạt động trong các doanh nghiệp, các tổ chức là những con người Điều này có nghĩa là trong hoạt động của mình, họ tuân theo những quy định cụ thể nào đó và thực hiện những nghi thức nhất định… Theo ý nghĩa này, mỗi doanh nghiệp là một cộng đồng xã hội hoặc một không gian văn hoá

cụ thể

Mỗi doanh nghiệp được thành lập để thực hiện mục đích do nhà kinh doanh đặt

ra Phương thức thực hiện mục đích kinh doanh trong doanh nghiệp đã tạo cho doanh nghiệp một sắc thái riêng, một màu sắc riêng, một vị thế riêng Xét từ góc độ

ấy, chúng ta có thể xác định VHDN như một hệ thống đặc thù, đặc trưng cho tổ chức đó, một hệ thống các mối liên hệ, các hành động, các tác động qua lại và các mối quan hệ được thực hiện trong khuôn khổ một hoạt động kinh doanh cụ thể Nhà xã hội học người Mỹ E.N.Schein cho rằng: VHDN hoặc Văn hoá tổ chức là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thích ứng bên trong các NV, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các NV lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp Các thành viên

của tổ chức không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà

coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu [A.A.Radughin (2004), Văn hóa học, Những bài giảng, Nxb Văn hóa thông tin, Hà Nội, tr.150]

Còn nhà xã hội học Pháp N.Đemetr cho rằng: VHDN đó là hệ thống quan niệm, những biểu tượng, những giá trị và mẫu hành vi được tất cả các thành viên chia sẻ Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp, tất cả các thành viên đó đều gắn bó vơí nhau bởi quan điểm chung về những vấn đề như doanh nghiệp đó là gì, vai trò kinh tế và xã hội của nó như thế nào, nó chiếm vị trí ra sao đối với những doanh nghiệp cạnh tranh với nó, những nghĩa vụ của nó đối với khách hàng là gì…Chức năng văn hoá tổ chức là tạo ra cảm giác thống nhất của mọi thành viên, tạo ra hình

ảnh cái “chúng tôi” tập thể [A.A.Radughin (2004), Văn hóa học, Những bài giảng,

Nxb Văn hóa thông tin, Hà Nội, tr.151]

Tiến sĩ Đỗ Minh Cương trong cuốn sách: "Văn hoá và triết lý kinh doanh" Xuất

bản năm 2000, đã đưa ra một khái niệm VHDN như sau: “Văn hoá kinh doanh là việc sử dung các nhân tố văn hoá vào trong hoạt động kinh doanh của chủ thể, là cái văn hoá mà các chủ thể tạo ra trong quá trình kinh doanh, hình thành nên những kiểu kinh doanh ổn định và đặc thù của nó.”

Tiến sĩ Lê Đăng Doanh chuyên gia cao cấp của Ban sắp xếp doanh nghiệp

Chính phủ thì cho rằng "VHDN (Văn hoá trong kinh doanh) trước tiên là tôn trọng pháp luật, tôn trọng nhân phẩm con người, phải giữ chử tín và điều này đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một bản lĩnh đổi mới…”

Từ những quan niệm về VHDN trên chúng ta thấy VHDN bao gồm các yếu tố, thủ pháp, nguyên tắc, hệ thống quan niệm, biểu tượng, giá trị hành vi của một cộng đồng doanh nghiệp có chức năng tổ chức, thống nhất mọi thành viên của doanh nghiệp hướng tới mục tiêu chung vì sự phát triển của doanh nghiệp Với ý nghĩa đó, chúng tôi xin hệ thống lại và đưa ra một quan niệm về VHDN như sau:

VHDN là một dạng của Văn hoá cộng đồng, bao gồm những hệ thống triết lý, đạo lý kinh doanh, thông qua hệ thống tổ chức, công nghệ, mối quan hệ ứng xử hài

hòa bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nhằm đạt mục đích đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển

Như vậy, không thể đồng nhất VHDN với VHKD mà VHKD chỉ là một phần trong văn hóa doanh nghiệp VHDN có tính ổn định và bền vững, bất chấp sự thay đổi thường xuyên của các cá nhân kể cả những người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp Nó tác động sâu sắc tới động cơ hành động của doanh nghiệp, tạo thành định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân doanh nghiệp VHDN luôn đóng vai trò như một lực lượng hướng dẫn, như một sức mạnh cố hữu trong doanh nghiệp

là ý chí thống nhất toàn thể lãnh đạo và NV của doanh nghiệp Văn hoá càng mạnh

và càng giữ vai trò định hướng hoạt động của doanh nghiệp mạnh bao nhiêu, thì doanh nghiệp càng ít chỉ thị, mệnh lệnh, càng giảm bớt bộ máy tổ chức và những điều lệnh bấy nhiêu Một VHDN mạnh sẽ tạo nên sức mạnh của doanh nghiệp

1.2.3 Vai trò của văn hóa kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Ngày nay, cạnh tranh giữa các nước, các doanh nghiệp và sức mạnh kinh tế thực ra là một hình thức của công cuộc cạnh tranh về chất lượng khoa học và công nghệ Kinh doanh là cạnh tranh, là đọ sức với các đối thủ trong nước và thế giới để mua hàng và bán hàng Về bản chất cạnh tranh là cuộc chiến trên thương trường không chút khoan nhượng Cạnh tranh mang những sắc thái cơ bản và nguyên tắc

cơ bản của chiến tranh Sự thỏa hiệp với các đối thủ (đối tác) có thể là sách lược trong những tình huống cụ thể với khoảng không gian và thời gian nhất định để đôi bên cùng có lợi Điều đó không thể che giấu hết tính quyết liệt, sống còn trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và triết lý kinh doanh bằng cách vượt lên

