Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội.doc

Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội

Chúng em xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy Phan Đình Quyết, chúc thầyluôn giảng dạy, công tác tốt và đạt được nhiều thành công trong cuộc sống.

Đồng thời, nhóm sinh viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới các cá nhân đã giúp

đỡ cho đề tài có thể hoàn thành tốt Nhất là giám đốc công ty TNHH kim khíTuấn Đạt, trưởng ban ngành và toàn thể nhân viên đã tạo điều kiện cho chúng

em tham gia quá trình điều tra phỏng vấn và đã cung cấp cho chúng em nhữngthồn tin rất cần thiết cho bài nghiên cứu khoa học này

Hà nội ngày 15 tháng 03 năm 2011

Nhóm sinh viên thực hiện:

1 Nguyễn Văn Thuật

2 Nguyễn Sơn

3 Lưu Thị Trang

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Hình 1 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược tổng quát.

Hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:

Hình 3: Quy trình xác lập giá cho doanh nghiệp.

Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối

Hình 5:Sơ đồ tổ chức bộ máy hành chính và quản lý sản xuất của Công ty Tuấn Đạt.

Hình 6: bảng cân đối kế toán.

Hình 7: Biểu đồ quyết định mua hàng.

Hình 8: Biểu đồ về mức độ hài lòng của khách hàng.

Hình 9: Biều đồ về nhu cầu, cảm nghĩ của khách hàng về công ty.

Hình 10:Bảng kết quả doanh thu của công ty- Nguồn phòng tài chính- kế toán.

Hình 11: Bảng Dự báo nhu cầu Tiêu thụ Inox trên địa bàn Hà Nội của công ty.

Hình 12: Bảng Kế hoạch kinh doanh năm 2011 – 2015.

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết của đề tài.

Ngày nay chúng ta sống trong nền kinh tế toàn cầu với sự tự do thương mại hóa

và cạnh tranh gay gắt Theo hiệp hội Thép việt nam cho biết, từ năm 2010,ngành thép việt nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trườngnội địa do ngành thép việt nam sẽ không còn được hưởng những ưu đãi vềchính sách thuế do việc thực hiện đầy đủ các cam kết WTO từ năm 2010 Do

đó thép việt nam sẽ phải cạnh tranh gay gắt với thép nhập từ Trung Quốc về cácnước Asean, hơn nữa nhiều dự án sản xuất thép mới đi vào sản xuất trong năm

2009, 2010 (có phụ lục)sẽ làm cho ngành thép nội địa cạnh tranh gay gắt hơn.Hơn thế nữa, dù ngành thép đã có xuất khẩu thép sang thị trường Mỹ,Campuchia Nhưng số lượng ít, chưa thể tạo ra thương hiệu thép việt nam nêncác doanh nghiệp thép chỉ tăng cường tập trung cho mảng thị trường trong nướccàng làm cho tình hình cạnh tranh khốc liệt hơn Trong năm 2010 dự đoán sảnxuất và tiêu thụ thép và các sản phẩm từ thép sẽ tăng từ 10-12% so với năm

2009 với tình hình giá cả nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất đang leo thangnhư giá quặng sắt, giá phôi, giá điện, giá xăng làm tăng chi phí vận chuyển Trong cả nước theo tổng cục thống kê, Hà Nội là địa phương đứng đầu khu vựcphía bắc về giá trị sản xuất thực tế năm 2006 đạt 96395.8 tỷ đồng( tăng 20% sovới năm 2005), năm 2007 đạt 119494,8 tỷ đồng( tăng 23,9% so 2006), năm

2008 đạt 175831,5 tỷ đồng (tăng 47,1 %) Qua tốc độ phát triển đáng khích lệcủa ngành công nghiệp ở Hà nội, ta thấy được cơ hội lớn cho các doanh nghiệpphát triển

Inox hay còn gọi là thép không gỉ, là hợp kim thép có chứa tối thiểu 10,5% Cr

và hàm lượng Ni tùy loại với đặc tính nổi trội so với thép là bền, đẹp, sángbóng, chịu được ăn mòn cao hơn, inox rất thích hợp để làm các sản phẩm gia

dụng và đồ trang trí như:nồi niêu, ấm nước, bát đũa, khay kệ , cửa , lan can cầuthang, rèm cửa…Đặc biệt trong tương quan so sánh giá với các mặt hàng gỗ(không đề cập đến gỗ ép và các loại gỗ tái chế khác) thì inox rẻ hơn.các sảnphẩm làm từ inox đang chiếm được cảm tình của đa số khách hàng.Vì thế nhucầu thị trường của inox là rất lớn Nhận định được điều này ngay từ sớm, Công

ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt được thành lập từ năm 2005 xác định ngành nghềkinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh inox nguyên liệu Trong khi sốdoanh nghiệp cung cấp nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm inox còn khiêm tốn(dưới 10 doanh nghiệp cho thị trường miền bắc) thì đây thật sự là một cơ hộilớn cho công ty TNHH Kim khí Tuấn Đạt có thể giành được thị phần lớnhơn.Với mục tiêu này đầu năm 2010 công ty đã đầu tư xây dựng một nhà máysản xuất inox nguyên liệu quy mô tại khu công nghiệp trên địa bàn huyệnThường Tín_Hà Nội Nhưng để thành công hơn nữa công ty cần phải có mộtchiến lược thâm nhập thị trường cụ thể, chính xác và triển khai hiệu quả Với

mục tiêu này, chúng tôi chọn đề tài : “Giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường của chúng tôi.

