TÓM TẮT Bài viết này phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ lòng trung thành của nhân viên quản lý cấp trung đang làm việc trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn dựa trên số liệu
GIỚI THIỆU
Đặt vấn đề
Trong những năm trở lại đây khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại Thế giới, nền kinh tế Việt Nam mở ra rất nhiều cơ hội song cũng không ít thách thức cho các ngành kinh tế nói chung và ngành du lịch nói riêng Đặc biệt là ngành du lịch Việt Nam tham gia tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO), là một cơ quan chuyên trách của Liên hợp quốc UNWTO thực hiện nhiều hoạt động tích cực nhằm phát triển du lịch phạm vi toàn cầu như đào tạo phát triển nguồn nhân lực du lịch, nghiên cứu, thống kê du lịch, tổ chức hội nghị và hội thảo, thu thập xử lý thông tin du lịch, tổ chức quản lý du lịch, bảo vệ môi trường Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam năm 2012 TP.HCM đạt 32,9% kế hoạch thu hút khách du lịch, dự kiến năm 2013 số lượng khách quốc tế đạt 7,2 triệu lượt, (tăng 5,15% so với năm 2012), phục vụ 35 triệu lượt khách nội địa (tăng 7,69% so với năm 2012), tổng doanh thu từ khách du lịch đạt 190.000 tỷ đồng (tăng 18,75% so với năm 2012) và năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7
- 8 triệu lượt khách quốc tế, 32 - 35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là
11 - 12 triệu khách quốc tế, 45 - 48 triệu khách nội địa Doanh thu từ du lịch dự kiến sẽ đạt 18 - 19 tỷ USD năm 2020 Đến nay, Sở VHTTDL TP.HCM đã hoàn thành đề cương Quy hoạch phát triển ngành Du lịch TP.HCM đến năm 2020, tầm nhìn đến năm
2025 cho Ủy ban nhân dân thành phố với mục tiêu đẩy mạnh đầu tư hoạt động du lịch trên địa bàn
Với sự phát trển mạnh mẽ hiện nay, ngành du lịch TP HCM đã tạo ra hàng ngàn cơ hội làm việc cho người lao động Điều này làm cho thị trường lao động dịch vụ du lịch ngày càng nóng hơn Từ đó dẫn tới việc giành giật nhân viên giỏi, lao động chuyên môn có tay nghề cao giữa các đơn vị kinh doanh du lịch Một trong những điều mà các cơ sở kinh doanh du lịch nói riêng và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn trên địa bàn TP.HCM hiện nay phải đối mặt là hàng loạt cuộc “ra đi” của nhân viên có kinh nghiệm, đặc biệt những nhà quản lý cấp trung, những người sẵn sàng từ bỏ những vị trí chủ chốt ở các doanh nghiệp để đầu quân cho các đơn vị khác Chính sự thiếu gắn bó của họ khiến cho các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gặp rất nhiều khó khăn trong kinh doanh, làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển Khi một nhân viên ra đi, các doanh nghiệp phải tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp và cùng với đó là chi phí đào tạo Quan trọng hơn, họ phải đối đầu với sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng, thậm chí là bí mật kinh doanh và cuối cùng là làm xấu đi hình ảnh của doanh nghiệp.
Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay mối quan tâm lo lắng lớn nhất của các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn không phải nguồn vốn, cũng không phải là công nghệ mà chính là nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ quản lý cấp trung
Lý do chính là có sự chênh lệch quá lớn về nguồn cung cầu lao động chất lượng cao trong ngành nên các doanh nghiệp khách sạn luôn phải cạnh tranh quyết liệt với nhau để thu hút các nhà quản lý có năng lực về đầu quân Vì trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn này, nếu có được những nhà quản lý giỏi đồng nghĩa với việc chủ các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh đã đi được hơn nửa chặng đường để đạt đến thành công
Tuy nhiên, nghề quản lý trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn còn có một đặc thù là không những phải bảo đảm hoàn thành nhiều việc cùng lúc, nhà quản lý cấp trung còn phải bảo đảm sự hài hòa về lợi ích của cả 3 bên: chủ sở hữu hay các cấp lãnh đạo, nhân viên và khách hàng Đây là một mối quan hệ khá phức tạp Ngoài ra, việc bố trí nhân sự là chức năng chủ yếu xảy ra liên tục cho tất cả các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn, vì tỷ lệ ban điều hành hay nhà quản lý cấp trung và nhân viên nghỉ việc tương đối cao Ở nhiều thành phố lớn đặc biệt là ở TP.HCM, tỷ lệ 33% số lượng nhân viên được tuyển thay cho số nghỉ việc vẫn được xem là thấp Với tỷ lệ đó có nghĩa là trong một năm, 1/3 nhân công của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phải được “thay đổi” Với tỷ lệ này, có nghĩa là cứ mỗi ba năm khách sạn nhà hàng phải thay đổi toàn bộ nhân viên Nếu tỷ lệ 50% thì cứ hai năm một lần và nếu tỷ lệ này là 75% thì chỉ trong 15 tháng thì toàn bộ nhân viên sẽ được đổi mới hoàn toàn Ví dụ, một khách sạn với 450 nhân viên và tỷ lệ nhân viên “ra, vào” là 75% hàng năm thì trung bình mỗi tháng phải thâu nhận 28 nhân viên mới để huấn luyện và phân bố vào các vị trí đang thiếu Vì thế trong hầu hết các khách sạn, công việc thâu nhận, bố trí các nhân viên mới được diễn ra liên tục (Mullen, 1985)
Do đó, vấn đề cấp thiết và quan trọng làm sao giữ chân được nhân viên giỏi là một vấn đề đau đầu cho các nhà lãnh đạo của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhà quản lý cấp trung có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn nói riêng
Có nhiều nghiên cứu về mức độ trung thành của nhân viên đối với tổ chức, nhưng phần lớn các nghiên cứu trước đây chỉ tập trung nghiên cứu một cách tổng quát một mặt nào đó chẳng hạn như văn hóa tổ chức hay phong cách lãnh đạo, v.v có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức như thế nào Cho nên hiện nay chưa có một nghiên cứu nào đề cập đến từng yếu tố cụ thể ảnh hưởng sự trung thành của nhà quản lý cấp trung Đó là lý do tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM” để làm đề tài luận văn thạc sĩ.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đề tài thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu sau:
Tìm hiểu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạntừ 3 sao trở lên
Xây dựng và kiểm định các thang đo từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạnhiện nay
Phân tích độ mạnh của từng nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung đến công việc
Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM.
Nội dung nghiên cứu của đề tài
Muốn đạt được các mục tiêu trên cần giải quyết các vấn đề sau:
Các nhân tố nào ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?
Tại sao việc phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung chính là những thách thức cho các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn hiện nay?
Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn?
Các giải pháp nào nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn? Để trả lời được các câu hỏi đó, các nội dung nghiên cứu mà đề tài cần thực hiện bao gồm:
Nội dung 1: tìm hiểu và xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Thu thập tài liệu về quản trị nhân sự, lý thuyết về nhà quản lý cấp trung và quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Xác định mô hình nghiên cứu mẫu làm nền tảng cho việc xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân viên
Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung
Từ đó xác định lập bảng khảo sát điều tra nghiên cứu
Dựa trên dữ liệu thu thập (thông qua bảng câu hỏi) tiến hành kiểm định và đánh giá mức độ hài lòng của nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Phân tích độ mạnh của các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung đến công việc đã được khảo sát và đo lường
Nội dung 3: đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành của nhà quản trị cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung
Phân tích tính lợi ích kinh tế cho chủ doanh nghiệp, các cấp lãnh đạo đạt được tính khả thi của các giải pháp đã đề xuất.