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp là nét đặc trưng cơ bản của văn hóa kinh doanh

Văn hóa kinh doanh có tác động quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Sở dĩ có thể khẳng định như vậy bởi vì để thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp nào cũng cần có các nguồn lực vật chất và tinh thần Trong đó

nguồn lực tinh thần, đặc biệt văn hóa kinh doanh chính là một trong trụ cột chính của các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh

Năng lực của các nhà quản trị có tính quyết định đối với sự thành bại của doanh nghiệp trong kinh doanh Một nhà quản trị giỏi có thể xây dựng được yếu tố văn hóa kinh doanh làm cơ sở vững chắc cho quá trình hoạt động kinh doanh của mình Qua khảo sát các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả có thể rút ra hệ quả là: doanh nghiệp mạnh gắn liền với giám đốc giỏi Lãnh đạo một số địa phương và Bộ, Ngành cũng cho rằng, tìm sản phẩm kinh doanh không khó, cái khó chính là tìm giám đốc doanh nghiệp giỏi Một giám đốc - nhà quản trị giỏi có thể đưa một doanh nghiệp từ thua lỗ đến chỗ có lợi nhuận, từ yếu trở nên mạnh, trong khi việc đổi mới

kỹ thuật, công nghệ hoặc tái cấu trúc lại khó có thể đưa lại một kết quả khả quan như vậy Đặc biệt, trong hoàn cảnh của Việt Nam hiện nay cả hai giải pháp sau đều rất khó thực hiện bởi cả lý do kinh tế lẫn xã hội Các nhà quản trị giỏi sẽ biết cách tạo lập chiến lược cạnh tranh, phát huy năng lực sáng tạo của kỹ sư và công nhân để tạo ra bí quyết công nghệ, thu hút nhân lực giỏi về cộng tác, sử dụng đúng người, liên kết mọi người Trước đây, trong điều kiện và hoàn cảnh còn khó khăn hơn các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc đã biết rút ngắn khoảng cách về năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp Hoa Kỳ và Châu

Âu bằng con đường tự tìm ra cách thức quản trị riêng, phù hợp với văn hóa con người của họ, biến sở đoản của đội ngũ nhân lực thành sở trường Bản sắc văn hóa quản trị Nhật Bản đã từng là vũ khí cạnh tranh chủ yếu của các doanh nghiệp Nhật Bản với các đối thủ trên trường quốc tế

Văn hóa kinh doanh được biểu hiện thông qua năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp không có năng lực canh tranh đồng nghĩa với doanh nghiệp đó không có văn hóa kinh doanh Trong thời đại ngày nay không thể chỉ đứng lại trên văn hóa truyền thống qua các tấm huân, huy chương các loại của

bề dày lịch sử trong cơ chế cũ mà không bao hàm được văn hóa chung của dân tộc Việt Nam theo dòng lịch sử từ xa xưa, văn hóa chung của nhân loại và xu hưởng phát triển trong tương lai Lúc này, khó tồn tại "mẹ hát, con khen" mà phải tự thấy

mình "trong nhà nhất mẹ nhì con, ra đường lắm kẻ đẹp giòn hơn ta", phải tự lăn mình vào cuộc sống thế giới, thực sự cọ xát với thương trường khu vực và thế giới

Nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của DN

Xây dựng văn hóa kinh doanh có vai trò rất to lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Cụ thể, vai trò quan trọng đó được thể hiện trên 5 phương diện sau:

Thứ nhất, văn hóa kinh doanh tạo ra sự cố kết và tính thống nhất cao trong

hành động của các thành viên trong doanh nghiệp bằng một hệ thống các giá trị và chuẩn mực chung Mọi người sẽ cùng nhau hướng tới mục tiêu chung của doanh nghiệp bằng niềm tin, sự tự nguyện và phối hợp hành động nhịp nhàng

Các thành viên trong doanh nghiệp là sự tập hợp của nhiều cá nhân với những nhân cách, cá tính, động cơ và mục tiêu khác nhau Tính thống nhất, đồng tâm hiệp lực của các thành viên chỉ có được khi họ cùng nhau chấp nhận và chia sẻ những giá trị và chuẩn mực chung Một doanh nghiệp đã xây dựng được văn hóa kinh doanh mạnh thì tự nó sẽ giúp các thành viên hành động một cách tự nguyện, đúng hướng và có hiệu quả mà không cần có quá nhiều quy chế và mệnh lệnh hành chính từ cấp trên

Thứ hai, văn hóa kinh doanh tạo cho doanh nghiệp một phong cách, cá tính

hay bản sắc riêng, để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Văn hóa kinh doanh được duy trì bảo tồn qua nhiều thế hệ quản trị, tạo ra khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp

Một doanh nghiệp trong thời gian đầu khởi sự chưa thể có ngay được văn hóa kinh doanh Qua quá trình hoạt động, các yếu tố của văn hóa kinh doanh sẽ được tạo lập, thử thách để rồi tồn tại trong chủ đích của người chủ doanh nghiệp, tạo ra cho doanh nghiệp một ấn tượng, hình ảnh và bản sắc riêng Văn hóa kinh doanh vì vậy góp phần tạo dựng một hình ảnh riêng của doanh nghiệp trong con mắt của khách hàng, của các đối tác, của những người đi tìm việc làm và của xã hội Nói cách khác, văn hóa kinh doanh góp phần tạo ra sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Thứ ba, văn hóa kinh doanh có tác dụng điều tiết hành vi và thái độ của các

nhà quản trị Nếu như các nội quy, quy chế, mệnh lệnh hành chính, kỷ luật được coi là những công cụ điều tiết "cứng" (luật thành văn) thì văn hóa kinh doanh được coi là công cụ điều tiết "mềm" (luật bất thành văn) thông qua hệ thống triết lý, các chuẩn mực, truyền thống, tập tục, nêu gương đã được xây dựng, duy trì và thừa nhận trong doanh nghiệp