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:

Thông qua nghiên cứu này chúng tôi muốn đề cập và bổ sung cho lý thuyết

chiến lược thâm nhập thị trường, đồng thời tìm ra được “Các giải pháp nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công

ty trách nhiệm hữu hạn kim khí Tuấn Đạt trên địa bàn thành phố Hà Nội

và 1 số tỉnh miền Bắc”.

1.3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

1 Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại vàphát triển lâu dài trên thị trường cùng với các đối thủ cạnh tranh, các thời cơ vớithách thức mà công ty gặp phải trong quá trình đó thì công ty nào cũng phải cómột chiến lược cụ thể cho công ty của mình Đặc biệt là một chiến lược thâmnhập thị trường Trong thời gian hiện nay, những tài liệu nghiên cứu về chiến

lược thâm nhập thị trường còn ít, vì thế chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài này vớimong muốn đóng góp một số ý kiến về chiến lược thâm nhập thị trường cho cáccông ty và doanh nghiệp.

2 Chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài này cũng muốn góp phần đưa ra mộtchiến lược thâm nhập thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho công ty TNHHKim Khí Tuấn Đạt trên địa bàn Thành Phố Hà Nội và các công ty vừa và nhỏnói chung, nhằm giúp cải thiện tình hình kinh doanh và khả năng cạnh tranh củacác công ty vừa và nhỏ hiện nay

3 Khi nghiên cức đề tài này chúng tôi cũng muốn học hỏi và bổ sung thêmcho mình về chiến lược, chiến lược thâm nhập thị trường… nhằm hoàn thiện kỹnăng chuyên ngành và cả những kiến thức cần thiết, và giúp chúng tôi khi ratrường có một định hướng cụ thể cho bản thân

1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu:

Ngoài Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu, Danh mục sơ đồ, hình

vẽ, Danh mục từ viết tắt, nghiên cứu của chúng tôi được chia làm 4chương Trong đó:

Chương I : Tổng quan nghiên cứu đề tài.

Chương II: Cơ sở lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường.

Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Tiến Đạt.

Chương IV: Các kết luận, thảo luận và đề xuất với chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Tiến Đạt.

CHƯƠNG II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG

TY TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI 2.1 Một số khái niệm cơ bản:

2.2.1 Khái niệm thị trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược thâm nhập thị trường.

2.2.1.1 Khái niệm thị trường.

Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ,

nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phẩm nhấtđịnh theo các thông lệ hiện hành, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết

của sản phẩm, dịch vụ Thực chất, Thị trường là tổng thể các khách hàng tiềm

năng cùng có một yêu cầu cụ thể nhưng chưa được đáp ứng và có khả năngtham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu đó.( Theo Wikipedia.org)

Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn

nhau, dẫn đến khả năng trao đổi

Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một thứ hàng hóa nhất

định nào đó Cũng có một nghĩa hẹp khác của thị trường là một nơi nhất địnhnào đó, tại đó diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ

Còn trong kinh tế học, thị trường được hiểu rộng hơn, là nơi có các quan hệmua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan

hệ cạnh tranh với nhau, bất kể là ở địa điểm nào, thời gian nào Thị trườngtrong kinh tế học được chia thành ba loại: thị trường hàng hóa - dịch vụ (còngọi là thị trường sản lượng), thị trường lao động, và thị trường tiền tệ

2.2.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh.

Chiến lược là” việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh

nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ cácnguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” ( Theo Chandler năm 1962)

Chiến lược là “mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chinh yếu, các

chính sách,và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặtchẽ” ( Theo Quinn năm 1980)

Chiến lược là “ định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành

lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nótrong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mongđợi của các bên hữu quan” ( Theo Johnson và Scholes 1999)

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cácnhân làm việc trong đó Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việclàm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường

-cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm,đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khaithác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra và thực hiện, kiểm traviệc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trườnghiện tại cũng như tương lai (Garry D Smith, 1991)

- Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể

hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lượcđược thiết kế nhằm đạt mục tiêu dài hạn của tổ chức( bộ môn Quản trị chiếnlược trường ĐH Thương Mại)

2.2.1.3 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường:

Chiến lược thâm nhập thị trường là việc tăng mức tiêu thụ, tăng mức cạnh tranh

của các sản phẩm hiện thời ở thị trường hiện tại của công ty kinh doanh, nhằmtìm kiếm để gia tăng thị phần của sản phẩm hiện thời thông qua việc gia tăngcác nỗ lực Marketing

Chiến lược thâm nhập thị trường được sử dụng rộng rãi như các chiến lược đơn

lẻ và liên kết với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường bao gồm việc giatăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi các tên hàngxúc tiến bán, hoặc ra tăng các nỗ lực quan hệ công chúng

Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:

 Khi thị trường các sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa bão hòa

 Khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể

 Khi thị phần của các đối thủ cạnh trạnh yếu đã su giảm do doanh số toànngành đang gia tăng

 Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa một đồng doanh thu và mộtđồng chi tiêu Marketing

 Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh trạnh chủyếu

2.2 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược, vai trò của chiến lược thâm nhập thị trường.