Phương pháp nghiên cứu của đề tài
Giai đoạn 1: sử dụng phương pháp thu thập thông tin
Thu thập các tài liệu tổng quan về ngành quản trị nhân sự, các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Thu thập thông tin về công tác quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp khách sạn trên địa bàn TP.HCM như thu nhập, môi trường làm việc, mục tiêu tổ chức, khả năng quản lý lãnh đạo, công tác quản trị nhân sự trên diễn đàn, tạp chí, báo, v.v
Thu thập tài liệu trong và ngoài nước về đánh giá mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung
Giai đoạn 2: sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng khảo sát phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng
Giai đoạn 3: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng Từ các biến đo lường ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường Sau khi hiệu chỉnh thang đo cuối cùng được sử dụng cho phỏng vấn chính thức
Mẫu và thông tin mẫu: khảo sát định lượng thực hiện tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh Đối tượng chọn mẫu là những người hiện đang làm việc vị trí quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp ngành nhà hàng khách sạn ở Thành phố Hồ Chí Minh, tiến hành phỏng vấn trực tiếp bằng bảng khảo sát điều tra
Mô hình đo lường dự kiến tác giả gồm 28 biến quan sát, sử dụng thang đo Likert
5 bậc khoảng (từ 1: hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý) để lượng hóa và
06 giả thiết, theo quy tắc tối thiểu là: 28 x 5 = 140 mẫu đo lường (Bentle & Chou,
1987) Nhưng tác giả khảo sát đảm bảo độ tin cậy của thang đo, do đó số mẫu tính toán
Thu thập và phân tích dữ liệu: sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS, tiến hành kiểm định thông qua các bước: (1) đánh giá sơ bộ thang đo, độ tin cậy của biến đo lường bằng hệ số Cronbach Alpha và độ giá trị (factor loading) bằng phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), (2) kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình Tiếp theo thực hiện kiểm định T- Test & phân tích ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.
Ý nghĩa đề tài
Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ cho người tham khảo có được cái nhìn tổng quát về mức độ trung thành của công việc ở các nhân tố, khía cạnh khác nhau và sự thỏa mãn công việc nói chung của nhà quản lý cấp trung làm việc tại các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.HCM Nghiên cứu cũng sẽ so sánh sự thỏa mãn và mức độ trung thành trong công việc được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công việc và thuộc các loại hình doanh nghiệp khác nhau
Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường mức độ trung thành trong công việc và các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhà quản lý cấp trung, từ đó các cấp lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp, công ty và tổ chức sẽ xây dựng cho tổ chức mình chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa mãn công việc của nhà quản lý cấp trung nâng cao mức độ trung thành trong tổ chức của mình
Thứ ba, đây là nghiên cứu dựa trên những nghiên cứu của các tác giả trước đây, làm cơ sở để các nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc của nhà quản lý.
Kết cấu luận văn
Phần mở đầu: Nội dung luận văn gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan: đặt vấn đề, tính cấp thiết đề tài, mục tiêu nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa, kết cấu của luận văn
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày cở sở lý thuyết đặc điểm lao động trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn, một số cơ sở lý thuyết về quản lý cấp trung, lòng trung thành Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo, khen thưởng công bằng, trao quyền và giám sát Các nghiên cứu trước đây và mô hình nghiên cứu của đề tài
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Trình bày quy trình nghiên cứu định tính, định lượng và thiết kế nghiên cứu nhằm mục đích xây dựng bảng câu hỏi, nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo, diễn đạt và mã hóa
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Trình bày các tổng hợp kết quả khảo sát về độ tuổi, giới tính, trình độ, loại hình doanh nghiệp, vị trí công tác, thu nhập bình quân Thống kê mô tả, đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố EFA, mô hình điều chỉnh, kiểm định mô hình và phân tích hồi quy
Chương 5: Kết luận và kiến nghị
Trình bày các kết quả và đóng góp của đề tài, những ý nghĩa thực tiễn và một số giải pháp, các hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Tóm tắt chương 1
Để giữ chân được nhà quản lý cấp trung các doanh nghiệp cần phải nhận dạng, xem xét, đánh giá đúng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự trung thành của nhà quản lý cấp trung, dựa trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực Từ lý do này nên đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM” được hình thành
Mục tiêu của đề tài này là: xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhà quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp, đo lường mức độ ảnh hưởng của một số yếu tố đến sự trung thành của nhà quản lý cấp trung trong lĩnh vực nhà hàng khách sạn tại TP.HCM Đối tượng nghiên cứu là những người hiện nay đang làm việc trong các tổ chức kinh tế như: công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân, công ty nhà nước, công ty liên doanh, và doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài ở Thành phố
Nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
Kết cấu luận văn gồm 5 chương: tổng quan, cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết quả nghiên cứu, kết luận và kiến nghị.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức
2.2.1 Khái niệm về mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung đối với tổ chức
Khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách là những cá nhân riêng lẻ, thì quản lý xuất hiện như một yếu tố cần thiết để phối hợp những nỗ lực cá nhân hướng tới những mục tiêu chung Có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý:
Quản lý là biết chính xác điều mình muốn người khác làm và sau đó thấy được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất
Quản lý là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi những con người kết hợp với nhau trong các nhóm, tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung
Quản lý là quá trình cùng làm việc và thông qua các cá nhân, các nhóm cũng như các nguồn lực khác để hoàn thành các mục đích chung của một nhóm người, một tổ chức
Quản lý là một nghệ thuật đạt được mục tiêu đã đề ra thông qua việc điều khiển, phối hợp, hướng dẫn, chỉ huy hoạt động của những người khác
Thông thường, các nhà quản lý được phân thành các cấp khác nhau thích ứng với vai trò và phạm vi tham gia vào các khâu của quá trình quản lý Đó là các nhà quản lý cấp cao, các nhà quản lý cấp trung gian và các nhà quản lý cấp tác nghiệp Các nhà quản lý cấp cao liên quan trực tiếp đến việc ban hành các quyết định lớn ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức và các nguồn lực của nó Trong khi đó, các nhà quản lý cấp trung gian triển khai các quyết định xuống cấp dưới Còn cấp tác nghiệp trực tiếp điều hành việc thực thi của nhân viên Vì vậy, yêu cầu về mức độ của ba nhóm kỹ năng trên đối với mỗi cấp quản lý cũng khác nhau
Học thuyết trường phái cổ điển: chú trọng vào công việc và các chức năng quản lý để xác định cách thức quản lý tốt nhất đối với tất cả các tổ chức H.Fayol (1949) đã phát hiện ra sự khác biệt giữa các hoạt động quản lý với các hoạt động khác trên cơ sở phân tích năm chức năng chính của quản lý là: lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức, kiểm tra và ra mệnh lệnh
Lý thuyết hành vi: chú trọng vào con người để xác định ra cách thức quản lý tốt nhất trong tất cả các tổ chức Elton Mayo (1880-1949), Abraham Maslow (1908-1970), Douglas Mcgregor (1906-1964) những người đại diện cho trường phái này, đã tìm cách nâng cao sự thực thi của các nhân viên trong tổ chức, thông qua việc phân tích ảnh hưởng của môi trường tổ chức, của động cơ thúc đẩy và các phong cách quản lý đối với sự thực thi Xu hướng chung hiện nay là hướng tới quản lý chất lượng tổng thể đó chính là áp dụng tiếp cận hệ thống đối với quản lý Đối với nhiều khách sạn lớn, do số lượng dịch vụ khá đa dạng nên chúng ta thường gặp nhiều chức vụ trong khách sạn Tuy nhiên, nhìn chung về cơ bản hệ thống chức vụ trong khách sạn trên thế giới theo định chuẩn bằng tiếng Anh thường đi theo trình tự sau:
Tổng giám đốc/tổng quản lý
Hình 2.1: Thứ tự chức vụ trong khách sạn theo định chuẩn tiếng Anh
(Nguồn: Chương trình chuyển giao kỹ thuật “Hotel management”, 2005)
Việc dịch thứ tự chức vụ trên ra tiếng Việt chỉ mang nghĩa tương đối Trong cấu trúc hình A tại sơ đồ trên, dưới “General Manager” (Tổng giám đốc/Tổng quản lý) có thể có “Deputy General Manager” (Phó tổng giám đốc/Phó tổng quản lý) Tương tự tại hình B cũng vậy, cũng có thể có “Deputy General Director” Tùy theo quy mô, số lượng dịch vụ của khách sạn mà tai nhiều đơn vị từ chức vụ “Manager” (Giám đốc/Quản lý) trở lên có thể có thêm chức vụ “Assistant” (trợ lý) nhằm giúp việc cho chức vụ chính Tại Mỹ, từ đầu những năm 1990 đến nay, chức vụ Trợ lý giám đốc hay Tổng giám đốc khách sạn ngày càng trở nên quan trọng Trợ lý giám đốc thường là người chịu trách nhiệm trực tiếp trước Giám đốc (Rutherford & O‟Fallon, 2007), họ tham gia vào công tác điều hành và tên chức vụ này theo tiếng Anh là “Executive Assistant Manager” – Dịch ra tiếng Việt với chức năng và nhiệm vụ của họ có thể hiểu là “Giám đốc điều hành” hoặc Phó tổng giám đốc Đặc thù trong kinh doanh khách sạn, tại bộ phận nhà hàng còn có thêm chức vụ
