Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội.doc

Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội

LỜI CẢM ƠN

Đề tài “ Giải pháp nâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn Hà Nội ” là một đề tài mang tính thực tế cao, đòi hỏi nhiều kĩ năng trong phân tích và thu thập số liệu, xử lí số liệu nhất là số liệu sơ cấp thông qua điều tra phỏng vấn.

Mặc dù với kiến thức còn hạn chế, nhưng với sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy giáo Phan Đình Quyết, thông qua hướng dẫn thiết lập phiếu điều tra, cách thức thu thập và xử lí số liệu, chúng tôi đã hoàn thành đề tài này đúng thời gian quy định Chúng em xin gửi lời cám ơn chân thành tới thầy Phan Đình Quyết, chúc thầy luôn giảng dạy, công tác tốt và đạt được nhiều thành công trong cuộc sống Đồng thời, nhóm sinh viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới các cá nhân đã giúp đỡ cho đề tài có thể hoàn thành tốt Nhất là giám đốc công ty TNHH kim khí Tuấn Đạt, trưởng ban ngành và toàn thể nhân viên đã tạo điều kiện cho chúng em tham gia quá trình điều tra phỏng vấn và đã cung cấp cho chúng em những thồn tin rất cần thiết cho bài nghiên cứu khoa học này.

Hà nội ngày 15 tháng 03 năm 2011 Nhóm sinh viên thực hiện:

1 Nguyễn Văn Thuật 2 Nguyễn Sơn 3 Lưu Thị Trang.

DANH SÁCH BẢNG BIỂU

Hình 1 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược tổng quát.

Hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:Hình 3: Quy trình xác lập giá cho doanh nghiệp.

Hình 4: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối

Hình 5:Sơ đồ tổ chức bộ máy hành chính và quản lý sản xuất của Công ty Tuấn Đạt.

Hình 6: bảng cân đối kế toán.

Hình 7: Biểu đồ quyết định mua hàng.

Hình 8: Biểu đồ về mức độ hài lòng của khách hàng.

Hình 9: Biều đồ về nhu cầu, cảm nghĩ của khách hàng về công ty.

Hình 10:Bảng kết quả doanh thu của công ty- Nguồn phòng tài chính- kế

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI1.1 Tính cấp thiết của đề tài.

Ngày nay chúng ta sống trong nền kinh tế toàn cầu với sự tự do thương mại hóa và cạnh tranh gay gắt Theo hiệp hội Thép việt nam cho biết, từ năm 2010, ngành thép việt nam sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nội địa do ngành thép việt nam sẽ không còn được hưởng những ưu đãi về chính sách thuế do việc thực hiện đầy đủ các cam kết WTO từ năm 2010 Do đó thép việt nam sẽ phải cạnh tranh gay gắt với thép nhập từ Trung Quốc về các nước Asean, hơn nữa nhiều dự án sản xuất thép mới đi vào sản xuất trong năm 2009, 2010 (có phụ lục)sẽ làm cho ngành thép nội địa cạnh tranh gay gắt hơn Hơn thế nữa, dù ngành thép đã có xuất khẩu thép sang thị trường Mỹ, Campuchia Nhưng số lượng ít, chưa thể tạo ra thương hiệu thép việt nam nên các doanh nghiệp thép chỉ tăng cường tập trung cho mảng thị trường trong nước càng làm cho tình hình cạnh tranh khốc liệt hơn Trong năm 2010 dự đoán sản xuất và tiêu thụ thép và các sản phẩm từ thép sẽ tăng từ 10-12% so với năm 2009 với tình hình giá cả nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất đang leo thang như giá quặng sắt, giá phôi, giá điện, giá xăng làm tăng chi phí vận chuyển Trong cả nước theo tổng cục thống kê, Hà Nội là địa phương đứng đầu khu vực phía bắc về giá trị sản xuất thực tế năm 2006 đạt 96395.8 tỷ đồng( tăng 20% so với năm 2005), năm 2007 đạt 119494,8 tỷ đồng( tăng 23,9% so 2006), năm 2008 đạt 175831,5 tỷ đồng (tăng 47,1 %) Qua tốc độ phát triển đáng khích lệ của ngành công nghiệp ở Hà nội, ta thấy được cơ hội lớn cho các doanh nghiệp phát triển

Inox hay còn gọi là thép không gỉ, là hợp kim thép có chứa tối thiểu 10,5% Cr và hàm lượng Ni tùy loại với đặc tính nổi trội so với thép là bền, đẹp, sáng bóng, chịu được ăn mòn cao hơn, inox rất thích hợp để làm các sản phẩm gia

dụng và đồ trang trí như:nồi niêu, ấm nước, bát đũa, khay kệ , cửa , lan can cầu thang, rèm cửa…Đặc biệt trong tương quan so sánh giá với các mặt hàng gỗ (không đề cập đến gỗ ép và các loại gỗ tái chế khác) thì inox rẻ hơn.các sản phẩm làm từ inox đang chiếm được cảm tình của đa số khách hàng.Vì thế nhu cầu thị trường của inox là rất lớn Nhận định được điều này ngay từ sớm, Công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt được thành lập từ năm 2005 xác định ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất và kinh doanh inox nguyên liệu Trong khi số doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu cho sản xuất sản phẩm inox còn khiêm tốn (dưới 10 doanh nghiệp cho thị trường miền bắc) thì đây thật sự là một cơ hội lớn cho công ty TNHH Kim khí Tuấn Đạt có thể giành được thị phần lớn hơn.Với mục tiêu này đầu năm 2010 công ty đã đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất inox nguyên liệu quy mô tại khu công nghiệp trên địa bàn huyện Thường Tín_Hà Nội Nhưng để thành công hơn nữa công ty cần phải có một chiến lược thâm nhập thị trường cụ thể, chính xác và triển khai hiệu quả Với

mục tiêu này, chúng tôi chọn đề tài : “Giải pháp triển khai chiến lược thâmnhập thị trường của công ty TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT trên địa bàn HàNội” làm đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường của chúng tôi.

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài:

Thông qua nghiên cứu này chúng tôi muốn đề cập và bổ sung cho lý thuyết

chiến lược thâm nhập thị trường, đồng thời tìm ra được “Các giải pháp nhằmnâng cao công tác hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của côngty trách nhiệm hữu hạn kim khí Tuấn Đạt trên địa bàn thành phố Hà Nộivà 1 số tỉnh miền Bắc”.

