Chiến lược thâm nhập thị trường châu âu của công ty tropicdane việt nam giai đoạn 2005-2010.pdf

Chiến lược thâm nhập thị trường châu âu của công ty tropicdane việt nam giai đoạn 2005-2010

MỤC LỤC

Trang

Lời nói đầu

CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN

1.1 Khái niệm và bản chất Marketing quốc tế……….….….……….………1

• Khái niệm và bản chất của Marketing quốc tế ….….……….………1

• Quản trị về Marketing quốc tế ……….….….……….………… 2

1.2 Xác định thị trường mục tiêu cho hoạt động xuất khẩu ………….……….……3

1.2.1 Định vị thị trường ……….……….…….3

• Môi trường vĩ mô ……….……….……….4

• Môi trường vi mô ……….……….……….4

1.2.2 Phân khúc thị trường……….……….……….5

1.3 Khái niệm về chiến lược Marketing Mix ……….….………… 7

1.3.1 Chiến luợc sản phẩm ……….….………….7

1.3.2 Chiến lược giá cả ……….……….9

1.3.3 Chiến lược xúc tiến ……….10

1.3.4 Chiến lược phân phối ……….……… 12

1.4 Kinh nghiệm thâm nhập thị trường EU của một công ty trên Thế giới về ngành hàng gốm sứ ………14

Tổng kết chương 1 ………17

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH XUẤT KHẢU MẶT HÀNG GỐM SỨ SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TROPICDANE VIỆT NAM

2.1 Những nét chính về công ty Trách nhiệm hữu hạn Tropicdane Việt Nam ………18

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Tropicdane Việt Nam ……….18

2.1.2 Điều lệ công ty ………19

2.1.3 Mô hình tổ chức công ty ………20

2.1.4 Chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh ……….21

2.1.5 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban khác ……….21

2.2 Tình hình xuất khẩu gốm sứ của Việt Nam sang EU ……….22

2.2.1 Sơ luợc về thương mại giữa Việt Nam-EU ………23

2.2.2 Tình hình xuất khẩu gốm sứ của Việt Nam trên thị truờng EU ……….29

2.3 Phân tích tình hình xuất khẩu của công ty Tropicdane Việt Nam sang EU ……32

2.3.1 Tình hình kinh doanh của Tropicdane Việt Nam trong những năm qua ………32

2.3.2 Hoạt động thâm nhập thị trường EU của công ty Tropicdane Việt Nam trong những năm qua………34

2.3.3 Định vị sản phẩm của công ty tại thị trường EU ……….….36

- Điểm mạnh kinh doanh và phân tích - Độ hấp dẫn thị trường và phân tích 2.3.4 Phân tích kết quả nghiên cứu khách hàng của công ty trong thời gian qua ………40

2.4 Phân tích SWOT ……….…………41

2.5.1 Điểm mạnh (Strength)……….41

2.5.2 Điểm yếu Weakness)……….42

2.5.3 Cơ hội (Opportunity) ……….43

2.5.4 Thách thức (Threat) ……….44

Tóm tắt chương 2 ……….46

CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TROPICDANE VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2005-2010 3.1 Định hứơng phát triển kinh doanh tại thị trường EU của công ty Tropicdane Việt Nam ………47

3.1.1 Tăng doanh thu ………47

3.1.2 Phát triển thị trường ………

3.1.3 Phát triển các chủng loại hàng mới ……… 47

3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường EU của công ty Tropicdane Việt Nam trong giai đoạn 2006-2010 ……….48

3.2.1 Phương thức thâm nhập thị trường EU ………48

3.2.1.1 Xuất khẩu gián tiếp ………48

3.2.1.2 Xuất khẩu trực tiếp ………49

3.2.2 Chiến lược Marketing Mix ……….49

3.2.2.1 Chiến lược sản phẩm………49

3.2.2.2 Chiến lượv giá cả ……….……… 52

3.2.2.3 Chiến lược phân phối ………54

3.2.2.4 Chiến lược xúc tiến thương mại ……….55

3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược ………57

3.3.1 Công tác R&D ……… 57

3.3.2 Công tác quản lý chất lượng ………58

3.3.3 Chiến lược con người ……… 59

3.3.4 Mở rộng sản xuất ……… 60

3.3.5 Bổ sung tài chính ……… 60

3.3.6 Kế hoạch Marketing cho năm 2006 ……… 61

Lời mở đầu

1 Đặt vấn đề

Trong thương mại công tác marketing càng giữ vai trò quan trọng Đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường trong sự hội nhập của kinh tế Việt Nam trên trường quốc tế, thì công tác marketing càng trở nên thiết thực

Hàng thủ công mỹ nghệ là một trong những mặt hàng chiến lược xuất khẩu của Việt Nam trong những năm gần đây, trong đó mặt hàng gốm sứ chiếm đa số Ngành nghề gốm sứ vốn là một ngành nghề truyền thống của Việt Nam Mỗi năm xuất khẩu gốm sứ đem lại một lượng lớn ngoại tệ cho đất nước

Trong bối cảnh cạnh tranh gây gắt của thương mại quốc tế và theo quan điểm của Đảng và nhà nước là phải đẩy mạnh xuất khẩu trong những năm tới (giai đoạn 2006-2010) Vì vậy để thực hiện mục tiêu này, chúng ta cần phải đưa ra những giải pháp khả thi nhằm đẩy mạnh xuất khẩu gốm sứ của Việt Nam vào các thị trường tiềm năng như EU, USA, Trung Đông,… Cụ thể là giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu hàng gốm sứ của một công ty có 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam – công ty Tropicdane Việt Nam – tại thị trường châu Aâu

2 Mục đích nghiên cứu

- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về Marketing quốc tế

- Phân tích thị trường mục tiêu EU, kinh nghiệm phát triển xuất khẩu sang thị trường EU

- Đánh giá thực trạng xuất khẩu hàng gốm sứ của công ty Tropicdane Việt Nam trong thời gian qua, từ đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ - Hoạch định chiến lược Marketing xuất khẩu sang thị trường EU của công ty

Tropicdane Việt Nam đến năm 2010 và đề suất cách thức tổ chức thực hiện chiến lược

3 Phương pháp và phạm vi nghiên cứu

Phương pháp tổng hợp, so sánh, phân tích, suy luận từ cơ sở lý luận Marketing quốc tế kết hợp với các thông tin và số liệu thu thập được về thực trạng thị trường cũng như hoạt động của công ty

Phương pháp khảo sát, điều tra: dựa trên kết quả cuộc khảo sát nhỏ 45 đối tượng có liên quan đến kinh doanh hàng gốm sứ sang thị trường EU của công ty

Tropcidane Việt Nam về tình hình kinh doanh và chất lượng phục vụ của công ty đối với khách hàng

Phạm vi nghiên cứu: đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả xuất khẩu mặt hàng gốm sứ sang thị trường châu Aâu của công ty Tropicdane Việt Nam trong giai đoạn 2006-2010” chỉ xem xét đến những sản phẩm gốm trang trí ngoài trời và trong nhà, mà không bao gồm các sản phẩm sứ cao cấp trong nhà

4 Bố cục luận văn

Luận văn gồm 61 trang và bố cục chia làm 3 phần: - Chương I: Lý luận cơ bản về Marketing quốc tế

- Chuơng II: Tình hình xuất khẩu mặt hàng gốm sang thị trường châu Aâu của công ty Tropicdane Việt Nam

- Chương III: Chiến lược thâm nhập thị trường châu Aâu của công ty Tropicdane Việt Nam giai đoạn 2006-2010

5 Những luận điểm mới của luận văn

Do hạn chế về thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng gốm qua thị trường châu Âu tại c6ng ty Tropicdane Việt Nam Truớc đây, đã xuất hiện nhiều đề tài nghiên cứu về giải pháp xuất khẩu gốm tại thị trường Việt Nam nhưng chưa nêu lên được giải pháp cụ thể cho từng loại doanh nghiệp, nhưng ở đây đề tài đã nêu được giãi pháp cụ thể cho công ty Tropicdane Việt Nam – là một ví dụ điển hình cho hình thức công ty có 100% vốn nước ngoài

Hoạch định chiến lược marketing xuất khẩu sản phẩm gốm của một công ty có 100% vốn nước ngoài trong giai đoạn 2006-2010 và đề nghị các tổ chức thực hiện cụ thể