“Maitre d‟Hotel” phụ trách về mặt kỹ thuật phục vụ
Thứ tự chức vụ trên trong một số trường hợp cũng chỉ là tương đối, nó phụ thuộc thêm vào từ đứng trước Ví dụ như: Tại Mỹ, một số khách sạn người ta có hệ thống chức vụ (đi từ cao xuống thấp) gồm: Giám đốc (hay quản lý) khối lưu trú (Residental manager) Quản đốc buồng (Executive housekeeper) Quản lý bộ phận buồng
(Housekeeping manager) Quản đốc bộ phận buồng trong trường hợp này sẽ là quản lý bộ phận buồng và bộ phận giặt là Thật ra, những trường hợp này không phải là phức tạp, nó rất dễ nhận biết trong kinh doanh khách sạn
Ngoài ra còn có một số đặc thù quan trọng trong yêu cầu của công việc sẽ xác định rõ vai trò của người quản lý:
Các nhà quản lý làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn phải làm nhiều giờ với một nhịp độ cao, liên tục
Đặc trưng hoạt động của họ rất súc tích và đa dạng gồm nhiều vấn đề quan trọng hoặc không quan trọng thể hiện một cách rất khó phân biệt
Người quản lý phải giải quyết chủ yếu những vấn đề mang tính thời gian và đặc thù (giải quyết kịp thời)
Người quản lý xử lý một lượng lớn thông tin cả bên trong lẫn bên ngoài phạm vi khách sạn
Người quản lý thường sử dụng loại hình truyền đạt thông tin trực diện vì nó có ưu điểm là nhanh chóng
Người quản lý thường sử dụng ngày làm việc của họ để “tiếp cận và xử lý thông tin” nhưng thự tế qua đó họ cũng kiểm soát được hoạt động thường nhật của họ
2.2.1.2 Lòng trung thành nhân viên đối với tổ chức
Có nhiều cách tiếp cận trong các nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ: họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn: họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức” Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp: sẽ ở lại tổ chức/các doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001) Theo Johnson (2005) ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà tuyển dụng đã có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm: “sẵn lòng giới thiệu công ty của mình như một nơi làm việc tốt; sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty; có ý định gắn bó lâu dài với công ty”
Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên
2.3.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Trong hệ thống lý thuyết quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn A Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác Những nhu cầu về an toàn và an ninh là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ Những nhu cầu xã hội là các nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn bè, xã hội, v.v Những nhu cầu tự trọng là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, địa vị, v.v Những nhu cầu tự thể hiện là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, v.v
Hình 2.2: Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Organizational Behavior [21]) Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn động viên người lao động thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 1996, tr.119-121)
2.3.2 Thuyết hai nhân tố của F Herzberg
Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của các doanh nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thỏa mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Bảng 2.1: Các nhân tố duy trì và động viên
(Nguồn: TS Hà Văn Hội, 2007)
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
2 Hệ thống phân phối thu nhập
3 Quan hệ với đồng nghiệp
5 Chính sách của công ty
8 Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1 Sự thách thức của công việc
2 Các cơ hội thăng tiến
3 Ý nghĩa của các thành tựu
4 Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện
5 Ý nghĩa của các trách nhiệm
Cách hình thành sự “thúc đẩy” trong công việc cũng chính là tiến trình hình thành “động lực” Điều này đối với các nhà quản lý là rấ t quan trọng, vì nó giúp cho họ có tầm nhìn xa hơn trong việc bố trí , thay đổi , tiếp tục công việc như thế nào để tạo được “động lực” cho nhân viên
2.3.3 Thuyết mong đợi của Victor H Vroom
Victor H Vroom (1964) cho rằng động viên là kết quả của những mong đợi của một cá nhân Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai nhân tố là mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào Vì vậy, để động viên người lao động chúng ta cần quan tâm đến nhận thức và mong đợi của cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự bảo đảm là phần thưởng được trả
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức Muốn vậy nhà quản trị nên: tạo ra các kết cục mà người lao động mong muốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
2.3.4 Thuyết về sự công bằng
Các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn thường “chảy máu nhân sự” nên tác động xấu đến kinh doanh và làm cho khách hàng dễ hiểu nhầm Để ngăn chặn điều này giữ vững doanh thu dựa trên những lao động có chất lượng cao, các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn có thể áp dụng mô hình People Equity Model (2010) (tạm dịch “Mô hình công bằng cho nhân viên”) do Tập đoàn Metrus (New Jersey, Mỹ) sáng tạo nên Mô hình này dựa trên ba thành tố là tính liên kết, xây dựng năng lực và sự cam kết:
Tính liên kết giúp nhân viên cũ lẫn người mới cùng hiểu rõ chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn và cùng hướng nỗ lực cho một mục tiêu được đặt ra Xây dựng năng lực là đào tạo những nhân viên có kỹ năng chuyên môn cao Sự cam kết đơn giản là tạo động cơ làm việc tích cực bằng việc luôn lắng nghe nhân viên và thưởng phạt tường minh
Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
2.3.5 Thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên
Lý thuyết Trao đổi Lãnh đạo -Thành viên (LMX - Leader - Member Exchange Theory) được phát triển để mô tả hai dạng quan hệ xảy ra giữa lãnh đạo và cấp dưới và những mối quan hệ này ảnh hưởng như thế nào đến tới những dạng quyền lực mà nhà lãnh đạo sử dụng Mỗi một mối quan hệ có đặc điểm là mức độ ảnh hưởng và thu hút lẫn nhau cao giữa nhà lãnh đạo và một số cấp dưới Những cấp dưới này thuộc vào nhóm nội bộ và được phân biệt với những nhóm cấp dưới khác nhờ vào mức độ trung thành, trách nhiệm và độ tin cậy cao mà họ cảm nhận được từ vị lãnh đạo Những cấp dưới khác thì thuộc vào những người ngoài nhóm và những nhà lãnh đạo dùng các dạng quyền lực và mức độ ảnh hưởng khác nhau để tương tác với những cấp dưới thuộc nhóm nội bộ và những cấp dưới ngoài nhóm
Tiếp đến thuyết LMX mở rộng bao trùm toàn bộ tính liên tục về mối quan hệ mà nhà lãnh đạo thiết lập với những thành viên hơn là chỉ dưới dạng tách ra thành hai nhóm đối nghịch nhau giữa nhóm nội bộ và người ngoài nhóm Sau đây là một vài câu hỏi được sử dụng trong thuyết LMX để đánh giá được bản chất và chất lượng của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên:
Bạn có biết vị trí của bạn với nhà lãnh đạo?
Lãnh đạo của bạn hiểu những rắc rối trong công việc của bạn và những thứ bạn cần như thế nào?
Lãnh đạo của bạn nhận ra tiềm lực của bạn tới mức độ nào? Đóng góp độc nhất vô nhị của thuyết LMX đó là xem xét bên trên đặc điểm cá nhân của lãnh đạo hay đặc điểm của tình huống hoặc mối tương quan giữa hai cái, đó là xem xét bản chất của mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và các thành viên (cấp dưới) (Ths Võ Thị Phương Oanh, 2011).
Tổng kết một số nghiên cứu trước đây về mức độ trung thành của nhân viên25
Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung và Trần Thị Thu Trang (2006), nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự thõa mãn và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cụ thể:
Lãnh đạo mới về chất có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên, tuy nhiên điều này không đúng trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư của nước ngoài
Do tính chất khốc liệt của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, nhiều nhân viên dù vẫn đạt kết quả làm việc tốt nhưng không chịu được áp lực công việc quá cao trong thời gian dài đành chấp nhận chuyển sang công ty khác
Văn hóa đổi mới – hỗ trợ với việc tạo ra môi trường làm việc hỗ trợ, hướng tới mục tiêu, tạo hào hứng cho mọi người, v.v có tác dụng rất tốt để giữ nhân viên Nó có ảnh hưởng dương đến lòng trung thành của nhân viên trong cả ba loại hình sở hữu của doanh nghiệp
Văn hóa hành chính: văn hóa hành chính không ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp nội địa nhưng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài Khi ứng tuyển vào làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, người lao động đã mong đợi được làm việc trong môi trường chuyên nghiệp, nếu điều này không đạt được, người lao động dễ rời bỏ doanh nghiệp Ngược lại, khi đồng ý làm việc cho các doanh nghiệp nội địa, người lao động thường dễ châm chước và chấp nhận tình trạng bàn giấy hành chính, tác phong chưa chuyên nghiệp và tập cách thích nghi với các doanh nghiệp hơn
Vũ Khắc Đạt (2008) nghiên cứu về các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau:
Đãi ngộ: kết hợp từ hai yếu tố tiền lương và phúc lợi
Môi trường tác nghiệp: kết hợp từ hai yếu tố đồng nghiệp và điều kiện làm việc
Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công ty.
Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên
Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu sáu yếu tố sau: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo, khen thưởng và chế độ đãi ngộ, trao quyền và giám sát có ảnh hưởng như thế nào đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung
2.5.1 Tiền lương và thu nhập
Lương bổng vừa là một chi phí tốn kém vừa là một loại tài sản Chi phí tốn kém phản ảnh qua chi phí lao động Trong các ngành dịch vụ, chi phí lao động chiếm vào khoảng 50% tổng chi phí Tuy nhiên lương bổng đãi ngộ cũng là một loại tài sản vì nó thúc đẩy nhân viên nỗ lực Nó là một tiềm năng ảnh hưởng đến hành vi làm việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên làm việc có năng suất cao hơn Lương bổng giúp cho nhân viên cải tiến công tác, gia tăng năng suất và tỷ lệ số người bỏ việc sẽ thấp hơn Theo Trần Kim Dung (2003) việc trả công lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích, động viên nhân viên, đáp ứng các yêu cầu của luật pháp
2.5.2 Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân, song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và với các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
2.5.3 Sự phù hợp mục tiêu
Sự phù hợp mục tiêu khi nhân viên nhận thấy các mục tiêu và giá trị của họ phù hợp và họ cam kết với các mục tiêu và giá trị của công ty (Hart, 1994; Vancouver & Schmitt, 1991) Sự phù hợp mục tiêu cũng tương đương với khái niệm về sự phù hợp cá nhân - tổ chức, được định nghĩa là sự phù hợp của những giá trị và niềm tin cá nhân với các quy tắc và giá trị của tổ chức (Netemeyer & ctg, 1997; O‟Reilly & ctg, 1991) Định nghĩa khác về sự phù hợp cá nhân - môi trường bao gồm sự phù hợp cá nhân - nhóm và cá nhân - công việc Dù sao đi nữa, sự phù hợp cá nhân - tổ chức (sự phù hợp mục tiêu) là cơ sở dự đoán quan trọng nhất trong nhiều yếu tố được nghiên cứu (Chatman, 1991; Kristof, 1996; Van Vianen, 2000) Việc thực hiện các chính sách và hoạt động của một tổ chức có liên quan đến dịch vụ đòi hỏi sự cam kết của nhân viên đối với các mục tiêu và giá trị của nó (Hartline & ctg, 2000)
2.5.4 Hỗ trợ từ cấp trên hay cấp lãnh đạo
Hành vi hỗ trợ từ cấp trên là trọng tâm chú ý của nhiều cuộc nghiên cứu (Podsakoff & ctg, 1996) Hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ của việc cân nhắc và hỗ trợ mà nhân viên nhận được từ những người giám sát (Netemeyer & ctg,
1997) Một người lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức (Humphreys, 2002; Singh, 2000)
Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền Tiền sẽ là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với những người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra với những phần thưởng nhận được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau) Nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì khó có thể có những hoạt động tốt của người lao động
Ngoài ra, để động viên những nỗ lực của người lao động hướng tới đạt được các mục tiêu của tổ chức thì việc khen thưởng phải gắn liền với kết quả và hiệu quả của việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 1996)
2.5.6 Trao quyền và giám sát
Sự trao quyền tồn tại khi những người giám sát tin vào khả năng ra quyết định của những người hỗ trợ và khuyến khích họ sử dụng sáng kiến (Conger & Kanungo, 1998; Hartline & ctg, 2000) Sự trao quyền gần nghĩa với tự quản nhiệm vụ (Singh,
2000, Varca, 2001) Trung tâm của cả hai khái niệm này là sự sẵn sàng của người giám sát cho cấp dưới quyền để ra quyết định trong phạm vi quy định và sử dụng sáng kiến
Sự trao quyền có thể là một công cụ để tăng hiệu quả tổ chức Bởi vì, nó có thể nâng cao niềm tin vào khả năng thực hiện công việc của nhân viên (Conger & Kanungo,
1988) Sự trao quyền đặc biệt quan trọng đối với các nhân viên tiếp xúc khách hàng bởi vì nó tạo ra sự linh động trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng (Bowen & Lawler, 1992).
Mô hình nghiên cứu
2.6.1 Mô hình nghiên cứu mẫu các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên
Sự thõa mãn/tạo động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường năng lực hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức Như đã trình bày phần “Lý thuyết động viên trong việc tạo sự trung thành của nhân viên” cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực, nâng cao lòng trung thành nhân viên như lý thuyết của Maslow, học thuyết hệ thống hai yếu tố của Fredericj Herzberg; học thuyết mong đợi của Victor Vroom, thuyết về sự công bằng, thuyết trao đổi giữa lãnh đạo và thành viên giúp hỗ trợ, nâng cao lòng trung thành nhà quản trị cấp trung
Hệ thống tạo động lực, nâng cao lòng trung thành trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn gồm: khuyến khích về vật chất và phi vật chất
Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu mẫu (Nguồn: TS Nguyễn Văn Hóa, 2009) Các giả thiết của mô hình:
H 1: Tiền lương và thu nhập cao sẽ làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn
H 2: Điều kiện làm việc và môi trường thuận lợi làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn
H 3: Sự phù hợp mục tiêu làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn
Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc
Lòng trung thành nhân viên
Sự thõa mãn/tạo động lực cho người lao động
H 4: Có sự hỗ trợ từ cấp trên/cấp lãnh đạo làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn
H5: Khen thưởng công bằng làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn
H 6: Được trao quyền ra quyết định giám sát trong công việc làm cho nhân viên trung thành với tổ chức hơn
2.6.2 Mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung ở các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Dựa vào mô hình nghiên cứu của tác giả TS Nguyễn Văn Hóa (2009) và các tác giả ở trên ta xây dựng được mô hình nghiên cứu sau:
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu chính thức
Từ các định nghĩa về các nhân tố của sự thỏa mãn công việc ở trên, các chỉ số đánh giá cho từng nhân tố được xây dựng như bảng 2.2 bên dưới
Tiền lương và thu nhập
Trao quyền và giám sát
Khen thưởng công bằng Điều kiện và môi trường làm việc
Hỗ trợ từ cấp cao/ lãnh đạo
Sự phù hợp mục tiêu
Lòng trung thành của nhân viên quản lý cấp trung
Bảng 2.2 Các chỉ số cấu thành các nhân tố ảnh hưởng sự thỏa mãn công việc
Nhân tố Chỉ số cấu thành
Tiền lương và thu nhập
Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công việc của tôi
Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty cùng điều kiện khác
Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi
Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc của tôi tại công ty rất tốt
Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý Điều kiện phục hồi sức lao động tốt
Sự phù hợp mục tiêu
Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức
Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo
Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và quản lý cấp trung
Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ tiếp cận
Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên
Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc được giao
Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc
Chế độ khen thưởng của công ty luôn khuyến khích nhân viên hăng say làm việc
Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc công bằng cho từng vị trí công việc
Trao quyền và giám sát
Cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết định quan trọng Cấp lãnh đạo tin vào khả năng ra quyết định của tôi
Cấp lãnh đạo khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định được trao Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi
Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung
Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của công ty Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty cho dù các công ty khác trả lương cao hơn
Tôi sẽ giới thiệu mọi người về công ty là nơi làm việc tốt
Tóm tắt chương 2
Một số khái niệm về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn và lý thuyết về quản lý cấp trung Tìm hiểu một số mô hình lý thuyết và những nghiên cứu trước đây của các tác giả về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
Mô hình nghiên cứu gồm: các giả thiết nghiên cứu được xây dựng sáu biến độc lập là: tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, khen thưởng công bằng, trao quyền và giám sát trong công việc sẽ làm cho nhà quản lý cấp trung trung thành với tổ chức hơn Một biến phụ thuộc là: sự trung thành nhà quản lý cấp trung.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu gồm có 02 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, phân tích dữ liệu phần mềm SPSS
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn thảo luận nhóm để điều chỉnh các biến quan sát đo lường các khái niệm cần nghiên cứu Đối với nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp bằng bảng câu hỏi trực tiếp để phỏng vấn đối tượng cần nghiên cứu SPSS được thực hiện kiểm định lòng trung thành quản lý cấp trung như kiểm định Cronbach Alpha, phân tích nhân tố EFA, kiểm định T-test, kiểm định Anova, phân tích hồi quy Mục đích của bước nghiên cứu này giúp tác giả sàng lọc được các biến quan sát cần thiết, xác định thành phần, độ tin cậy của thang đo, kiểm định mô hình lý thuyết và kết quả nghiên cứu