1.3 Mục tiêu nghiên cứu đề tài:

1 Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường cùng với các đối thủ cạnh tranh, các thời cơ với thách thức mà công ty gặp phải trong quá trình đó thì công ty nào cũng phải có một chiến lược cụ thể cho công ty của mình Đặc biệt là một chiến lược thâm nhập thị trường Trong thời gian hiện nay, những tài liệu nghiên cứu về chiến

lược thâm nhập thị trường còn ít, vì thế chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài này với mong muốn đóng góp một số ý kiến về chiến lược thâm nhập thị trường cho các công ty và doanh nghiệp.

2 Chúng tôi chọn nghiên cứu đề tài này cũng muốn góp phần đưa ra một chiến lược thâm nhập thị trường một cách cụ thể, rõ ràng cho công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt trên địa bàn Thành Phố Hà Nội và các công ty vừa và nhỏ nói chung, nhằm giúp cải thiện tình hình kinh doanh và khả năng cạnh tranh của các công ty vừa và nhỏ hiện nay.

3 Khi nghiên cức đề tài này chúng tôi cũng muốn học hỏi và bổ sung thêm cho mình về chiến lược, chiến lược thâm nhập thị trường… nhằm hoàn thiện kỹ năng chuyên ngành và cả những kiến thức cần thiết, và giúp chúng tôi khi ra trường có một định hướng cụ thể cho bản thân

1.4 Phạm vi nghiên cứu:

1 Sản phẩm: Nguyên vật liệu Inox của công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt.

2 Không gian: Với vốn kiến thức hiện có và khả năng của nhóm, Chúng tôi nghiên cứu đề tài trong địa bàn Thành Phố Hà Nội.

3 Thời gian: Nghiên cứu các hoạt động của công ty TNHH Kim Khí Tuấn Đạt trong 5 năm gần đây (2006-2010).

1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu:

Ngoài Lời cảm ơn, Mục lục, Danh mục bảng biểu, Danh mục sơ đồ, hình vẽ, Danh mục từ viết tắt, nghiên cứu của chúng tôi được chia làm 4 chương Trong đó:

Chương I : Tổng quan nghiên cứu đề tài.

Chương II: Cơ sở lý luận về chiến lược thâm nhập thị trường.

Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thựctrạng chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Tiến Đạt.

Chương IV: Các kết luận, thảo luận và đề xuất với chiến lược thâmnhập thị trường của công ty Tiến Đạt.

CHƯƠNG II: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁCHOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG

TY TNHH KIM KHÍ TUẤN ĐẠT TRÊN THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI2.1 Một số khái niệm cơ bản:

2.2.1 Khái niệm thị trường, chiến lược kinh doanh, chiến lược thâm nhậpthị trường.

2.2.1.1 Khái niệm thị trường.

Thị trường là nơi chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm, dịch vụ hoặc tiền tệ,

nhằm thỏa mãn nhu cầu của hai bên cung và cầu về một loại sản phẩm nhất định theo các thông lệ hiện hành, từ đó xác định rõ số lượng và giá cả cần thiết

của sản phẩm, dịch vụ Thực chất, Thị trường là tổng thể các khách hàng tiềm

năng cùng có một yêu cầu cụ thể nhưng chưa được đáp ứng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu đó.( Theo Wikipedia.org)

Thị trường là một tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn

nhau, dẫn đến khả năng trao đổi

Thị trường là nơi diễn ra các hoạt động mua và bán một thứ hàng hóa nhất

định nào đó Cũng có một nghĩa hẹp khác của thị trường là một nơi nhất định nào đó, tại đó diễn ra các hoạt động mua bán hàng hóa và dịch vụ

Còn trong kinh tế học, thị trường được hiểu rộng hơn, là nơi có các quan hệ mua bán hàng hóa, dịch vụ giữa vô số những người bán và người mua có quan hệ cạnh tranh với nhau, bất kể là ở địa điểm nào, thời gian nào Thị trường trong kinh tế học được chia thành ba loại: thị trường hàng hóa - dịch vụ (còn gọi là thị trường sản lượng), thị trường lao động, và thị trường tiền tệ.

2.2.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh.

Chiến lược là” việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh

nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” ( Theo Chandler năm 1962)

Chiến lược là “mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chinh yếu, các

chính sách,và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” ( Theo Quinn năm 1980).

Chiến lược là “ định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành

lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” ( Theo Johnson và Scholes 1999).

Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau -trải dài từ toàn bộ doanh nghiêp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới v.v

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng

như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra và thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai (Garry D Smith, 1991)

- Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể

hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược được thiết kế nhằm đạt mục tiêu dài hạn của tổ chức( bộ môn Quản trị chiến lược trường ĐH Thương Mại)

2.2.1.3 Khái niệm chiến lược thâm nhập thị trường:

Chiến lược thâm nhập thị trường là việc tăng mức tiêu thụ, tăng mức cạnh tranh

của các sản phẩm hiện thời ở thị trường hiện tại của công ty kinh doanh, nhằm tìm kiếm để gia tăng thị phần của sản phẩm hiện thời thông qua việc gia tăng các nỗ lực Marketing.

Chiến lược thâm nhập thị trường được sử dụng rộng rãi như các chiến lược đơn

lẻ và liên kết với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường bao gồm việc gia tăng số người bán, gia tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi các tên hàng xúc tiến bán, hoặc ra tăng các nỗ lực quan hệ công chúng.

Chiến lược thâm nhập thị trường được áp dụng trong các trường hợp sau:  Khi thị trường các sản phẩm và dịch vụ hiện tại chưa bão hòa  Khi tỷ lệ sử dụng của khách hàng hiện tại có thể gia tăng đáng kể.

 Khi thị phần của các đối thủ cạnh trạnh yếu đã su giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng.

 Khi trong quá khứ có mối tương quan giữa một đồng doanh thu và một đồng chi tiêu Marketing.

 Khi gia tăng tính kinh tế theo quy mô cung cấp các lợi thế cạnh trạnh chủ

Hình 1 Mô hình các giai đoạn quản trị chiến lược tổng quát.

(Nguồn: Fred David 1991 Concepts of strategic managerment MP company).