Có thể nói, văn hóa kinh doanh xác định "luật chơi" chung, nó nói với các thành viên trong doanh nghiệp mọi việc nên làm thế nào và điều gì là quan trọng Đối với các thành viên trong doanh nghiệp, văn hóa kinh doanh được coi là công cụ điều tiết cực kỳ hữu hiệu vì nó đánh vào lòng tự trọng (tự tôn) cá nhân và khi hành

vi và thái độ của một cá nhân không phù hợp với những giá trị và chuẩn mực chung thì họ sẽ bị tẩy chay bởi thái độ của cả tập thể

Thứ tư, văn hóa kinh doanh là tài sản vô hình của doanh nghiệp, là nguồn lực

để doanh nghiệp phát triển bền vững, là chất keo kết dính các thành viên lại với nhau

Văn hóa kinh doanh được nhìn nhận là tài sản tinh thần, là bầu không khí làm việc, môi trường bên trong của doanh nghiệp do các thành viên của nó (trước hết là ban lãnh đạo) tạo ra Nó được coi là một loại nguồn lực (hay tài sản) giống như các nguồn lực khác của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính hay hay nguồn lực vật chất Nhưng văn hóa kinh doanh là nguồn lực tinh thần, tài sản vô giá của doanh nghiệp Nó ảnh hưởng trực tiếp tới tinh thần, thái độ lao động của mỗi một nhà quản trị và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp Những doanh nghiệp có văn hóa kinh doanh tích cực sẽ tạo ra bầu không khí làm việc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung, khiến các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt nhiều lợi ích cho bản thân và doanh nghiệp

Thứ năm, văn hóa kinh doanh có tác dụng đào tạo và bồi dưỡng các nhà

quản trị trong doanh nghiệp, tuân thủ những tôn chỉ và phương châm hành động; có cách ứng xử, thái độ và phong cách làm việc phù hợp; từ đó nâng cao được năng suất, chất lượng và hiệu quả trong công việc của họ

Một cá nhân thời gian đầu đến làm việc trong một doanh nghiệp (tổ chức) sẽ mang theo những đặc điểm riêng của mình về phong cách làm việc, quan niệm, truyền thống, giá trị, Sau thời gian làm việc lâu dài trong một môi trường văn hóa (doanh nghiệp) nào đó, cá nhân sẽ được chính môi trường văn hóa đó đào tạo, nhào nặn và dần dần trở thành một con người mang theo phong cách, quan niệm, thói quen, cách thức làm việc, và có khi cả hình ảnh của doanh nghiệp Chính vì vậy

mà khi tuyển dụng nhân sự, ngoài các tiêu chí về chuyên môn, các nhà tuyển dụng rất chú trọng đến việc xem xét các đặc điểm cá nhân của ứng viên có phù hợp với bản sắc văn hóa trong hoạt động quản trị hiện tại của doanh nghiệp hay không để xây dựng cho doanh nghiệp mình một đội ngũ nhân sự đồng nhất Đối với các thành viên mới ra nhập doanh nghiệp, họ cần nhanh chóng học hỏi, tiếp thu những giá trị văn hóa để hòa nhập thực sự với môi trường làm việc mới

1.3 Các mô hình văn hóa

Văn hóa tổ chức rất đa dạng, có vô số những loại hình văn hóa tổ chức đang tồn tại ngày nay Tuy nhiên, có thể phân loại như sau:

- Văn hóa thống trị và tiểu văn hóa (dominant and subcultures)

- Văn hóa vững mạnh và văn hóa yếu (strong and weak cultures)

- Văn hóa đáp ứng và văn hóa không đáp ứng (adaptive and unadaptive cultures)

Văn hóa thống trị là loại văn hóa thể hiện quan điểm chung của phần lớn các thành viên trong một tổ chức Trong bất kỳ một tổ chức nào mà có sự phân chia thành từng nhóm nhỏ, mỗi nhóm sẽ có một đặc trưng riêng, gọi là tiểu văn hóa Tiểu văn hóa phản ánh văn hóa của các thành viên trong một nhóm, nó nằm trong mối liên hệ tổng hòa với văn hóa của toàn bộ tổ chức đó Như vậy, có thể thấy rằng, những người trong bộ phận nghiên cứu, nhân sự hay bộ phận liên quan tới sản phẩm… thì có văn hóa khác những người khác, tuy nhiên vẫn nằm trong văn hóa chung của toàn bộ công ty

Văn hóa vững mạnh hay văn hóa mong muốn (desirable cultures) được đặc trưng bởi tính nhất quán và sự đồng thuận dẫn đến các thành viên có sự gắn kết cao

và hiệu quả kinh doanh tốt Trong các nền văn hóa như vậy các thành viên rất gắn

bó với tổ chức, họ đồng ý đi bất cứ đâu với bất cứ lý do gì với mong muốn phát triển tổ chức Khi nói tới loại hình văn hóa tổ chức này là có hàm ý nói tới VHDN tốt Ngược lại với văn hóa vững mạnh là văn hóa yếu kém Loại hình văn hóa này thể hiện ở tính không nhất quán, mơ hồ và thiếu sự đồng thuận dẫn đến kết quả khác nhau trong hoạt động