CHUƠNG I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ MARKETING QUỐC TẾ

1.1 Khái niệm và bản chất Marketing Quốc tế

1.1.1 Khái niệm và bản chất của marketing quốc tế

Theo định nghĩa của từ điển tiếng Việt (Viện ngôn ngữ học – NXB Đà Nẵng 2001) thì chiến lược là phương châm và kế họach có tính chất tòan cục, xác định mục tiêu chủ yếu và sự sắp xếp lực lượng trong suốt một thời kỳ

Về khái niệm marketing, hiện có rất nhiều định nghĩa Gerald Albaum và các tác giả khác trong quyển “International marketing & export management” cho rằng marketing là mảng công việc liên quan đến họach định, xúc tiến, phân phối, định giá và cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho các khách hàng trung gian và người tiêu dùng cuối cùng Trong phạm vi đề tài, chúng tôi chọn định nghĩa: marketing quốc tế là quá trình nhận dạng hàng hóa và dịch vụ mà khách hàng nước ngòai muốn và sau đó cung cấp chúng đúng nơi và đúng giá” (“Kinh doanh tòan cầu ngày nay”, NXB 2002, trang 336) làm cơ sở nghiên cứu

Marketing bao gồm những hoạt động kinh doanh sau: - Phân tích thị truờng và thị truờng tiềm năng

- Công tác hoạch định và phát riển sản phẩm theo yêu cầu khách hàng phải được xác định cụ thể trong một chương trình thích hợp

- Phân phối sản phẩm thông qua các kênh phân phối cung cấp dịch vụ hay tiện ích do khách hàng yêu cầu

- Quảng bá sản phẩm bao gồm quảng cáo và bán lẻ – để thông báo và hướng dẫn khách hàng về sản phẩm hay dịch vụ hay thuyết phục khách hàng thử các sản phẩm mới, cải tiến hay thỏa mãn nhu cầu bằng nhiều cach khác nhau

- Định giá, phản ánh giá trị hợp lý (tính hữu dụng) của sản phẩm đối với khách hàng, cũng như một khoản lợi nhuận vừa ý hay tái đầu tư

- Các dịch vụ kĩ thuật và phi kĩ thuật phục vụ khách hàng cả trước và sau khi bán hàng – nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu, và từ đó có thể mở đường cho sự tồn tại, duy trì và phát triển lâu dài của công ty

Điểm khác nhau duy nhất giữa marketing quốc tế và marketing nói chung là trong marketing quốc tế, hàng hóa và dịch vụ được tiếp thị xuyên qua các ranh giới về chính trị, nhưng dường như điểm khác biệt này chỉ đóng vai trò thứ yếu đối với sự thay đổi quan trọng trong bản chất của quản trị marketing, các giải pháp marketing, sự hình thành các chính sách marketing và sụ thi hành các chính sách đó

Nếu marketing trong nước hướng đến nguồn cầu nội địa thì marketing quốc tế hướng đến nguồn cầu ngòai biên giới quốc gia Mục tiêu của marketing quốc tế là mở rộng thị trường, thị phần ở nước ngòai Môi trường và phạm vi họat động của marketing quốc tế rộng hơn và phức tạp hơn rất nhiều

1.1.2 Quản trị marketing quốc tế

Quản trị marketing quốc tế đối đầu với 3 quyết định quan trọng Quyết định đầu tiên là có nên tham gia vào các hoạt động marketing quốc tế hay không Thứ hai nếu một công ty muốn gia nhập thị trường quốc tế, thì phải quyết định sẽ nhắm đến thị trường nào Và quyết định cuối cùng là sẽ kinh doanh ở thị trường này như thế nào, có nghĩa là công ty sẽ dùng phương thức hay hệ thống nào để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ở các thị trường nước ngoài Quyết định cuối cùng có thể gọi là quyết định marketing mix cơ bản, bao gồm hoạch định và chiến lược nhấn mạnh đến sự thâm nhập thị trường, xúc tiến, các kênh phân phối và giá cả

Quản trị maketing quốc tế bao gồm quản trị các hoạt động marketing chocác sản phẩm vượt ra khỏi biên giới chính trị của các quốc gia có chủ quyền Nó cũng bao gồm các hoạt động marketing của công ty sản xuất và kinh doanh tại nước ngoài nếu

(1) công ty là thành viên của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp hoạt động ở một quốc gia khác và

(2) có ảnh hưởng, hướng dẫn, định hướng hoặc kiểm soát các hoạt động marketing này từ bên ngoài quốc gia mà công ty sản xuất hay kinh doanh Đặc biệt, lĩnh vực hoạt động chính của marketing quốc tế là:

- Xuất khẩu: buôn bán sang các thị trường nước ngoài - Nhập khẩu: mua từ thị trường nước ngoài

- Quản trị marketing quốc tế : tất cả giai đoạn hoạt động kinh doanh được thực hiện ở bất cứ nơi nào, bao gồm các hoạt động như vận dụng marketing vào mua bán hàng ra nước ngoài, thiết lập các hoạt động sản xuất hoặc lắp ráp ở nước ngoài và tạo ra trình tự xin giấy phép

Quản trị marketing quốc tế đòi hỏi công việc quản trị marketing không những đến mà còn ở trong lòng các quốc gia nước ngoài Xét một các tổng quát, lỉnh vực này liên quan đến khu vực nứơc ngoài trong chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài Vì thế, chúng ta nhận thấy là marketing xuất khẩu ăn khớp với marketing quốc tế như là bộ phận chủ yếu cũng như là một phương thức thâm nhập quan trọng

1.2 Xác định thị trường mục tiêu cho hoạt động xuất khẩu

1.2.1 Định vị thị trường:

Để xác định chiến lược thị trường phù hợp, người làm công tác marketing phải phân tích thấu đáo hai chỉ tiêu sau:

1 Sức mạnh và khả năng nội tại của doanh nghiệp hoặc ngành hàng, thể hiện ở môi trường bên trong doanh nghiệp, hoặc môi trường trong nước nếu xét ở cấp độ quốc gia Có thể liệt kê một số tham số cần xem xét như sau: khả năng, trình độ marketing; sự phù hợp của sản phẩm đối với điều kiện sản xuất nội tại; số dư đảm phí; hình ảnh của công ty, quốc gia; vị trí công nghệ; chất lượng sản phẩm; sự hỗ trợ

của các ngành sản xuất, dịch vụ liên quan; chất lượng của hệ thống phân phối, dịch vụ

2 Tiềm năng của thị trường mục tiêu:

Để có cái nhìn chính xác và tòan diện về vấn đề này, doanh nghiệp phải tiến hành nghiên cứu tổng thể về thị trường nước ngòai, bao gồm các yếu tố như:

A Môi trường vĩ mô:

- Các yếu tố nhân khẩu học: những sự kiện và xu thế liên quan đến dân só6, quan trọng là những khả năng đang mở ra là những nguy cơ Trước những sự kiện đó, công ty có những hành động gì ?

- Môi trường kinh tế, tài chính: GNP, GDP, các chỉ số kinh tế quốc gia, tình hình phát triển kinh tế, tỷ giá, lãi suất họat động của hệ thống hạ tầng thương mại, ngân hàng và mức độ hội nhập của quốc gia

- Môi trường văn hóa xã hội: ngôn ngữ, phong tục tập quán, tôn giáo, giá trị, thái độ, giáo dục và quan niệm về gia đình – xã hội

- Môi trường chính trị, pháp luật: cụ thể là sự ổn định chính trị, hệ thống luật lệ chi phối họat động sản xuất kinh doanh, sự kiểm sóat của chính phủ, các vấn đề về bản quyền, tài sản vô hình, thuế quan, hạn ngạch,

- Môi trường cạnh tranh: xác định SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) và xác định năng lực, thị phần, vị trí của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

- Các yếu tố khoa học kỹ thuật: các phát minh sáng chế, công nghệ mới ứng dụng trong sản xuất, những sản phẩm thay thế mang tính đột phá,…

- Sự ổn định kinh tế – chính trị – xã hội

B Môi trường vi mô:

- Thị trường: các yếu tố ảnh hưởng đế qui mô thị trường, sự phát triển của thị trường, việc phân phối và sự thu nhập, các thị trường cơ bản

- Khách hàng: (1) Danh tiếng về công ty và đối thủ cạnh tranh của khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng về chất lượng hàng hóa, dịch vụ, giá cả và bộ máy thương mại; (2) Khách hàng thuộc các phần thị truờng khác nhau thông qua các quyết định mua hàng