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm

xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược chủ yếu liên quan đến việc thực hiện

chiến lược ở các mức độ phối thức thị trường và nguồn lực Tuy nhiên giai đoạn này cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực Triển khai không thỏa đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của các chiến lược Không có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm, cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng các thị trường mới… có thể được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trình bày rõ ràng như vậy mà chúng chỉ được đề cập thoáng qua hoặc không hề được đề cập trong các chiến lược Nguyên nhân là do những người tham gia hoạch đinh chiến lược có xu hướng tập trung vào các lợi thế cạnh tranh Do vậy nếu không có các biện

pháp triển khai ở cấp độ nhân lực thì những chiến lực tốt nhất cũng có thể thất bại.

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược tức là đo lường và đánh giá kết quả.

Thứ nhất là giai đoạn này cho biết những thông tin phản hồi về việc chiến lược được thực thi như thế nào Thứ hai là nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các dự định chiến lược xem có phù hợp với thực tế hay không Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu các tiền đề nêu ra không đúng với thực tiễn thì phải xem xét lại quá trình hoạch đinh và tiến hành hoạch định lại ngay từ đầu.

2.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược.

- Giúp cho việc thiết lập các chiến lược trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến việc phân loại và lựa chọn chiến lược.

- Khi có quản trị chiến lược thì mọi đối tượng liên quan đến công ty đều có sự quan tâm thích đáng ở tầm rộng lớn hơn, khiến cho những đối tượng này được động viên khuyến khích và đoàn kết quan tâm đến nhau và hết lòng vì mục tiêu chung của công ty.

- Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong sự phát triển dài hạn và qua đó đảm bảo chiến lược vạch ra được thực hiện xuyên suốt và đạt hiệu quả trong suốt quá trình triển khai.

- Quản trị chiến lược quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả tức là quan tâm đến cả khối lượng công việc và kết quả đạt được so với tiêu chuẩn đạt ra theo các bước trong chiến lược.

2.2.3 Vai trò của chiến lược thâm nhập thị trường:

Cùng với những chiến lược khác của công ty thì chiến lược thâm nhập có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp chiến lược thâm nhập thị trường giúp công ty có cái nhìn toàn diện về thị trường của sản phẩm hiện có: đối thủ cạnh tranh, thị trường hay khách hàng mục tiêu, các bên liên quan khác… qua đó

công ty có thể chuẩn bị tốt nhất cho kế hoạch gia tăng doanh số bán mà gặp ít rủi ro nhất thông qua các biện pháp Marketing kết hợp với Phi Marketing

2.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, nhóm chúng tôi nghiên cứu và học hỏi được rất nhiều từ nhừng nghiên cứu của những người đi trước Cụ thể đó là những nghiên cứu sau:

Đề tài :“ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa sản phẩm bộ phần mềm Thư viện điện tử - Thư viện số của công ty cổ phẩn công nghệ Tinh Vân Sinh viên thực hiện: Vũ Việt Hà K40F3 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn : GS.TS Nguyễn Bách Khoa.

Đề tài: “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu cửa số nhựa của công ty cổ phần Cửa sổ nhựa châu Âu” Sinh viên thực hiện: Tưởng Anh Quân K40E5 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: GS.TS Nguyễn Bách Khoa Đề tài: “ Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường sản phẩm muối của tổng công ty muối Việt Nam” Sinh viên thực hiện: Phí Thị Hường K41A7 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Ngọc Vinh

Đề tài: “Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường nội địa Băng đĩa nhạc tại công ty TNHH Nhà Nước một thành viên Nghe Nhìn Hà Nội” Sinh viên thực hiện: Vũ Hải Đăng K40A5A Đại Học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Hoàng Long.

Đề tài: “Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường tại công ty kinh doanh nước sạch Hà Nội đến năm 2015” Sinh viên thực hiện: Hoàng Diệu Linh K40A5 Đại học Thương Mại, giáo viên hướng dẫn: Đỗ Thị Bình.

Nhận xét: Các nghiên cứu trên chính là các luận văn tốt nghiệp cuối khóa của

các khóa trước trong trường ĐH Thương Mại, nhìn chung thì các nghiên cứu đã chỉ ra được những điều cơ bản của 1 chiến lược thâm nhập thị trường như quá trình triển khai và thực hiện, hoạt động đánh giá, kiểm soát và đã đưa ra được những biện pháp giải quyết có chất lượng trên quan điểm marketing Tuy vậy hầu hết các nghiên cứu chưa chỉ ra được thực trạng vị thế của công ty như thế

nào trong thị trường của mình về thị phần và hiệu suất thị trường Bên cạnh đó chưa có nghiên cứu nào đề cập đến các vấn đề phi Marketing như sản xuất, tài chính …trong chiến lược thâm nhập thị trường

2.4 Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài.

2.4.1 Phân tích môi trường và xác định tình thế chiến lược thâm nhập thị trường.2.4.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài.

 Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng của

nền kinh tế trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.

Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành Vì thế, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trường kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh hướng và các hàm ý chiến lược của nó Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả nawmg tạo giá trị và thu nhập của nó Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô đó là:

- Tăng trưởng kinh tế - Mức lãi suất.

- Tỷ giá hối đoái.

 Môi trường công nghệ:

Thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, các tác động này chủ yếu thông qua sản phẩm, quá trình công nghệ, và vật liệu mới.

Phân đoạn công nghệ bao gồm các thể chế, các hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, dịch chuyển các kiến thức đó đến các đầu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới.

Công nghệ bao gồm: - Các thể chế.

- Các hoạt động liên quan đến đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới.

- Chuyển dịch các kiến thức đó tới các đầu ra: sản phẩm, các quá trình và vật liệu mới.

- Thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả cơ hội và đe dọa - Thay đổi công nghệ có thể tác động lên chiều cao của rào cản nhập cuộc và định hình lại cấu trúc ngành tận gốc rễ.

- Trong không gian toàn cầu, các cơ hội và đe dọa của công nghệ tác động lên mọi doanh nghiệp: Bằng việc mua từ bên ngoài hay tự sáng tạo ra công nghệ mới.

 Môi trường văn hóa xã hội.

Phân đoạn văn hóa xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn hoá Các giá trị văn hóa và thái độ xã hội tạo nên nền tảng xã của xã hội, nên nó thường dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - pháp luật, kinh tế và nhân khẩu.

Giống như thay đổi công nghệ các thay đổi xã hội cũng tạo ra các cơ hội và đe dọa.

 Môi trường nhân khẩu học:

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số, câu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập Phân đoạn này cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu, bời vì các tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và cũng bởi vì có nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.