Văn hóa đáp ứng và văn hóa không đáp ứng được xem xét qua bảng sau:

Bảng 1.1 Phân biệt văn hóa đáp ứng và văn hóa không đáp ứng

Văn hóa đáp ứng Văn hóa không đáp ứng

Các giá trị cốt lõi

Tất cả các nhà quản lý quan tâm sâu sắc tới khách hàng, cổ đông

và NV Họ đánh giá cao về những người và các quy trình có thể tạo ra sự thay đổi hữu ích

Hầu hết các nhà quản lý quan tâm tới chính họ, những công việc trực tiếp thuộc nhóm của

họ, hoặc những sản phẩm có liên quan tới nhóm của họ Họ đánh giá quá trình quản lý một cách trình tự và coi trọng việc giảm rủi ro hơn là sáng kiến về lãnh đạo

Hành vi chung

Các nhà quản lý quan tâm sát sao đến tất cả sự nhất quán, đặc biệt là khách hàng và những sáng kiến thay đổi khi cần thiết

Có rất nhiều mô hình văn hóa tổ chức được các chuyên gia đưa ra

Bảng 1.2 Phân loại các mô hình văn hóa

Tên tác giả Phân loại mô hình văn hóa

Harrison và handy

- văn hóa quyền lực (Power Culture)

- Văn hóa vai trò (Role Culture)

- Văn hóa nhiệm vụ (Task Culture)

- văn hóa hỗ trợ (People/Support culture)

Robert A Cooke

- Văn hóa xây dựng (Constructive Culture)

- Văn hóa thụ động/phòng thủ (Passive/Defensive Culture)

- Văn hóa tích cực/phòng thủ (Aggressive/Defensive Culture)

Trompenaars và

Hampden Tunner

- Văn hóa gia đình (Family)

- Văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower)

- Văn hóa tên lửa dẫn đường (Guided Missile)

- Văn hóa lò ấp trứng (Incubator)

- Những quá trình và cấu trúc hữu hình (Artifacts)

- Hệ thống những giá trị được tuyên bố (Espoused values)

- Những quan niệm chung (basic underlying assumption)

- Văn hóa gia đình (Clan culture)

- Văn hóa sáng tạo (Adhocracy culture)

- Văn hóa cấp bậc (Hierarchy culture)

- Văn hóa thị trường (Market Culture)

(Nguồn: tác giả tổng hợp từ nghiên cứu này)

Ngoài ra tùy vào từng cách tiếp cận và bối cảnh cụ thể, mỗi nhà nghiên cứu lại chia VHDN thành các hình thái khác nhau Trong nghiên cứu này tôi kế thừa các

mô hình trước nhằm phát triển khung lý thuyết Đặc biệt là mô hình văn hóa tổ chức

của Cameron và Quinn (2006) và Schein (1985) Hai mô hình này sẽ được tôi làm

rõ trong những phần tiếp theo

1.3.1 Mô hình văn hóa tổ chức của Cameron và Quinn (2006)

Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa doanh nghiệp Không có việc văn hóa doanh nghiệp này tốt hơn văn hóa doanh nghiệp khác tuy nhiên có thể có những kiểu VHDN phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn môt kiểu doanh văn hóa doanh nghiệp khác

Văn hóa gia đình (Collaborate - Clan culture): Văn hóa cởi mở, môi trường

làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn

Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động

và môi trường làm việc mang tính chủ động cao Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khoa dẫn đầu Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi

Văn hóa cấp bậc (Control - Hierarchy Culture): Văn hóa rất nghiêm túc và một

môi trường làm việc có tổ chức Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc

và qui trình Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục tiêu dài hạn

Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi

Văn hóa thị trường (Compete - Market Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý

thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công

1.3.2 Mô hình văn hóa của Schein (1985): Các cấp độ thể hiện của VHDN

1.3.2.1 Những giá trị thực thể hữu hình

Những giá trị thực thể hữu hình là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của VHDN Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng

quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp Bao gồm các hình thức cơ bản sau:

Kiến thức đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp

Được coi là bộ mặt của DN, kiến trúc và diện mạo luôn được các DN quan tâm, xây dựng Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác… về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ DN nào Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của DN Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc, bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo… Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho DN Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động

Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị

kỹ lưỡng Lễ nghi theo từ điển tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục được áp dụng khi tiến hành một buổi lễ Theo đó, lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt Lễ nghi tạo nên đặc trưng về VH, với mỗi nền VH khác nhau thì các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nh ắc nhở mọi người trong DN ghi nhớ những giá trị của DN và là dịp tôn vinh DN, tăng cường sự tự hào của mọi người về DN Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất Các sinh hoạt VH như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt, … là hoạt động không thể thiếu trong đời sống VH Các hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khoẻ, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên

Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hàng ngày, do cách ứng

xử, giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định Những người sống

và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ

ngôn ngữ Các thành viên trong DN để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ, tiếng “lóng” đặc trưng của DN Những từ như “dịch vụ hoàn hảo”, “khách hàng là thượng đế” … được hiểu rất khác nhau tùy theo VH của từng DN

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty

Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục

Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc,

lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng Một biểu tượng khác là logo Logo là một tác phâm̉ sáng t ạo thể hiện hình tượng về một

tổ chức băǹ g ngôn ng ữ nghệ thuật Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa lớn nên được các DN rất quan tâm chú trọng Logo được in trên các biểu tượng khác của DN như bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phâm̉ , các tài liệu được lưu hành, …

Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị VH tạo ra nét đặc trưng cho DN và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên Đây cũng là những biểu tượng tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty của mình Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình … là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những giá trị VH của tổ chức