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở lý thuyết về sự trung thành nhân viên trong ngành công nghiệp nhà hàng khách sạn
Dựa vào tình hình thực tế lòng trung thành nhân viên quản lý cấp trung
Giai đoạn 1 Nghiên cứu định tính
Giai đoạn 2 Nghiên cứu định lượng
Phỏng vấn bằng bảng câu hỏi n = 250
Xử lý phân tích dữ liệu
Cronbach Anpha Phân tích nhân tố Kiểm định T-test, Anova
Phương pháp sử dụng đầu tiên nghiên cứu định tính dùng để xây dựng lý thuyết khoa học dựa vào qui trình quy nạp (nghiên cứu => lý thuyết) như hình 3.2 Và công cụ chính để sử dụng là thảo luận cá nhân, phỏng vấn, quan sát Tác giả sử dụng phương pháp này điều chỉnh thang đo Các biến được điều chỉnh và bổ sung cho phù hợp bằng hình thức thảo luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn Nội dung thảo luận được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến
Hình 3.2: Qui trình định tính xây dựng lý thuyết
3.1.1.1 Thang đo Đề tài này nghiên cứu về lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung Để xem xét đánh giá được thái độ của người trả lời, trong trường hợp này là sự thỏa mãn công việc và nâng cao lòng trung thành thì người nghiên cứu có thể lựa chọn hai dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi của mình Dạng câu hỏi đầu tiên là câu hỏi dạng mở, nghĩa là người phỏng vấn có thể tùy theo ý kiến của mình mà trả lời về cảm nhận của họ về sự thỏa mãn công việc của họ Dạng câu hỏi thứ hai là dạng câu hỏi đóng, nghĩa là tác giả thiết kế bảng câu hỏi sẽ đưa ra luôn những lựa chọn trả lời với các tuyên bố về thái độ của
Khe hổng => Câu hỏi nghiên cứu
Lý thuyết => Mô hình, giả thuyết
Xây dựng thang đo Kiểm định thang đo Kiểm định mô hình, giả thuyết người phỏng vấn như hoàn toàn đồng ý, đồng ý, không chắc, không đồng ý, hoàn toàn không đồng ý
Ví dụ thay vì hỏi câu hỏi dưới dạng về mở “Anh/ chị cảm thấy điều kiện và môi trường làm việc về sự phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý của mình tại công ty như thế nào?” thì ta có thể áp dụng hỏi câu hỏi dưới dạng đóng “Điều kiện và môi trường làm việc của anh/chị hiện nay có sự phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý vào trong công việc” kèm theo năm lựa chọn trả lời là: hoàn toàn đồng ý, đồng ý, không ý kiến, không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý Với dạng câu hỏi đầu tiên, chúng ta sẽ nhận được các câu trả lời khác nhau và hầu như là mỗi người trả lời một cách Điều này khiến ta không kiểm soát được câu trả lời của họ và cũng khó có thể lượng hóa hay rút ra được một kết luận chung về vấn đề phân công công việc và thời gian làm việc của họ Với dạng câu hỏi thứ hai và với câu trả lời có sẵn, khi nhận được câu trả lời chúng ta sẽ thấy được rõ hơn về đánh giá của người trả lời đối với mức lương của họ hiện nay
Như vậy sử dụng câu hỏi đóng trong nghiên cứu thái độ nói chung là thuận lợi hơn Ngoài ra, vì một trong những mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu, xác định mức độ thỏa mãn công việc nên việc sử dụng câu hỏi dạng đóng với các lựa chọn trả lời dạng thang đo Likert là phù hợp nhất Với câu trả lời của người trả lời dưới dạng thang đo này, ta sẽ thấy được sự thỏa mãn công việc của người nhân viên ở từng khía cạnh, từng nhân tố trong công việc ở mức thỏa mãn hay không thỏa mãn và ở mức độ nhiều hay ít (đối với Likert năm và bảy mức độ) Đồng thời, vì thang đo Likert là thang đo khoảng nên ta có thể sử dụng số liệu thu thập được để xử lý, phân tích định lượng để xác định mối quan hệ tương quan, quan hệ tuyến tính giữa các biến nói chung, cũng như giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
Bảng 3.1 Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu
Nhân tố Biến Thang đo
Thông tin phân loại đối tượng khảo sát nhà quản lý cấp trung
Trình độ học vấn Cấp bậc
Mức thu nhập bình quân Tỷ lệ
Loại hình doanh nghiệp Định danh
Trình độ chuyên môn Cấp bậc
Thông tin về mức độ trung thành của từng nhân tố Đánh giá chung về mức độ thõa mãn của từng nhân tố
Mức độ thõa mãn/hài lòng về tiền lương và thu nhập
Mức độ thõa mãn/hài lòng về điều kiện và môi trường làm việc
Mức độ thõa mãn/hài lòng về sự phù hợp mục tiêu Mức độ thõa mãn/hài lòng về hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo Mức độ thõa mãn/hài lòng về thưởng công bằng
Mức độ thõa mãn/hài lòng về trao quyền và giám sát
3.1.1.2 Công cụ thu thập thông tin - Bảng câu hỏi
Bảng câu hỏi này chứa đựng một số thông tin cần thiết cho nghiên cứu như sau: Thông tin phân loại người trả lời như giới tính, tuổi, trình độ học vấn, mức thu nhập bình quân, loại hình doanh nghiệp, trình độ chuyên môn đang công tác
Thông tin về sự thỏa mãn/hài lòng công việc ở các khía cạnh cụ thể được biểu hiện dưới dạng các câu hỏi phản ánh đánh giá từng nhân tố của sự thỏa mãn công việc gồm tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, khen thưởng công bằng, trao quyền và giám sát, mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung lòng đối với công ty
Thông tin về sự thỏa mãn công việc nói chung
Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi
Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trước đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu
Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu
Bước 3: Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và khảo sát thử trước khi gửi đi khảo sát chính thức (n = 50)
Thông tin một số câu hỏi điều chỉnh trong bảng câu hỏi cho phù hợp sau khi đi khảo sát thử tránh bị nhiễu và hiểu sai thông tin về bảng câu hỏi xem phần phụ lục 1
3.1.1.3 Công cụ thu thập dữ liệu định tính Đây là giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, được thực hiện để điều chỉnh thang đo và bổ sung các biến quan sát Phương pháp này được thực hiện bằng cách phỏng vấn sâu theo một nội dung đã được chuẩn bị trước
Quan sát: tác giả tham gia thụ động để quan sát mục tiêu chính là xem các nhà quản lý cấp trung có động lực/thõa mãn trong công việc và trung thành đối với tổ chức không? Giúp tác giả thu nhận được những kiến thức và những vấn đề cần nghiên cứu, nhận đạng được những thực tế áp lực trong công việc đang xảy ra về ngữ cảnh, thời gian Khó khăn của tác giả trong quan sát tính đặc thù kinh doanh các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn trong nhiều tình huống tế nhị không thể quan sát được
Thảo luận tay đôi: là kỹ thuật thu thập dữ liệu thông qua việc thảo luận giữa hai người nhà nghiên cứu và đối tượng phỏng vấn là các nhà quản lý cấp trung làm việc trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn tại TP.Hồ Chí Minh
Phỏng vấn: là một hình thức nghiên cứu có tính chất cá nhân hơn nhiều so với bảng hỏi Trong phỏng vấn cá nhân, tác giả đã làm việc trực tiếp với người được phỏng vấn Không giống như phiếu điều tra gửi qua email, người phỏng vấn sẽ có cơ hội được đặt những câu hỏi tiếp theo
Các thông tin cần thu thập:
Mô hình lý thuyết
Trên thực tế, có rất nhiều nhân tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên ở các doanh nghiệp với mức độ, cường độ và hình thức khác nhau Những tác động này có thể là tác động trực tiếp hay tác động gián tiếp và có nhiều tác động chúng ta khó có thể nhận biết được Xuất phát từ mô hình nghiên cứu tổng quát đưa ra trong chương 1 và lý thuyết kinh tế mô hình hồi quy bội để xây dựng mô hình lý thuyết nghiên cứu:
Lòng trung thành = f (tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ cấp cao/lãnh đạo, khen thưởng công bằng, trao quyền và giám sát)
Bảng 3.2: Mô tả các biến trong mô hình
Biến Ký hiệu Mô tả biến
Lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Tiền lương và thu nhập X 1
Mức độ hài lòng về các chính sách tiền lương và thu nhập của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn Điều kiện và môi X 2 Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến điều kiện trường làm việc phù hợp và môi trường làm việc thuận lợi của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Sự phù hợp mục tiêu X 3
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến sự phù hợp mục tiêu của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo X 4
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến công việc hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Mức độ hài lòng về các yếu tố liên quan đến khen thưởng công bằng của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Trao quyền và giám sát X 6
Mức độ hài lòng về các yếu tố trao quyền và giám sát của nhà quản lý cấp trung đối với các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Biến lòng trung thành (Y) là biến phụ thuộc của mô hình
Mô hình hồi quy đa biến và kiểm định với mức ý nghĩa 5%:
1 * Tiền lương và thu nhập + B
2 * Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi + B
3 * Sự phù hợp mục tiêu + B
4 * Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo + B
6 * Trao quyền và giám sát Tiếp theo thực hiện kiểm định T-test và phân tích ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau với các thành phần của mô hình cấu trúc đã được kiểm định nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa của một vài nhóm cụ thể.