2.2.1 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược.

Hình 1 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược tổng quát.

(Nguồn: Fred David 1991 Concepts of strategic managerment MP company)

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm

xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lựccần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược chủ yếu liên quan đến việc thực hiện

chiến lược ở các mức độ phối thức thị trường và nguồn lực Tuy nhiên giaiđoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực.Triển khai không thỏa đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyênnhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược Không có gì đáng ngạc nhiên khi

mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắtgiảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựngcác thị trường mới… có thể được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược Nhưngcác biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy

mà chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề được đề cập trong cácchiến lược Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch đinh chiến lược có

xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh Do vậy nếu không có các biện

pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì những chiến lực tốt nhất cũng có thể thấtbại.

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược tức là đo lường và đánh giá kết quả.

Thứ nhất là giai đoạn này cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lượcđược thực thi như thế nào Thứ hai là nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đềquan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không.Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặcnếu các tiền đề nêu ra không đúng với thực tiễn thì phải xem xét lại quá trìnhhoạch đinh và tiến hành hoạch định lại ngay từ đầu

2.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược.

- Giúp cho việc thiết lập các chiến lược trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơnthông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến việcphân loại và lựa chọn chiến lược

- Khi có quản trị chiến lược thì mọi đối tượng liên quan đến công ty đều có sựquan tâm thích đáng ở tầm rộng lớn hơn, khiến cho những đối tượng này đượcđộng viên khuyến khích và đoàn kết quan tâm đến nhau và hết lòng vì mục tiêuchung của công ty

- Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong sự phát triển dài hạn vàqua đó đảm bảo chiến lược vạch ra được thực hiện xuyên suốt và đạt hiệu quảtrong suốt quá trình triển khai

- Quản trị chiến lược quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả tức là quan tâm đến cảkhối lượng công việc và kết quả đạt được so với tiêu chuẩn đạt ra theo các bướctrong chiến lược

2.2.3 Vai trò của chiến lược thâm nhập thị trường:

Cùng với những chiến lược khác của công ty thì chiến lược thâm nhập có vaitrò rất quan trọng đối với doanh nghiệp chiến lược thâm nhập thị trường giúpcông ty có cái nhìn toàn diện về thị trường của sản phẩm hiện có: đối thủ cạnhtranh, thị trường hay khách hàng mục tiêu, các bên liên quan khác… qua đó

công ty có thể chuẩn bị tốt nhất cho kế hoạch gia tăng doanh số bán mà gặp ítrủi ro nhất thông qua các biện pháp Marketing kết hợp với Phi Marketing

2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, nhóm chúng tôi nghiên cứu và họchỏi được rất nhiều từ nhừng nghiên cứu của những người đi trước Cụ thể đó lànhững nghiên cứu sau:

Đề tài :“ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa sản phẩm bộ phầnmềm Thư viện điện tử - Thư viện số của công ty cổ phẩn công nghệ Tinh Vân.Sinh viên thực hiện: Vũ Việt Hà K40F3 Đại học Thương Mại, giáo viên hướngdẫn : GS.TS Nguyễn Bách Khoa

Đề tài: “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu cửa số nhựa củacông ty cổ phần Cửa sổ nhựa châu Âu” Sinh viên thực hiện: Tưởng Anh QuânK40E5 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa

Đề tài: “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của tổngcông ty muối Việt Nam” Sinh viên thực hiện: Phí Thị Hường K41A7 Đại họcThương Mại, giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Ngọc Vinh

Đề tài: “Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Băng đĩa nhạc tạicông ty TNHH Nhà Nước một thành viên Nghe Nhìn Hà Nội” Sinh viên thựchiện: Vũ Hải Đăng K40A5A Đại Học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn:PGS.TS Nguyễn Hoàng Long

Đề tài: “Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty kinh doanh nướcsạch Hà Nội đến năm 2015” Sinh viên thực hiện: Hoàng Diệu Linh K40A5 Đạihọc Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: Đỗ Thị Bình

Nhận xét: Các nghiên cứu trên chính là các luận văn tốt nghiệp cuối khóa của

các khóa trước trong trường ĐH Thương Mại, nhìn chung thì các nghiên cứu đãchỉ ra được những điều cơ bản của 1 chiến lược thâm nhập thị trường như quátrình triển khai và thực hiện, hoạt động đánh giá, kiểm soát và đã đưa ra đượcnhững biện pháp giải quyết có chất lượng trên quan điểm marketing Tuy vậyhầu hết các nghiên cứu chưa chỉ ra được thực trạng vị thế của công ty như thế

nào trong thị trường của mình về thị phần và hiệu suất thị trường Bên cạnh đóchưa có nghiên cứu nào đề cập đến các vấn đề phi Marketing như sản xuất, tàichính …trong chiến lược thâm nhập thị trường

2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài.