- Đối thủ cạnh tranh: (1) đối thủ cạnh tranh chủ yếu: nhiệm vụ, chiến lược, thế mạnh và điểm yếu, quy mô và chỉ tiêu thị phần; (2) xu thế trong tương lai có ảnh hưởng đến sự cạnh tranh và việc phổ biến những sản phẩm thay thế

- Hệ thống phân phối và địa lý: những kênh thương mại cơ bản đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng,

- Hiệu quả và tiềm năng của sự phát triển các kêng thương mại

- Những người cung ứng: triển vọng cung ứng những vật tư chủ yếu phục vụ nhu cầu sản xuất, xu thế đang tồn tại trong số những người cung ứng đối với hệ thống tổ chức bán hàng

- Các tổ chức bổ trợ và marketing: Dự báo về giá cả & khả năng đảm bảo dịch vụ vận tải, về dịch vụ kho bãi, về cấp vốn; hiệu quả của hoạt động của quảng cáo - Công chúng có liên hệ: những công chúng, nhân vật đặc biệt có ảnh hưởng đến

việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, những biện pháp nhằm bảo đảm duy trì việc tiêu thụ sản phẩm cho từng nhóm công chúng riêng lẻ

1.2.2 Phân khúc thị trường

Sự không đồng nhất của cư dân trong cộng đồng về thu nhập, thói quen, văn hóa, đã tạo cơ sở cho họat động phân khúc thị trường, tức là chia nhỏ thị trường mục tiêu theo một hoặc một số tiêu chuẩn nhất định nhằm giảm thiểu mức độ khác biệt về hành vi của các thành viên trong nhóm

Tùy theo từng ngành sản xuất cụ thể mà người ta xác định tiêu thức để phân khúc thị trường Những tiêu thức thường xuyên được sử dụng nhất là nhân khẩu (độ

tuổi, giới tính), thu nhập và điều kiện địa lý, khí hậu Các tiêu thức phân khúc thị trường có thể được sử dụng độc lập hoặc phối hợp

Sau khi hòan thành việc phân khúc, nhà xuất khẩu sẽ lựa chọn một hoặc một nhóm các phân khúc phù hợp để thâm nhập, hoặc vạch ra nhiều chiến lược marketing ứng với mỗi phân khúc Nguyên tắc chung là lợi ích do việc thâm nhập thị trường theo phân khúc phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho các chiến lược marketing và chi phí cho sản phẩm đặc thù thiết kế cho từng phân khúc

Vấn đề phân khúc thị trường ít nhất cũng quan trọng đối với thị trường xuất khẩu hơn là đối với thị trường nhập khẩu Do đó sự khác nhau về môi trường kinh tế, văn hóa và chính trị giữa các quốc gia, nên thị trường quó6c tế có khuynh hướng hỗn tạp hơn thị trường nội địa Mức thu nhập và sự đa dạngvề phong cách sống và cách cư xử trong xã hội có thể là yếu tố quan trọng khi xem thị trường thế giới tương phản với thị trường quốc gia Sự tồn tại của các yếu tốu hỗn tạp trên mang lại những tiềm năng lớn trong việc tìm ra những phân khúc khác nhau

Với sự giới hạn về khả năng tài chính và cơ cấu tổ chức, công ty xuất khẩu nên tìm những phân khúc thị trường hấp dẫn nhất mà công ty có thể phục vụ xét về phương diện quyền ưu tiên phân khúc, mô hình cạnh tranh, và khả năng của công ty Điều này mang lại một số lợi ích bao gồm những cơ hội thị trường tốt hơn xét về phương diện cạnh tranh, kế hoạch tiếp thị đề đáp ứng nhu cầu của những phân khuc khách hàng khác nhau phù hợp với khả năng có thể cung ứng của công ty Tuy nhiên lợi ích do việc tìm ra những phân khúc thị trường khác nhau phải lớn hơn chi phí bỏ ra cho các chiến lược tiếp thị của của công ty

Có nhiều cách để phân khúc các thị trường thế giới căn bản, và việc áp dụng tiêu chuẩn hỗn hợp có thể tạo ra những phân khúc có ý nghĩa nhất Bất cứ quyết định phân khúc nào đối với thị trường căn bản nên ước lượng các yếu tố sau:

- Khả năng lượng hóa

- Khá năng tiếp cận - Khả năng sinh lời - Khả năng vận hành

1.3 Chiến lược Marketing Mix

1.3.1 – Chiến lược sản phẩm (Product)

Trước hết, có thể hiểu sản phẩm là tất cả những thỏa mãn về vật chất hay tinh thần mà người mua hoặc người sử dụng có được khi mua sản phẩm (International marketing & export management)

Quyết định về sản phẩm là một quyết định mang tính chất then chốt đối với mọi doanh nghiệp Có hai vấn đề nổi bật trong một chính sách sản phẩm:

1.3.1.1 - Chiến lược phát triển sản phẩm:

* Tạo ra sản phẩm mới

Để tạo ra một sản phẩm mới, nhiều công ty chọn cách mua lại tòan bộ hoặc một phần những công ty đang sản xuất các sản phẩm tiềm năng hoặc tiến hành mua rồi sao chép lại từ các nhãn hiệu nổi tiếng Ngòai ra, sản phẩm mới còn được hình thành thông qua quá trình đầu tư, phát triển dòng sản phẩm hiện có một cách bài bản Sản phẩm mới luôn gắn với họat động nghiên cứu và phát triển, thể hiện hiệu quả và sức mạnh của công tác này Nếu một công ty có ý định vươn ra tòan cầu thì nghiên cứu và phát triển nên gắn với các thị trường mục tiêu ngòai nước Hành động thương mại hóa sản phẩm càng không phải là một quyết định đơn giản, mà trên thực tế cần phối hợp ba phân tích: định vị thị trường, định vị kỹ thuật và định vị sản xuất Một sản phẩm thành công ở thị trường này chưa hẳn sẽ chiếm được thị phần tốt ở thị trường khác Do đó, phát triển sản phẩm mới phải dựa trên lợi ích, nhu cầu và sở thích của phân khúc thị trường mục tiêu Ngòai ra, công tác quản trị chất lượng cũng là một vũ khí chiến lược nhằm tạo ra các sản phẩm chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất

* Cải tiến sản phẩm hiện có:

Cách thức này thường được áp dụng khi một sản phẩm đang ở vào giai đọan bão hòa, suy yếu nhằm kéo dài thêm vòng đời của nó

* Tạo ra công dụng mới cho sản phẩm hiện có:

Các công dụng mới có thể được phát hiện trong quá trình nghiên cứu hay qua sự ngẫu nhiên do người tiêu dùng sử dụng sản phẩm khác với mục đích định trước của nhà sản xuất

* Lọai bỏ sản phẩm:

Hành động lọai bỏ sản phẩm, bản thân nó không giúp tạo ra sản phẩm mới mà chỉ là việc kết thúc dòng đời của những sản phẩm cũ, có hiệu quả kinh doanh thấp hoặc chất lượng kém Tuy nhiên, nhìn trên tòan cục thì đây là một cách làm tích cực, tạo động lực thúc đẩy quá trình phát triển sản phẩm

1.3.1.2 – Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược sản phẩm:

Chiến lược sản phẩm là việc đưa ra danh mục sản phẩm xuất khẩu, đưa ra các quyết định về chiều rộng và chiều sâu của danh mục đó khi lưu thông tại thị trường nước ngòai Chiến lược sản phẩm chịu ảnh hưởng của 2 nhóm yếu tố:

* Yếu tố bên trong: là nhóm các yếu tố xuất phát từ bản thân doanh nghiệp, liên quan đến vấn đề mục tiêu kinh doanh, nguồn lực và lợi nhuận tiềm năng mong muốn

* Yếu tố bên ngòai: nền kinh tế tại thị trường mục tiêu; văn hóa tiêu dùng, phong cách sống, quan niệm mỹ học, ngôn ngữ, ở nơi tiêu thụ; các quy định của chính quyền địa phương ảnh hưởng đến họat động sản xuất, kinh doanh; vòng đời sản phẩm; thực trạng lực lượng cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