 Môi trường chính trị- pháp luật:

Cac nhân tố chính trị và pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường Điều chủ yếu trong phân đoạn này là các cách thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hưởng đến họ Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh hưởng đáng kể đến cạnh tranh.

Các nhân tố chính trị- pháp luật cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường.

Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các vấn đề đáng quan tâm về chính trị- pháp luật.

- Các chính sách thương mại.

- Các rào cản bảo hộ có tính quốc gia  Môi trường toàn cầu:

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thị trường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên các thị trường toàn cầu Toàn cầu hóa các thị trường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn đe dọa Cần nhận thức về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trường toàn cầu.

Kết luận: Mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các thay đổi các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài Với sự tập trung vào tương lai, việc phân tích môi trường bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe dọa.

 Phân tích ngành và cạnh tranh:

Ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản là tương tự nhau.

Các ngành rất khác nhau về: Các đặc tính kinh tế:

 Tùy theo các nhân tố như: quy mô và tốc độ tăng trưởng  Tốc độ thay đổi công nghệ.

 Ranh giới địa lý của thị trường.

 Số lượng quy mô của những người mua và bán

 Mức độ tác động của tính kinh tế về quy mô tới sản phẩm của người bán  Các kiểu kênh phân phối.

Tình thế cạnh tranh, và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai  Cạnh tranh có thể vừa phải,dữ dội, thậm trí là tàn khốc.

 Các tiêu điểm cạnh tranh có thể là giá, chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các tính năng khác.

Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ phận các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:

 Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng.

 Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng  Các công ty có vi thế mạnh nhất và yếu nhất.

 Ai có thể sẽ làm người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành  Các nhân tố then chốt cho sư thành bại trong cạnh tranh.

 Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình.

Hình 2: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porter:

Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

Năng lực thương lượng của người cung cấp

Năng lực thương lượng của người mua

Nguy cơ của các đối

- Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới - thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới

 Các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm tàng không cho họ gia nhập ngành

 Sức mạnh của đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là một hàm số với chiều cao của các rào cản nhập cuộc

+ Rào cản nhập cuộc là các nhân tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi

họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

Joe Bain, định ba nguồn rào cản nhập cuộc là: + Sự trung thành nhãn hiệu;

+ Lợi thế chi phí tuyệt đối; + và tính kinh tế của qui mô

Ngoài ra có thể thêm hai rào cản quan trọng đáng xem xét trong nhiều trường hợp đó là:

+ Chi phí chuyển đổi,

+ Qui định của chính phủ và sự trả đũa Rào cản nhập cuộc:

- Sự trung thành nhãn hiệu

+ Sự ưa thích mà người mua dành cho sản phẩm của các công ty hiện tại + Mỗi công ty có thể tạo ra sự trung thành nhãn hiệu nhờ:

 Việc quảng cáo liên tục nhãn hiệu và tên của công ty,  Bảo vệ bản quyền của các sản phẩm,

 Cải tiến sản phẩm thông qua các chương trình R&D,  Nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm, và dịch vụ hậu mãi

+ Sự trung thành nhãn hiệu sẽ gây khó khăn cho những người mới nhập cuộc muốn chiếm thị phần của các công ty hiện tại

- Lợi thế chi phí tuyệt đối

+ Các lợi thế về chi phí tuyệt đối như vậy sinh ra từ:

 Vận hành sản xuất vượt trội nhờ kinh nghiệm quá khứ  Kiểm soát các đầu vào đặc biệt cho sản xuất

 Tiếp cận các nguồn vốn rẻ hơn

+ Nếu các công ty hiện tại có lợi thế chi phí tuyệt đối, thì đe dọa từ những người nhập cuộc giảm xuống

- Chi phí chuyển đổi

+ Chi phí xuất hiện một lần khi khách hàng muốn chuyển đổi việc mua sắm của mình sang nhà cung cấp khác

+ Các phí chuyển đổi liên quan đến:  Chi phí mua sắm các thiết bị phụ,  Chi phí huấn luyện nhân viên,

 Thậm chí cả hao phí tinh thần khi phải chấm dứt một mối liên hệ.

+ Nếu chi phí chuyển đổi cao, khách hàng như bị kìm giữ vào những sản phẩm của công ty hiện tại, ngay cả khi sản phẩm của người mới gia nhập tốt hơn

- Sự trả đũa

+ Phản ứng của các doanh nghiệp ở trong ngành

 Tốc độ và sự mãnh liệt của việc trả đũa của đối thủ hiện tại sẽ thể làm nhụt chí của các đối thủ muốn thâm nhập ngành

 Sự trả đũa sẽ mãnh liệt khi các doanh nghiệp hiện tại trong ngành có dự phần đáng kể, (ví dụ, nó có các tài sản cố định với ít khả năng chuyển đổi), cam kết nguồn lực đáng kể, hay khi ngành tăng trưởng chậm.

Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành.

- Cùng lệ thuộc lẫn nhau, diễn ra các hành động tấn công và đáp trả

- Sự ganh đua mãnh liệt khi:

+ Bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác

+ Hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường.

- Mức độ ganh đua trong ngành phụ thuộc:  cấu trúc cạnh tranh ngành;

 các điều kiện nhu cầu;  rào cản rời khỏi ngành cao.

- Cấu trúc cạnh tranh

+ Phân bố số lượng và qui mô của các công ty trong ngành

+ Cấu trúc ngành biến thiên từ phân tán -> ngành tập trung và có liên quan đến

+ Bản chất và mức độ của sự ganh đua trong ngành tập trung khó có thể dự kiến trước bởi vì, trong ngành tập trung các công ty phụ thuộc lẫn nhau

 Phản ứng mạnh mẽ từ phía đối thủ,

 Có thể tạo ra một xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm

- Các điều kiện nhu cầu tác động tới mức độ ganh đua trong các công ty hiện hành.

+ Sự tăng trưởng nhu cầu có khuynh hướng làm dịu sự cạnh tranh, + Sự suy giảm nhu cầu sẽ đẩy sự ganh đua mạnh hơn,

 Rào cản rời ngành.