1.3.2.2 Hệ thống giá trị được tuyên bố

Yếu tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các giá trị bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện Đây

là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của NV Những giá trị này cũng có tính hữu hình

vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác

Tầm nhìn

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà DN mong muốn đạt tới Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh về DN trong tương lai với giới

hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong

DN chung sức nỗ lực đạt được trạng thái đó

Sứ mệnh và các giá trị cơ bản

Sứ mệnh nêu lên lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức

là gì? Tại sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu lên vai trò, trách nhiệm mà tự thân DN đặt ra Sứ mệnh và các giá trị cơ bản cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà DN đã xác định

Mục tiêu chiến lược

Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, DN luôn chịu các tác động

cả khách quan và chủ quan Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay thách thức cho DN Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác định “lộ trình” và chương trình hành động, tận dụng được các cơ hội, vượt qua các thách thức để đi tới tương lai, hoàn thành sứ mệnh của DN Mối quan hệ giữa chiến lược và VHDN có thể được giải thích như sau: Khi xây dựng chiến lược cần thu thập thông tin về môi trường Các thông tin thu thập được lại được diễn đạt và xử lý theo cách thức, ngôn ngữ thịnh hành trong DN nên chúng chịu ảnh hưởng của VHDN VH cũng là công cụ thống nhất mọi người về nhận thức, cách thức hành động trong quá trình triển khai các chương trình hành động

1.3.2.3 Giá trị nền tảng

Các giá trị nền tảng là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi thành viên trong DN Các giá trị nền tảng là cơ sở cho các hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân Hệ thống giá trị ngầm định được thể hiện qua các mối quan hệ sau:

Quan hệ giữa con người với môi trường

Về mối quan hệ này, mỗi người và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau Một

số cho răǹ g họ có thể làm chủ được trong mọi tình huống, tác động của môi trường không thể làm thay đổi vận mệnh của họ Một số khác thì cho rằng cần phải hòa

nhập với môi trường, hay tìm cách sao cho có một vị trí an toàn để không phải chịu những tác động bất lợi của môi trường Những tổ chức, cá nhân có suy nghĩ tiêu cực thì cho răǹ g không thể thay đổi được những gì mà số phận đã an bài, nên đành phải chấp nhận số phận đó Đây là những tổ chức, cá nhân có xu hướng an phận, không muốn cố gắng

Quan hệ giữa con người với con người

Ngoài mối quan hệ xã hội, các thành viên trong tổ chức còn có mối quan hệ trong công việc Các quan hệ này có ảnh hưởng tương hỗ lẫn nhau Một số tổ chức ủng hộ thành tích và sự nỗ lực của mỗi cá nhân Một số khác lại khuyến khích sự hợp tác và tinh thần tập thể Triết lý quản lý của mỗi tổ chức có thể coi trọng tính độc lập, tự chủ hoặc ngược lai đề cao tính dân chủ Để xác định chính xác tư tưởng chủ đạo trong mối quan hệ giữa con người trong tổ chức, cần đánh giá vai trò của mỗi cá nhân trong mối quan hệ với các thành viên còn lại

Giá trị nền tảng liên quan đến bản chất con người

Các tổ chức khác nhau có quan niệm khác nhau về bản chất con người Một số

tổ chức cho rằng bản chất con người là lười biếng, tinh thần tự chủ thấp, khả năng sáng tạo kém Một số tổ chức khác lại cho rằng bản chất con người là có tinh thần

tự chủ cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo tiềm ẩn Trong khi một số tổ chức khác lại đánh giá cao khả năng của người lao động, đề cao người lao động và coi đó là chìa khóa của sự thành công Các quan điểm khác nhau dẫn đến những phương pháp quản lý khác nhau và có tác động đến NV theo những cách khác nhau

Giá trị nền tảng liên quan đến hành vi con người

Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức căn cứ vào thái độ, tính cách, nhận thức và sự học hỏi của mỗi người Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân

có sự khác nhau giữa phương Tây và phương Đông Người phương Tây quan tâm nhiều đến năng lực, sự cố gắng và thể hiện bản thân băǹ g nh ững cái cụ thể làm được trong khi người phương Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống để cố chứng tỏ mình là ai đó thể hiện qua địa vị xã hội mà người đó có được

Giá trị cơ sở liên quan đến sự thật và lẽ phải

Đối với một số tổ chức, sự thật và lẽ phải là kết quả của một quá trình phân tích, đánh giá theo những quy luật, chân lý đã có Một số tổ chức khác lại xem sự thật và lẽ phải là quan điểm, ý kiến của người lãnh đạo do niềm tin, sự tín nhiệm tuyệt đối với người đứng đầu tổ chức Có tổ chức lại cho rằng những gì còn lại sau cùng chính là lẽ phải và sự thật Ngoài ra, trong DN còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ được tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên Sau một thời gian, các giá trị này sẽ trở thành các ngầm định Các ngầm định thường rất khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định, giao tiếp và ứng xử Sự ảnh hưởng của các ngầm định lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện

1.4 Mô hình nhận dạng VHDN OCAI

Trong luận văn này, tác giả chọn công cụ nhận dạng loại hình VHDN (OCAI) nhằm mục đích nhận biết được loại hình văn hóa của DN ở hiện tại như thế nào, và mong muốn văn hóa trong tương lai sẽ như thế nào? Để từ đó đưa ra những giải pháp xây dựng văn hóa cho phù hợp và đúng mong đợi của lãnh đạo DN