Một vấn đề khác trong chiến lược sản phẩm là quyết định sản xuất theo tiêu chuẩn chung hay thích ứng với từng thị trường riêng lẻ Tiêu chuẩn hóa tức là tạo ra một chuẩn mực đồng nhất cho các sản phẩm của công ty lưu thông trên tòan cầu về

lý tính (kích thước, chức năng, màu sắc), đóng gói và dịch vụ hỗ trợ Thông thường “chuẩn” được xác định dựa trên thị trường tiêu thụ thành công nhất Thích ứng hóa có khi do tự nhà sản xuất quyết định, có khi do đặc trưng của thị trường tiêu thụ buộc phải thay đổi như: ngôn ngữ, hệ thống điện, hệ thống đao lường, quy định của chính phủ, Tuy nhiên, vấn đề tiêu chuẩn hóa hay thích ứng hóa không có tính tuyệt đối mà tùy thuộc vào đặc tính sản phẩm và yêu cầu của thị trường

1.3.2 – Chiến lược giá cả (Price)

1.3.2.1 – Các nhân tố quyết định giá xuất khẩu :

1.3.2.2 – Một số chiến lược giá cơ sở:

- Hớt váng sữa: là việc sử dụng giá cao cho các sản phẩm mới Đến khi phân khúc thị trường có khả năng thanh tóan cao đã được khai thác cạn kiệt, doanh nghiệp sẽ hạ giá dần để thu hút người tiêu dùng có mức thu nhập thấp hơn Chiến lược này được sử dụng khi công ty xác định không có thị trường lâu dài cho sản phẩm, hoặc đối với các sản phẩm có vòng đời ngắn, hoặc khi cảm thấy nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường

- Trượt xuống đường cong cầu: bắt đầu với khung giá cao nhưng mức độ điều chỉnh giảm giá sẽ nhanh hơn nhiều so với chính sách “hớt váng sữa” Chiến lược định giá này được sử dụng khi sản phẩm được đổi mới, cải tiến liên tục

- Định giá thâm nhập: xây dựng mức giá đủ thấp để chiếm lĩnh thị phần Chiến lược này chỉ phát huy tác dụng khi cầu co giãn mạnh theo giá

- Giá ưu đãi: giá gần với chi phí đơn vị Mục tiêu của chiến lược này là lọai trừ đối thủ cạnh tranh

- Giá tiêu diệt: định giá rất thấp, có thể dưới chi phí đơn vị để tiêu diệt hẳn đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Các điều kiện tác động đến việc định giá không phải bao giờ cũng giống nhau giữa các quốc gia Đây là cơ sở để hình thành chính sách giá khác nhau cho các thị trường khác nhau Điều kiện đầu tiên của chiến lược này là cầu co giãn khác nhau giữa các khu vực và thị trường được chia cắt hiệu quả (phải tránh được luân chuyển trung gian từ các thị trường định giá thấp đến các thị trường định giá cao hơn) Khi định giá chênh lệch, cần xem xét thêm yếu tố cạnh tranh nội địa trên thị trường, sự ổn định nhu cầu bản địa và phối hợp nhịp nhàng với chiến lược marketing đang sử dụng Thông thường, các nhà xuất khẩu nhỏ với thị trường phân tán có xu hướng sử dụng chính sách giá chênh lệch Trong khi đó, các nhà xuất khẩu lớn với lượng hàng xuất ổn định, tập trung vào một số thị trường trọng điểm sẽ sử dụng chính sách giá đồng nhất cho mọi khách hàng

Ngòai ra, chiến lược giá còn thể hiện ở sự lựa chọn, xác định đồng tiền tính tóan, thanh tóan, thời hạn thanh tóan và điều kiện cơ sở giao hàng Những yếu tố này chỉ mang tính chất hỗ trợ, song không thể không nhắc đến khi bàn về chiến lược giá của doanh nghiệp xuất khẩu

1.3.3 – Chiến lược xúc tiến (Promotion)

Xúc tiến, hiểu một cách đơn giản là những hành động nhằm kích thích và phục vụ nhu cầu đối với sản phẩm được cung cấp Những quyết định về xúc tiến dựa trên 3 điểm cơ bản: cách truyền thông điệp, phương tiện truyền thông điệp và tiêu hao chi phí, nguồn lực

1.4.3.1 – Các hình thức xúc tiến: - Bán hàng cá nhân

- Xúc tiến thương mại: là sự lưa chọn, vận dụng phối hợp các công cụ phù hợp nhằm làm gia tăng hình ảnh và thị phần của sản phẩm trên thị trường mục tiêu Những công cụ thường được dùng bao gồm: catalogue; hàng mẫu; báo nội bộ và tạp chí do công ty xuất bản; phim, đèn chiếu, đĩa CD; hội chợ, triễn lãm; tài liệu về điểm bán hàng và hệ thống đại lý, phân phối; tài liệu khuyến mãi

- Quảng bá: là hình thức thông tin về công ty trước công chúng mà không phải trả tiền (đây là điểm khác biệt so với họat động quảng cáo) Quảng bá sản phẩm chịu tác động lớn của mối quan hệ giữa công ty với cộng đồng Quyết định quảng bá không nằm trong tầm tay của công ty

- Quảng cáo: trước khi thực hiện quảng cáo, cần phải có nghiên cứu, phân tích cụ thể về môi trường quảng cáo – tức là các nhân tố kinh tế, văn hóa, xã hội, pháp luật có liên quan tại thị trường mục tiêu Những phương tiện truyền thông thường được áp dụng là : đài phát thanh, truyền hình, tạp chí nước ngòai, áp phích, bảng hiệu ngòai trời, rạp chiếu phim và hình thức gửi thư trực tiếp

1.3.3.2 – Chiến lược và các chương trình xúc tiến

Chiến lược xúc tiến được họach định sau khi xem xét các nội dung: mục tiêu của họat động xúc tiến; hình thức và nội dung thông điệp; phương tiện truyền thông; kế họach sử dụng thời gian, chi phí và các nguồn lực khác

Vấn đề thường được các nhà marketing đặt ra khi xúc tiến trên thị trường nước ngòai là tiêu chuẩn hóa hay thích hợp hóa Một số người cho rằng: ở mức độ chung nhất thì những nhu cầu cơ bản, ước muốn của con người là như nhau bất kể khác biệt về địa lý, văn hóa Do đó, chiến lược tiêu chuẩn hóa là khả thi và mang lại hiệu quả cao nhất vì nó:

- Đưa ra một hình ảnh duy nhất về công ty và sản phẩm trên tòan cầu - Giảm thiểu chi phí chuẩn bị và thực hiện chương trình chiêu thị

- Hạn chế sự lẫn lộn, mơ hồ về thông tin khi cư dân bản địa di chuyển sang các địa bàn lân cận, nơi đang áp dụng một chiến lược chiêu thị khác

Tiêu chuẩn hóa cũng có hai hình thức Tiêu chuẩn hóa nguyên mẫu khi các chiến lược sử dụng cho các thị trường khác nhau chỉ thay đổi ngôn ngữ và một số thành ngữ Tiêu chuẩn hóa theo mẫu nghĩa là một chiến lược chiêu thị ngay từ đầu sẽ được thiết kế gồm 2 phần: chủ đề chung và các chi tiết riêng có thể thay đổi theo thị trường mục tiêu

Luận điểm đối lập ủng hộ chiến lược thích hợp hóa, tức là thiết kế các chiến lược xúc tiến riêng cho từng thị trường mục tiêu, phù hợp với các điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội đặc thù của nó Những người đồng tình với luận điểm này cho rằng: tuy nhu cầu con người cơ bản là giống nhau nhưng tùy theo hòan cảnh sống mà cách thức thể hiện và mong muốn thỏa mãn nhu cầu đó sẽ khác nhau Vì thế, không thể đảm bảo một chương trình theo chuẩn sẽ thành công ở mọi thị trường

1.3.4 – Chiến lược phân phối (Place)

Nhắc đến phân phối là nhắc đến hai dòng lưu chuyển:

- Dòng lưu chuyển giao dịch: là các giao dịch giữa các thành viên trong kênh phân phối nhằm chuyển giao sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng

- Dòng lưu chuyển hàng hóa vật chất: là chuyển sản phẩm đến người mua cuối cùng thông qua các địa điểm vận chuyển và điểm dự trữ

Có thể nói kênh phân phối marketing quốc tế là một hệ thống các tổ chức marketing được thành lập, giúp kết nối nhà sản xuất với người tiêu dùng bằng sản phẩm của công ty ở thị trường nước ngòai Những quyết định về kênh phân phối sẽ tác động đến mức giá và họat động sản xuất Hệ thống kênh phân phối quốc tế gồm 3 thành phần chính: trụ sở của nhà sản xuất; kênh giữa các quốc gia (chuyển sản phẩm đến thị trường nước ngòai); kênh nội địa (đưa sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng bản địa)