Thiết kế nghiên cứu
3.3.1 Mô tả chi tiết về nhu cầu thông tin chuẩn bị xây dựng bảng câu hỏi
Dựa vào mục tiêu và mô hình nghiên cứu của đề tài, ta cần có các thông tin về đặc điểm cá nhân người lao động cũng cần được thu thập để đánh giá ảnh hưởng của chúng tới lòng trung thành của nhân viên đối với các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn Các thông tin này bao gồm:
- Mức thu nhập bình quân
3.3.2 Xây dựng bảng câu hỏi
Từ nhu cầu thông tin cho nghiên cứu, tham khảo ý kiến của các chuyên viên nhân sự tại các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn để đưa ra các câu hỏi trong bảng khảo sát Các câu hỏi được chia làm 06 nhóm theo các nhóm nhân tố cụ thể như sau:
Nhóm yếu tố về tiền lương và thu nhập: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến quan sát ký hiệu TLTN1, TLTN2, TLTN3, TLTN4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận sự hài lòng của người lao động quản lý cấp trung về các chính sách tiền lương và thu nhập của các doanh nghiệp trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn cũng như trên thị trường lao động hiện nay
Nhóm yếu tố về điều kiện và môi trường làm việc nhà quản lý cấp trung: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến quan sát ký hiệu từ ĐKMT1, ĐKMT2, ĐKMT3, ĐKMT4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận về sự hài lòng của người lao động về điều kiện vật chất kỹ thuật tại nơi làm việc và môi trường làm việc thuận lợi của người lao động quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn
Nhóm yếu tố về sự phù hợp mục tiêu: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến quan sát ký hiệu từ SPHMT1, SPHMT2, SPHMT3, SPHMT4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về các vấn đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức
Nhóm yếu tố về hỗ trợ từ cấp cao/cấp lãnh đạo: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến quan sát ký hiệu từ HT1, HT2, HT3, HT4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động quản lý cấp trung về công việc hiện tại của họ
Nhóm yếu tố về khen thưởng công bằng: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến quan sát ký hiệu từ KT1, KT2, KT3, KT4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về chế độ khen thưởng trong công việc
Nhóm yếu tố về trao quyền và giám sát: gồm 04 câu hỏi tương ứng với 04 biến quan sát ký hiệu từ TQGS1, TQGS2, TQGS3, TQGS4 với mục tiêu đo mức độ cảm nhận của người lao động về năng lực, phong cách của lãnh đạo các doanh nghiệp và mức độ quan tâm của lãnh đạo đến người lao động
Nhóm yếu tố về lòng trung thành của nhà quản lý cấp trung: gồm 04 câu hỏi tương ứng với biến quan sát ký hiệu từ MĐTT1, MĐTT2, MĐTT3, MĐTT4 với mục tiêu đánh giá lòng tự hào của người lao động về doanh nghiệp; lòng trung thành và sự nỗ lực cống hiến cho sự tồn tại, phát triển các doanh nghiệp của họ
3.3.3 Nghiên cứu sơ bộ và hiệu chỉnh thang đo
Mục đích: nhằm kiểm tra xem người được hỏi có hiểu đúng ý câu hỏi hay không, tỷ lệ hiểu sai là nhiều hay ít Họ quan tâm nhiều đến điều gì, có điều gì mà bảng câu hỏi chưa đề cập đến hay không để hiệu chỉnh bảng câu hỏi
Có 10 cá nhân đại diện cho bộ phận quản lý và nhân viên tham gia phỏng vấn dưới hình thức: phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn tại một địa điểm cụ thể, phỏng vấn qua điện thoại, phỏng vấn qua thư, quan sát
Dựa vào mô hình để phỏng vấn xem họ quan tâm đến những gì về công việc, tìm kiếm thêm những gì ngoài mô hình
Phỏng vấn họ về từng câu hỏi trong bảng câu hỏi để xem họ hiểu như thế nào về những câu hỏi này Có đúng với ý câu hỏi muốn hỏi không? Tỉ lệ hiểu sai có nhiều không
Hiệu chỉnh bảng câu hỏi theo kết quả khảo sát
Kết quả từ nghiên cứu sơ bộ được trình bày ở phần hiệu chỉnh thang đo tiếp theo
3.3.4 Thiết kế thang đo cho bảng câu hỏi
Với các yếu tố liên quan đến cảm nhận của người lao động quản lý cấp trung về các yếu tố trong các doanh nghiệp nhà hàng khách sạn: thang đo Likert 5 bậc được sử dụng Bậc 1 là hoàn toàn không đồng ý, không hài lòng và bậc 5 là hoàn toàn đồng ý, hoàn toàn hài lòng Ví dụ về câu hỏi khảo sát như sau:
Anh/Chị hài lòng về phân công công việc và thời gian làm việc tại nơi làm việc không?