Công cụ đánh giá VH tổ chức (OCAI) do các giáo sư Cameron và Quinn phát triển là một phương pháp dùng để nhận dạng loại hình VH tổ chức OCAI được căn cứ vào khung giá trị cạnh tranh để đo lường nền VH hiện tại cũng như nền VH mong muốn của DN

Công cụ này được khảo sát nhờ vào bảng câu hỏi Các câu hỏi của OCAI nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một nền VH: Đặc điểm nổi bật; Lãnh đạo; Quản lý nhân lực; Chất keo kết dính trong tổ chức; trọng tâm chiến lược; và tiêu chuẩn thành công

Người trả lời các câu hỏi của OCAI phải chia 100 điểm trên tổng số bốn tiểu mục phù hợp với từng đại diện cho bốn loại VH, trong đó:

- Loại phong cách A cho biết một nền VH gia đình (Clan)

- Loại phong cách B cho thấy một nền VH sáng tạo (Adhocracy)

- Loại phong cách C chỉ ra một nền VH thị trường (Market)

- Loại phong cách D chỉ ra một nền VH cấp bậc (Hierarchy)

Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình VH đang thống trị trong một tổ chức Các điểm này sau đó được tổng hợp thành điểm của bốn loại phong cách A, B, C và D; và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa hiện tại” và “mong muốn”

Hình 1.1: Mô hình nhận diện văn hóa doanh nghiệp OCAI

1.5 Quá trình hình thành và phát triển VHDN

Giai đoạn non trẻ

Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là

cơ sở gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất

Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi VHDN hiếm khi xảy ra, trừ khi

có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường,… Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới

Giai đoạn giữa

Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân)

Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách mới: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết

từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, sẽ thay đổi những giá trị mà

họ thực sự vẫn cần đến

Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từ doanh nghiệp thành công

đã trở nên lỗi thờin do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong

Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường

đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời Sự chín muồi hoàn toàn không phụ thuộc vào sự lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động kinh doanh

Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN Nếu trong quá khứ, doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển thành công và hình thành được một nền văn hóa, đặc biệt là quan niệm chung của riêng mình, thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể

1.6 Một số bài học về xây dựng văn hóa kinh doanh của các doanh nghiệp trong và ngoài nước

1.6.1 Các điển hình về xây dựng văn hóa kinh doanh của một số doanh nghiệp trong và ngoài nước

của triết lí kinh doanh sâu sắc, chủ yếu coi hiền tài là cốt lõi của mọi thành công, lãnh đạo sáng suốt, mạnh mẽ ở khắp mọi cấp, chất lượng tuyệt hảo, thỏa mãn khách hàng ngoài sự mong đợi của họ, thông tin sáng suốt, đáp ứng mọi mục tiêu và hỗ trợ tác nghiệp có hiệu quả, cuộc sống và hoạt động của Công ty phong phú, đáp ứng nhu cầu văn nghệ thể thao tốt nhất cho cán bộ công nhân viên (CBCNV)

Văn hóa FPT có những đặc trưng sau:

- Nền Văn hóa kế thừa: Khởi đầu cho chiến lược phát triển Công ty, ban

Giám đốc FPT đã xây dựng một mô hình được gọi nôm na là "chiến tranh nhân dân", trong đó toàn bộ công ty được bố trí theo kiểu quân đội và có sự phối hợp chặt chẽ với môi trường bên ngoài Trong công ty có những nhóm hoạt động dưới các tên gọi: Tiểu đội trinh sát (Nghiên cứu thị trường), Bộ đội chủ lực (Lập trình viên), Câu lạc bộ sĩ quan lãnh đạo (Lãnh đạo bộ phận)…

Nền văn hóa hướng về con người: FPT coi con người là nguồn tài nguyên quý báu nhất của Công ty Yếu tố con người luôn được FPT đề cao như một "selling point" (điểm hấp dẫn khách hàng) và thực tế đã là một "selling point" quan trọng

Nền văn hóa mở: Để xây dựng nền văn hóa mở, FPT đã nghiên cứu học hỏi

và tiếp thu kinh nghiệm từ các công ty nước ngoài trong đó có những công ty tên tuổi như IBM, Microsoft, Hewlett Parkard… là những đại gia trong nghành công

nghệ thông tin và cũng có những công ty ít hoặc chưa có tên tuổi nhưng có triển vọng phát triển lớn và có văn hóa công ty tiêu biểu

Phác thảo tương lai: Năm 2003 đánh dấu một mốc mới có tính quyết định

đến sự phát triển của FPT khi bắt đầu thực hiện mô hình quản lý kinh doanh theo hướng tập đoàn kinh tế Sự sắp xếp lại mô hình của doanh nghiệp này là một bước

tự đổi mới chính mình của FPT, tránh sự trì trệ trong hoạt động kinh doanh, phát huy tối đa tính sáng tạo, tính tự chủ của các bộ phận, của mỗi thành viên

1.6.1.2 Văn hóa Mai Linh

Công ty Mai Linh đã đề ra triết lí kinh doanh rất phù hợp với ngành dịch vụ taxi là: "An toàn - Chất lượng - Mọi lúc - Mọi nơi" Công ty đã chú trọng đến công tác xây dựng đội ngũ cán bộ NV bằng các biện pháp:

+ Thành lập trung tâm dạy nghề Mai Linh để đảm bảo chất lượng đội ngũ lao động

+ Chú trọng công tác huấn luyện đội ngũ kế cận

+ Trang bị đồng phục cho NV để phân biệt với các doanh nghiệp khác

Công ty còn thường xuyên chăm sóc đời sống người lao động bằng việc đảm bảo chế độ lương thưởng hợp lý, công bằng Đặc biệt, công ty có chế độ tặng cổ phiếu ưu đãi để NV yên tâm với công việc và cống hiến hết mình vì công ty