1.3.4.1 – Các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định chọn kênh - Thị trường mục tiêu

- Bản chất của sản phẩm

- Các chính sách của chính phủ

1.3.4.2 – Các thành viên của kênh phân phối

Sự tham gia, phối hợp giữa các thành viên trong kênh phân phối dựa trên nguyên tắc “cùng có lợi” Nhà sản xuất thường lựa chọn trung gian phân phối có tiềm lực tài chính mạnh, có uy tín, có khả năng và kinh nghiệm bảo quản hàng hóa trong kho, có quan hệ tốt với chính quyền địa phương Ngòai ra, dòng sản phẩm hiện tại hoặc gần đây của nhà phân phối cũng là nhân tố tham khảo quan trọng để đánh giá và nhận dạng khả năng thực tế của họ

Bên cạnh việc lựa chọn nhà phân phối, người sản xuất còn phải thực hiện các chính sách khuyến khích, lôi kéo họ về phía mình, nhất là đối với các nhà phân phối lớn và có uy tín trên thị trường Một số cách thường được sử dụng là:

- Giúp đỡ về tài chính và tham vấn cho các chương trình chiêu thị sản phẩm của nhà sản xuất tại địa phương

- Đề nghị những ưu đãi, quà tặng cho nhà phân phối

- Giúp nhà phân phối phân khúc thị trường, dự đóan doanh số và xác định lưu lượng tồn kho cần thiết

- Đảm bảo chất lượng hàng hóa và nhận hòan trả hàng kém chất lượng, hết hạn sử dụng hay lỗi thời

Tùy theo tính chất thị trường và điều kiện cạnh tranh mà người sản xuất sẽ quyết định trao sản phẩm cho một nhà phân phối độc quyền hay chia nhỏ cho nhiều nhà phân phối cùng họat động

1.4 Kinh nghiệm thâm nhập thị trường gốm sứ của một công ty trên thế giới

Trên thế giới có rất nhiều công ty kinh doanh gốm sứ thành công trong lĩnh vực thâm nhập thị trường châu Aâu như: Deroma S.P.A, IKEA Ltd.Co., BILKa Corp, … Nhưng trong luận văn này, chúng tôi chỉ xin trình bày kinh nghiệm của Deroma S.P.A

Trụ sở chính của Deroma S.P.A đặt tại : Via Pasubio, 17-36034 Malo (Vicenza) – Italy Đây là công ty nổi tiếng của Ý kinh doanh về mặt hàng gốm sứ trang trí trong nhà và ngoài trời Thương hiệu Deroma được nhiều người tiêu dùng châu Aâu biết đến

Công ty Deroma được thành lập năm 1982 Từ những ngày đầu thành lập, công ty đã lấy chất lượng và chữ “tín” trong kinh doanh để tạo nên danh tiếng thương hiệu Deroma

Từ buổi sơ khai, công ty chưa có nguồn lực mạnh về tài chính và lẫn chưa có nhà máy sản xuất, nhà lãnh đạo của Deroma đã chọn hình thức kinh doanh, trao đổi buôn bán hàng gốm sứ là hoạt động chính của công ty Trong một vài năm đầu tiên, công ty đã mua những sản phẩm gốm sứ từ các nước đang phát triển với giá rẻ như Việt Nam, Indonesia, Thái Lan, Peru,… ; sau đó, Deroma bán những sản phẩm này tại Ý để thu lợi nhuận từ những khoảng chênh lệch giá Lúc đầu Deroma chưa biết phát triển những mẫu mã mới theo phong cách châu Aâu hay những kiểu dáng mà người tiêu dùng châu Aâu ưa thích mà chỉ là giới thiệu tất cả các mẫu mà nhà cung cấp từ các nước phát triển đưa ra nên Deroma chưa tạo nên một phong cách riêng của chính mình

Song song với Deroma, các công ty khác cũng thành lập và kinh doanh trên cơ sở mua đi bán lại nhằm kiếm lợi nhuận Thương hiệu Deroma về hàng gốm sứ không còn độc quyền tại Ý nữa Để tạo nên một nét đặc trưng cho thương hiệu tại thị trường

Ý, công ty đã thành lập riêng một bộ phận thiết kế mẫu mã kiểu dáng riêng biệt Trong gian đoạn đầu phòng thiết kế mẫu rất gặp khó khăn vì chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực này Trước tình hình này, ban giám đốc đã mời các chuyên gia về mỹ thuật từ nứơc ngoài và các nghệ nhân từ các nước cung cấp hàng xuất khẩu sang Ý để tư vấn Thế rồi, phòng phát triển mẫu của Deroma đã nhanh chónh đi vào hoạt động và phát huy hiệu quả Deroma đã thực sự mang một phong cách Ý riêng biệt Giờ đây, các nhà cung cấp phải sản xuất theo những đơn đặt hàng tuân thủ hoàn toàn theo những kiểu dáng mẫu mã Deroma cung cấp Chỉ trong một hai năm sau, Deroma lại khẳng định thương hiệu hàng đầu của mình tại thị trường Ý

Kinh doanh thành công mặt hàng gốm sứ tại thị trừơng Ý chưa phải là mục tiêu cuối cùng của Deroma Ban lãnh đạo công ty đã mở rộng thị trường sang châu Aâu Công ty đã mở văn phòng đại diện ở các nước khác như ở Hà Lan, Pháp, Bĩ, Anh Nhiệm vụ của các văn phòng này là giới thiệu đến người tiêu dùng châu Aâu và tìm kiếm khách hàng Doanh thu của Deroma cải thiện mọ6t cách rõ rệt

Khi nguồn khách hàng đã khá lớn, để giữ đựơc khách hàng, công ty phải có nguồn hàng ổn định khi vào cao điểm của mùa hàng Để thực hiện kế hoạch ổn định nguồn hàng, công ty đã xây dựng các nhà máy sản xuất tại Ý và tại các nước đang phát triển Nhà máy tại Ý sẽ thực hiện những đơn hàng phức tạp, đòi hỏi áp dụng công nghệ cao Còn các nhà máy ở các nước đang phát triển sẽ thực hiện những đơn hàng dễ nhằm tận dụng nguồn nhân công rẻ và nguồn nguyên liệu dồi dào tại các nứơc bản xứ Điều này sẽ làm giá thành của sản phẩm sẽ thấp hơn rất nhiều nếu sản xuất ở Ý Sản phẩm Deroma với giá vừa cạnh tranh và mẫu mã vừa phong phú đa đạng thì tất yếu sẽ đựơc người tiêu dùng chấp nhận nhanh chóng

Không ngủ quên trên chiến thắng, công ty không dừng lại ở các sản phẩm gốm sứ thuần tuý Bắt đầu vào năm 2000, Deroma đã phát triển những sản phẩm gốm kết hợp với những nguyên liệu khác như là plastic, mây, lưới nhựa, … Chính bước đột phá này mang lại một phong cách mới lạ cho Deroma Những sản phẩm gốm của Deroma

không chỉ để trang trí ngoài vườn thuần túy, mà nó kết hợp với các nguyên liệu khác tạo nên những tiện ích khác cho người tiêu dùng trong cuộc sống hàng ngày Nếu một bình hoa được đan mây ở phần cổ thì chúng ta có thể cầm nắm dễ dàng hơn và mây sẽ làm cho chiếc bình đẹp hơn tạo nét gần gũi hơn với người sử dụng

Bên cạnh với việc phát triển mẫu mã, Deroma cũng áp dụng các chính sách hớt váng cho sản phẩm mang tính thời trang nhằm lấy lại nhanh chóng vốn đầu tư ban đầu Không chỉ áp dụng chính sách giá hớt váng, Deroma cũng áp dụng chính sách giá ổn định cho các khách hàng lớn, khách hàng thường xuyên Các chiến dịch khuyến mại hàng áp dụng thường xuyên nhằm giải quyết hàng tồn kho hàng năm, thu hồi nhanh chóng vốn đầu tư, luân chuyển vòng tiền mặt một cách hiệu quả

Deroma đã thực sự chiếm lĩnh thị trường EU với thị phần khá lớn về hàng gốm sứ Đây chính là một kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất gốm sứ tại Việt Nam