+ Là những nhân tố xúc cảm, chiến lược và kinh tế giữ một công ty ở lại trong ngành

+ Rào cản rời ngành cao, khi mà nhu cầu không đổi hay suy giảm  dư thừa năng lực sản xuất

 làm sâu sắc hơn cạnh tranh giá

+ Các rào cản rời ngành phổ biến bao gồm:  Đầu tư không thể đảo ngược

 Chi phí cố định rời ngành quá cao (như là tiền trả cho công nhân dư thừa)  Những gắn bó xúc cảm với ngành, ( vì lý do tình cảm)

 Sự phụ thuộc kinh tế vào ngành

 Năng lực thương lượng của người mua.

- Như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc yêu cầu dịch vụ tốt hơn (mà có thể dẫn đến tăng chi phí hoạt động)

- Khi người mua yếu, công ty có thể tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn - Người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp sau:

+ Ngành gồm nhiều công ty nhỏ và người mua là một số ít và lớn + Người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn.

+ Ngành phụ thuộc vào người

+ Người mua có thể chuyển đổi cung cấp với chi phí thấp,

+ Người mua đạt tính kinh tế khi mua sắm từ một vài công ty cùng lúc + Người mua có khả năng hội nhập dọc

- Quyền lực tương đối của người mua và nhà cung cấp có khuynh hướng thay đổi theo thời gian.

 Năng lực thương lượng của các nhà cung cấp.

- Đe dọa khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào

- Cơ hội khi có thể thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao - Các nhà cung cấp có quyền lực nhất khi:

+ Sản phẩm của nhà cung cấp bán ít có khả năng thay thế và quan trọng đối với công ty.

+ Công ty không phải là một khách hàng quan trọng với các nhà cung cấp + Sản phẩm của các nhà cung c.ấp khác biệt đến mức có thể gây ra tốn kém cho công ty khi chuyển đổi

+ Đe dọa hội nhập xuôi chiều về phía ngành và cạnh tranh trực tiếp với công ty  Các sản phẩm thay thế.

- Là những sản phẩm của các ngành phục vụ nhu cầu tương tự - Giới hạn khả năng đặt giá cao -> giới hạn khả năng sinh lợi Chú giải

- Cần có nguồn dữ liệu ngành thật dồi dào,

- Do toàn cầu hóa, các thị trường và đối thủ quốc tế phải được tính đến

- Cho sự hiểu biết sâu sắc để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập

- Nói chung với các doanh nghiệp trong ngành.

+ Các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, giảm tiềm năng thu lợi nhuận + Một ngành thiếu hấp dẫn:

 Rào cản nhập cuộc thấp,

 Các nhà cung cấp cũng như người mua có vị thế thương lượng mạnh,  đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế,

 và cường độ cạnh tranh trong ngành cao.

 Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ lập được mô hình EFAS cho doanh nghiệp.

2.4.1.2 Phân tích môi trường bên trong.

Theo Fred R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin…

Quản trị có 4 chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát  Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc

chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.

 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định các mối

quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn Những công việc cụ thể là: chuyển những nhiệm vụ và đề ra công việc cần thực hiện, kết hợp công việc thành các phòng ban/ bộ phận, ủy quyền.

 Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục

tiêu đã định, bao gồm các nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo, tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung, trao đổi thông tin.

 Kiểm soát: Nhằm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả

thực tế phù hợp với kết quả đa hoạch định Những hoạt động chủ yếu là: kiểm soát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là nhằm tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp đó có từ đó xây dựng lợi thế cạnh tranh riêng có trên thị trường Những yếu tố nội bộ tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị là tổng thể các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp tham

gia vào quá trình tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch vụ Thực tế, tất cả các hoạt

động của doanh nghiệp đều tham gia vào quá trình tạo ra giá trị và được chia làm hai nhóm: Nhóm những hoạt động trực tiếp tạo ra giá trị bao gồm tất cả các hoạt động sản xuất, nhóm những hoạt động gián tiếp hay còn gọi là hoạt động hỗ trợ.

 Phân tích hoạt động marketing.

Hoạt động marketing bao gồm: định vị cho doanh nghiệp, xác định vị trí trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh và trong tâm lý khách hàng; các hoạt động marketing mix ( Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến khuyếch trương).

Những vấn đề cần xem xét khi đánh giá hoạt động marketing gồm: - Định vị doanh nghiệp thông qua thị phần và hình ảnh thương hiệu - Đánh giá sản phẩm qua chất lượng, chủng loại và danh mục sản phẩm mới

- Giá của sản phẩm - Hệ thống phân phối - Xúc tiến khuyếch trương

Các hoạt động marketing đôi khi không đặt mục tiêu doanh số lên hàng đầu mà trước hết là xây dựng hình ảnh của công trong tâm trí khách hàng Nhưng mục đích cuối cùng vẫn là tăng doanh thu và lợi nhuận.

 Phân tích hoạt động sản xuất.

Phân tích hoạt động sản xuất bao gồm việc phân tích quy mô sản xuất, trình độ công nghệ, tính linh hoạt trong sản xuất, chi phí sản xuất, thời hạn sản xuất, khả năng thuê gia công Đây là những yếu tố cho thấy khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với yêu cầu của khách hàng, thị trường.

 Phân tích hoạt động R&D.

Nghiên cứu và phát triển (R&D) không chỉ giúp cho doanh nghiệp củng cố được vị trí hiện tại mà còn giúp vươn tới những vị trí cao hơn trong ngành, thu được sự phát triển thực sự Doanh nghiệp nào càng đầu tư cho nghiên cứu và phát triển thì doanh nghiệp đó càng mạnh Vì vậy, chúng ta có thể đánh giá

mức độ đầu tư của doanh nghiệp cho công tác này qua tỷ lệ doanh thu dành cho R&D, số lượng máy móc thiết bị phục vụ cho việc nghiên cứu và phát triển, khả năng kiểm soát các bằng phát minh sáng chế.

Công ty cũng cần xem xét kỹ lưỡng những hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành mình Việc làm này không những chỉ cho doanh nghiệp thấy được nguy cơ tụt hậu mà còn là tìm ra hướng nghiên cứu phát triển của riêng mình

 Phân tích hoạt động quản lý nhân sự.