Có 5 lựa chọn tương ứng:
Bảng 3.3: Ví dụ về lựa chọn tương ứng câu hỏi khảo sát
Không đồng ý Tạm đồng ý Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Hoàn toàn không hài lòng
Không hài lòng Tạm bằng lòng Hài lòng Hoàn toàn hài lòng
Các yếu tố về đặc điểm cá nhân được kết hợp sử dụng một số thang đo như thang đo định danh đối với chức vụ, trình độ văn hóa, v.v
3.3.5 Diễn đạt và mã hóa thang đo
Cảm nhận của nhà quản lý cấp trung về tiền lương và thu nhập, điều kiện và môi trường làm việc, sự phù hợp mục tiêu, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, khen thưởng công bằng, trao quyền và giám sát, mức độ trung thành nhà quản lý cấp trung lòng đối với công ty được ký hiệu như sau:
Bảng 3.4: Thang đo các thành phần sau khi hiệu chỉnh các biến
Tiền lương và thu nhập
1 Thu nhập hiện tại là tương xứng với năng lực quản lý công việc của tôi TLTN1
2 Tôi cho rằng công ty tôi trả lương công bằng và hợp lý TLTN2
3 Tôi cho rằng công ty tôi trả lương phù hợp so với công ty cùng điều kiện khác TLTN3
4 Thù lao trả công ngoài giờ hợp lý TLTN4 Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi
5 Trang thiết bị hỗ trợ cho công việc và điều kiện làm việc của tôi tại công ty rất tốt ĐKMT1
6 Khối lượng công việc phù hợp, không quá mức áp lực ĐKMT2
7 Phân công công việc và chế độ thời gian làm việc hợp lý ĐKMT3
8 Điều kiện phục hồi sức lao động tốt ĐKMT4
Sự phù hợp mục tiêu
9 Tôi cảm thấy năng lực bản thân phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức SPHMT1
10 Tôi cam kết thực hiện mục tiêu của tổ chức đề ra SPHMT2
11 Tôi đồng ý với đường lối kinh doanh của tổ chức SPHMT3
12 Mục tiêu phát triển của tôi tương đồng với mục tiêu của tổ chức SPHMT4
Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo
13 Tôi luôn luôn có sự hỗ trợ từ cấp trên trực tiếp trong mọi lĩnh vực HT1
14 Cấp lãnh đạo của tôi đối xử công bằng với nhân viên và quản lý cấp trung HT 2
15 Cấp trên của tôi luôn tỏ ra là người hiểu biết, thân thiện và dễ tiếp cận HT 3
16 Cấp trên luôn coi trọng tài năng và đóng góp của nhân viên HT 4
17 Tôi được xét thưởng xứng đáng khi hoàn thành công việc được giao KT1
18 Tôi được xét thưởng công bằng qua trách nhiệm công việc KT2
19 Chế độ khen thưởng của công ty luôn khuyến khích nhân viên hăng say làm việc KT3
20 Chế độ khen thưởng và trợ cấp tại nơi tôi làm viêc công bằng cho từng vị trí công việc KT4
Trao quyền và giám sát
21 Cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết định quan trọng KT1
22 Cấp lãnh đạo tin vào khả năng ra quyết định của tôi KT2
23 Cấp lãnh đạo khuyến khích tôi sử dụng quyền quyết định được trao KT3
24 Cấp lãnh đạo tin vào sự đánh giá kết quả công việc của tôi KT4
Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung
25 Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình MĐTT1
26 Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của công ty MĐTT 2
27 Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty cho dù các công ty khác trả lương cao hơn MĐTT 3
28 Tôi sẽ giới thiệu mọi người về công ty là nơi làm việc tốt MĐTT 4
3.3.6 Thiết kế mẫu nghiên cứu
Tổng thể nghiên cứu: tổng thể mẫu là những người hiện nay đang công tác và làm việc tại các doanh nghiệp như:
Các doanh nghiệp tư nhân
Các doanh nghiệp nhà nước
Các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài
Bao gồm các chức danh như:
Giám đốc/Phó giám đốc
Tóm tắt chương 3
Nghiên cứu được thực hiện bằng hai giai đoạn, nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính bằng hình thức thảo luận tay đôi theo một nội dung được chuẩn bị trước dựa theo các thang đo có sẵn Nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận, tổng hợp làm cơ sở cho việc điều chỉnh và bổ sung các biến Nghiên cứu định lượng với kỹ thuật thu thập dữ liệu là phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS Sau khi mã hóa và làm sạch dữ liệu sẽ trải qua các phân tích chính thức như sau: đánh giá độ tin cậy và giá trị các thang đo, phân tích nhân tố sẽ được sử dụng để kiểm định sự hội tụ của các biến thành phần về khái niệm, kiểm định các giả thuyết mô hình cấu trúc và độ phù hợp tổng thể mô hình Tiếp theo thực hiện phân tích T-test và ANOVA (Analysis Of Variance) giữa các nhóm đối tượng khác nhau.
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Thống kê mô tả
4.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhân viên
Kết quả thống kê cho thấy, nhân viên đánh giá các nhân tố từ rất thấp đến rất cao Nghĩa là với cùng một phát biểu, có nhân viên hoàn toàn đồng ý, nhưng cũng có nhân viên hoàn toàn không đồng ý Điều này có thể lý giải được là do mẫu thu thập trên nhiều các doanh nghiệp khác nhau mà mỗi các doanh nghiệp thì có các chính sách quản lý nhân sự khác nhau
Hình 3.7, thể hiện giá trị trung bình (mean) của các biến độc lập có sự khác biệt khá cao (mean = 2.99 – 3.56), điều này chứng tỏ có sự đánh giá khác nhau về mức độ quan trọng giữa các biến độc lập (phụ lục 2)
Dưới 25 triệu đồng Từ 25 - 35 triệu đồng Trên 35 triệu đồng
Hình 4.7: Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự trung thành của nhà quản lý cấp trung
4.2.2 Sự trung thành của nhân viên
Dựa vào hình 4.8 cho thấy, các biến quan sát trong thang đo sự trung thành của nhân viên, MĐTT3 (Tôi cam kết sẽ gắn bó lâu dài với công ty), MĐTT1 (Tôi rất tự hào được làm tại công ty mình), MĐTT2 (Tôi rất hài lòng về chính sách đối với người lao động của công ty), MĐTT4 (Tôi sẽ giới thiệu người giỏi về công ty là nơi làm việc tốt) với giá trị trung bình khá cao (mean = 3.17; 3.20; 3.21; 3.31) Điều này cho thấy nhân viên rất mong muốn gắn bó lâu dài với các doanh nghiệp mà họ đang làm việc (phụ lục
TLT N 1 TLT N 2 TLT N 3 TLT N 4 ĐKMT 1 ĐKMT 2 ĐKMT 3 ĐK MT 4 SPH MT 1 SPH MT 2 SPH MT 3 SPH MT 4 H T1 H T2 H T3 H T4 KT 1 KT 2 KT 3 KT 4 TQG S1 TQGS 2 TQGS 3 TQGS 4
Hình 4.8: Thống kê mô tả các biến thuộc thành phần sự trung thành của nhân viên
Đánh giá thang đo
4.3.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến độc lập Độ tin cậy được dùng để mô tả độ lỗi của phép đo, bởi vì ta không thể biết chính xác mức độ biến thiên của biến đúng và biến lỗi, không thể tính được trực tiếp mức độ tin cậy của thang đo Tuy nhiên, chúng ta có thể thiết lập độ tin cậy dựa vào hệ số Cronbach Alpha Hệ số này cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi, được dùng để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến (Bob E.Hays, 1983) Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach alpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) “Nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0,8 trở lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, từ 0,7 đến gần 0,8 là sử dụng được Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm thang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995)” Đối với luận văn này, thang đo được đánh giá độ tin cậy thông qua hai công cụ là hệ số Cronbach Alpha và phân tích nhân tố Hệ số Cronbach Alpha được sử dụng để loại các biến “rác”, các
Trung bình biến có hệ số tương quan tổng biến (Corrected item total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0.6 (Nunnally & Bernstein, 1994)
Thành phần Tiền lương và thu nhập có hệ số Cronbach Alpha = 0.851 và các thang đo đều có hệ số Cronbach Anlha lớn hơn 0.6, các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến và biến tổng (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3) Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo Thành phần Điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi có hệ số Cronbach
Alpha = 0.822 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3) Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Thành phần Sự phù hợp mục tiêu có hệ số Cronbach Alpha = 0.802 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3) Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Thành phần Hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo có hệ số Cronbach Alpha = 0.867 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3) Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Thành phần Khen thưởng công bằng có hệ số Cronbach Alpha = 0.848 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3) Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
Thành phần Trao quyền và giám sát có hệ số Cronbach Alpha = 0.813 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3) Như vậy các thang đo mức độ thõa mãn công việc đảm bảo độ tin cậy nên đạt yêu cầu, tất cả các biến đều được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo
4.3.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến phụ thuộc
Thành phần Mức độ trung thành của nhà quản lý cấp trung có hệ số Cronbach Alpha = 0.886 và hệ số tương quan tổng biến (Corrected Item – Total Correlation) đều lớn hơn 0.3 (xem phụ lục 3) nên đạt yêu cầu đưa vào phân tích nhân tố (EFA).