CHƯƠNG II: TÌNH HÌNH XUẤT KHẨU MẶT HÀNG GỐM SỨ

SANG THỊ TRƯỜNG CHÂU ÂU CỦA CÔNG TY TROPICDANE VIỆT NAM

2.1.Những nét chính về công ty Trách nhiệm hữu hạn Tropicdane Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty TNHH Tropicdane Việt Nam

Tên công ty đầy đủ là công ty Trách nhiệm hữu hạn Tropicdane Việt Nam Công ty được thành lập theo giấy phép đầu tư số 207/GP-KCN-BD do Ban quản lý các Khu công nghiệp cấp ngày 17/03/2003

Văn phòng chính đặt tại 59/9A Điện Biên Phủ, phường 15, quận Bình Thạnh, Tp.Hồ Chí Minh

Tropicdane Việt Nam tiền thân là một văn phòng đại diện của công ty mẹ Tropicdane có trụ sở chính đặt tại Hồng Kông được thành lập năm 1989 với mục tiêu ban đầu là tìm kiếm môi trường đầu tư mới tại khu vực Đông Nam Á Sau 3 năm tồn tại, nhận thấy Việt Nam là môi trường đầu tư tiềm năng bên cạnh đó là xu hướng hội nhập với những chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài đã tạo nên động lực cho ban giám đốc đưa ra quyết định thay đổi hình thức đầu tư Sự chuyển đổi hình thức đầu tư đã thực sự tạo ra sân chơi rộng lớn cho sự phát triển của công ty mà ở trước đây hình thức hoạt động của văn phòng đại diện còn hạn chế

Nếu như trước đây năng lực sản xuất của công ty chỉ chiếm khoảng 50% tổng giá trị hàng xuất khẩu thì hiện nay Tropicdane Việt Nam đã tự chủ hoàn toàn trong khâu sản xuất do công ty đã mở rộng kinh doanh, xây dựng nhà máy tự sản xuất ở Bình Dương chứ không còn phụ thuộc vào các nhà sản xuất phụ như trước đây nữa

Hiện nay công ty đã có hai nhà máy sản xuất gỗ và gốm sứ đặt tại Bình Dương với đội ngũ nhân viên lên đến gần 2.000 tính luôn cho cả 2 nhà máy Giai đoạn khởi

đầu tuy gặp nhiều khó khăn, nhưng với nổ lực không mệt mỏi của đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên vốn đã gắn bó với công ty từ những ngày mới thành lập đã giúp công ty ngày càng có chỗ đứng ổn định trên thương trường quốc tế Mạng lưới đại lý phân phối của Tropicdane có mặt rải rác tại nhiều quốc gia trên thế giới

Điểm mạnh của Tropicdane thể hiện ở tính mỹ thuật qua từng sản phẩm Mỗi sản phẩm đều thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa tính hiện đại của văn hóa phương Tây và vẻ đẹp truyền thống của phong cách Á Đông

Mục tiêu của Tropicdane trong giai đoạn tới là không ngừng củng cố đối tượng khách hàng truyền thống vốn tập trung ở các nước Bắc Âu, đồng thời mở rộng thị trường tiêu thụ sang Mỹ, Pháp, Anh … và nhiều quốc gia có nền kinh tế hùng mạnh trên thế giới, đặc biệt là thị trường Bắc Mỹ và Trung Đông

2.1.2 Điều lệ tổ chức công ty

Điều lệ tổ chức và họat động của công ty có ghi rõ: Tropicdane Việt Nam là một công ty trách nhiệm hữu hạn, có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam

Mục đích và phạm vi kinh doanh của công ty là sản xuất và kinh doanh đồ gỗ, gốm sứ và hàng thủ công mỹ nghệ Ít nhất 90% sản phẩm của doanh nghiệp được sản xuất sẽ nhằm vào thị trường nước ngoài, số còn lại sẽ được tiêu thụ tại Việt Nam

Thời hạn hoạt động của doanh nghiệp là 42 năm kể từ ngày được cấp giấp phép đầu tư

Về vấn đề sử dụng và quản lý lao động, tất cả các lao động làm việc cho công ty sẽ được tuyển chọn, sử dụng phù hợp với quy định của luật pháp Việt Nam Đối tượng lao động là người Việt Nam có trình độ được ưu tiên khi tuyển chọn Quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động làm việc cho công ty được đảm bảo bằng hợp đồng lao động được ký kết giữa tổng giám đốc (hoặc người được tổng giám đốc ủy quyền) với người lao động, thỏa ước lao động tập thể giữa đại diện tập thể người lao động (

ban chấp hành công đoàn cơ sở) và Tổng giám đốc (hoặc người được Tổng giám đốc ủy quyền), nội quy lao động của công ty đã được chấp thuận bởi cơ quan quản lý lao động là Sở lao động thương binh và xã hội

Về vấn đề đào tạo, đối với cán bộ kỹ thuật và công nhân sẽ liên tục được đào tạo trong quá trình hoạt động nhằm giúp người lao động nhanh chóng tiếp cận, học hỏi phong cách làm việc chuyên nghiệp của nước ngoài góp phần nâng hiệu quả công việc Đối với đội ngũ cán bộ quản lý, công ty cam kết định kỳ lên kế hooạch đào tạo cho những đối tượng quản lý hiện tại và tiềm năng có thể đảm đương những chức vụ quan trọng, cùng Ban giám đốc quản lý và điều hành đảm bảo hoạt động của công ty đạt hiệu quả cao nhất

2.1.3.Mô hình tổ chức công ty

Theo sơ đồ tổ chức của Tropicdane thể hiện, cho thấy

• Tổng giám đốc người Đan Mạch là người điều hành cao nhất, là đại diện pháp nhân cho công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật

• Phó tổng giám đốc quốc tịch Việt Nam là nhân vật hỗ trợ số một cho Tổng giám đốc trong công tác quản lý, đặc biệt là cầu nối giữa chính quyền, đoàn thể và các bên đối tác Việt Nam Vai trò quản lý của vị phó giám đốc này rất rộng, bao gồm lĩnh vực hành chính nhân sự (quản lý lao động, giao tế đối ngoại …), mua hàng, kế toán (quản lý thu chi), công nghệ thông tin … nên gọi chung đây là nhóm hỗ trợ Công việc của các nhóm này góp phần hỗ trợ cho các bộ phận khác hoạt động thêm hiệu quả

• Hai Phó tổng giám đốc còn lại phụ trách hai bộ phận lớn đó là gốm sứ và gỗ Các phó giám đốc này chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về tình hình hoạt động của bộ phận mình, trong đó bao gồm nhiều mảng khác nhau như sản xuất, xuất nhập khẩu, kinh doanh, tiếp thị, thiết kế …

2.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của phòng kinh doanh

- Giới thiệu quá trình hình thành, các kênh sản phẩm của công ty với những khách hàng

- Tìm kiếm khách hàng và thị trường mới: thông qua Internet, thông qua các tổ chức nhân viên kinh doanh tìm ra khách hàng mới, thị trường mới, phát hiện ra các thị hiếu mới, các khuynh hướng tiêu dùng mới; từ đó, đề xuất các sản phẩm thay thế - Khảo sát giá cả, mẫu mã và thị trường của các đối thủ cạnh tranh

- Làm bảng báo giá, chào giá (offer) cho khách hàng

- Phát hành các hoá đơn tạm chi tiết (Proforma Invoice) sau khi khách hàng đã chấp nhận mua hàng

- Phát hành các đơn hàng cho phòng sản xuất, phòng xuất nhập khẩu, phòng mua hàng

- Theo dõi việc thực hiện đơn hàng trước và sau khi xuất hàng

- Là cầu nối thông tin giữa khách hàng và các phòng ban trong công ty

- Tổ chức, tham gia trưng bày sản phẩm của công ty tại các hội chợ quốc tế: IFFS tại Singapore, Spoga tại Cologne-Đức, Tennense tại Frankfurt, Casual Tinternational Fair tại Chicago, USA, …

2.1.5 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban khác

• Phòng hành chính: theo dõi tình hình các hoạt liên quan đến cơ sở hạ tầng của

công ty

• Phòng nhân sự: tuyển dụng và đào tạo nhân viên, thiết lập và đề ra các chính

sách có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của công ty và đảm bảo rằng các chính sách này phải được thực thi một cách đồng bộ trong toàn công ty

• Phòng tài chính kế toán: thay mặt công ty giải quyết các vấn đề liên quan đến

hiệu quả quản lý vốn, công tác tài vụ, kế toán trong công ty, đôn đốc thanh toán và thu các khoản nợ của công ty theo đúng định kỳ Thực hiện các báo cáo tài chính và kế toán theo đúng quy định của nhà nước, cung cấp cho quản trị viên các thông tin về tài chính của công ty thông qua bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo luân chuyển tiền tệ …