Những hoạt động kinh doanh cần có những con người hàng ngày vận hành chúng một cách nhịp nhàng Đội ngũ nhân sự tại công ty chính là những con người làm cho bộ máy đó hoạt động Để đáng giá nguồn nhân sự, người ta thường phân tích số lượng và cơ cấu lao động tại công ty Cơ cấu lao động xét về trình độ học vấn và chuyên môn hoặc cơ cấu theo độ tuổi, giới tính Bên cạnh đó, trình độ quản lý nhân sự của doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng cần phải phân tích Bởi trình độ quản lý quyết định sự linh hoạt và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp

 Phân tích hệ thống quản lý

Mỗi doanh nghiệp đều có những hệ thống quản lý khác nhau Do đó, khi phân tích, chúng ta cần dựa vào những tiêu chí chung với mọi doanh nghiệp Đó là cơ cấu quản lý và ban lãnh đạo, những yếu tố không thể thiếu để quản lý hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với cơ cấu quản lý, chúng ta cần làm rõ nhiệm vụ của từng bộ phận trong doanh nghiệp và cơ chế phối hợp giữa chúng Đối với ban lãnh đạo, ta cần xác định cơ cấu về trình độ, độ tuổi và mâu thuẫn trong nội bộ

 Phân tích tài chính doanh nghiệp.

Mục tiêu của hoạt động phân tích tài chính doanh nghiệp là trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp có thể tài trợ cho chiến lược kinh doanh đã chọn Để trả lời câu hỏi này cần phân tích thông tin tài chính của doanh nghiệp mà những thông tin

này được thể hiện qua các báo cáo tài chính của công ty Đó là báo cáo kết quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty.

Thông qua các báo cáo này, chúng ta có thể tính toán các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp Nhóm chỉ tiêu đầu tiên là khả năng sinh lời bao gồm khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu Nếu khả năng sinh lời của tài sản và khả năng sinh lời của vốn chủ hữu cao thì khả năng thu hút vốn đầu tư vào doanh nghiệp càng tăng Nhóm chỉ tiêu thứ hai là khả năng thanh toán của công ty bao gồm khả năng thanh toán hiện hành, khả năng thanh toán nhanh và khả năng vay nợ.

Tình hình tài chính lành mạnh là một trong những lợi thế rất lớn của doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường cũng như thu hút vốn đầu tư Vì vậy mỗi doanh nghiệp luôn cố gắng để giữ tài chính lành mạnh.

 Từ việc phân tích môi trường bên ngoài ta sẽ lập được mô hình IFAS cho doanh nghiệp.

2.4.1.3 Xác định mục tiêu thường niên.

Mục tiêu là: Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà Doanh Nghiệp muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định.

Tuyên bố sứ mệnh trên cơ sở đó định nghĩa kinh doanh của công ty định hướng vào khách hàng, và kết nối chúng với những giá trị cơ bản là: thiết lập các mục tiêu chủ yếu Viễn cảnh và sứ mệnh vẫn chưa chỉ ra được các mục tiêu hau mục đích hữu hình, cụ thể cần đạt được để hướng tới một mục đích lớn lao hơn Vì vậy, cần phải thiết lập một cách cụ thể các mục đích và mục tiêu Mục đích của việc thiết lập mục tiêu là xác định chính xác điều gì phải làm được nếu muốn đạt được sứ mệnh Và trong đó có mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên.

Mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà Doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt được các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược Và tuân theo nguyên tắc: SMART.

Mục tiêu được xây dựng dựa trên các tiêu chí sau:

 S- Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu  M- Measurable: Đo đếm được.

 A-Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình  R-Realistic: Thực tế, không viển vông.

 T-Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.2.4.2 Giải pháp triển khai chiến lược thâm nhập thị trường.2.4.2.1 Lựa chọn marketing mục tiêu

Giai đoạn này là giai đoạn đầu tiên trong chiến lược thâm nhập thị trường Lựa chọn Marketing mục tiêu hay xác định Marketing mục tiêu là định hướng cho chiến lược của công ty sẽ đi theo hướng nào và đạt được mong muốn là gì thông qua các chính sách Marketing được triển khai Việc xác định mục tiêu bao giờ cũng hết sức quan trọng, nó là đích để toàn thể công ty hướng đến và nỗ lực để đạt được Vì vậy khi đặt ra mục tiêu và lựa chọn Marketing cần chú ý các điểm sau:

- Tính khả thi: mục tiêu có thể đạt được.

- Tính thách thức: không làm cho mọi người có thái độ chủ quan, khinh thường.

- Tính linh hoạt: có thể điều chỉnh khi môi trường có những sự thay đổi không đoán trước được.

- Tính đo lường được: nó phải biểu hiện cụ thể bằng con số.

- Tính thúc đẩy: nó tạo được động lực làm việc cho các nhân viên.

- Tính hợp lý: nó phù hợp với cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp và nguồn lực công ty, phù hợp với các chiến lược khác mà công ty đang theo đuổi cùng lúc.

- Tính dễ hiểu: đảm bảo tất cả mọi người có thể hiểu được hết nội dung và ý nghĩa của mục tiêu đề ra.

2.4.2.2 Phương thức thâm nhập thị trường.

Giai đoạn này công ty cần lựa chọn sẽ thâm nhập thị trường bằng cách nào?

Đánh giá các cách thức thâm nhập với nhau trên cơ sở mục tiêu và nguồn lực công ty và lựa chọn ra cách thức tốt nhất hiệu quả nhất Cách hình thức thâm nhập thị trường chủ yếu là:

- Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thông qua thực hiện các chính sách Marketing và tận dụng lợi thế cạnh tranh của công ty để làm hài lòng khách hàng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất Từ đó giúp sản phẩm của công ty chiếm lĩnh được thị trường.

- Liên doanh liên kết với các công ty cùng ngành để có thể tận dụng lợi thế cạnh tranh của nhau giúp cho việc tiêu thụ sản phẩm tăng mạnh, nâng cao thị phần công ty đồng thời tăng sức cạnh tranh và phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh lớn hơn hoặc đến từ nước ngoài

- Sáp nhập các công ty yếu hơn Các công ty nhỏ tuy không phải là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty nhưng cũng không thể xem thường họ Thôn tính cách công ty này vừa đảm bảo vị thế cạnh tranh của công ty, vừa gia tăng thị phần qua đó chiếm lĩnh được thị trường

2.4.2.3 Xác định ngân sách cho chiến lược thâm nhập thị trường.

Mục tiêu của chiến lược cũng phụ thuộc rất nhiều vào nguồn lưc của công ty, nên công ty phải điều chỉnh mục tiêu chiến lược cho phù hợp với khả năng hiện có của mình Việc hoạch định ngân sách là hết sức quan trọng trong sự thành công của chiến lược thâm nhập thị trường Đây có thể coi là khâu chuẩn bị nguồn lực đầu tiên để tiến hành triển khai chiến lược Ngay từ khi hình thành chiến lược thì công ty phải hoạch định sẽ phân bổ ngân sách như thế nào trong từng giai đoạn của chiến lược vì mỗi giai đoạn sẽ cần tới nguồn vốn và nguồn lực khác nhau Ngoài ra trong mỗi chiến lược cũng cân có một nguồn ngân sách dự phòng để đảm bảo chiến lược có thể triển khai trong trường hợp xấu nhất trong dự tính của công ty Để tiết kiệm đến mức tối đa cho việc triển khai chiến lược thì công ty phải biết tận dụng những nguồn lực sẵn có về tài chính, mặt bằng, đội ngũ nhân viên, các phát minh sáng kiến mới có thể tạo ra bước đột

phá… Công ty không nên triển khai một chiến lược nếu như không có sẵn lợi thế về một nguồn lực nào đó để giảm thiểu rủi ro đến mức thấp nhất.