2.4.1 Phân tích môi trường và xác định tình thế chiến lược thâm nhập thị trường 2.4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài.

 Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của

nền kinh tế trong đó doanh nghiệp đang hoạt động

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng củanền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành

Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thayđổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Các ảnh hưởng của nền kinh

tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả nawmg tạo giá trị và thu nhập của

nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là:

- Tăng trưởng kinh tế

- Mức lãi suất

- Tỷ giá hối đoái

 Môi trường công nghệ:

Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động này chủyếu thông qua sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới

Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việcsáng tạo ra các kiến thức mới, dịch chuyển các kiến thức đó đến các đầu ra, cácsản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới

Công nghệ bao gồm:

- Các thể chế

- Các hoạt động liên quan đến đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới

- Chuyển dịch các kiến thức đó tới các đầu ra: sản phẩm, các quá trình vàvật liệu mới

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa.

- Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc

và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác độnglên mọi doanh nghiệp: Bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệmới

 Môi trường văn hóa xã hội.

Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá.Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã của xã hội, nên nóthường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật,kinh tế và nhân khẩu

Giống như thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đedọa

 Môi trường nhân khẩu học:

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, câu trúctuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phân đoạnnày cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bời vì các tác động tiềm ẩn của

nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệpcạnh tranh trong điều kiện toàn cầu

 Môi trường chính trị- pháp luật:

Cac nhân tố chính trị và pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơhội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là các cách thức

mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kểđến cạnh tranh

Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội

và đe dọa từ môi trường

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đềđáng quan tâm về chính trị- pháp luật.

- Các chính sách thương mại

- Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia

 Môi trường toàn cầu:

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trườnghiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thểchế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các thị trườngkinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa Cần nhận thức về các đặc tính khác biệtvăn hóa xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu

Kết luận: Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thayđổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sựtập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanhnghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa

 Phân tích ngành và cạnh tranh:

Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm dịch vụ có thể thay thếchặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm haydịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản là tương tự nhau

Các ngành rất khác nhau về:

Các đặc tính kinh tế:

 Tùy theo các nhân tố như: quy mô và tốc độ tăng trưởng

 Tốc độ thay đổi công nghệ

 Ranh giới địa lý của thị trường

 Số lượng quy mô của những người mua và bán

 Mức độ tác động của tính kinh tế về quy mô tới sản phẩm của người bán

 Các kiểu kênh phân phối

Tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai

 Cạnh tranh có thể vừa phải,dữ dội, thậm trí là tàn khốc

 Các tiêu điểm cạnh tranh có thể là giá, chất lượng, cải tiến hay rất nhiềucác tính năng khác.

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật để làmsáng tỏ các vấn đề then chốt về:

 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sứcmạnh của mỗi lực lượng

 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng

 Các công ty có vi thế mạnh nhất và yếu nhất

 Ai có thể sẽ làm người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành

 Các nhân tố then chốt cho sư thành bại trong cạnh tranh

 Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuậntrên trung bình

Hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Năng lực thương lượng

của người cung cấp

Năng lựcthương lượngcủa người mua

Nguy cơ của các đốithủ tiềm tàng

Đe dọa củasản phẩm thaythế

Sự ganh đua các công

ty hiện có

- Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới - thúc ép các công ty hiện cótrong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnhtranh với các thuộc tính mới

 Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàngkhông cho họ gia nhập ngành

 Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều caocủa các rào cản nhập cuộc

+ Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi

họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặtvào thế bất lợi

Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là:

+ Sự trung thành nhãn hiệu;

+ Lợi thế chi phí tuyệt đối;

+ và tính kinh tế của qui mô

Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trườnghợp đó là:

+ Chi phí chuyển đổi,

+ Qui định của chính phủ và sự trả đũa

Rào cản nhập cuộc:

- Sự trung thành nhãn hiệu

+ Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại

+ Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ:

 Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,

 Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm,

 Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D,

 Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi

+ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộcmuốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại

- Lợi thế chi phí tuyệt đối

+ Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:

 Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ

 Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất

 Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn

+ Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ nhữngngười nhập cuộc giảm xuống

- Chi phí chuyển đổi

+ Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm củamình sang nhà cung cấp khác

+ Các phí chuyển đổi liên quan đến:

 Chi phí mua sắm các thiết bị phụ,

 Chi phí huấn luyện nhân viên,

 Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ

+ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩmcủa công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

- Sự trả đũa

+ Phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành

 Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ thể làmnhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành

 Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dựphần đáng kể, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), camkết nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

- Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả

- Sự ganh đua mãnh liệt khi:

+ Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác

+ Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của

nó trên thị trường

- Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:

 cấu trúc cạnh tranh ngành;

 các điều kiện nhu cầu;

 rào cản rời khỏi ngành cao

- Cấu trúc cạnh tranh

+ Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành

+ Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán -> ngành tập trung và có liên quan đến

 Có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm

- Các điều kiện nhu cầu tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiệnhành

+ Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh,

+ Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,

 Rào cản rời ngành.

+ Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trongngành

+ Rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm

 dư thừa năng lực sản xuất

 làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá

+ Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:

 Đầu tư không thể đảo ngược

 Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư thừa)

 Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( vì lý do tình cảm)

 Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành

 Năng lực thương lượng của người mua.

- Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầudịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động)

- Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn

- Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

+ Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn

+ Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn

+ Ngành phụ thuộc vào người

+ Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp,

+ Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc

+ Người mua có khả năng hội nhập dọc

- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thayđổi theo thời gian

 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp.

- Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượngđầu vào

- Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao

- Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

+ Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối vớicông ty

+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp + Sản phẩm của các nhà cung c.ấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém chocông ty khi chuyển đổi

+ Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty

 Các sản phẩm thay thế.

- Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự

- Giới hạn khả năng đặt giá cao -> giới hạn khả năng sinh lợi

Chú giải

- Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào,

- Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến

- Cho sự hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềmnăng gặt hái thu nhập

- Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành

+ Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, giảm tiềm năng thu lợi nhuận

+ Một ngành thiếu hấp dẫn:

 Rào cản nhập cuộc thấp,

 Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh,

 đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế,

 và cường độ cạnh tranh trong ngành cao

 Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ lập được mô hình EFAS chodoanh nghiệp.

2.4.1.2 Phân tích môi trường bên trong.

Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tốchủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu vàphát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin…

Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát

 Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, pháttriển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh

 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định các mối

quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể là: chuyểnnhững nhiệm vụ và đề ra công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành cácphòng ban/ bộ phận, ủy quyền

 Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục

tiêu đã định, bao gồm các nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo, tạo ra động lực cho các nhóm làm việcchung, trao đổi thông tin

 Kiểm soát: Nhằm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

thực tế phù hợp với kết quả đa hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểmsoát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát tồn kho,kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểmmạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó

có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường Những yếu tố nội

bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giátrị

Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham

gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ Thực tế, tất cả các hoạt

động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chialàm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả cáchoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động

hỗ trợ

 Phân tích hoạt động marketing.

Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trítrên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạtđộng marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương).Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm:

- Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu

- Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩmmới

- Giá của sản phẩm

- Hệ thống phân phối

- Xúc tiến khuyếch trương

Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàngđầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng.Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận

 Phân tích hoạt động sản xuất.

Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độcông nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khảnăng thuê gia công Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanhnghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường

 Phân tích hoạt động R&D.

Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng

cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành,thu được sự phát triển thực sự Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu

và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá

mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành choR&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển,khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.

Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và pháttriển trong ngành mình Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp thấyđược nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của riêngmình

 Phân tích hoạt động quản lý nhân sự.

Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vậnhành chúng một cách nhịp nhàng Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là nhữngcon người làm cho bộ máy đó hoạt động Để đáng giá nguồn nhân sự, người tathường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty Cơ cấu lao động xét

về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính Bêncạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọngcần phải phân tích Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sảnxuất của doanh nghiệp

 Phân tích tài chính doanh nghiệp.

Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu hỏi:Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn Để trả lời câuhỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những thông tin

này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty Đó là báo cáo kết quảkinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty.

Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chínhcủa doanh nghiệp Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khảnăng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu Nếu khảnăng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năngthu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khảnăng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả năngthanh toán nhanh và khả năng vay nợ

Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn củadoanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư Vìvậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh

 Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ lập được mô hình IFAS chodoanh nghiệp

2.4.1.3 Xác định mục tiêu thường niên.

Mục tiêu là: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụthể mà Doanh Nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

Tuyên bố sứ mệnh trên cơ sở đó định nghĩa kinh doanh của công ty định hướngvào khách hàng, và kết nối chúng với những giá trị cơ bản là: thiết lập các mụctiêu chủ yếu Viễn cảnh và sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu hau mụcđích hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng tới một mục đích lớn lao hơn Vìvậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục đích và mục tiêu Mục đích củaviệc thiết lập mục tiêu là xác định chính xác điều gì phải làm được nếu muốn đạtđược sứ mệnh Và trong đó có mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên

Mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà Doanh nghiệp phải đạt đượchàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu thường niên cần thiếtcho thực thi chiến lược Và tuân theo nguyên tắc: SMART

Mục tiêu được xây dựng dựa trên các tiêu chí sau:

 S- Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.

 M- Measurable: Đo đếm được

 A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình

 R-Realistic: Thực tế, không viển vông.

 T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.