• Bộ phận mua hàng: lập dự trù chi phí, lên kế hoạch mua sắm máy móc thiết bị,

tài sản cố định, nguyên vật liệu … phục vụ cho nhu cầu sản xuất, kinh doanh của công ty với chi phí cạnh tranh nhất

• Phòng công nghệ thông tin: thiết lập hệ thống quản trị mạng, cơ sở dữ liệu nội

bộ, hỗ trợ các phòng ban khác khi có các sự cố về mạng máy tính, thiết kế và cập nhật thường xuyên website của công ty …

• Phòng sản xuất: tiếp nhận và triển khai thực hiện các đơn hàng từ phòng kinh

doanh chuyển qua sao cho đảm bảo chất lượng và tiến độ giao hàng Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguyên vật liệu, máy móc trang thiết bị sản xuất

• Bộ phận thiết kế và tiếp thị: thực tế hoạt động của hai bộ phận này tại

Tropicdane là không thể tách rời nhau Phòng tiếp thị có nhiệm vụ thăm dò nhu cầu, thị hiếu của khách hàng để từ đó kết hợp chặt chẽ với bộ phận thiết kế tung ra những sản phẩm mới, độc đáo nhắm vào các thị trường mục tiêu của công ty

• Bộ phận xuất nhập khẩu có vai trò quan trọng trong việc nhập máy móc, thiết bị,

và một số nguyên vật liệu mà thị trường Việt Nam khan hiếm nhằm phục vụ cho nhu cầu sản xuất kinh doanh Đảm bảo hàng hóa xuất đi đến đúng lúc, đúng nơi theo yêu cầu của khách hàng

2.2 Tình hình xuất khẩu gốm sứ của Việt Nam sang EU 2.2.1 Sơ lược về thương mại giữa Việt Nam - EU:

Trước ngày 01/01/1994 EU có tên gọi là Cộng đồng kinh tế Châu Aâu – European Economic Commodity viết tắt ECC được hình thành theo hiệp định ký kết tại Roma 25/03/1957

Ban đầu bao gồm 5 nước : Pháp, Đức, Bỉ, Hà Lan và Luxembourg Sau này kết nạp thêm 6 nước hội viên nữa : Đan Mạch (1961), Anh (1971), Ailen (1972), Tây Ban Nha (1977), Bồ Đào Nha (1977) và Hy Lạp (1981) Ngày 01/01/1995 EU kết nạp thêm 3 thành viên : Aùo, Phần Lan, Thụy Điển Với 15 thành viên EU là một tổ chức chặt chẽ và giàu có nhất toàn cầu hiện nay với dân số 375 triệu người

Vào tháng 05/2004 EU đã kết nạp thêm 10 thành viên ;Sip, Manta, Sec, Ba Lan, Hungary, Slovakia, Slovenia, Extonia, Latvia, Litva Như vậy EU hiện nay có tổng số là 25 quốc gia thành viên, dân số 500 triệu người có tổng GDP khoảng 8,6 nghìn tỷ USD, đứng thứ hai trên thế giới

Tên gọi: Liên minh châu Aâu (the European Union, viết tắt : EU) Trước 1/11/1993 gọi là Cộng đồng châu Aâu (The European Communities)

Trụ sở: Đặt tại Brúc-xen (thủ đô của Bỉ)

Kể từ ngày 01/01/1998, EU có 15 nước thành viên gồm: Pháp, Đức, Utalia, Bỉ, Hà Lan, Luxămbua, Anh, Ailen, Đan Mạch, Tây Ban Nha, Aùo, Thụy Điển và Phần Lan

Kể từ tháng 5/2004, EU chính thức kết nạp 10 thành viên mới là Séc, Hungari, Ba Lan, Slovakia, Slovenia, Litva, Ostonia, Malta, Síp NHư vậy số thành viên tăng thành 25 quốc gia với nhân số trên 500 triệu người

EU là khu vực có tiềm năng kinh tế mạnh, trình độ phát triển cao về khoa học công nghệ và phát triển nguồn nhân lực, EU là đối tác giàu tiềm năng và quan trọng đối với Việt Nam Từ khi bình thường hóa quan hệ quan hệ giữa Việt Nam và EU ngày 22-10-1990, quan hệ kinh tế thương mại giữa Việt Nam và EU không ngừng phát triển cả chiều rộng và chiều sâu Tiếp theo Hiệp định buôn bán hàng dệt may Việt Nam – EU (ngày 15-12-1992) và sau đó là Hiệp định khung được ký kết giữa Việt Nam và EU (ngày 17-7-1995), mối quan hệ này đã có sự phát triển mới Thực tế cho thấy Việt Nam và EU đã trở thành những bạn hàng không thể thiếu của nhau, cùng bổ sung cho nhau, hợp tác hai bên cùng có lợi Qua 15 năm thiết lập quan hệ ngoại giao (1990-2005), quan hệ giữa Việt Nam với hầu hết các nước thành viên Liên minh châu Aâu (EU) đã phát riển tích cực, mạnh mẽ và hiệu quả trên tất cả các lĩnh vực từ thương mại đến đầu tư, tài chính tín dụng, khoa học công nghệ, văn hóa – nghệ thuật

Hiện nay, quy mô kinh tế của Liên minh Châu Aâu đứng thứ hai thế giới (chiếm khoảng 25% GDP toàn thế giới), sau Mỹ Về thương mại, EU chiếm khoảng 20% giá trị hàng hóa và 25% dịch vụ tổng giá trị thương mại thế giới Tình hình kinh tế nói trên của EU và của các nước trong khối đã và đang tác động sâu sắc quan hệ kinh tế thương mại giữa EU và các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước đang phát triển, trong đó có Việt Nam

Về thương mại, quy mô buôn bán giữa Việt Nam và EU thời kỳ 1990-2001 tăng 12,1 lần Hiện nay EU là đối tác thương mại lớn nhất của Việt Nam với kim ngạch thương mại hai chiều tăng bình quân 15-20%/năm Theo thống kê từ phía EC (Uûy ban Châu Aâu), kim ngạch buôn bán hai chiều giữa Việt Nam và các nước thanh viên EU đạt 8,476 tỉ USD năm 2004 tăng hơn 2 lần so với năm 2000, tăng gấp 6 lần so với năm 1995 Trong đó hàng xuất khẩu của Việt Nam sang thị trường EU tăng 3 lần và Việt Nam luôn xuất siêu

Chính sách của EU đối với Việt Nam nằm trong khuôn khổ chính sách thương mại chung của EU với ASEAN và các nước đang phát triển Buôn bán hai chiều giữa EU và Việt Nam không ngừng phát triển qua các năm gần đây

Bảng 1 : Kim ngạch xuất nhập khẩu giữa Việt Nam và EU 1990 – 2004:

(Nguồn : Cục thống kê – Tổng cục Hải quan – Bộ TM & tạp chí thị trường 2004 )

Qua bảng trên ta thấy từ năm 1997 trở đi Việt Nam liên tục xuất siêu Tuy

giảm, nhưng đế 20

Bảng 2 : Tỷ trọng kim ngạch xuất khẩu vào EU của Việt Nam

xuất khẩu cu

nhập khẩu của Việt Nam (%)

về tỷ trọng so với kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam lại có kh n năm 04 thì lại khôi phục và trên đà khởi sắc

Những mặt hàng chủ lực của Việt Nam tại thị trường EU: giày dép, hàng dệt may, hàng nông sản, thủy hải sản, thủ công mỹ nghệ

Giày dép là mặt hàng xuất khẩu có kim ngạch lớn nhất của Việt Nam vào EU Để tránh gian lận trong việc nhập khẩu giày dép không phải xuất xứ từ Việt Nam vào thị truờng này< EU và Việt Nam đã ký bản ghi nhớ chống gian lậntrong buôn bán giày dép, nên giày dép Việt Nam vào EU không bị khống chế bởi hản ngạch xuất khẩu

ế

á trị thực thu rất cao từ 95-97% Đây là mặt hàng rất đựơc ư

goài những mặt hàng chủ lực nói trên, Việt Nam còn xuất khẩu sang EU

dụng,…

Do đó, từ năm 2000, kim ngạch xuất khẩu của giày dép Việt Nam vào EU luôn đạt trên 1tỷ USD, và cụ thể là năm 2003 đạt 1.6tỷ