Phân tích nhân tố (EFA)
Phương pháp EFA được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu để đánh giá sơ bộ các thang đo lường Trong phần này, phân tích nhân tố (EFA) sẽ được sử dụng phần mềm SPSS 16.0 với phương pháp trích Principal Component Analysis, phương pháp xoay nhân tố Varimax with Kaiser Nomalization và trích các nhân tố có giá trị Eigenvalue lớn hơn 1
4.4.1 Phân tích nhân tố đối với các biến độc lập
Hệ số (Kaiser – Meyer – Olkin) KMO là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Trị số của KMO lớn (giữa 0.5 và 1) có ý nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu (Trọng & Ngọc, 2005)
Các biến có hệ số truyền tải (Factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại, điểm dừng khi Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố) lớn hơn
1 và tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988)
Phép trích Principal axis factoring với phép quay Promax sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần độc lập Dùng phương pháp trích nhân tố Principal axis factoring với phép quay Promax sẽ phản ánh cấu trúc dữ liệu chính xác hơn dùng phương pháp Principal component với phép quay Varimax (Gerbing & Anderson, 1988)
Vậy, mục đích phân tích EFA để loại dần các biến có trọng số (factor loading) < 0.5 (Trong đó: Factor loading > 0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu, Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng, Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa Vì cỡ mẫu là 206 nên chỉ nhận các biến có factor loading > 0.5) Đồng thời: 0.5 = < KMO = < 1, Sig < 0.05 thì thang đo được chấp nhận
Tổ hợp thang đo trên sau khi loại bỏ các biến ở giai đoạn đánh giá độ tin cậy còn lại 23 biến Quá trình phân tích nhân tố của tổ hợp thang đo này trải qua 2 bước Kết quả phân tích cụ thể của mỗi bước được thể hiện như sau:
Bước 1, có 24 biến quan sát được đưa vào phân tích theo phương pháp trích
Principal Component với phép quay Varimax Các biến có hệ số tải nhân tố (factor loadings) nhỏ hơn 0,5 hoặc có hệ số tải nhân tố giữa các nhân tố gần bằng nhau sẽ bị loại Theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 thì có 6 nhân tố được rút ra Trong bảng này (xem phụ lục 3) có Cumulative = 71.196% cho biết 6 nhân tố đầu tiên giải thích được 71.196% biến thiên của dữ liệu Hệ số KMO = 0.923 (>0.5) Phân tích nhân tố lần đầu có 1 biến quan sát bị loại “cấp lãnh đạo luôn cho tôi tham gia vào các quyết định quan trọng – TQGS1” do có hệ số truyền tải quá thấp
Bước 2, sau khi loại bỏ biến quan sát TQGS1 có 23 biến quan sát còn lại tiếp tục đưa vào phân tích lần 2 theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 chỉ 06 nhân tố được rút ra Trong bảng này (xem phụ lục 3) Cumulative tăng lên 71.895% và hệ số KMO 0.920 (>0.5) là đạt yêu cầu Hệ số tải nhân số của tất cả các nhân tố đều lớn hơn 0,5 Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett = 0,000 (0.5) là đạt yêu cầu Hệ số tải nhân số của tất cả các nhân tố đều lớn hơn 0,5 Mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett = 0,000 (= 0.05 thì kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về trung bình giữa
4.8.1 Kiểm định mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ
Kiểm định Independent-samples T-test sẽ cho ta biết có sự khác biệt về mức độ trung thành giữa phái nam và nữ Theo như kết quả trong kiểm định Levene sig > 0.05 (sig = 0 863) nên phương sai giữa phái nam và phái nữ không khác nhau Vì vậy, trong kết quả kiểm định t ta sử dụng kết quả Equal varians assumed có sig 0.05 (sig = 0.054) nên ta kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa về trị trung bình giữa hai phái (xem phụ lục 4) Ngoài ra dựa vào hình 4.10, ta có thể kết luận sự trung thành của phái nam và phái nữ là như nhau
Hình 4.10: Biểu đồ mức độ trung thành giữa phái nam và phái nữ
4.8.2 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người làm việc ở độ tuổi khác nhau
Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0.96) (xem phụ lục 4), nên có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành của nhân viên ở các loại hình các doanh nghiệp khác nhau Như vậy, ta có thể kết luận sự trung thành của nhân viên làm việc ở các độ tuổi khác nhau là như nhau Nhưng nhìn vào hình 4.11 khi phân tích sâu ta thấy những nhân viên có độ tuổi càng cao thì họ càng muốn gắn bó với các doanh nghiệp nhiều hơn
Hình 4.11: Biểu đồ mức độ trung thành giữa giữa các độ tuổi
4.8.3 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người làm việc ở các loại hình các doanh nghiệp khác nhau
Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để xem xét sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên theo loại hình doanh nghiệp Theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.792 (xem phụ lục 4) có thể nói phương sai đánh giá về sự trung thành của các nhóm loại hình các doanh nghiệp không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được
Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0.565) (xem phụ lục 4), nên có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành của nhân viên ở các loại hình các doanh nghiệp khác nhau Như vậy, ta có thể kết luận sự trung thành của nhân viên làm việc ở các loại hình các doanh nghiệp khác nhau là như nhau
4.8.4 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có vị trí công tác khác nhau
Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để xem xét sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên theo vị trí công tác Theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.467 (xem phụ lục 4) có thể nói phương sai đánh giá về sự trung thành của các nhóm vị trí công tác không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được
Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0.112), nên có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành giữa các nhóm có vị trí công tác khác nhau Nhưng nếu phân tích sâu ta thấy có sự khác biệt giữa nhóm Giám đốc/Phó giám đốc với nhóm Trưởng phòng/Phó phòng (sig = 0.091) vì mức ý nghĩa quan sát ở kiểm định chênh lệch trung bình cặp < 0.05 (xem phụ lục 4)
4.8.5 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có trình độ khác nhau
Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) để xem xét sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên theo trình độ Theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.200 (xem phụ lục 4) có thể nói phương sai đánh giá về sự trung thành của các nhóm học vấn không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0 301) (xem phụ lục 4), nên có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành của nhân viên giữa các nhóm có trình độ học vấn khác nhau
4.8.6 Kiểm định mức độ trung thành giữa những người có mức thu nhập khác nhau
Phân tích phương sai ANOVA (Analysis of variance) (xem phụ lục 4) để xem xét sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên theo thu nhập bình quân Theo bảng kết quả Test of Homogeneity of Variances, với mức ý nghĩa sig = 0.618 có thể nói phương sai đánh giá về sự trung thành của các nhóm thu nhập bình quân không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Như vậy, kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng được
Theo kết quả phân tích ANOVA, với mức ý nghĩa sig > 0.05 (sig = 0.012), nên có thể kết luận không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ trung thành của nhân viên giữa các nhóm có mức thu nhập trung bình khác nhau Nhưng nếu tiếp tục phân tích sâu ANOVA để tìm xem so sánh sự khác biệt giữa các nhóm
Theo kết quả phân tích sâu ANOVA ta thấy:
Không có sự khác biệt giữa nhóm có thu nhập bình quân dưới 25 triệu/đồng và nhóm thu nhập bình quân từ 25-35 triệu/đồng, nhóm thu nhập bình quân từ 25-
35 triệu/đồng và nhóm trên 35 triệu/đồng
Có sự khác biệt giữa nhóm có thu nhập bình quân dưới 25 triệu/đồng và nhóm thu nhập bình quân trên 35 triệu/đồng.
Tóm tắt chương 4
Trong chương này trình bày kết quả phân tích bao gồm những nội dung sau: Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố thì có 6 nhân tố được rút ra và mô hình mới được hiệu chỉnh sau khi đã đặt tên cho biến mới gồm 6 nhân tố là: điều kiện và môi trường làm việc phù hợp, tiền lương và thu nhập, quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo, khen thưởng công bằng, hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo, sự phù hợp mục tiêu
Phân tích hồi quy đa biến và kiểm định giả thuyết của mô hình đã khẳng định như sau: sự trung thành của nhân viên chịu sự ảnh hưởng bởi 6 nhân tố đó là điều kiện và môi trường làm việc phù hợp (X1), tiền lương và thu nhập (X2), quyết định quản lý cấp cao/cấp lãnh đạo (X3), khen thưởng công bằng (X4), hỗ trợ từ cấp cao/lãnh đạo (X5), sự phù hợp mục tiêu (X6)
Kết quả so sánh kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho các kết quả như sau:
Sự trung thành của phái nam và phái nữ là như nhau
Sự trung thành giữa nhóm có trình độ trên đại học và đại học, đại học và cao đẳng, cao đẳng và trình độ khác, trên đại học và trình độ khác là như nhau
Sự trung thành giữa nhóm Giám đốc/Phó giám đốc và Trưởng phòng/Phó phòng là như nhau
Có sự khác biệt về sự trung thành giữa nhóm thu nhập bình quân dưới 25 triệu/đồng và nhóm có thu nhập bình quân trên 35 triệu đồng, không có sự khác biệt giữa nhóm có thu nhập bình quân dưới 25 triệu đồng và nhóm có thu nhập bình quân từ 25-35 triệu/đồng, nhóm có thu nhập bình quân từ 25-35 triệu/đồng và nhóm có thu nhập bình quân trên 35 triệu/đồng
Không có sự khác biệt về mức độ trung thành của nhân viên làm việc ở các loại hình các doanh nghiệp khác nhau.