Để tạo ấn tượng cho khách hàng cũng như gây dựng cho NV lòng tự hào gắn bó với công ty, lãnh đạo công ty cũng chú trọng đầu tư, tạo ra hệ thống phương tiện kinh doanh đồng nhất: màu sắc trên phương tiện kinh doanh; chú trọng tới nhãn hiệu hàng hóa và thương hiệu của Mai Linh trên thương trường: Logo của Mai Linh

có hình ảnh con chim Việt đang bay thể hiện quyết tâm của Mai Linh muốn dựa vào nền tảng VHDN để bay vào tương lai; xây dựng hệ thống quản lý hiện đại theo các tiêu chuẩn ISO 9000, SA 8000, ISO 14000, 5S và được BVQI của Anh cấp chứng chỉ hệ thống quản lý phù hợp với ISO 9002/1994; huấn luyện văn hóa giao tiếp văn minh lịch sự trong kinh doanh và trong giao tiếp nội bộ cho NV; huấn luyện văn hóa truyền thống cho NV; viết ca khúc hay về doanh nghiệp để khơi gợi lòng tự hào

của NV đối với công ty; phát huy chủ đề "Nụ cười Mai Linh" trong toàn hệ thống Mai Linh

Một số nét tiêu biểu của văn hóa Mai Linh

+ Điển hình về đạo đức, tinh thần trách nhiệm đối với xã hội, nhiều người lao động trong doanh nghiệp được báo chí nêu gương như những gương sáng giữa đời thường

+ Phát huy tinh thần tương thân tương ái của dân tộc công ty thường xuyên tham gia các hoạt động nhân đạo

+ Bản thân lãnh đạo doanh nghiệp cũng là tấm gương sáng về tinh thần làm việc và khả năng quản lý

+ Tôn vinh người lao động, như tổ chức lễ hội "Gia đình Mai Linh" để

tuyên dương những thành viên có thành tích trong công việc

+ Phong cách quản lý hiện đại, chú trọng đến việc xây dựng VHDN, công

ty đã thành công trong việc tạo nên hình ảnh đẹp về doanh nghiệp Mai Linh trong

xã hội

1.6.1.3 Văn hóa Microsoft

Không chỉ nổi tiếng vì sự phát triển nhanh chóng và vượt trội của mình, Microsoft còn nổi tiếng với một phong cách văn hóa khác biệt, một môi trường văn hóa đầy cá tính nuôi dưỡng đội ngũ NV kiệt xuất với những con người không phải chỉ vì lợi nhuận hay tiền bạc, mà còn vì sự ham thích và niềm vui được vượt qua những thử thách mà công ty luôn tìm thấy cho mình

- Triết lý kinh doanh: Điểm nổi bật đầu tiên trong VHDN của Microsoft chính

là triết lý kinh doanh của Công ty Triết lý này có thể chia làm năm yếu tố chính:

+ Chính sách phát triển dựa trên nền tảng lâu dài

+ Hướng đến các thành quả

+ Tinh thần tập thể và động lực cá nhân

+ Thái độ trân trọng đối với sản phẩm, khách hàng

+ Thông tin phản hồi thường xuyên của khách hàng

- Nền văn hóa khuôn viên Đại học: Sở thích nổi tiếng của Gates là chỉ tuyển dụng những sinh viên xuất sắc nhất thẳng từ các trường đại học Theo Gates: "Giới trẻ sẵn sàng học hỏi hơn và luôn đưa ra những ý tưởng mới mẻ" Nhằm khuyến khích tinh

thần tập thể, cung cách hành xử của công ty giữ nguyên không thay đổi nhiều so với những ngày đầu NV đi làm ăn mặc đơn giản, đi máy bay giá rẻ nhất, ở khách sạn loại trung bình khi đi công tác (kể cả Bill Gates), không có những biểu tượng phân biệt cấp bậc như phòng ăn cho cấp giám đốc hay vật dụng văn phòng sang trọng

- Đề cao tầm quan trọng của các chuyên gia kỹ thuật: Tại Microsoft, các

chuyên viên phát triển phần mềm giữ vai trò quan trọng hơn các nhà quản lý Bill Gates coi việc "viết mã lệnh" - hay còn gọi là lập trình máy tính - là một công việc cao cả

- Nền văn hóa của những cá tính: NV của Microsoft được tự do tạo ra một

ngôn ngữ độc đáo, dựa trên những tiếng lóng mà họ thường sử dụng còn là những tay tin tặc (hackers) ở trường

- Nền văn hóa của những nỗ lực không mệt mỏi: Trong Microsoft tồn tại

một khẩu hiệu: "Hãy nỗ lực làm việc và nỗ lực hơn nữa"

- Nền văn hóa mang tính học hỏi: Có thể Microsoft là bộ máy khao khát tri

thức Ngay cả tổng hành dinh của công ty tại Redmond cũng mang cái tên rất "đại

học": Khuôn viên Đại học Microsoft

- Nền văn hóa của những nhóm nhỏ: Microsoft đã phát triển một hệ thống độc đáo riêng của mình, có thể gọi nôm na là "chia để trị" Hệ thống này gồm một

văn phòng chủ tịch bao gồm Tổng Giám đốc và 3 trợ lý thân tín nhất Dưới phòng này là 15 cấp quản lý với khoảng 7 người ở cấp thứ 15, được biết đến như những

"kiến trúc sư", họ là những thành viên cao cấp nhất của nhóm phát triển phần mềm trong công ty