Hàng dệt may là mặt hàng chủ lực đứng thứ hai của Việt Nam vào EU Đây là ngành hàng tạo ra rất nhiều công ăn việc làm, giải quyết vấn đề lao động trong nước Thông qua kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may từ năm 2000 đến nay, chúng ta có thể thấy sự phát triển vượt bật của ngành may mặc Việt Nam Tuy nhiên do bị khống ch

n ngạch nên mỗi năm Việt Nam xuất sang E y EU đã trở thành thị trường nhập khẩu đứng h Hàng nông sản bao gồm cà phê, chè, gạo Thủy hải sản: hàng năm Việt Nam xuất khẩu

Thủy công mỹ nghệ: bao gồm gốm sứ, mây tre lá, gỗ thủ công mỹ nghệ Khác với những mặt hàng gia công có giá trị thực thu thấp, hàng thủ công mỹ nghệ sản xuất chủ yếu bằng nguyên liệu có sẵn trong nước, nguyên kiệu nhập khẩu chỉ chiếm 3-5% giá trị xuất khẩu nên có gi

a chuộng tại thị trường EU do nó mang tính dân tộc thể hiện tính yêu thích thiên nhiên của người châu Aâu

ơ khí và điện tử: xe đạp, phụ tùng xe đạp, linh kiện điện tử & vi tính, đồ gỗ g

Bảngạch xuất khẩuố ma chín Việ

(Nguồn : Tạp chí thị trường 2004 )

ỷ trọng một s Hàng dệt may 22.00 21.60 20.20 17.50 14.90 Hàng nông sản 8.30 Thủ công mỹ nghệ 2.40 3.90 4.00 4.70 4.50 Các mặt hàng khác 26.70

Qua bảng trên ta thấy trong thập niên 90, tỷ trọng xuất khẩu vào EU trong tổng kinh ngạch xuất khẩu của Việt Nam tăng dần nhưng bắt đầu từ năm 1998 tỷ trọng

trọng đối với Việt Nam: chiếm khoảng 20% giá trị xuất khẩu và gần 10% giá trị nhập này bắt đầu giảm dần Như vậy mặc dù EU là một thị trường thương mại quốc tế quan

khẩu của Việt Nam nhưng việc tỷ trọng xuất khẩu có xu hướng giảm là một điều

Cuối năm 2003, EU giảm thuế nhập khẩu thủy sản và cho phép thêm 32 doanh nghiệp thủy sản Việt Nam xuất khẩu vào EU (nâng tổng số lên 70 doanh nghiệp thủy sản được phép xuất khẩu vào EU) Những mặt hàng nông sản như cà phê, hạt tiêu, hạt điều giữ vững thị phần lớn tại một số nước quan trọng như Pháp, Đức Italia, Tây Ban Nha Từ tháng 2-2003, EU chấp nhận tăng 50-70% hạn ngạch cho các mặt hàng o ngại Dự báo tỷ trọng này có thể giảm trong những năm tới vì những lý do sau :

- EU dự kiến xem xét loại khỏi danh mục các hàng hóa được hưởng mức thuế nhập khẩu thấp GSP như : giày dép, hàng may mặc, thuế nhập khẩu những loại hàng hóa này

uất khẩu chủ yếu của Việt Nam đưa vào EU

- EU áp dụng ngày càng nhiều những rào cản kỹ thuật mới, mang tính tinh vi gây trở ngại cho hàng nhập khẩu như : tăng cường kiểm soát chất lượng đối với thủy sản nhập khẩu; cấm sử dụng m

vào EU, cấm sử dụng hoạt chất để làm ra sản phẩm nếu hoạt chất dễ gây cháy…

Trong cơ cấu hàng xuất khẩu của Việt Nam, hàng công nghiệp nhẹ, hàng nông sản và thủy sản chiếm trên 85% tổng kim ngạch, với các mặt hàng chính là : thủy sản, cà phê, hàng da và giày da, giày dép, may m

àng thủ công mỹ nghệ

Kể từ năm 1991 đến nay, danh mục mặt hàng xuất khẩu của Việt Nam sang EU có sự phát triển, ngoài những mặt hàng truyền thống như thủy sản, nông sản (cà phê, chè, gia vị) đã có các sản phẩm công nghiệp chế biến như : dệt may, giày dép, các sản phẩm bằng da thuộc, đồ gỗ, đồ chơi trẻ em, đồ sứ mỹ nghệ, và gần đây đã xuất hiện những mặt hàng như : điện tử, điện máy

dệt may Việt Nam sang EU đạt trên 600 triệu USD năm 2003 và dự kiến năm 2004 đạt khoảng 1 tỉ USD

Để thúc đẩy quan hệ thương mại song phương, Việt Nam và EU đã dành cho nhau chế độ đãi ngộ tối huệ quốc (MFN) EU đã cam kết dành cho hàng hóa xuất xứ từ Việt Nam chế độ ưu đãi thuế quan phổ cập (GSP), đồng thời EU đã gia hạn và điều chỉnh tăng hạn gạch nhập hàng dệt – may Việt Nam, công nhận hơn 70 doanh nghiệp chế biến thủy sản Việt Nam đạt tiêu chuẩn chất lượng và vệ sinh của EU Một

g mại với Vi m, đầu HLB Đức chiếm tỷ trọng 28.5% tổng kim h xuất nhập khẩu Việt Nam – EU: Tiếp đến là cộng hòa Pháp chiếm 20,7%, Anh , Italia 9,6%, Bỉ, Luc-xăm-bua 8,1%, Hà Lan 7, tây Ban Nha 4.2%, Thụy

nh nghiệp và nhiều hàng hóa Việt Nam đã được chấp nhận và tư

ổn định ta thị trư EU u xét cơ cấu ùc nươ uộc EU c ù quan

2.2.2 Tình hình xuất khẩu gốm sứ của Việt Nam sang EU

Kim ngach XK sang

EU -15 28,755,000 40,159,890 50,234,810 76,158,240 118,810,040 124,188,9

Bảng 6: Tình hình xuất xứ sang EU của Việt Nam trong giai đoạn 1996-2003

ờng quốc tế Kim ngạch xuất khẩu trung bình mỗi năm của gốm s

Đơn vị tính: Euros

Nguồn: http://mkaccdb.eu.int

Ngành mỹ nghệ là một trong những mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam hiện nay Ngành gốm sứ là một trong những ngành thủ công mỹ nghệ của Việt Nam, nổi tiếng trên thương trư

ứ chiếm khoảng 38,9% trong kim ngạch hàng thủ công mỹ nghệ Doanh nghiệp sản xuất gốm sứ tập trung ở một số tỉnh ở Nam Bộ như: Vĩnh Long (gốm đất đỏ Terracotta), Bình Dương, Đồng Nai; và ở đồng bằng Bắc bộ như Vĩnh Phúc (gốm Bát Tràng) Hình thức hoạt động là các hộ gia đình, các tổ hợp sản xuất, các doanh nghiệp vừa và nhỏ

Các sản phẩm thủ công mỹ nghệ chủ yếu của ta xuất sang EU là sản phẩm gỗ mỹ nghệ, đồ gốm sứ và các sản phẩm mây tre đan Kim ngạch xuất khẩu nhóm hàng này tăng lên khá nhanh (21.28%/năm), nhưng chỉ chiếm tỷ trọng 2,8% trong tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam sang thị trường này (theo số liệu của EU), mặc dù khả năng sản xuất của ta là rất lớn Do đâu mà hàng thủ công mỹ nghệ chưa thâm nhập được nhiều vào EU cho dù cơ hội mở rộng thị trường này còn rất lớn Nguyên nhân là do sản phẩm thủ công mỹ nghệ của ta còn đơn điệu, chất lượng kém và không đồng đều, vẫn chưa đáp ứng được thị hiếu về tính độc đáo trong kiểu dáng và mẫu mã Trong khi đó, do phần lớn được làm tại nông thôn nên sản phẩm hết sức đơn điệu Ngoài tính đơn điệu, sản phẩm còn bị nhược điểm quan trọng nữa là chất lượng kém và không đồng đều Nguyên liệu thực vật do chưa được xử lý tốt, thường biến dạng khi có thay đổi về thời tiết và không chịu được khí hậu lạnh, thậm chí phát sinh mốc ngay trên đường vận chuyển Sản xuất phân tán cũng đã góp phần làm cho khâu hoàn