2.4.2 Giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.

2.4.2.1 Lựa chọn marketing mục tiêu

Giai đoạn này là giai đoạn đầu tiên trong chiến lược thâm nhập thị trường Lựachọn Marketing mục tiêu hay xác định Marketing mục tiêu là định hướng chochiến lược của công ty sẽ đi theo hướng nào và đạt được mong muốn là gì thôngqua các chính sách Marketing được triển khai Việc xác định mục tiêu bao giờcũng hết sức quan trọng, nó là đích để toàn thể công ty hướng đến và nỗ lực đểđạt được Vì vậy khi đặt ra mục tiêu và lựa chọn Marketing cần chú ý các điểmsau:

- Tính khả thi: mục tiêu có thể đạt được

- Tính thách thức: không làm cho mọi người có thái độ chủ quan, khinhthường

- Tính linh hoạt: có thể điều chỉnh khi môi trường có những sự thay đổikhông đoán trước được

- Tính đo lường được: nó phải biểu hiện cụ thể bằng con số

- Tính thúc đẩy: nó tạo được động lực làm việc cho các nhân viên

- Tính hợp lý: nó phù hợp với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp vànguồn lực công ty, phù hợp với các chiến lược khác mà công ty đang theo đuổicùng lúc

- Tính dễ hiểu: đảm bảo tất cả mọi người có thể hiểu được hết nội dung

và ý nghĩa của mục tiêu đề ra

2.4.2.2 Phương thức thâm nhập thị trường.

Giai đoạn này công ty cần lựa chọn sẽ thâm nhập thị trường bằng cách nào?

Đánh giá các cách thức thâm nhập với nhau trên cơ sở mục tiêu và nguồn lựccông ty và lựa chọn ra cách thức tốt nhất hiệu quả nhất Cách hình thức thâmnhập thị trường chủ yếu là:

- Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thông qua thực hiện cácchính sách Marketing và tận dụng lợi thế cạnh tranh của công ty để làm hài lòngkhách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất Từ đó giúp sảnphẩm của công ty chiếm lĩnh được thị trường

- Liên doanh liên kết với các công ty cùng ngành để có thể tận dụng lợithế cạnh tranh của nhau giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh, nâng cao thịphần công ty đồng thời tăng sức cạnh tranh và phòng thủ trước các đối thủ cạnhtranh lớn hơn hoặc đến từ nước ngoài

- Sáp nhập các công ty yếu hơn Các công ty nhỏ tuy không phải là đốithủ cạnh tranh chủ yếu của công ty nhưng cũng không thể xem thường họ Thôntính cách công ty này vừa đảm bảo vị thế cạnh tranh của công ty, vừa gia tăngthị phần qua đó chiếm lĩnh được thị trường

2.4.2.3 Xác định ngân sách cho chiến lược thâm nhập thị trường.

Mục tiêu của chiến lược cũng phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lưc của công ty,nên công ty phải điều chỉnh mục tiêu chiến lược cho phù hợp với khả năng hiện

có của mình Việc hoạch định ngân sách là hết sức quan trọng trong sự thànhcông của chiến lược thâm nhập thị trường Đây có thể coi là khâu chuẩn bịnguồn lực đầu tiên để tiến hành triển khai chiến lược Ngay từ khi hình thànhchiến lược thì công ty phải hoạch định sẽ phân bổ ngân sách như thế nào trongtừng giai đoạn của chiến lược vì mỗi giai đoạn sẽ cần tới nguồn vốn và nguồnlực khác nhau Ngoài ra trong mỗi chiến lược cũng cân có một nguồn ngân sách

dự phòng để đảm bảo chiến lược có thể triển khai trong trường hợp xấu nhấttrong dự tính của công ty Để tiết kiệm đến mức tối đa cho việc triển khai chiếnlược thì công ty phải biết tận dụng những nguồn lực sẵn có về tài chính, mặtbằng, đội ngũ nhân viên, các phát minh sáng kiến mới có thể tạo ra bước đột

Tính toán và phân tích chi phí

Phân tích thị trường

phá… Công ty không nên triển khai một chiến lược nếu như không có sẵn lợithế về một nguồn lực nào đó để giảm thiểu rủi ro đến mức thấp nhất

2.4.2.4 Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường.

2.4.2.4.1 Phát triển các chính sách Marketing.

 Chính sách sản phẩm.

Sản phẩm là bất cứ thứ gì mà người ta có thể chào bán ra thị trường để được chú

ý mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ, có thể thỏa mãn một nhu cầu nào đó

Cấu trúc của một sản phẩm nói chung gồm 3 lớp: thứ nhất là lớp sản phẩm cốtlõi tức là những lợi ích mà người tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm, thứhai là lớp sản phẩm hiện hữu có bao gói, tên nhãn, chất lượng cảm nhận được,phong cách mẫu mã, đặc tính nổi trội Thứ ba là lớp sản phẩm gia tăng có lắpđặt sử dụng, điều kiện thanh toán và giao hàng, bảo hành, dịch vụ sau bán

Chính sách sản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều vào cấu trúc sản phẩm,vào chu kỳ sống sản phẩm đang ở giai đoạn nào, vào chính sách sản phẩm củađối thủ cạnh tranh, vào sự thay đổi thị hiếu của khách hàng, vào mục tiêu củacông ty đặt ra

 Chính sách giá.

Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing – mix có thể tạo ra thu nhập Trongquá trình thâm nhập, giá cả cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng mà công tycần xem xét sao cho mức giá đưa ra là hợp lý nhất Tùy vào từng mục tiêu củacông ty mà chính sách giá được sử dụng khác nhau Ví dụ như để tăng thêmkháchhàng thì sử dụng chính sách giá thấm dần, để tiêu diệt đối thủ cạnh tranhthì dùng chính sách giá tiêu diệt…

Hình 3: Quy trình xác lập giá cho doanh nghiệp như sau:

27

Đánh giá và lựa chọn mức giá

tối ưu

Xây dựng cơ cấu giá

Báo giá và thực hiện

Ngoài ra thì công ty cần phải có những động thái điều chỉnh giá khi xuất hiệncác dấu hiệu sau đây:

- Phản ứng của khách hàng: nhu cầu và thái độ của khách hàng với sảnphẩm

- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh: động thái của các công ty cùng ngành

- Sự tăng giá do lạm phát: các nguồn lực đầu vào tăng giá

- Sự chủ động của công ty trong việc điều chỉnh giá: phù hợp khi công

ty ở vị trí dẫn đạo thị trường

 Chính sách phân phối.

Phân phối là khâu quan trọng trong chính sách Marketing, Mục đích của nó làquản lý mạng lưới cung ứng góp phần gia tăng giá trị từ người sản xuất đếnngười tiêu dùng cuối cùng Nội dung của yếu tố này bao gồm: độ dày kênhphân phối, độ dài kênh phân phối, trật tự và lãnh đạo kênh, phân phối cơ học

Hoạt động phân phối sản phẩm

Đặc điểm sản phẩm

Đặc điểm doanh nghiệp

Đặc điểm của

trung gian

Đặc điểm kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh

Đặc điểm môi trường

Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối có thể nêu được trong

Có các loại hình xúc tiến chủ yếu sau:

- Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm tới khách hàng,

thuyết phục họ sử dụng sản phẩm của công ty thông qua các phương tiện thôngtin đại chúng hoặc các hình thức quảng cáo ngoài trời như biển quảng cáo,poster, billboard, quảng cáo trên xe bus, … Chi phí cho loại hình quảng cáo

Giám đốc

trên phương tiện thông tin đại chúng thường cao hơn loại hình quảng cáo ngoàitrời nhưng hiệu quả và độ trải rộng thông tin thì hơn hẳn

- Kích thích tiêu thụ: điển hình là các đợt khuyến mãi, giảm giá, bốc

thăm trúng thưởng… sử dụng biện pháp này có hiệu quả tức thì nhưng cẩn thậnkhi vướng phải “bẫy khuyến mãi” là khi hết khuyến mãi doanh thu giảm trongkhi khách hàng lại không có nhu cầu tiếp tục mua nữa

- Bán hàng trực tiếp: là hình thức xúc tiến tốn kém nhất nếu tính trên

đơn vị nhận tin, nhưng nó cũng là hình thức hiệu quả nhất vì có tính tương táccao Bên cạnh đó hiệu quả của hình thức này phụ thuộc chủ yếu vào ngườithuyết phục

- Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp quảng cáo, kích thích tiêu thụ

và bán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian Đây là những buổibán hàng lớn gây được sự thu hút của rất nhiều khách hàng và những ngườitham quan

- Quan hệ xã hội: công ty tham gia vào các hoạt động xã hội, góp phần

phát triển xã hội tốt đẹp hơn Hình ảnh của công ty sẽ được định vị chắc chắn vàđẹp đẽ trong lòng khách hàng Hình ảnh của công ty được biết đến thông quacác kênh truyền hình, báo chí… có độ phủ sóng rộng và độ tin cậy cao

Tùy vào mục tiêu và ngân sách của công ty để có thể lựa chọn các hình thức xúctiến phù hợp và hiệu quả nhất

2.4.2.4.2 Các biện pháp phi Marketing.

Từ trước đến nay khi nhắc đến chiến lược thâm nhập thị trường thì người tanhắc ngay đến các biện pháp Marketing Trong cấu trúc tổ chức điển hình củamột công ty cỡ vừa và nhỏ ở Việt Nam như sau:

kế toán

Phòng Marketing

Phòng sản xuất

Phòng logistic kinh doanh

Phòng R

& D

Phòng Marketing đảm nhận tất cả các khâu liên quan đến Marketing như khảosát thị trường, xây dựng chính sách giá, xây dựng quản lý kênh phân phối, xâydựng các chương trình xúc tiến bán hàng… Nhưng để thực hiện được cácnhiệm vụ khó khăn của chiến lược thâm nhập thị trường thì phòng Marketingphải nhờ đến sự trợ giúp đắc lực từ các phòng ban khác trong công ty, cácphòng kết hợp với nhau trong hành động để cùng hướng tới một mục tiêuchung Hoạt động phối hợp các phòng ban này chính là hoạt động PhiMarketing Theo nhóm nghiên cứu thì tựu chung lại thì hoạt động PhiMarketing này tập trung vào hoạt động phân quyền của nhà lãnh đạo và vănhóa trong doanh nghiệp