2.4.2.4 Phát triển chiến lược thâm nhập thị trường.2.4.2.4.1 Phát triển các chính sách Marketing.

 Chính sách sản phẩm.

Sản phẩm là bất cứ thứ gì mà người ta có thể chào bán ra thị trường để được chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ, có thể thỏa mãn một nhu cầu nào đó

Cấu trúc của một sản phẩm nói chung gồm 3 lớp: thứ nhất là lớp sản phẩm cốt lõi tức là những lợi ích mà người tiêu dùng nhận được khi mua sản phẩm, thứ hai là lớp sản phẩm hiện hữu có bao gói, tên nhãn, chất lượng cảm nhận được, phong cách mẫu mã, đặc tính nổi trội Thứ ba là lớp sản phẩm gia tăng có lắp đặt sử dụng, điều kiện thanh toán và giao hàng, bảo hành, dịch vụ sau bán.

Chính sách sản phẩm của công ty phụ thuộc rất nhiều vào cấu trúc sản phẩm, vào chu kỳ sống sản phẩm đang ở giai đoạn nào, vào chính sách sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, vào sự thay đổi thị hiếu của khách hàng, vào mục tiêu của công ty đặt ra.

 Chính sách giá.

Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing – mix có thể tạo ra thu nhập Trong quá trình thâm nhập, giá cả cũng là một nhân tố vô cùng quan trọng mà công ty cần xem xét sao cho mức giá đưa ra là hợp lý nhất Tùy vào từng mục tiêu của công ty mà chính sách giá được sử dụng khác nhau Ví dụ như để tăng thêm kháchhàng thì sử dụng chính sách giá thấm dần, để tiêu diệt đối thủ cạnh tranh thì dùng chính sách giá tiêu diệt…

Hình 3: Quy trình xác lập giá cho doanh nghiệp như sau:

27

Đánh giá và lựa chọn mức giá tối ưu

Xây dựng cơ cấu giá

Báo giá và thực hiện

Ngoài ra thì công ty cần phải có những động thái điều chỉnh giá khi xuất hiện các dấu hiệu sau đây:

- Phản ứng của khách hàng: nhu cầu và thái độ của khách hàng với sản phẩm

- Phản ứng của đối thủ cạnh tranh: động thái của các công ty cùng ngành - Sự tăng giá do lạm phát: các nguồn lực đầu vào tăng giá

- Sự chủ động của công ty trong việc điều chỉnh giá: phù hợp khi công ty ở vị trí dẫn đạo thị trường.

 Chính sách phân phối.

Phân phối là khâu quan trọng trong chính sách Marketing, Mục đích của nó là quản lý mạng lưới cung ứng góp phần gia tăng giá trị từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Nội dung của yếu tố này bao gồm: độ dày kênh phân phối, độ dài kênh phân phối, trật tự và lãnh đạo kênh, phân phối cơ học.

Hoạt động phân phối sản phẩm

Vì thế công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng hoạt động phân phối để có thể giảm thiểu tối đa chi phí và gia tăng giá trị cho khách hàng.

 Chính sách xúc tiến.

Bản chất của chính sách xúc tiến là đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tức là làm cho khách hàng hiểu rõ sản phẩm của công ty và gây ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng theo hướng có lợi cho công ty.

Có các loại hình xúc tiến chủ yếu sau:

- Quảng cáo: nhằm quảng bá thông tin về sản phẩm tới khách hàng,

thuyết phục họ sử dụng sản phẩm của công ty thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hoặc các hình thức quảng cáo ngoài trời như biển quảng cáo, poster, billboard, quảng cáo trên xe bus, … Chi phí cho loại hình quảng cáo

Giám đốc

trên phương tiện thông tin đại chúng thường cao hơn loại hình quảng cáo ngoài trời nhưng hiệu quả và độ trải rộng thông tin thì hơn hẳn.

- Kích thích tiêu thụ: điển hình là các đợt khuyến mãi, giảm giá, bốc

thăm trúng thưởng… sử dụng biện pháp này có hiệu quả tức thì nhưng cẩn thận khi vướng phải “bẫy khuyến mãi” là khi hết khuyến mãi doanh thu giảm trong khi khách hàng lại không có nhu cầu tiếp tục mua nữa.

- Bán hàng trực tiếp: là hình thức xúc tiến tốn kém nhất nếu tính trên

đơn vị nhận tin, nhưng nó cũng là hình thức hiệu quả nhất vì có tính tương tác cao Bên cạnh đó hiệu quả của hình thức này phụ thuộc chủ yếu vào người thuyết phục

- Marketing trực tiếp: là hình thức kết hợp quảng cáo, kích thích tiêu thụ

và bán hàng trực tiếp nhằm bán hàng không qua trung gian Đây là những buổi bán hàng lớn gây được sự thu hút của rất nhiều khách hàng và những người tham quan.

- Quan hệ xã hội: công ty tham gia vào các hoạt động xã hội, góp phần

phát triển xã hội tốt đẹp hơn Hình ảnh của công ty sẽ được định vị chắc chắn và đẹp đẽ trong lòng khách hàng Hình ảnh của công ty được biết đến thông qua các kênh truyền hình, báo chí… có độ phủ sóng rộng và độ tin cậy cao.

Tùy vào mục tiêu và ngân sách của công ty để có thể lựa chọn các hình thức xúc tiến phù hợp và hiệu quả nhất.