1.6.1.4 Văn hóa Honda

Thành công của Honda được nhắc đến rất nhiều qua "phương pháp Honda"

Điểm nổi bật về phương pháp Honda là nó tạo ra sự khác biệt giữa Honda Motor

với mọi công ty khác tại Nhật, Mỹ hay là ở bất cứ quốc gia nào khác Và đó cũng là

nền văn hóa của công ty Phương pháp Honda là tập hợp các nguyên tắc, lý tưởng,

và niềm tin khác nhau, trong đó không có cái nào là độc nhất vô song Điều đáng nói chính là việc áp dụng tập hợp này mới là cái độc đáo, vô song của Honda

Phương pháp Honda mang ý nghĩa quyết định với sự thành công của công ty hơn

với bất cứ tiềm lực hay kỹ thuật kinh tế nào, và ảnh hưởng tới bất kỳ một quyết định quan trọng nào khắp công ty Căn cứ vào các giá trị và niềm tin nhất định, rõ ràng,

phương pháp Honda không những cung cấp một đặc tính, một nét tiêu biểu để nhận

diện Honda mà còn hướng dẫn cách cư xử trên toàn công ty

- Cung cấp những sản phẩm cho hiệu quả cao với giá phải chăng trên phạm

vi toàn thế giới Sản phẩm của Honda được làm ra để cạnh tranh trên thị trường thế giới đòi hỏi có chất lượng tốt nhất

- Tôn trọng cá nhân

- Đương đầu với những thách thức gay go trước tiên

- Điều hành tại chỗ

- Đề cao vai trò tuổi trẻ

- Cầm bó đuốc Honda:Từ khi mới bắt đầu, Honda đã dựa vào những đổi

mới kỹ thuật của riêng mình để áp dụng cho các sản phẩm Mặc dù việc mua và sao chép các ý tưởng từ các công ty khác dễ dàng hơn, Honda vẫn từ chối việc tìm kiếm

kỹ thuật từ các nguồn cung cấp bên ngoài

- Một tinh thần tất thắng: Triết lý của Honda được tóm tắt bằng tinh thần tất

thắng của nó, một lối sống đòi hỏi sự hoàn thiện, dù nó có khó đạt đến cỡ nào đi nữa Honda cam kết sản xuất những sản phẩm đạt hiệu quả cao với giá phải chăng

1.6.2 Các bài học về xây dựng văn hóa kinh doanh trong các doanh nghiệp

Như đã phân tích ở trên cho thấy xây dựng VHDN là một công việc còn mới mẻ ở nước ta Tại Việt Nam, một số doanh nghiệp cũng đã học tập mô hình VHDN của những công ty trên thế giới, để áp dụng vào xây dựng văn hóa kinh doanh của mình Mô hình VHDN của các công ty nổi tiếng trên thế giới như Microsoft, Hon da hay điển hình của hai công ty Việt Nam là FPT và Mai Linh có thể chưa phải là tối ưu nhưng bước đầu đã chứng minh rằng: doanh nghiệp có thể

tồn tại phát triển lớn mạnh nếu biết phát huy sức mạnh của nền tảng văn hóa trong kinh doanh Muốn xây dựng bất cứ một công trình hay một giá trị nhân đạo nào, trước hết cần trông vào nội lực của chính bản thân mình Thực tế đã chứng tỏ, con người Việt Nam có một nguồn nội lực vô cùng phong phú Chỉ cần biết cách động viên, tạo điều kiện phát triển, nguồn nội lực này sẽ được phát huy, để trở thành động lực cho sự phát triển của Việt Nam trong giai đoạn mới

Chính vì vậy thông qua việc nghiên cứu một số các công ty điển hình trong việc xây dựng văn hóa kinh doanh tác giả đã rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam trong xây dựng văn hóa kinh doanh như sau:

- Văn hóa kinh doanh là sự tổng hòa của quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản

lý và quy tắc chế độ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận, tuân theo Văn hóa kinh doanh lấy phát triển toàn diện con người làm mục tiêu cuối cùng Cốt lõi của văn hóa kinh doanh là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp

- Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nỗ lực xây dựng một hệ thống quan điểm giá trị để công NV chức chấp nhận, tạo ra sự hài hòa trong nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp Văn hóa kinh doanh là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại, thể hiện sự chuyển dịch chiến lược phát triển kỹ thuật nhằm tạo nên những sản phẩm hàm chứa hàm lượng văn hóa cao Bởi thế, có thể coi văn hóa kinh doanh là yếu tố tối quan trọng của thực tiễn doanh nghiệp đương đại

- Văn hóa của kinh doanh phải coi bản sắc văn hóa dân tộc bản địa là cơ sở

để phát triển Bản chất của văn hóa kinh doanh là đối nội phải tăng cường tiềm lực, quy tụ được sức sáng tạo của công NV chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải được xã hội bản địa chấp nhận Nếu doanh nghiệp biết xây dựng văn hóa kinh doanh trên cơ sở bản sắc văn hóa dân tộc mà họ đang

sống thì họ sẽ thành công, còn nếu chỉ biết du nhập nguyên xi mô hình văn hóa kinh doanh nước ngoài, không gắn kết với văn hóa bản địa, họ sẽ thất bại

- Văn hóa kinh doanh chú trọng hướng ngoại (cách ứng xử, hành vi đối với bên ngoài, )

- Văn hóa kinh doanh cần không ngừng được hoàn thiện để phù hợp với các yếu tố môi trường kinh doanh

- Văn hóa kinh doanh cần được tổng kết ngắn, gọn, dễ nhớ, gây ấn tượng sâu sắc và

có tính mở (định hướng)