2.4.2.5 Kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường.

 Xác định những yếu tố cần đo lường

 Các nhà quản trị cấp cao cũng như tác nghiệp cần phải định rõ các vấn đềnhằm kiểm soát và đánh giá quá trình thực thi và kết quả của chiến lược công typhải xác định những yếu tố then chốt nào sẽ quyết định đến thành công của công

ty để tập trung đo lường, lượng hóa nó

 Xây dựng các tiêu chuẩn định trước

Hoạt động này nhằm xác lập những tiêu chuẩn để lấy làm mốc so sánh với kếtquả đạt được của chiến lược tiêu chuẩn là những yếu tố có thể lượng hóa được,

rõ ràng, cụ thể, được sự nhất trí cao của toàn thể công ty

 Đo lường kết quả hiện tại

Công ty tiến hành đo lường kết quả chiến lược một cách công bằng và kháchquan, chính xác

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT TRÊN

THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI.

3.1 Hệ thống các phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu.

3.1.1 Phương pháp thu thập số liệu :

Trong quá trình thực hiện đề tài nhóm nghiên cứu đã dùng phương pháp

thu thập các tài liệu sơ cấp và thứ cấp để có thể hoàn thành việc nghiêncứu tốt nhất

Phương pháp thu thập các tài liệu sơ cấp :

Bao gồm việc quan sát, sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn.

 Quan sát: người nghiên cứu sẽ thực hiện theo dõi, quan sát mọi người vàhoàn cảnh Trong trường hợp này người nghiên cứu có thể ở đâu đó nghexem mọi người nói gì về công ty của mình, về sản phẩm của mình, củađối thủ cạnh tranh

 Ưu điểm: Thu được chính xác hình ảnh về hành vi, những nhận xét củacán bộ công nhân viên của công ty vì họ không hề biết rằng mình đang bịquan sát

 Nhược điểm: Tuy nhiên kết quả quan sát được không có tính đại diện cho

số đông Không thu thập được những vấn đề đứng sau hành vi được quansát như động cơ, thái độ…Để lý giải cho các hành vi quan sát được, ngườinghiên cứu thường phải suy diễn chủ quan

 Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm (từ 18 - 20 câu) là hàng loạt câu hỏi

mà người được hỏi cần phải trả lời Những người được hỏi là cán bộ côngnhân viên của công ty Những câu hỏi được sử dụng liên quan đến tìnhhình sản xuất kinh doanh và đặc biệt đi sâu vào vấn đề hoạch định chiếnlược kinh doanh của công ty.Nội dung của các câu hỏi không quá dài vàkhông quá khó, phần lớn là các câu hỏi ở dạng đóng chứa đựng toàn bộcác phương án có khả năng trả lời mà người được hỏi chỉ cần lựa chọnmột trong số đó Một số ít là các câu hỏi dạng mở đưa lại khả năng chongười được hỏi trả lời theo lời lẽ và ý kiến riêng của mình

 Ưu điểm: Có thể điều tra nhiều người.

 Nhược điểm: Một số người được hỏi có thể vắng hoặc không ở nơi làmviệc, một số người thoái thác từ chối tham gia, một số người có thể trả lờithiên lệch, không thành thật cảm thấy vô bổ mất thời gian

 Phỏng vấn chuyên sâu cán bộ công ty về thực trạng của công tác hoạchđịnh chiến lược kinh doanh, phương hướng phát triển của công ty trongthời gian tới

 Ưu điểm: Do gặp mặt trực tiếp nên người phỏng vấn có thể thuyết phụcngười được hỏi trả lời, có thể giải thích rõ cho họ về các câu hỏi, có thểdùng hình ảnh kết hợp với lời nói để giải thích, có thể kiểm tra dữ liệu tạichỗ trước khi ghi vào phiếu điều tra

 Nhược điểm: Mất nhiều thời gian và công sức

Phương pháp thu thập các tài liệu thứ cấp: Bao gồm việc tìm hiểu thông

tin từ các nguồn sau đây :

 Nguồn thông tin bên trong của doanh nghiệp như báo cáo tài chính, bảncân đối kế toán, các bản báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh củacông ty, báo cáo của các cuộc nghiên cứu trước

 Nguồn thông tin bên ngoài: tìm hiểu thông tin qua các ấn phẩm của cơquan Nhà nước, sách báo thường kỳ, sách chuyên ngành, các phương tiệntruyền thông đại chúng: tivi, đài, báo, internet v

Phương pháp thu thập các tài liệu thứ cấp có các ưu, nhược điểm sau đây:

 Ưu điểm: Tài liệu thứ cấp là xuất phát điểm của việc nghiên cứu đây lànhững thông tin đã có sẵn, những thông tin được thu thập trước đây vềmục tiêu khác

Nhược điểm: Cần phải đề phòng những tài liệu này đã cũ, không chính xác,không đầy đủ và độ tin cậy thấp Trong trường hợp đó phải tốn thời gian choviệc thu thập tài liệu thứ cấp