2.4.2.4.2 Các biện pháp phi Marketing.

Từ trước đến nay khi nhắc đến chiến lược thâm nhập thị trường thì người ta nhắc ngay đến các biện pháp Marketing Trong cấu trúc tổ chức điển hình của một công ty cỡ vừa và nhỏ ở Việt Nam như sau:

Phòng Marketing đảm nhận tất cả các khâu liên quan đến Marketing như khảo sát thị trường, xây dựng chính sách giá, xây dựng quản lý kênh phân phối, xây dựng các chương trình xúc tiến bán hàng… Nhưng để thực hiện được các nhiệm vụ khó khăn của chiến lược thâm nhập thị trường thì phòng Marketing phải nhờ đến sự trợ giúp đắc lực từ các phòng ban khác trong công ty, các phòng kết hợp với nhau trong hành động để cùng hướng tới một mục tiêu chung Hoạt động phối hợp các phòng ban này chính là hoạt động Phi Marketing Theo nhóm nghiên cứu thì tựu chung lại thì hoạt động Phi Marketing này tập trung vào hoạt động phân quyền của nhà lãnh đạo và văn hóa trong doanh nghiệp

2.4.2.5 Kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường.

 Xác định những yếu tố cần đo lường.

 Các nhà quản trị cấp cao cũng như tác nghiệp cần phải định rõ các vấn đề nhằm kiểm soát và đánh giá quá trình thực thi và kết quả của chiến lược công ty phải xác định những yếu tố then chốt nào sẽ quyết định đến thành công của công ty để tập trung đo lường, lượng hóa nó.

 Xây dựng các tiêu chuẩn định trước.

Hoạt động này nhằm xác lập những tiêu chuẩn để lấy làm mốc so sánh với kết quả đạt được của chiến lược tiêu chuẩn là những yếu tố có thể lượng hóa được, rõ ràng, cụ thể, được sự nhất trí cao của toàn thể công ty.

 Đo lường kết quả hiện tại.

Công ty tiến hành đo lường kết quả chiến lược một cách công bằng và khách quan, chính xác.

 Tiến hành so sánh.

So sánh kết quả đo lường được với tiêu chuẩn đề ra để nhận biết về mức độ thành công của chiến lược

 Các biện pháp điều chỉnh.

Sau khi so sánh, nếu công ty thấy chưa thỏa mãn thì phải tìm hiểu nguyên nhân tại sao? Và tìm cách khắc phục, đồng thời tiến hành khảo sát lại môi trường và thị trường hiện tại.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢPHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC THÂM

NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH TUẤN ĐẠT TRÊNTHỊ TRƯỜNG HÀ NỘI.

3.1 Hệ thống các phương pháp thu thập dữ liệu và phân tích dữ liệu.

3.1.1 Phương pháp thu thập số liệu :

Trong quá trình thực hiện đề tài nhóm nghiên cứu đã dùng phương pháp thu thập các tài liệu sơ cấp và thứ cấp để có thể hoàn thành việc nghiên cứu tốt nhất

Phương pháp thu thập các tài liệu sơ cấp :

Bao gồm việc quan sát, sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn.

 Quan sát: người nghiên cứu sẽ thực hiện theo dõi, quan sát mọi người và hoàn cảnh Trong trường hợp này người nghiên cứu có thể ở đâu đó nghe xem mọi người nói gì về công ty của mình, về sản phẩm của mình, của đối thủ cạnh tranh

 Ưu điểm: Thu được chính xác hình ảnh về hành vi, những nhận xét của cán bộ công nhân viên của công ty vì họ không hề biết rằng mình đang bị quan sát.

 Nhược điểm: Tuy nhiên kết quả quan sát được không có tính đại diện cho số đông Không thu thập được những vấn đề đứng sau hành vi được quan sát như động cơ, thái độ…Để lý giải cho các hành vi quan sát được, người nghiên cứu thường phải suy diễn chủ quan.

 Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm (từ 18 - 20 câu) là hàng loạt câu hỏi mà người được hỏi cần phải trả lời Những người được hỏi là cán bộ công nhân viên của công ty Những câu hỏi được sử dụng liên quan đến tình hình sản xuất kinh doanh và đặc biệt đi sâu vào vấn đề hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.Nội dung của các câu hỏi không quá dài và không quá khó, phần lớn là các câu hỏi ở dạng đóng chứa đựng toàn bộ các phương án có khả năng trả lời mà người được hỏi chỉ cần lựa chọn một trong số đó Một số ít là các câu hỏi dạng mở đưa lại khả năng cho người được hỏi trả lời theo lời lẽ và ý kiến riêng của mình.

 Ưu điểm: Có thể điều tra nhiều người.

 Nhược điểm: Một số người được hỏi có thể vắng hoặc không ở nơi làm việc, một số người thoái thác từ chối tham gia, một số người có thể trả lời thiên lệch, không thành thật cảm thấy vô bổ mất thời gian.

 Phỏng vấn chuyên sâu cán bộ công ty về thực trạng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới.

 Ưu điểm: Do gặp mặt trực tiếp nên người phỏng vấn có thể thuyết phục người được hỏi trả lời, có thể giải thích rõ cho họ về các câu hỏi, có thể dùng hình ảnh kết hợp với lời nói để giải thích, có thể kiểm tra dữ liệu tại chỗ trước khi ghi vào phiếu điều tra.

 Nhược điểm: Mất nhiều thời gian và công sức.

Phương pháp thu thập các tài liệu thứ cấp: Bao gồm việc tìm hiểu thông

tin từ các nguồn sau đây :

 Nguồn thông tin bên trong của doanh nghiệp như báo cáo tài chính, bản cân đối kế toán, các bản báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty, báo cáo của các cuộc nghiên cứu trước

 Nguồn thông tin bên ngoài: tìm hiểu thông tin qua các ấn phẩm của cơ quan Nhà nước, sách báo thường kỳ, sách chuyên ngành, các phương tiện truyền thông đại chúng: tivi, đài, báo, internet v

Phương pháp thu thập các tài liệu thứ cấp có các ưu, nhược điểm sau đây:  Ưu điểm: Tài liệu thứ cấp là xuất phát điểm của việc nghiên cứu đây là những thông tin đã có sẵn, những thông tin được thu thập trước đây về mục tiêu khác.

Nhược điểm: Cần phải đề phòng những tài liệu này đã cũ, không chính xác, không đầy đủ và độ tin cậy thấp Trong trường hợp đó phải tốn thời gian cho việc thu thập tài liệu thứ cấp.